1. I fondamentali del People-Driven Business
Considerare un “Capitale” le proprie Risorse
Febbraio 2012 All Industries

2. Executive Summary
Le People-Driven Company sono quelle imprese che • Quali sono le leve su cui agire per incrementarlo
fanno delle Persone il loro principale value driver, in quelle imprese in cui le Persone rappresentano
ovvero l’asse strategico portante dei Risultati e della il principale driver di Redditività e creazione di
Redditività aziendale. Valore.
Per queste imprese, gestire le Risorse Umane in un’ot- Il Profitto Economico può, infatti, essere calcolato così
tica strategica vuol dire dotare l’azienda di Strumenti da rivelare la differenza tra il Costo del Personale e la
e Metodologie in grado di pianificare, misurare e valo- Produttività dello stesso, invece che la differenza tra
rizzare il Contributo del Capitale Umano alla creazione Costo e Redditività del Capitale Investito nell’attività
di Valore d’impresa. d’impresa.
Ma che significa questo? Da dove bisogna partire per Ciò che si arriverà a scoprire è che, se in imprese Capi-
far propria questa sfida? tal-Intensive si avrà un incremento del Valore d’impre-
sa aumentando la Redditività del Capitale Impiegato
Il primo step impone a ciascuna realtà aziendale di do-
o investendo nuove risorse economiche in Attività che
tarsi di opportune metriche di misura della performan-
restituiscono un Rendimento superiore al Costo del
ce che consentano di riformulare il Valore d’impresa
Capitale Investito, in imprese People-Driven i value
in funzione delle principali determinanti che ne sono
driver su cui agire sono principalmente due: il Presidio
alla base.
della Produttività delle proprie Risorse e l’ottimizza-
Il Profitto Economico, al contrario di molte metriche
zione del loro Costo.
e misure convenzionalmente utilizzate nella prassi
Il secondo step consiste, appunto, nell’approfondire
gestionale, può essere riformulato così da mettere in
queste determinanti.
luce:
Presidiare la Produttività dei propri dipendenti vuol
• Il contributo che le Risorse Interne possono dare
dire mettere in piedi un Progetto Organizzativo e
alla creazione di Valore d’impresa,
I fondamentali del People-Driven Business
1 Considerare un “Capitale” le proprie Risorse

3. Strategico che assegni loro il Ruolo che meglio valoriz- zioni di scelta sui dipendenti, che possono comporre il
za le Competenze e le Capacità di cui dispongono. proprio Pacchetto Retributivo all’interno di un budget
Per fare questo, l’impresa dovrà avere chiaro il suo predefinito.
“dover essere” (ciò che noi definiamo Job System) e Optare per piani così flessibili ha più di un vantaggio,
realizzarlo con le proprie Risorse valutandone le Com- sia per l’impresa che per le Risorse.
petenze, il Potenziale e il Contributo che sono in grado Il più importante tra questi consiste nella possibilità
di dare all’impresa in termini di Risultati (ciò che noi di accrescere il Delta-Valore percepito da ciascun di-
definiamo Resource Evaluation). pendente che riceve un benefit dalla propria azienda.
Quest’analisi, indagando la competitività del Sistema Queste analisi possono aiutare le imprese ad indaga-
Retributivo aziendale nei confronti del corrisponden- re e definire le Curve d’Utilità delle proprie Risorse e,
te Mercato del Lavoro, oltre che le Competenze e la dunque, le Proposte di Valore tarate sulle loro prefe-
Qualità delle Persone che operano nell’organizzazione, renze e caratteristiche.
sarà in grado di fornire all’impresa utili indicazioni an-
che in termini di Ottimizzazione del Costo Lavoro. Implementare un Sistema di Governo
d’impresa secondo logiche People-Driven è
L’impresa, tuttavia, può disporre di un’ulteriore leva
una delle maggiori sfide per la Direzione del
per ottimizzare lo spending. Personale.
Questa sfida richiede di mettere a fattor
Si tratta di proporre Soluzioni Retributive diverse e
comune, secondo un disegno unitario, un
personalizzabili (Proposte di Valore) per incontrare le insieme di tecniche e strumenti (ad esempio
Valutazione delle Competenze, del Potenziale,
aspettative, le esigenze e i bisogni delle proprie Risor- ecc.) che, se presenti in azienda, ma utilizzate
in maniera specialistica e parziale, non
se, massimizzando il rapporto Costo/Efficacia Motiva-
permettono di dialogare con il Vertice
zionale per ciascun cluster di dipendenti. Molte realtà aziendale in termini di Risultati di Creazione
di Valore.
aziendali “all’avanguardia” ribaltano addirittura le op-
2

4. People-Driven Business:
di cosa si tratta?
“Bisogna gestire il Personale in maniera strategica, le avere un’idea, la Figura 2 ne riporta alcune tra le più
Risorse Umane sono il nostro asset più importante!”. importanti del mondo.
In molti casi non vi è nulla di più retorico di queste fra- Nonostante però la consapevolezza che il Capitale
si che risuonano nei discorsi dei Responsabili di molte Umano di queste Società sia uno dei principali fattori
imprese e, altrettanto spesso, la pratica non sempre alla base delle performance conseguite, le metriche
collima con questi motti. economiche utilizzate per misurarle non sempre ne ri-
Circa un decennio fa, un giornalista americano, flettono e ne valorizzano il contributo.
Thomson Stewart, si è divertito a riportare in bella
Ciò accade perché, quando sono le Persone ad essere il
forma i numerosi discorsi natalizi
driver portante dei Risultati e della
dei CEO di grandi multinazionali che People-Driven Company: il
Redditività aziendale, alcune delle
lodavano, più o meno similmente, successo delle imprese ruota
misure di performance convenzio-
i propri dipendenti come “unica e sempre di più intorno alle
nalmente utilizzate si rivelano ina-
Persone che ne fanno parte
inimitabile forza su cui fondare il
deguate o, in molti casi, misleading.
successo aziendale”, salvo poi an-
Il Return on Asset (ROA), come misura della Redditi-
nunciare massicci licenziamenti con l’inizio del nuovo
vità del Capitale Investito o dell’attività svolta, può,
anno.
ad esempio, oscillare molto in una People-Driven Com-
In realtà, da quando il tema della Gestione Strategica
pany. Con una dotazione di Capitale relativamente
delle Risorse Umane si è affacciato sulla scena acca-
bassa, investimenti o incrementi di produttività, anche
demica, la teoria ha spesso fatto la stessa strada della
piccoli, possono infatti rendere molto volatile una mi-
realtà e, oggi, non è più un segreto per nessuno quanto
sura come questa. Se, ad esempio, i Costi del Personale
il successo di un’impresa ruoti intorno alle Persone che
fossero 5 volte tanto la dotazione di Capitale dell’im-
ne fanno parte.
presa (e non è raro in molte People-Driven Company),
Questo è particolarmente vero per tutte quelle impre- è sufficiente un incremento del 5% della produttività
se che fanno delle “Persone” il loro principale value dei propri dipendenti o un’analoga riduzione del Costo
driver e che, nei numeri, si riconoscono per avere un degli stessi per incrementare la Redditività del 25%.
alto Costo del Personale e, soprattutto, un’alta inci-
Altro tema è invece quello di poter quantificare il con-
denza di questi ultimi sui Costi sostenuti per avviare e
tributo all’attività d’impresa dato dalle Risorse stesse,
mettere a regime l’attività d’impresa (Capital Costs1).
contributo spesso intangibile e, dunque, difficile da va-
E’ in relazione a questi elementi che definiamo ciò che, lorizzare, anche per società Capital-Intensive.
da ora in avanti, chiameremo People-Driven Business
Anche in questo caso, l’utilizzo di misure di performan-
(Fig. 1).
ce convenzionali potrebbe non portare i risultati spera-
Le imprese fortemente caratterizzate dalle proprie Ri- ti. Indicatori come il Rapporto di Ricavi o altre misure
sorse sono spesso grandi Società e coprono (e in molti di Profitto sui Dipendenti (Sales or Profit/Employee),
casi rappresentano!) una molteplicità di settori. Per non tengono conto, ad esempio, di effetti legati a
1
- Si intendono i Costi sostenuti per l’acquisto di Attività/Immobilizzazioni Materiali e Immateriali (es. Terreni, Fabbricati, Impianti, Macchinari e attrezzature
da utilizzare nella produzione di Beni o prestazione di Servizi) ovvero i Costi Totali sostenuti per rendere commercialmente attivo un Progetto/Attività.
I fondamentali del People-Driven Business
3 Considerare un “Capitale” le proprie Risorse

5. Fig. 1 - People-Driven Business
PEOPLE-DRIVEN BUSINESS
100% of Costs
Security & Facility Management
Advertising
Employment Services
IT Services
Postal Courier
General Outsourcing
Financial Brokerage and Advice
Hotel/Hospital Management
Contract Catering
Engineering, Industrial Services
Telecommunications Services
PEOPLE-ORIENTED BUSINESS
Software Products
Restaurants
Airlines
Pharmaceuticals
Chemicals
Consumer Brands
Food Retail
Automotive/Machinery
CAPITAL-DRIVEN BUSINESS
Utilities
Oil
Personnel Costs Capital Costs (including depreciation) Intangibles Supplier Costs
Elaborazioni AVA, su dati Harvard Business Review
Politiche di Outsourcing e non hanno memoria del Capi- Produttività dei dipendenti?.
tale Investito nell’attività d’impresa. L’effetto distor- Simile è ciò che si avrebbe se la Società decidesse di
sivo è evidente se immaginiamo una Società che decide sostituire il lavoro di alcune Risorse investendo nell’ac-
di esternalizzare parte della Produzione o Erogazione quisto di macchinari in grado di automatizzarlo. Un
di un Servizio svolta dalla metà dei suoi dipendenti con incremento dei Ricavi/Dipendenti potrebbe essere ac-
costi di Outsourcing analoghi allo svolgimento dell’at- compagnato da un calo del contributo delle Persone
tività in-house: Ricavi/Dipendenti raddoppiati, ma la alla produttività aziendale.
4

6. Fig. 2 - People-Driven Business nel Mondo
COMPANY INDUSTRY REVENUE, mld €
Deutsche Post World Net Postal & Courier 51,5
United Technologies Corp. Oil, Engineering, industrial 44,4
IBM Global Services IT Services 43,1
UPS Postal & Courier 37,8
Schlumberger Oil, Engineering, industrial 30,2
FedEx Postal & Courier 30,0
Hewlett-Packard Services IT Services 27,0
BT Global Services Telecommunications Services 24,1
Bechtel Oil, Engineering, industrial 23,5
La Poste Postal & Courier 20,9
Compass Group Contract Catering 19,0
Fujitsu IT Services 18,4
Fluor Corporation Oil, Engineering, industrial 17,1
Sodexho Contract Catering 16,0
Suez Oil, Engineering, industrial 14,8
Halliburton Oil, Engineering, industrial 13,7
Tyco Security, Facility Management 13,3
Computer Sciences Corporations IT Services 12,3
WPP Advertising 11,5
Omnicom Group Advertising 10,4
Lockheed Martin IT Services 10,3
Aramark Contract Catering 9,4
Xerox IT Services 9,2
NTT Data IT Services 9,1
NEC IT Services 9,0
March & McLennan Financial Brockerage and advice 8,8
Aon Financial Brockerage and advice 8,6
SAIC Contract Catering 8,3
Securitas Security, Facility Management 7,3
Tenet Healthcare Hospital Management, Health Care 7,0
Accor Hotels 6,1
Hospital Corporation of America Hospital Management, Health Care 5,9
Marriott Hotels 1,2
Elaborazioni AVA, 2010
Molti tentativi sono stati fatti, e si stanno facendo, per • Il primo passo consiste, appunto, nell’individuare
dare importanza nei Bilanci d’impresa al proprio Ca- e far proprie opportune metriche di performance
pitale intangibile, tuttavia molto c’è ancora da fare in grado di apprezzarne il contributo,
per capire come gestire, attraverso metriche precise, • Il secondo impone di approfondire le determinan-
ciò che in molte realtà rappresenta davvero un value ti di Valore di un’impresa People-Driven gestendo
driver: le proprie Risorse Interne. (e remunerando!) in modo ottimale quella che è
In particolare: la principale fonte di Costo e di Profitto dell’im-
presa.
I fondamentali del People-Driven Business
5 Considerare un “Capitale” le proprie Risorse

7. il Costo del Personale, restituisce il Profitto Economico
Il Profitto Economico per Risorsa (Fig. 3).
come metrica di misura I vantaggi di quest’approccio sono più d’uno:
People-Oriented • A differenza di altre metriche People-Oriented,
è basato su dati quantitativi facilmente reperibili
nel Bilancio dell’impresa piuttosto che su meno
Che il Valore d’impresa sia funzione delle prospettive solide assumption sull’impatto del contributo del-
che questa ha di produrre Cassa, era e rimane un as- le Risorse interne sui Risultati economici,
sioma solido e non confutato dai recenti avvenimenti
• Per quelle imprese in cui i dipendenti rappresen-
economici. L’adozione del Profitto Economico come
tano il principale driver di creazione di Valore,
metrica di misura del Valore d’impresa è una prassi or-
consente di poter leggere e condividere i Risultati
mai consolidata. Esso esprime il vero Valore aggiunto
economici dal più corretto punto di vista,
all’impresa focalizzando l’attenzione sulla gestione del
• Offre la possibilità di attirare l’attenzione mana-
Capitale Investito, oltre che sui Ricavi e Costi.
geriale su pratiche profittevoli di gestione delle
Il Profitto Economico, che non è un
Per valorizzare il contributo Risorse,
ratio, ma una misura di flusso, è il
delle Persone all’attività • E’ una misura declinabile all’in-
vero Utile dell’impresa ed è facil-
d’impresa basta considerare un terno della Struttura aziendale. Si
mente declinabile all’interno della
“Capitale” le proprie Risorse potranno indagare le determinanti
Struttura Organizzativa. Per le Ban-
del Valore d’impresa in termini di
che, esprime la misura risk adjusted per eccellenza,
Produttività e Costo delle Risorse stesse per linea
inclusiva anche del Costo del Capitale di Vigilanza
di Prodotto, Business Unit, area geografica e così
come richiesto dagli accordi di Basilea.
via. Queste evidenze potranno essere usate come
Per imprese People-Driven, in cui anche lievi variazioni
guida per qualsiasi processo decisionale, consen-
di Produttività dei dipendenti possono avere notevo-
tendo di quantificare e valorizzare l’impatto di
li impatti sul Valore della Società, questa misura può
decisioni sia strategiche che operative.
essere utile anche per identificare e quantificare in
maniera rigorosa il Valore delle Persone in termini di Ma quali sono le leve su cui agire per incrementare il
Produttività nel lavoro svolto. Valore d’Impresa?
In che modo? Se per imprese Capital-Intensive si avrà un incremento
Basta considerare un “Capitale” le proprie Risorse. di Profitto Economico aumentando la Redditività del
Il Profitto Economico può essere calcolato così da rive- Capitale Esistente o investendo risorse economiche
lare la differenza tra Costo del Personale e Produttività aggiuntive in Progetti o Attività profittevoli (ovvero in
dello stesso invece che la differenza tra Costo e Red- grado di offrire un Rendimento maggiore del Costo del
ditività del Capitale Investito nell’attività d’impresa. Capitale impiegato), per imprese People-Driven i value
In altre parole, si può determinare il Profitto Economi- driver su cui agire riguardano principalmente l’incre-
co utilizzando il denominatore delle “Persone”, invece mento della Produttività delle proprie Risorse e l’otti-
che del Capitale, il cui valore spesso, benché impor- mizzazione del loro Costo (Fig. 4).
tante, rappresenta una costante fissa e non agibile. Esplicitare l’utilità di valorizzare e intervenire su que-
Si comincia determinando i Ricavi per Dipendente al ste determinanti sarà l’obiettivo dei paragrafi seguen-
netto dei Costi (incluse attività di outsourcing, am- ti.
mortamenti e Capital Charge a copertura del Costo del
Debito e del Capitale Proprio). Ciò che resta è una mi-
sura della Produttività per Dipendente che, sottraendo
6

8. Fig. 3 - Il Profitto Economico per imprese People-Driven
PROFITTO ECONOMICO = (ROI - WACC) * CI
Capitale Investito
% Redditività su CI % Costo Capitale
Sostituendo il ROI con le sue
determinanti si ottiene...
= (EBIT/CI - WACC) * CI
...scomponendo Algebricamente si
arriverà a determinare...
= EBIT - (WACC * CI)
Costi Personale Costi Materie Prime
...si dovrà poi sostituire l’EBIT
con le sue componenti principali...
= R - CP - CMp - A - (WACC * CI)
Ricavi Ammortamenti
...e ricorrere nuovamente all’algebra N° Risorse
per utilizzare il NUMERO delle
RISORSE (P) come denominatore
comune isolando due importanti in-
dicatori: la Produttività e il Costo
=
(
R - CMp - A - (WACC * CI)
P
-
CP
P
) *P
del Personale per dipendente...
Produttività Risorse Costo del Personale
(PR) per Risorsa (CPp)
PROFITTO ECONOMICO = (PR - CPp) * P
* In coerenza con la logica Capital-Driven, il Profitto Economico si calcola utilizzando il NOPAT (Net Operating Profit After Tax) e dunque utilizzando una prospettiva Post-Tax.
Parallelamente in una logica People-Driven, si è utilizzato l’EBIT (Pre-Tax) in coerenza con il Costo del Personale (Pre-Tax).
cui dispongono.
Presidiare la Produttività E’ un compito che spetta per intero all’impresa e si
delle proprie Risorse svolge in due momenti diversi:
• La prima cosa da fare è stabilire ciò che serve
all’azienda per operare al meglio nel proprio
Mettiamoci nei panni di una Società che si occupa di
mercato. Questo è ciò che, da ora in avanti,
Security & Facility Management con un Reddito Opera-
chiameremo Job System ovvero il “dover essere”
tivo ed un Profitto Economico rispettivamente pari al
dell’impresa in termini di Compiti, Responsabili-
10% ed all’8% del Costo del Personale. In questo caso,
tà, Competenze e Requisiti professionali critici
un incremento del 5% della Produttività delle Risorse
richiesti per ricoprire ciascun Ruolo Organizzativo
genera una crescita del 50% del Reddito Operativo e
funzionale alla realizzazione della Strategia com-
un incremento del Profitto Economico di oltre il 60%.
plessiva dell’impresa,
Se, dunque, parte del successo di imprese Capital-
• La seconda è realizzare il Job System con le pro-
Driven fa perno sulla selezione di opportune strategie
prie Risorse, valutandone le Competenze, il Po-
d’investimento, un business focalizzato sulle Persone
tenziale e il Contributo che sono in grado di dare
ha successo se è in grado di scegliere bene i propri col-
all’impresa in termini di Risultati. Questo è ciò
laboratori e di mettere in piedi un Progetto Organizza-
che, da ora in avanti, chiameremo Resource Eva-
tivo (e Strategico!) che li renda produttivi assegnando
luation.
loro il ruolo che meglio valorizza le Competenze di
I fondamentali del People-Driven Business
7 Considerare un “Capitale” le proprie Risorse

9. Il gap che emergerà dal confronto di questi due insiemi • Lo Scopo della Posizione, la sua “ragion d’essere”
di elementi sarà la strada da percorrere per allineare all’interno dell’impresa,
le Risorse agli obiettivi aziendali e numerosi sono gli • La dimensione della Posizione e le principali azio-
“strumenti tecnici” di cui può essere opportuno dotar- ni poste in essere.
si. Di seguito, (Fig. 5) un quadro di sintesi.
I metodi adottati per analizzare e descrivere le Posizio-
E’ dall’Analisi e descrizione delle Posizioni che si ni sono diversi: analisi della documentazione esistente,
dovrà partire per cominciare a definire il proprio Job Questionari, interviste dirette ai titolari dei Ruoli orga-
System. Tale metodologia permette di conoscere i nizzativi, osservazione diretta.
contenuti delle Posizioni Organizzative dell’impresa e
La Valutazione delle Posizioni è lo strumento attra-
rappresenta la Premessa indispensabile per qualsiasi
verso cui ogni singola Posizione Organizzativa, dopo es-
processo di valorizzazione dei Ruoli e per l’introduzio-
ser stata analizzata, viene valutata e confrontata con
ne di Sistemi di Compensation correlati all’importanza
le altre Posizioni presenti nella Struttura. L’oggetto
del Ruolo Ricoperto. Tra le altre cose, tale metodologia
della valutazione è rappresentato dai Compiti, dalle
permette di individuare:
Attività e dalle Responsabilità in capo alla Posizione,
• Gli elementi base per Sistemi di Valutazione delle indipendentemente dalla Persona che la ricopre.
Performance, di Pianificazione delle Carriere in-
dividuali e per la definizione delle caratteristiche
critiche per la Selezione,
Fig. 4 - Le leve su cui agire per incrementare il Valore d’impresa
CAPITAL-DRIVEN
• Investire in Progetti/Attività
economicamente profittevoli
(ROIC > WACC)
PROFITTO ECONOMICO = (ROIC - WACC) * CI
• Aumentare la Redditività del Capita- • Ridurre il Rischio percepito
le Esistente dal Mercato (Portfolio Mix /
Market Influence)
PEOPLE-DRIVEN • Ottimizzare il Costo Lavoro
valutando il Ruolo ricoperto
e il merito personale
PROFITTO ECONOMICO = (Produttività Risorse - Costo Personale per Risorsa) * P
• Presidiare l’impianto Organizzativo/ • Massimizzare il rapporto Costo/Effi-
Strategico e valorizzare le Compe- cacia proponendo Pacchetti/Strumenti
tenze individuali retributivi allineati alle Curve d’Utilità
delle Risorse
8

10. Fig. 5 - People Management: i principali Strumenti tecnici a supporto
Descrivere responsabilità e compiti di una Posizione Organizzativa. E’ uno
ANALISI E
strumento che permette di chiarire la Struttura e gli Obiettivi dell’organiz-
DESCRIZIONE DEL-
zazione. E’ un pre-requisito conoscitivo per la valutazione delle Posizioni e
LE POSIZIONI
delle Performance.
Definire ciò che ser-
ve all’organizzazione
per operare al VALUTAZIONE Apprezzare il Peso relativo delle diverse Posizioni Organizzative indipenden-
JOB SYSTEM DELLE POSIZIONI temente da chi le ricopre.
meglio
nell’ambiente di
riferimento
INDIVIDUAZIONE Individuare e Classificare, per ciascun Ruolo, un portafoglio di Competenze
DELLE e Capacità necessarie per il buon funzionamento dell’azienda, per il conse-
COMPETENZE guimento degli Obiettivi strategici e per preservare un vantaggio competitivo
CHIAVE RICHIESTE verso i competitor di riferimento.
GAP HR Planning (Selezione e Recruiting, Percorsi di Carriera, Training e Sviluppo, Retention, ecc.)
VALUTAZIONE Valutare, secondo metodologie diverse, il contributo che ciascuna Risorsa
DELLE porta all’organizzazione sotto gli aspetti delle Competenze principalmente
COMPETENZE possedute.
Valutare le RESOURCE
modalità di EVALUATION Valutare le Capacità Potenziali e le caratteristiche Professionali di una Risorsa
copertura dei e VALUTAZIONE DEL cercando di individuare le performance conseguibili in un ruolo diverso da
Ruoli da parte POTENZIALE quello attualmente ricoperto. Questo strumento serve per avviare politiche
VALUTAZIONE
delle Risorse, le mirate di sviluppo delle Risorse.
DELLE
Competenze e il
Potenziale PERFORMANCE
VALUTAZIONE DEI
Valutare il contributo che ciascuna Risorsa porta all’azienda sulla base dei
RISULTATI
Risultati conseguiti.
ANNUALI
In termini di Compensation, l’obiettivo è quello di de- • Leadership e Capacità Relazionali,
terminare il Valore ideale della Retribuzione che com- • Ampiezza e Importanza delle attività svolte sui
pete ad una data Posizione. Risultati d’impresa.
Dopo aver analizzato le peculiarità di ciascun Ruolo, La somma delle valutazioni espresse su ogni fattore
questo valore si stabilisce prendendo in considerazio- definirà il punteggio finale da attribuire a ciascuna Po-
ne anche, ma non solo, la Retribuzione di Mercato di sizione su una scala Graduata (Grade della Posizione).
Posizioni analoghe garantendo, in questo modo, la
Fondamentale per la definizione del Job System è,
competitività del Sistema Retributivo aziendale con il
inoltre, l’Individuazione delle Competenze Chiave
corrispondente Mercato del Lavoro. Il metodo di analisi
richieste. E’ lo strumento che permette di individuare
consiste in un Sistema di fattori a punteggio tramite il
e classificare, per ciascun livello di Ruolo individuato,
quale si identificano una serie di elementi su cui espri-
un portafoglio di Competenze di riferimento, con con-
mere una valutazione. In particolare, si tratta di:
seguente attribuzione di un punteggio coerente che
• Conoscenza del business in cui opera l’azienda, rifletta la rilevanza di ciascuna Competenza richiesta
• Conoscenza dell’area funzionale in cui opera la per il Profilo ideale identificato.
Posizione,
• Capacità di Problem Solving richiesta,
I fondamentali del People-Driven Business
9 Considerare un “Capitale” le proprie Risorse

11. Il Profilo desiderato per ciascun livello di Ruolo potrà dei Risultati,
essere stabilito attraverso interviste dirette con il Top • Il peso percentuale dei vari obiettivi deve essere
Management/Alta Direzione e attraverso un’opportu- fissato tenendo conto dell’importanza strategica
na esplicitazione delle Scelte Strategiche dell’impresa. dell’obiettivo e dell’apporto individuale che la Ri-
Ciò che dovrà essere definito è un decalogo di Compe- sorsa può fornire al raggiungimento dell’Obiettivo.
tenze Core e di Capacità necessarie per il consegui-
In termini di Compensation, l’obiettivo di ciò che
mento degli Obiettivi Strategici dell’impresa.
definiamo Resource Evaluation (e Valutazione delle
Sulla base dei Profili ideali individuati, la Valutazione Performance) è quello di determinare il Valore della
delle Competenze e del Potenziale permetterà di ap- Retribuzione spettante a ciascuna Risorsa prendendo
profondire il contributo che ciascuna Risorsa è in grado in considerazione le Competenze dimostrate, i Risul-
di apportare all’azienda sotto gli aspetti delle Compe- tati conseguiti negli ultimi anni e la completezza pro-
tenze e delle Capacità Potenziali possedute. Mappare fessionale in relazione ai fattori richiesti per coprire
in maniera analitica le Caratteristiche Professionali e adeguatamente la Posizione assegnata. Per garantire
le Capacità di ciascuna Risorsa ha l’imprescindibile confronto con i
La prima determinante alla
più di un vantaggio, tra i principali benchmark di Mercato, anche que-
base del Valore di imprese
quello di poter apprezzare il Valore sto valore potrà essere espresso su
People-Driven è la
delle proprie Persone in relazione al una scala Graduata (Grade da Valu-
Produttività delle Risorse
Ruolo che ricoprono, poter avviare stesse tazione).
mirate Politiche di Sviluppo e va-
lutare le performance conseguibili in Ruoli diversi da
quelli attualmente ricoperti, massimizzando la Produt- Un Punto d’attenzione: valorizzare
tività individuale. il Progetto Strategico dell’impresa
La Valutazione dei Risultati annuali (e della loro con- in ipotesi di Cambiamenti Strategici
tinuità nel tempo!) completerà l’analisi. o Discontinuità
Si tratta di analizzare la continuità del contributo for-
nito da ciascuna Risorsa in termini di raggiungimento
Valorizzare Posizioni Organizzative e Risorse interne
di Obiettivi specifici. L’introduzione di tale Sistema
all’impresa vuol dire anche attribuire un Costo alla
richiede che siano ben definiti Ruoli e Responsabilità
Struttura Organizzativa che ogni realtà aziendale di-
e che vi sia un Sistema di Pianificazione delle attività
segna (e realizza attraverso le proprie Persone!) per
e degli Obiettivi.
operare al meglio nel proprio mercato di riferimento.
Definite le Aree di Risultato attese per ciascuna Risorsa
Per usare i “nostri termini”, vuol dire valorizzare eco-
in relazione alla Posizione ricoperta e al Ruolo svolto,
nomicamente il Job System, ovvero stabilire quanto
si dovranno individuare i relativi parametri/obiettivi e
valgono i Compiti, le Responsabilità, le Competenze
il peso percentuale da assegnarvi.
e i Requisiti professionali critici per ricoprire ciascun
• Le Aree di Risultato, scelte tenendo conto delle
Ruolo funzionale alla realizzazione del “Progetto Stra-
priorità definite nel periodo di valutazione preso
tegico” dell’impresa.
a riferimento, corrispondono alle attività in cui è
Il Processo di analisi descritto, insieme all’utilizzo in-
possibile valutare l’apporto individuale in termini
tegrato degli Strumenti Tecnici a supporto di corrette
di obiettivi da raggiungere, quanto più possibile
Politiche di Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane,
misurabili attraverso dati oggettivi,
può rivelarsi, dunque, particolarmente utile non solo
• Definite le Aree di Risultato, si dovranno indivi-
per avere il quadro completo del Valore della propria
duare gli indicatori, ovvero i parametri di misura
10

12. Struttura Organizzativa, ma anche per delineare e va- fornisce già tre indicazioni-chiave che possono essere
lorizzare in termini economici Ruoli, Responsabilità e utili in una logica di ottimizzazione dello spending da
Competenze necessarie per fronteggiare una nuova parte dell’impresa:
configurazione organizzativa che può generarsi in virtù • Come ciascuna Risorsa è remunerata rispetto alla
di Cambiamenti Strategici o di particolari discontinu- Posizione Organizzativa che ricopre (la bontà del-
ità. le Politiche Retributive),
Di seguito, alcune delle domande alle quali sarà possi- • Come ciascuna Risorsa è remunerata rispetto al
bile dar risposta. suo Valore, in termini di Competenze e Capaci-
PER LE BANCHE: tà, e al Contributo che apporta all’organizzazione
(Retribuzione vs Qualità delle Persone),
• La Multicanalità, come servizio da dare al Clien-
• Quanto vale ciascuna Risorsa rispetto al Ruolo Or-
te, renderà necessaria la presenza di Profili Pro-
ganizzativo che ricopre (l’ottimizzazione dell’im-
fessionali o di Competenze diverse per ricoprire i
piego delle Competenze presenti).
Ruoli richiesti per operare in Filiale?
E’ possibile, tuttavia, ottimizzare lo spending massi-
• Quali Risorse Interne possiedono le giuste Compe-
mizzando l’efficacia del mix retributivo sui singoli di-
tenze o Capacità potenziali per adeguarsi?
pendenti d’impresa proponendo Pacchetti/Strumenti
• Quanto costerebbe valorizzare diversamente tali
retributivi allineati alle loro Curve d’utilità/Desidera-
Ruoli?
ta. Ciò significa incontrare le aspettative e i macro-bi-
PER TUTTE LE IMPRESE: sogni delle proprie Risorse proponendo soluzioni retri-
butive (Proposte di Valore) che possano massimizzarne
• E’ possibile effettuare previsioni sulle Potenziali-
l’efficacia motivazionale.
tà e sui Costi delle singole Aree Funzionali?
Infatti, come le imprese più avanzate, nel modello di
• Quali Competenze distintive dovranno caratte-
relazione Società-Cliente, stanno abbandonando una
rizzarle al variare delle Scenario di Riferimento?
“logica di Prodotto” a favore di un orientamento ai Bi-
• Come e con quali strumenti allineare le Risorse
sogni e alla Soddisfazione dei Clienti, così il modello
Interne e rivolgerle al Cambiamento?
di relazione Azienda-Dipendente può affiancare allo
sviluppo di pacchetti e soluzioni retributive innovati-
Ottimizzare il Costo ve e flessibili (gestionalmente e fiscalmente) una vista
rivolta alle aspettative e all’impatto motivazionale di
Lavoro questi strumenti rispetto al singolo utilizzatore/desti-
natario.
Il secondo Key Value Driver è,
invece, l’ottimizzazione del La stessa Proposta di Valore può
Non sarà stato difficile notare come
Costo Lavoro avere, infatti, impatti motivazionali
un ruolo fondamentale sia giocato
e comportamentali diversi in rela-
dalla necessità di disporre di merito-
zione al Profilo, alle caratteristiche
cratici e premianti Sistemi di Governo della Total Com-
socio-demografiche e alle aspettative o macro-bisogni
pensation, per un duplice motivo: da una parte perché
di ciascun dipendente, per questo ogni realtà azienda-
rappresenta una delle principali leve di motivazione,
le dovrà costruirla in funzione delle esigenze e delle
attrazione e retention delle Risorse, dall’altra perché
preferenze individuali dei propri dipendenti, caratteri-
è ciò che alimenta il Costo delle Risorse stesse, leva
stiche e informazioni che si dovranno opportunamente
strategica nella creazione di Valore d’impresa.
raccogliere ed indagare.
L’utilizzo integrato degli strumenti finora dettagliati
I fondamentali del People-Driven Business
11 Considerare un “Capitale” le proprie Risorse

13. Un caso, ad esempio, è quello della Copertura Assicu- • Segmentare i propri dipendenti per Paese/Area di
rativa di premorienza, immaginata avendo riguardo di business in funzione di un set informativo selezio-
una categoria sociale sempre più diffusa (quella dei nato (anni di permanenza in azienda, informazio-
single) e in cui, in assenza di legami familiari, il costo ni socio-demografiche, collocazione organizzativa,
aziendale relativo al premio della copertura stessa, in caratteristiche/eventi personali rilevanti, compo-
molti casi non costituisce “un Valore” per il dipenden- sizione nucleo familiare, ecc).
te.
• Implementare un database dei dipendenti che
Altri esempi possono essere legati all’età anagrafica congiunga le informazioni disponibili internamen-
dei singoli. te con quelle ottenibili attraverso la somministra-
Un dipendente sui trent’anni privilegia, in genere, zione, su campioni significativi, di Questionari di
l’acquisto di un’abitazione (può quindi aspirare a rilevazione, opportunamente costruiti.
mutui a tasso agevolato e gli anticipi sul TFR possono
Ma quanto dovrebbe essere flessibile l’azienda nel
risultare particolarmente graditi),
Una via per ottimizzare lo proporre Proposte di Valore perso-
mentre uno sui cinquant’anni è par-
spending consiste nel propor- nalizzate?
ticolarmente sensibile ai profili pen-
re Pacchetti Retributivi che
sionistici e potrebbe essere favore- Le realtà aziendali più “illuminate”
incontrino le preferenze dei
vole, pertanto, ad un incremento stanno procedendo verso una dire-
dipendenti
del contributo aziendale sul proprio zione che ribalta al massimo l’impo-
Piano di Previdenza complementare. stazione classica dei Benefit & Perquisite, in cui gli
elementi di retribuzione indiretta non sono prefissati
Tenuto conto che ogni azienda ha la propria compagine
dall’azienda, ma componenti di un elenco (un vero
di Risorse, di cosa dovrebbe dotarsi per ottimizzare
e proprio menù che dovrà essere tarato su ciascuna
il proprio Costo Lavoro rispondendo ai bisogni e alle
realtà aziendale in funzione del Profilo indagato delle
esigenze dei propri dipendenti?
proprie Risorse), nel cui ambito il dipendente può com-
1. L’azienda dovrebbe disporre, rispetto alle diverse piere le proprie scelte.
unità di business, di opportuni modelli per tradur- Una recente indagine sul tema, che ha coinvolto oltre
re le scelte strategiche/momentum specifico del 1.700 imprese di 47 Paesi, mostra che, attualmente, un
Ciclo di Vita dell’impresa in termini di indirizzi e datore di lavoro su quattro offre ai propri dipendenti la
soluzioni retributive per le varie tipologie di Per- possibilità di scegliere i benefit di cui usufruire (Fig. 6).
sonale coinvolto, Il motivo principale che spinge a introdurre la possibili-
2. Costruire, per ciascun obiettivo/finalità di busi- tà di scelta è “rispondere ai vari bisogni e ai valori del-
ness (Retention, Cost Efficiency, Motivation, Re- la forza lavoro”, ma un altro elemento determinante
warding, ecc.) una “Cassetta degli Attrezzi” co- è la possibilità di gestire meglio i Costi. Circa un terzo
struita da Strumenti e Benefit retributivi, delle imprese che offre programmi con possibilità di
scelta afferma che questa strategia le ha aiutate ad
3. Utilizzare la “Cassetta degli Attrezzi” per predi-
ottimizzare lo spending.
sporre Proposte di Valore in grado di incontrare
le macro-famiglie di Bisogni o Obiettivi di vita dei In questi casi, il budget di spesa complessivo di ciascun
dipendenti massimizzando l’equilibrio tra Posi- menù va fissato all’inizio, in funzione della categoria
zionamento Retributivo dell’azienda ed efficacia di appartenenza, delle caratteristiche del cluster di di-
motivazionale del Pacchetto di Remunerazione, pendenti cui si riferisce e tenendo conto di uno zoccolo
definito ottimizzando il rapporto Costo/Efficacia. costituito da eventuali benefit e benefici richiesti dal
Per fare ciò, occorre: Contratto di inquadramento.
12

14. Fig. 6 - Il Successo di Programmi con possibilità di scelta dei benefit e le attuali offerte
SODDISFAZIONE OBIETTIVI INIZIALI RISPOSTA AI PROGRAMMI FLEXIBLE
La maggioranza degli in-
85%
tervistati è d’accordo sul 82%
fatto che i Programmi con
possibilità di scelta hanno
soddisfatto i loro obiettivi
iniziali (82%). 18% 15%
Inoltre, la maggior parte dei
datori di lavoro afferma che SI NO SI NO
i dipendenti hanno risposto in
maniera positiva ai Programmi
(85%).
I BENEFIT OFFERTI PIÙ FREQUENTEMENTE
Check up dipendenti
Check up persone a carico
Assicurazione Vita
Assicurazione dentale
I tipi di benefit offerti at- Assicurazione da incidente
traverso Programmi flexible,
Cura della Vista
possono variare molto in
base alla Regione e al Paese.
Secondo quanto emerge
LE INDENNITÀ PIÙ FREQUENTI
dalle interviste i benefit
assicurati offerti con mag- Telefono cellulare
gior frequenza sono quelli
Auto
Sanitari (sia per i dipen-
denti che per le persone a Palestra
carico), assicurazioni sulla Cura dei figli
vita, dentali, da incidente e Cibo
cura della vista.
Trasporti
Le indennità comprendono
Abitazione
quelle per telefoni cellulari,
autovetture, iscrizione
a palestre, cura dei figli,
cibo, trasporto pubblico, ALTRI BENEFIT
abitazione.
Piani di Risparmio Pensionamento
Visite Mediche
Opzioni ferie buy/sell
Elaborazioni AVA su dati Mercer 2009
Il budget potrà essere stabilito in cifra fissa, in percen- Quali vantaggi presenta la scelta di un Piano così fles-
tuale dello stipendio o tramite un apporto volontario sibile?
del singolo che rinuncia, in tutto o in parte, alla retri-
Un errore diffuso è quello di pensare che il maggior
buzione variabile maturata.
risparmio/guadagno che l’impresa e il dipendente han-
Poiché i diversi elementi di Retribuzione indiretta sono no concedendo l’uno, e ottenendo l’altro, un benefit
caratterizzati da un trattamento fiscale differenziato rispetto al suo equivalente in termini monetari risieda
in capo al dipendente, il programma deve necessaria- principalmente nella possibilità, da parte dell’impresa,
mente far riferimento al Costo aziendale di ciascun di usufruire di vantaggi fiscali (il caso dei ticket-pasto
Benefit o Perquisite, il quale viene dedotto dal budget ad esempio) accumulando un Delta-Valore, sia per
disponibile.
I fondamentali del People-Driven Business
13 Considerare un “Capitale” le proprie Risorse

15. l’impresa che per il dipendente, anche se da due punti 2. Beni e Servizi contrattati su base collettiva con un
di vista diversi. rapporto Costo/Valore favorevole e un probabile
Il beneficio fiscale è solo una delle fonti di questo “sur- miglior rapporto Qualità/Prezzo (ad esempio Ser-
plus di Valore” che, definito correttamente, rappre- vizi benessere, spettacoli, viaggi personali, for-
senta la differenza tra il Valore percepito da ciascun mazione scolastica per i figli, modelli e tariffe di
dipendente che riceve un benefit dalla propria azienda Telefoni Cellulari, Moduli di formazione attinenti
e quanto, egli stesso, spenderebbe comprandoselo o alla sfera professionale del singolo, Mutui immobi-
procurandoselo autonomamente. Da questa definizione liari con durata/tassi personalizzati, ecc.),
emerge come possano essere anche altre le fonti alla 3. Benefici di natura Assicurativa, Cooperativa e/o
base di questo Extra-Valore. di Appartenenza (ad esempio Club Alumni, Banca
E’ proprio da quest’analisi che ogni realtà aziendale delle ore, ecc.),
dovrà partire per definire le Curve di Utilità delle pro-
4. Benefici legati a specifiche condizioni di lavoro
prie Risorse e, dunque, la “Cassetta degli Attrezzi” ta-
(ad esempio Part-Time, Telelavoro, asilo azienda-
rata sulle loro preferenze e caratteristiche.
le, location, ecc.).
In generale, per costruire un menu flessibile di welfare
aziendale, può essere utile tenere a mente la seguente
tassonomia:
1. Beni e Servizi a condizioni fiscalmente agevolate
rispetto all’acquisto in proprio da parte del dipen-
dente (ad esempio gamma di Modelli e Marche di
Autovetture, ticket restaurant, ecc.),
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16. Active Value Advisors.
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F +39 02 36697101
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