Calculate an Economic Profit from a People perspective is possible: you have to consider your resource as "Capital"

1. CREARE
I FONDAMENTALI DEL
PEOPLE-DRIVEN
BUSINESS
Considerare un “Capitale” le proprie Risorse

2. I fondamentali del People-Driven Business
Considerare un “Capitale” le proprie Risorse
Le People-Driven Company sono quelle imprese che
fanno delle Persone il loro principale value driver,
ovvero l’asse strategico portante dei Risultati e della
Redditività aziendale.
Per queste imprese, gestire le Risorse Umane in un’ot-
tica strategica vuol dire dotare l’azienda di Strumenti
e Metodologie in grado di pianificare, misurare e valo-
rizzare il Contributo del Capitale Umano alla creazione
di Valore d’impresa.
Ma che significa questo? Da dove bisogna partire per
far propria questa sfida?
Il primo step impone a ciascuna realtà aziendale di do-
tarsi di opportune metriche di misura della performan-
ce che consentano di riformulare il Valore d’impresa
in funzione delle principali determinanti che ne sono
alla base.
Il Profitto Economico, al contrario di molte metriche
e misure convenzionalmente utilizzate nella prassi
gestionale, può essere riformulato così da mettere in
luce:
• Il contributo che le Risorse Interne possono dare
alla creazione di Valore d’impresa,
• Quali sono le leve su cui agire per incrementarlo
in quelle imprese in cui le Persone rappresentano
il principale driver di Redditività e creazione di
Valore.
Il Profitto Economico può, infatti, essere calcolato così
da rivelare la differenza tra il Costo del Personale e la
Produttività dello stesso, invece che la differenza tra
Costo e Redditività del Capitale Investito nell’attività
d’impresa.
Ciò che si arriverà a scoprire è che, se in imprese Capi-
tal-Intensive si avrà un incremento del Valore d’impre-
sa aumentando la Redditività del Capitale Impiegato
o investendo nuove risorse economiche in Attività che
restituiscono un Rendimento superiore al Costo del
Capitale Investito, in imprese People-Driven i value
driver su cui agire sono principalmente due: il Presidio
della Produttività delle proprie Risorse e l’ottimizza-
zione del loro Costo.
Il secondo step consiste, appunto, nell’approfondire
queste determinanti.
Presidiare la Produttività dei propri dipendenti vuol
dire mettere in piedi un Progetto Organizzativo e
Executive Summary
1

3. Strategico che assegni loro il Ruolo che meglio valoriz-
za le Competenze e le Capacità di cui dispongono.
Per fare questo, l’impresa dovrà avere chiaro il suo
“dover essere” (ciò che noi definiamo Job System) e
realizzarlo con le proprie Risorse valutandone le Com-
petenze, il Potenziale e il Contributo che sono in grado
di dare all’impresa in termini di Risultati (ciò che noi
definiamo Resource Evaluation).
Quest’analisi, indagando la competitività del Sistema
Retributivo aziendale nei confronti del corrisponden-
te Mercato del Lavoro, oltre che le Competenze e la
Qualità delle Persone che operano nell’organizzazione,
sarà in grado di fornire all’impresa utili indicazioni an-
che in termini di Ottimizzazione del Costo Lavoro.
L’impresa, tuttavia, può disporre di un’ulteriore leva
per ottimizzare lo spending.
Si tratta di proporre Soluzioni Retributive diverse e
personalizzabili (Proposte di Valore) per incontrare le
aspettative, le esigenze e i bisogni delle proprie Risor-
se, massimizzando il rapporto Costo/Efficacia Motiva-
zionale per ciascun cluster di dipendenti. Molte realtà
aziendali “all’avanguardia” ribaltano addirittura le op-
zioni di scelta sui dipendenti, che possono comporre il
proprio Pacchetto Retributivo all’interno di un budget
predefinito.
Optare per piani così flessibili ha più di un vantaggio,
sia per l’impresa che per le Risorse.
Il più importante tra questi consiste nella possibilità
di accrescere il Delta-Valore percepito da ciascun di-
pendente che riceve un benefit dalla propria azienda.
Queste analisi possono aiutare le imprese ad indaga-
re e definire le Curve d’Utilità delle proprie Risorse e,
dunque, le Proposte di Valore tarate sulle loro prefe-
renze e caratteristiche.
2
Implementare un Sistema di Governo
d’impresa secondo logiche People-Driven è
una delle maggiori sfide per la Direzione del
Personale.
Questa sfida richiede di mettere a fattor
comune, secondo un disegno unitario, un
insieme di tecniche e strumenti (ad esempio
Valutazione delle Competenze, del Potenziale,
ecc.) che, se presenti in azienda, ma utilizzate
in maniera specialistica e parziale, non
permettono di dialogare con il Vertice
aziendale in termini di Risultati di Creazione
di Valore.

4. I fondamentali del People-Driven Business
Considerare un “Capitale” le proprie Risorse
People-Driven Business:
di cosa si tratta?
“Bisogna gestire il Personale in maniera strategica, le
Risorse Umane sono il nostro asset più importante!”.
In molti casi non vi è nulla di più retorico di queste fra-
si che risuonano nei discorsi dei Responsabili di molte
imprese e, altrettanto spesso, la pratica non sempre
collima con questi motti.
Circa un decennio fa, un giornalista americano,
Thomson Stewart, si è divertito a riportare in bella
forma i numerosi discorsi natalizi
dei CEO di grandi multinazionali che
lodavano, più o meno similmente,
i propri dipendenti come “unica e
inimitabile forza su cui fondare il
successo aziendale”, salvo poi an-
nunciare massicci licenziamenti con l’inizio del nuovo
anno.
In realtà, da quando il tema della Gestione Strategica
delle Risorse Umane si è affacciato sulla scena acca-
demica, la teoria ha spesso fatto la stessa strada della
realtà e, oggi, non è più un segreto per nessuno quanto
il successo di un’impresa ruoti intorno alle Persone che
ne fanno parte.
Questo è particolarmente vero per tutte quelle impre-
se che fanno delle “Persone” il loro principale value
driver e che, nei numeri, si riconoscono per avere un
alto Costo del Personale e, soprattutto, un’alta inci-
denza di questi ultimi sui Costi sostenuti per avviare e
mettere a regime l’attività d’impresa (Capital Costs1
).
E’ in relazione a questi elementi che definiamo ciò che,
da ora in avanti, chiameremo People-Driven Business
(Fig. 1).
Le imprese fortemente caratterizzate dalle proprie Ri-
sorse sono spesso grandi Società e coprono (e in molti
casi rappresentano!) una molteplicità di settori. Per
avere un’idea, la Figura 2 ne riporta alcune tra le più
importanti del mondo.
Nonostante però la consapevolezza che il Capitale
Umano di queste Società sia uno dei principali fattori
alla base delle performance conseguite, le metriche
economiche utilizzate per misurarle non sempre ne ri-
flettono e ne valorizzano il contributo.
Ciò accade perché, quando sono le Persone ad essere il
driver portante dei Risultati e della
Redditività aziendale, alcune delle
misure di performance convenzio-
nalmente utilizzate si rivelano ina-
deguate o, in molti casi, misleading.
Il Return on Asset (ROA), come misura della Redditi-
vità del Capitale Investito o dell’attività svolta, può,
ad esempio, oscillare molto in una People-Driven Com-
pany. Con una dotazione di Capitale relativamente
bassa, investimenti o incrementi di produttività, anche
piccoli, possono infatti rendere molto volatile una mi-
sura come questa. Se, ad esempio, i Costi del Personale
fossero 5 volte tanto la dotazione di Capitale dell’im-
presa (e non è raro in molte People-Driven Company),
è sufficiente un incremento del 5% della produttività
dei propri dipendenti o un’analoga riduzione del Costo
degli stessi per incrementare la Redditività del 25%.
Altro tema è invece quello di poter quantificare il con-
tributo all’attività d’impresa dato dalle Risorse stesse,
contributo spesso intangibile e, dunque, difficile da va-
lorizzare, anche per società Capital-Intensive.
Anche in questo caso, l’utilizzo di misure di performan-
ce convenzionali potrebbe non portare i risultati spera-
ti. Indicatori come il Rapporto di Ricavi o altre misure
di Profitto sui Dipendenti (Sales or Profit/Employee),
non tengono conto, ad esempio, di effetti legati a
1
- Si intendono i Costi sostenuti per l’acquisto di Attività/Immobilizzazioni Materiali e Immateriali (es. Terreni, Fabbricati, Impianti, Macchinari e attrezzature
da utilizzare nella produzione di Beni o prestazione di Servizi) ovvero i Costi Totali sostenuti per rendere commercialmente attivo un Progetto/Attività.
People-Driven Company: il
successo delle imprese ruota
sempre di più intorno alle
Persone che ne fanno parte
3

5. Fig. 1 - People-Driven Business
PEOPLE-DRIVEN BUSINESS
Security & Facility Management
Advertising
Employment Services
IT Services
Postal Courier
General Outsourcing
Financial Brokerage and Advice
Hotel/Hospital Management
Contract Catering
Engineering, Industrial Services
Telecommunications Services
Software Products
Restaurants
Airlines
Pharmaceuticals
Chemicals
Consumer Brands
Food Retail
Automotive/Machinery
Utilities
Oil
PEOPLE-ORIENTED BUSINESS
CAPITAL-DRIVEN BUSINESS
100% of Costs
Personnel Costs Capital Costs (including depreciation) Intangibles Supplier Costs
Elaborazioni AVA, su dati Harvard Business Review
Politiche di Outsourcing e non hanno memoria del Capi-
tale Investito nell’attività d’impresa. L’effetto distor-
sivo è evidente se immaginiamo una Società che decide
di esternalizzare parte della Produzione o Erogazione
di un Servizio svolta dalla metà dei suoi dipendenti con
costi di Outsourcing analoghi allo svolgimento dell’at-
tività in-house: Ricavi/Dipendenti raddoppiati, ma la
Produttività dei dipendenti?.
Simile è ciò che si avrebbe se la Società decidesse di
sostituire il lavoro di alcune Risorse investendo nell’ac-
quisto di macchinari in grado di automatizzarlo. Un
incremento dei Ricavi/Dipendenti potrebbe essere ac-
compagnato da un calo del contributo delle Persone
alla produttività aziendale.
4

6. I fondamentali del People-Driven Business
Considerare un “Capitale” le proprie Risorse
Fig. 2 - People-Driven Business nel Mondo
Molti tentativi sono stati fatti, e si stanno facendo, per
dare importanza nei Bilanci d’impresa al proprio Ca-
pitale intangibile, tuttavia molto c’è ancora da fare
per capire come gestire, attraverso metriche precise,
ciò che in molte realtà rappresenta davvero un value
driver: le proprie Risorse Interne.
In particolare:
• Il primo passo consiste, appunto, nell’individuare
e far proprie opportune metriche di performance
in grado di apprezzarne il contributo,
• Il secondo impone di approfondire le determinan-
ti di Valore di un’impresa People-Driven gestendo
(e remunerando!) in modo ottimale quella che è
la principale fonte di Costo e di Profitto dell’im-
presa.
5
Deutsche Post World Net Postal & Courier 51,5
United Technologies Corp. Oil, Engineering, industrial 44,4
IBM Global Services IT Services 43,1
UPS Postal & Courier 37,8
Schlumberger Oil, Engineering, industrial 30,2
FedEx Postal & Courier 30,0
Hewlett-Packard Services IT Services 27,0
BT Global Services Telecommunications Services 24,1
Bechtel Oil, Engineering, industrial 23,5
La Poste Postal & Courier 20,9
Compass Group Contract Catering 19,0
Fujitsu IT Services 18,4
Fluor Corporation Oil, Engineering, industrial 17,1
Sodexho Contract Catering 16,0
Suez Oil, Engineering, industrial 14,8
Halliburton Oil, Engineering, industrial 13,7
Tyco Security, Facility Management 13,3
Computer Sciences Corporations IT Services 12,3
WPP Advertising 11,5
Omnicom Group Advertising 10,4
Lockheed Martin IT Services 10,3
Aramark Contract Catering 9,4
Xerox IT Services 9,2
NTT Data IT Services 9,1
NEC IT Services 9,0
March & McLennan Financial Brockerage and advice 8,8
Aon Financial Brockerage and advice 8,6
SAIC Contract Catering 8,3
Securitas Security, Facility Management 7,3
Tenet Healthcare Hospital Management, Health Care 7,0
Accor Hotels 6,1
Hospital Corporation of America Hospital Management, Health Care 5,9
Marriott Hotels 1,2
COMPANY INDUSTRY REVENUE, mld €
Elaborazioni AVA, 2010

7. Il Profitto Economico
come metrica di misura
People-Oriented
Che il Valore d’impresa sia funzione delle prospettive
che questa ha di produrre Cassa, era e rimane un as-
sioma solido e non confutato dai recenti avvenimenti
economici. L’adozione del Profitto Economico come
metrica di misura del Valore d’impresa è una prassi or-
mai consolidata. Esso esprime il vero Valore aggiunto
all’impresa focalizzando l’attenzione sulla gestione del
Capitale Investito, oltre che sui Ricavi e Costi.
Il Profitto Economico, che non è un
ratio, ma una misura di flusso, è il
vero Utile dell’impresa ed è facil-
mente declinabile all’interno della
Struttura Organizzativa. Per le Ban-
che, esprime la misura risk adjusted per eccellenza,
inclusiva anche del Costo del Capitale di Vigilanza
come richiesto dagli accordi di Basilea.
Per imprese People-Driven, in cui anche lievi variazioni
di Produttività dei dipendenti possono avere notevo-
li impatti sul Valore della Società, questa misura può
essere utile anche per identificare e quantificare in
maniera rigorosa il Valore delle Persone in termini di
Produttività nel lavoro svolto.
In che modo?
Basta considerare un “Capitale” le proprie Risorse.
Il Profitto Economico può essere calcolato così da rive-
lare la differenza tra Costo del Personale e Produttività
dello stesso invece che la differenza tra Costo e Red-
ditività del Capitale Investito nell’attività d’impresa.
In altre parole, si può determinare il Profitto Economi-
co utilizzando il denominatore delle “Persone”, invece
che del Capitale, il cui valore spesso, benché impor-
tante, rappresenta una costante fissa e non agibile.
Si comincia determinando i Ricavi per Dipendente al
netto dei Costi (incluse attività di outsourcing, am-
mortamenti e Capital Charge a copertura del Costo del
Debito e del Capitale Proprio). Ciò che resta è una mi-
sura della Produttività per Dipendente che, sottraendo
il Costo del Personale, restituisce il Profitto Economico
per Risorsa (Fig. 3).
I vantaggi di quest’approccio sono più d’uno:
• A differenza di altre metriche People-Oriented,
è basato su dati quantitativi facilmente reperibili
nel Bilancio dell’impresa piuttosto che su meno
solide assumption sull’impatto del contributo del-
le Risorse interne sui Risultati economici,
• Per quelle imprese in cui i dipendenti rappresen-
tano il principale driver di creazione di Valore,
consente di poter leggere e condividere i Risultati
economici dal più corretto punto di vista,
• Offre la possibilità di attirare l’attenzione mana-
geriale su pratiche profittevoli di gestione delle
Risorse,
• E’ una misura declinabile all’in-
terno della Struttura aziendale. Si
potranno indagare le determinanti
del Valore d’impresa in termini di
Produttività e Costo delle Risorse stesse per linea
di Prodotto, Business Unit, area geografica e così
via. Queste evidenze potranno essere usate come
guida per qualsiasi processo decisionale, consen-
tendo di quantificare e valorizzare l’impatto di
decisioni sia strategiche che operative.
Ma quali sono le leve su cui agire per incrementare il
Valore d’Impresa?
Se per imprese Capital-Intensive si avrà un incremento
di Profitto Economico aumentando la Redditività del
Capitale Esistente o investendo risorse economiche
aggiuntive in Progetti o Attività profittevoli (ovvero in
grado di offrire un Rendimento maggiore del Costo del
Capitale impiegato), per imprese People-Driven i value
driver su cui agire riguardano principalmente l’incre-
mento della Produttività delle proprie Risorse e l’otti-
mizzazione del loro Costo (Fig. 4).
Esplicitare l’utilità di valorizzare e intervenire su que-
ste determinanti sarà l’obiettivo dei paragrafi seguen-
ti.
Per valorizzare il contributo
delle Persone all’attività
d’impresa basta considerare un
“Capitale” le proprie Risorse
6

8. I fondamentali del People-Driven Business
Considerare un “Capitale” le proprie Risorse
7
Presidiare la Produttività
delle proprie Risorse
Mettiamoci nei panni di una Società che si occupa di
Security & Facility Management con un Reddito Opera-
tivo ed un Profitto Economico rispettivamente pari al
10% ed all’8% del Costo del Personale. In questo caso,
un incremento del 5% della Produttività delle Risorse
genera una crescita del 50% del Reddito Operativo e
un incremento del Profitto Economico di oltre il 60%.
Se, dunque, parte del successo di imprese Capital-
Driven fa perno sulla selezione di opportune strategie
d’investimento, un business focalizzato sulle Persone
ha successo se è in grado di scegliere bene i propri col-
laboratori e di mettere in piedi un Progetto Organizza-
tivo (e Strategico!) che li renda produttivi assegnando
loro il ruolo che meglio valorizza le Competenze di
cui dispongono.
E’ un compito che spetta per intero all’impresa e si
svolge in due momenti diversi:
• La prima cosa da fare è stabilire ciò che serve
all’azienda per operare al meglio nel proprio
mercato. Questo è ciò che, da ora in avanti,
chiameremo Job System ovvero il “dover essere”
dell’impresa in termini di Compiti, Responsabili-
tà, Competenze e Requisiti professionali critici
richiesti per ricoprire ciascun Ruolo Organizzativo
funzionale alla realizzazione della Strategia com-
plessiva dell’impresa,
• La seconda è realizzare il Job System con le pro-
prie Risorse, valutandone le Competenze, il Po-
tenziale e il Contributo che sono in grado di dare
all’impresa in termini di Risultati. Questo è ciò
che, da ora in avanti, chiameremo Resource Eva-
luation.
Fig. 3 - Il Profitto Economico per imprese People-Driven
PROFITTO ECONOMICO = (ROI - WACC) * CI
= (EBIT/CI - WACC) * CI
Capitale Investito
% Costo Capitale% Redditività su CI
= EBIT - (WACC * CI)
= R - CP - CMp - A - (WACC * CI)
Ricavi
Costi Personale
Ammortamenti
Costi Materie Prime
R - CMp - A - (WACC * CI)
P
CP
P
)(= * P-
Sostituendo il ROI con le sue
determinanti si ottiene...
...scomponendo Algebricamente si
arriverà a determinare...
...si dovrà poi sostituire l’EBIT
con le sue componenti principali...
...e ricorrere nuovamente all’algebra
per utilizzare il NUMERO delle
RISORSE (P) come denominatore
comune isolando due importanti in-
dicatori: la Produttività e il Costo
del Personale per dipendente...
N° Risorse
Costo del Personale
per Risorsa (CPp)
Produttività Risorse
(PR)
PROFITTO ECONOMICO = (PR - CPp) * P
* In coerenza con la logica Capital-Driven, il Profitto Economico si calcola utilizzando il NOPAT (Net Operating Profit After Tax) e dunque utilizzando una prospettiva Post-Tax.
Parallelamente in una logica People-Driven, si è utilizzato l’EBIT (Pre-Tax) in coerenza con il Costo del Personale (Pre-Tax).

9. 8
Il gap che emergerà dal confronto di questi due insiemi
di elementi sarà la strada da percorrere per allineare
le Risorse agli obiettivi aziendali e numerosi sono gli
“strumenti tecnici” di cui può essere opportuno dotar-
si. Di seguito, (Fig. 5) un quadro di sintesi.
E’ dall’Analisi e descrizione delle Posizioni che si
dovrà partire per cominciare a definire il proprio Job
System. Tale metodologia permette di conoscere i
contenuti delle Posizioni Organizzative dell’impresa e
rappresenta la Premessa indispensabile per qualsiasi
processo di valorizzazione dei Ruoli e per l’introduzio-
ne di Sistemi di Compensation correlati all’importanza
del Ruolo Ricoperto. Tra le altre cose, tale metodologia
permette di individuare:
• Gli elementi base per Sistemi di Valutazione delle
Performance, di Pianificazione delle Carriere in-
dividuali e per la definizione delle caratteristiche
critiche per la Selezione,
• Lo Scopo della Posizione, la sua “ragion d’essere”
all’interno dell’impresa,
• La dimensione della Posizione e le principali azio-
ni poste in essere.
I metodi adottati per analizzare e descrivere le Posizio-
ni sono diversi: analisi della documentazione esistente,
Questionari, interviste dirette ai titolari dei Ruoli orga-
nizzativi, osservazione diretta.
La Valutazione delle Posizioni è lo strumento attra-
verso cui ogni singola Posizione Organizzativa, dopo es-
ser stata analizzata, viene valutata e confrontata con
le altre Posizioni presenti nella Struttura. L’oggetto
della valutazione è rappresentato dai Compiti, dalle
Attività e dalle Responsabilità in capo alla Posizione,
indipendentemente dalla Persona che la ricopre.
Fig. 4 - Le leve su cui agire per incrementare il Valore d’impresa
PROFITTO ECONOMICO = (Produttività Risorse - Costo Personale per Risorsa) * P
PROFITTO ECONOMICO = (ROIC - WACC) * CI
• Aumentare la Redditività del Capita-
le Esistente
CAPITAL-DRIVEN
PEOPLE-DRIVEN
• Investire in Progetti/Attività
economicamente profittevoli
(ROIC > WACC)
• Ridurre il Rischio percepito
dal Mercato (Portfolio Mix /
Market Influence)
• Presidiare l’impianto Organizzativo/
Strategico e valorizzare le Compe-
tenze individuali
• Ottimizzare il Costo Lavoro
valutando il Ruolo ricoperto
e il merito personale
• Massimizzare il rapporto Costo/Effi-
cacia proponendo Pacchetti/Strumenti
retributivi allineati alle Curve d’Utilità
delle Risorse

10. I fondamentali del People-Driven Business
Considerare un “Capitale” le proprie Risorse
9
Fig. 5 - People Management: i principali Strumenti tecnici a supporto
Apprezzare il Peso relativo delle diverse Posizioni Organizzative indipenden-
temente da chi le ricopre.
Individuare e Classificare, per ciascun Ruolo, un portafoglio di Competenze
e Capacità necessarie per il buon funzionamento dell’azienda, per il conse-
guimento degli Obiettivi strategici e per preservare un vantaggio competitivo
verso i competitor di riferimento.
Descrivere responsabilità e compiti di una Posizione Organizzativa. E’ uno
strumento che permette di chiarire la Struttura e gli Obiettivi dell’organiz-
zazione. E’ un pre-requisito conoscitivo per la valutazione delle Posizioni e
delle Performance.
JOB SYSTEM
Definire ciò che ser-
ve all’organizzazione
per operare al
meglio
nell’ambiente di
riferimento
ANALISI E
DESCRIZIONE DEL-
LE POSIZIONI
VALUTAZIONE
DELLE POSIZIONI
INDIVIDUAZIONE
DELLE
COMPETENZE
CHIAVE RICHIESTE
Valutare le Capacità Potenziali e le caratteristiche Professionali di una Risorsa
cercando di individuare le performance conseguibili in un ruolo diverso da
quello attualmente ricoperto. Questo strumento serve per avviare politiche
mirate di sviluppo delle Risorse.
Valutare il contributo che ciascuna Risorsa porta all’azienda sulla base dei
Risultati conseguiti.
Valutare, secondo metodologie diverse, il contributo che ciascuna Risorsa
porta all’organizzazione sotto gli aspetti delle Competenze principalmente
possedute.
RESOURCE
EVALUATION
e
VALUTAZIONE
DELLE
PERFORMANCE
Valutare le
modalità di
copertura dei
Ruoli da parte
delle Risorse, le
Competenze e il
Potenziale
VALUTAZIONE
DELLE
COMPETENZE
VALUTAZIONE DEL
POTENZIALE
VALUTAZIONE DEI
RISULTATI
ANNUALI
GAP HR Planning (Selezione e Recruiting, Percorsi di Carriera, Training e Sviluppo, Retention, ecc.)
In termini di Compensation, l’obiettivo è quello di de-
terminare il Valore ideale della Retribuzione che com-
pete ad una data Posizione.
Dopo aver analizzato le peculiarità di ciascun Ruolo,
questo valore si stabilisce prendendo in considerazio-
ne anche, ma non solo, la Retribuzione di Mercato di
Posizioni analoghe garantendo, in questo modo, la
competitività del Sistema Retributivo aziendale con il
corrispondente Mercato del Lavoro. Il metodo di analisi
consiste in un Sistema di fattori a punteggio tramite il
quale si identificano una serie di elementi su cui espri-
mere una valutazione. In particolare, si tratta di:
• Conoscenza del business in cui opera l’azienda,
• Conoscenza dell’area funzionale in cui opera la
Posizione,
• Capacità di Problem Solving richiesta,
• Leadership e Capacità Relazionali,
• Ampiezza e Importanza delle attività svolte sui
Risultati d’impresa.
La somma delle valutazioni espresse su ogni fattore
definirà il punteggio finale da attribuire a ciascuna Po-
sizione su una scala Graduata (Grade della Posizione).
Fondamentale per la definizione del Job System è,
inoltre, l’Individuazione delle Competenze Chiave
richieste. E’ lo strumento che permette di individuare
e classificare, per ciascun livello di Ruolo individuato,
un portafoglio di Competenze di riferimento, con con-
seguente attribuzione di un punteggio coerente che
rifletta la rilevanza di ciascuna Competenza richiesta
per il Profilo ideale identificato.

11. 10
Il Profilo desiderato per ciascun livello di Ruolo potrà
essere stabilito attraverso interviste dirette con il Top
Management/Alta Direzione e attraverso un’opportu-
na esplicitazione delle Scelte Strategiche dell’impresa.
Ciò che dovrà essere definito è un decalogo di Compe-
tenze Core e di Capacità necessarie per il consegui-
mento degli Obiettivi Strategici dell’impresa.
Sulla base dei Profili ideali individuati, la Valutazione
delle Competenze e del Potenziale permetterà di ap-
profondire il contributo che ciascuna Risorsa è in grado
di apportare all’azienda sotto gli aspetti delle Compe-
tenze e delle Capacità Potenziali possedute. Mappare
in maniera analitica le Caratteristiche Professionali e
le Capacità di ciascuna Risorsa ha
più di un vantaggio, tra i principali
quello di poter apprezzare il Valore
delle proprie Persone in relazione al
Ruolo che ricoprono, poter avviare
mirate Politiche di Sviluppo e va-
lutare le performance conseguibili in Ruoli diversi da
quelli attualmente ricoperti, massimizzando la Produt-
tività individuale.
La Valutazione dei Risultati annuali (e della loro con-
tinuità nel tempo!) completerà l’analisi.
Si tratta di analizzare la continuità del contributo for-
nito da ciascuna Risorsa in termini di raggiungimento
di Obiettivi specifici. L’introduzione di tale Sistema
richiede che siano ben definiti Ruoli e Responsabilità
e che vi sia un Sistema di Pianificazione delle attività
e degli Obiettivi.
Definite le Aree di Risultato attese per ciascuna Risorsa
in relazione alla Posizione ricoperta e al Ruolo svolto,
si dovranno individuare i relativi parametri/obiettivi e
il peso percentuale da assegnarvi.
• Le Aree di Risultato, scelte tenendo conto delle
priorità definite nel periodo di valutazione preso
a riferimento, corrispondono alle attività in cui è
possibile valutare l’apporto individuale in termini
di obiettivi da raggiungere, quanto più possibile
misurabili attraverso dati oggettivi,
• Definite le Aree di Risultato, si dovranno indivi-
duare gli indicatori, ovvero i parametri di misura
dei Risultati,
• Il peso percentuale dei vari obiettivi deve essere
fissato tenendo conto dell’importanza strategica
dell’obiettivo e dell’apporto individuale che la Ri-
sorsa può fornire al raggiungimento dell’Obiettivo.
In termini di Compensation, l’obiettivo di ciò che
definiamo Resource Evaluation (e Valutazione delle
Performance) è quello di determinare il Valore della
Retribuzione spettante a ciascuna Risorsa prendendo
in considerazione le Competenze dimostrate, i Risul-
tati conseguiti negli ultimi anni e la completezza pro-
fessionale in relazione ai fattori richiesti per coprire
adeguatamente la Posizione assegnata. Per garantire
l’imprescindibile confronto con i
benchmark di Mercato, anche que-
sto valore potrà essere espresso su
una scala Graduata (Grade da Valu-
tazione).
Un Punto d’attenzione: valorizzare
il Progetto Strategico dell’impresa
in ipotesi di Cambiamenti Strategici
o Discontinuità
Valorizzare Posizioni Organizzative e Risorse interne
all’impresa vuol dire anche attribuire un Costo alla
Struttura Organizzativa che ogni realtà aziendale di-
segna (e realizza attraverso le proprie Persone!) per
operare al meglio nel proprio mercato di riferimento.
Per usare i “nostri termini”, vuol dire valorizzare eco-
nomicamente il Job System, ovvero stabilire quanto
valgono i Compiti, le Responsabilità, le Competenze
e i Requisiti professionali critici per ricoprire ciascun
Ruolo funzionale alla realizzazione del “Progetto Stra-
tegico” dell’impresa.
Il Processo di analisi descritto, insieme all’utilizzo in-
tegrato degli Strumenti Tecnici a supporto di corrette
Politiche di Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane,
può rivelarsi, dunque, particolarmente utile non solo
per avere il quadro completo del Valore della propria
La prima determinante alla
base del Valore di imprese
People-Driven è la
Produttività delle Risorse
stesse

12. I fondamentali del People-Driven Business
Considerare un “Capitale” le proprie Risorse
11
Struttura Organizzativa, ma anche per delineare e va-
lorizzare in termini economici Ruoli, Responsabilità e
Competenze necessarie per fronteggiare una nuova
configurazione organizzativa che può generarsi in virtù
di Cambiamenti Strategici o di particolari discontinu-
ità.
Di seguito, alcune delle domande alle quali sarà possi-
bile dar risposta.
PER LE BANCHE:
• La Multicanalità, come servizio da dare al Clien-
te, renderà necessaria la presenza di Profili Pro-
fessionali o di Competenze diverse per ricoprire i
Ruoli richiesti per operare in Filiale?
• Quali Risorse Interne possiedono le giuste Compe-
tenze o Capacità potenziali per adeguarsi?
• Quanto costerebbe valorizzare diversamente tali
Ruoli?
PER TUTTE LE IMPRESE:
• E’ possibile effettuare previsioni sulle Potenziali-
tà e sui Costi delle singole Aree Funzionali?
• Quali Competenze distintive dovranno caratte-
rizzarle al variare delle Scenario di Riferimento?
• Come e con quali strumenti allineare le Risorse
Interne e rivolgerle al Cambiamento?
Ottimizzare il Costo
Lavoro
Non sarà stato difficile notare come
un ruolo fondamentale sia giocato
dalla necessità di disporre di merito-
cratici e premianti Sistemi di Governo della Total Com-
pensation, per un duplice motivo: da una parte perché
rappresenta una delle principali leve di motivazione,
attrazione e retention delle Risorse, dall’altra perché
è ciò che alimenta il Costo delle Risorse stesse, leva
strategica nella creazione di Valore d’impresa.
L’utilizzo integrato degli strumenti finora dettagliati
fornisce già tre indicazioni-chiave che possono essere
utili in una logica di ottimizzazione dello spending da
parte dell’impresa:
• Come ciascuna Risorsa è remunerata rispetto alla
Posizione Organizzativa che ricopre (la bontà del-
le Politiche Retributive),
• Come ciascuna Risorsa è remunerata rispetto al
suo Valore, in termini di Competenze e Capaci-
tà, e al Contributo che apporta all’organizzazione
(Retribuzione vs Qualità delle Persone),
• Quanto vale ciascuna Risorsa rispetto al Ruolo Or-
ganizzativo che ricopre (l’ottimizzazione dell’im-
piego delle Competenze presenti).
E’ possibile, tuttavia, ottimizzare lo spending massi-
mizzando l’efficacia del mix retributivo sui singoli di-
pendenti d’impresa proponendo Pacchetti/Strumenti
retributivi allineati alle loro Curve d’utilità/Desidera-
ta. Ciò significa incontrare le aspettative e i macro-bi-
sogni delle proprie Risorse proponendo soluzioni retri-
butive (Proposte di Valore) che possano massimizzarne
l’efficacia motivazionale.
Infatti, come le imprese più avanzate, nel modello di
relazione Società-Cliente, stanno abbandonando una
“logica di Prodotto” a favore di un orientamento ai Bi-
sogni e alla Soddisfazione dei Clienti, così il modello
di relazione Azienda-Dipendente può affiancare allo
sviluppo di pacchetti e soluzioni retributive innovati-
ve e flessibili (gestionalmente e fiscalmente) una vista
rivolta alle aspettative e all’impatto motivazionale di
questi strumenti rispetto al singolo utilizzatore/desti-
natario.
La stessa Proposta di Valore può
avere, infatti, impatti motivazionali
e comportamentali diversi in rela-
zione al Profilo, alle caratteristiche
socio-demografiche e alle aspettative o macro-bisogni
di ciascun dipendente, per questo ogni realtà azienda-
le dovrà costruirla in funzione delle esigenze e delle
preferenze individuali dei propri dipendenti, caratteri-
stiche e informazioni che si dovranno opportunamente
raccogliere ed indagare.
Il secondo Key Value Driver è,
invece, l’ottimizzazione del
Costo Lavoro

13. 12
Un caso, ad esempio, è quello della Copertura Assicu-
rativa di premorienza, immaginata avendo riguardo di
una categoria sociale sempre più diffusa (quella dei
single) e in cui, in assenza di legami familiari, il costo
aziendale relativo al premio della copertura stessa, in
molti casi non costituisce “un Valore” per il dipenden-
te.
Altri esempi possono essere legati all’età anagrafica
dei singoli.
Un dipendente sui trent’anni privilegia, in genere,
l’acquisto di un’abitazione (può quindi aspirare a
mutui a tasso agevolato e gli anticipi sul TFR possono
risultare particolarmente graditi),
mentre uno sui cinquant’anni è par-
ticolarmente sensibile ai profili pen-
sionistici e potrebbe essere favore-
vole, pertanto, ad un incremento
del contributo aziendale sul proprio
Piano di Previdenza complementare.
Tenuto conto che ogni azienda ha la propria compagine
di Risorse, di cosa dovrebbe dotarsi per ottimizzare
il proprio Costo Lavoro rispondendo ai bisogni e alle
esigenze dei propri dipendenti?
1. L’azienda dovrebbe disporre, rispetto alle diverse
unità di business, di opportuni modelli per tradur-
re le scelte strategiche/momentum specifico del
Ciclo di Vita dell’impresa in termini di indirizzi e
soluzioni retributive per le varie tipologie di Per-
sonale coinvolto,
2. Costruire, per ciascun obiettivo/finalità di busi-
ness (Retention, Cost Efficiency, Motivation, Re-
warding, ecc.) una “Cassetta degli Attrezzi” co-
struita da Strumenti e Benefit retributivi,
3. Utilizzare la “Cassetta degli Attrezzi” per predi-
sporre Proposte di Valore in grado di incontrare
le macro-famiglie di Bisogni o Obiettivi di vita dei
dipendenti massimizzando l’equilibrio tra Posi-
zionamento Retributivo dell’azienda ed efficacia
motivazionale del Pacchetto di Remunerazione,
definito ottimizzando il rapporto Costo/Efficacia.
Per fare ciò, occorre:
• Segmentare i propri dipendenti per Paese/Area di
business in funzione di un set informativo selezio-
nato (anni di permanenza in azienda, informazio-
ni socio-demografiche, collocazione organizzativa,
caratteristiche/eventi personali rilevanti, compo-
sizione nucleo familiare, ecc).
• Implementare un database dei dipendenti che
congiunga le informazioni disponibili internamen-
te con quelle ottenibili attraverso la somministra-
zione, su campioni significativi, di Questionari di
rilevazione, opportunamente costruiti.
Ma quanto dovrebbe essere flessibile l’azienda nel
proporre Proposte di Valore perso-
nalizzate?
Le realtà aziendali più “illuminate”
stanno procedendo verso una dire-
zione che ribalta al massimo l’impo-
stazione classica dei Benefit & Perquisite, in cui gli
elementi di retribuzione indiretta non sono prefissati
dall’azienda, ma componenti di un elenco (un vero
e proprio menù che dovrà essere tarato su ciascuna
realtà aziendale in funzione del Profilo indagato delle
proprie Risorse), nel cui ambito il dipendente può com-
piere le proprie scelte.
Una recente indagine sul tema, che ha coinvolto oltre
1.700 imprese di 47 Paesi, mostra che, attualmente, un
datore di lavoro su quattro offre ai propri dipendenti la
possibilità di scegliere i benefit di cui usufruire (Fig. 6).
Il motivo principale che spinge a introdurre la possibili-
tà di scelta è “rispondere ai vari bisogni e ai valori del-
la forza lavoro”, ma un altro elemento determinante
è la possibilità di gestire meglio i Costi. Circa un terzo
delle imprese che offre programmi con possibilità di
scelta afferma che questa strategia le ha aiutate ad
ottimizzare lo spending.
In questi casi, il budget di spesa complessivo di ciascun
menù va fissato all’inizio, in funzione della categoria
di appartenenza, delle caratteristiche del cluster di di-
pendenti cui si riferisce e tenendo conto di uno zoccolo
costituito da eventuali benefit e benefici richiesti dal
Contratto di inquadramento.
Una via per ottimizzare lo
spending consiste nel propor-
re Pacchetti Retributivi che
incontrino le preferenze dei
dipendenti

14. I fondamentali del People-Driven Business
Considerare un “Capitale” le proprie Risorse
13
Fig. 6 - Il Successo di Programmi con possibilità di scelta dei benefit e le attuali offerte
Elaborazioni AVA su dati Mercer 2009
Il budget potrà essere stabilito in cifra fissa, in percen-
tuale dello stipendio o tramite un apporto volontario
del singolo che rinuncia, in tutto o in parte, alla retri-
buzione variabile maturata.
Poiché i diversi elementi di Retribuzione indiretta sono
caratterizzati da un trattamento fiscale differenziato
in capo al dipendente, il programma deve necessaria-
mente far riferimento al Costo aziendale di ciascun
Benefit o Perquisite, il quale viene dedotto dal budget
disponibile.
Quali vantaggi presenta la scelta di un Piano così fles-
sibile?
Un errore diffuso è quello di pensare che il maggior
risparmio/guadagno che l’impresa e il dipendente han-
no concedendo l’uno, e ottenendo l’altro, un benefit
rispetto al suo equivalente in termini monetari risieda
principalmente nella possibilità, da parte dell’impresa,
di usufruire di vantaggi fiscali (il caso dei ticket-pasto
ad esempio) accumulando un Delta-Valore, sia per
La maggioranza degli in-
tervistati è d’accordo sul
fatto che i Programmi con
possibilità di scelta hanno
soddisfatto i loro obiettivi
iniziali (82%).
Inoltre, la maggior parte dei
datori di lavoro afferma che
i dipendenti hanno risposto in
maniera positiva ai Programmi
(85%).
SODDISFAZIONE OBIETTIVI INIZIALI
I tipi di benefit offerti at-
traverso Programmi flexible,
possono variare molto in
base alla Regione e al Paese.
Secondo quanto emerge
dalle interviste i benefit
assicurati offerti con mag-
gior frequenza sono quelli
Sanitari (sia per i dipen-
denti che per le persone a
carico), assicurazioni sulla
vita, dentali, da incidente e
cura della vista.
Le indennità comprendono
quelle per telefoni cellulari,
autovetture, iscrizione
a palestre, cura dei figli,
cibo, trasporto pubblico,
abitazione.
SI NO SI NO
RISPOSTA AI PROGRAMMI FLEXIBLE
82%
18%
85%
15%
I BENEFIT OFFERTI PIÙ FREQUENTEMENTE
LE INDENNITÀ PIÙ FREQUENTI
ALTRI BENEFIT
Check up dipendenti
Check up persone a carico
Assicurazione Vita
Assicurazione dentale
Assicurazione da incidente
Cura della Vista
Telefono cellulare
Auto
Palestra
Cura dei figli
Cibo
Trasporti
Abitazione
Piani di Risparmio Pensionamento
Visite Mediche
Opzioni ferie buy/sell

15. 14
l’impresa che per il dipendente, anche se da due punti
di vista diversi.
Il beneficio fiscale è solo una delle fonti di questo “sur-
plus di Valore” che, definito correttamente, rappre-
senta la differenza tra il Valore percepito da ciascun
dipendente che riceve un benefit dalla propria azienda
e quanto, egli stesso, spenderebbe comprandoselo o
procurandoselo autonomamente. Da questa definizione
emerge come possano essere anche altre le fonti alla
base di questo Extra-Valore.
E’ proprio da quest’analisi che ogni realtà aziendale
dovrà partire per definire le Curve di Utilità delle pro-
prie Risorse e, dunque, la “Cassetta degli Attrezzi” ta-
rata sulle loro preferenze e caratteristiche.
In generale, per costruire un menu flessibile di welfare
aziendale, può essere utile tenere a mente la seguente
tassonomia:
1. Beni e Servizi a condizioni fiscalmente agevolate
rispetto all’acquisto in proprio da parte del dipen-
dente (ad esempio gamma di Modelli e Marche di
Autovetture, ticket restaurant, ecc.),
2. Beni e Servizi contrattati su base collettiva con un
rapporto Costo/Valore favorevole e un probabile
miglior rapporto Qualità/Prezzo (ad esempio Ser-
vizi benessere, spettacoli, viaggi personali, for-
mazione scolastica per i figli, modelli e tariffe di
Telefoni Cellulari, Moduli di formazione attinenti
alla sfera professionale del singolo, Mutui immobi-
liari con durata/tassi personalizzati, ecc.),
3. Benefici di natura Assicurativa, Cooperativa e/o
di Appartenenza (ad esempio Club Alumni, Banca
delle ore, ecc.),
4. Benefici legati a specifiche condizioni di lavoro
(ad esempio Part-Time, Telelavoro, asilo azienda-
le, location, ecc.).

16. Active Value Advisors.
T +39 02 36697100
F +39 02 36697101
E info@activevalue.eu
I www.activevalue.eu
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