Il documento delinea l'importanza per banche e imprese di adottare tecniche e strumenti per sviluppare piani industriali orientati al valore, affrontando le discontinuità nei modelli di servizio. Si evidenzia la necessità di una gestione proattiva delle risorse e delle strutture organizzative, supportata da analisi delle aspettative di valore e redditività, nonché dall'individuazione delle capacità distintive. In questo contesto, l'ascolto dei clienti e l'implementazione di un approccio sistematico possono guidare la trasformazione strategica necessaria per mantenere il vantaggio competitivo.

1. CREARE
TECNICALITÀ E
STRUMENTI PER
SVILUPPARE
PIANI INDUSTRIALI
VALUE ORIENTED
Affrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e
Imprese

2. Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:
affrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e Imprese
EXECUTIVE SUMMARY
Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value-oriented:
affrontare le discontinuità nel modello di Servizio di Banche e Imprese
i. Banche e Imprese: affrontare in modo proattivo le discontinuità
ii. Valorizzare la propria Struttura Organizzativa. Anche in un’ottica forward-looking
iii. Conoscere le aspettative di Valore e di Redditività dell’impresa
iv. Individuare gli aspetti e le unicità secondo il giudizio dei Clienti
1
Indice

3. Executive Summary
Sempre diverse, anche se ripetute, sono le discontinu-
ità e le richieste di adattamento per Banche e Imprese
provenienti dai nuovi Scenari competitivi e di Merca-
to e, non di rado, tali cambiamenti spingono le realtà
aziendali a rivedere le proprie Strategie e a prendere
in considerazione una trasformazione profonda delle
proprie Strutture Organizzative.
Il tema è saperli affrontare in maniera proattiva, porsi
le domande giuste e dotarsi di opportuni Metodi e Stru-
menti che consentano da un lato di valorizzare l’attua-
le impianto strategico dell’impresa e, dall’altro lato,
permettano di simulare e stimare, soprattutto in fase
di stesura e sviluppo del Piano Industriale, l’impatto
ed il costo di nuove configurazioni organizzative che
potrebbero generarsi in virtù di cambiamenti strategici
o di particolari discontinuità.
Un’ottica forward-looking, però, non è importante
solo per gestire la propria Struttura Organizzativa e go-
vernare il Costo Lavoro dell’organizzazione, ma anche
per disporre di solide evidenze sulla base delle quali
scegliere il dimensionamento ottimale della propria
Organizzazione ed il “contenuto” della stessa in termi-
ni di Capacità differenzianti di cui dotarsi per conqui-
stare o salvaguardare il proprio Vantaggio Competitivo.
Per prima cosa, dunque, ciò che sarà opportuno co-
noscere sono le aspettative di Valore e di Redditività
dell’impresa (reali e target) nei confronti dei Paesi in
cui si opera e delle proprie aree di business.
In seconda battuta, invece, occorrerà individuare gli
attributi e le Capacità distintive di cui si dispone per
realizzare questo Valore e operare in modo sostenibile
nelle aree a più alta Redditività attesa. Sarà l’ascolto
dei propri Clienti, indiscutibile guida e obiettivo della
Value Proposition e di qualsiasi Strategia d’impresa, a
guidare efficacemente questo processo.
2

4. Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:
affrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e Imprese
Banche e Imprese:
affrontare in modo
proattivo le discontinuità
Le profonde discontinuità che stanno caratterizzando
il mondo di Banche e Imprese, a partire dalla struttura
dei Mercati Finanziari e Bancari degli ultimi anni, fino
ad arrivare ai recentissimi cambiamenti nella legisla-
zione del lavoro, spingono tutte le Organizzazioni a ri-
vedere le proprie strategie competitive e a prevedere
(se non a promuovere!) una trasformazione delle pro-
prie Strutture Organizzative, anche radicale.
L’incremento del livello di Concorrenza e l’affinamen-
to della “domanda” conseguente
all’evoluzione della Clientela, di
norma più competente ed esigen-
te in materia di Prodotti e Servizi,
costituiscono i principali fattori di
questi cambiamenti.
Un terzo fattore, ancora più importante, è costituito
dalle innovazioni tecnologiche, con particolare rife-
rimento all’evoluzione e diffusione dell’informatica,
che diventa, a ritmo sempre più incalzante, un impor-
tante canale d’accesso per ogni attività, nonché un
fattore innovativo chiave, una forza propulsiva capace
di favorire la nascita di nuove Tecniche, nuovi Prodotti
e perfino nuovi Mercati.
Tuttavia, ciò che conta, e che vogliamo affrontare, non
è tanto la natura delle discontinuità che hanno interes-
sato e interesseranno il mondo dell’impresa, quanto,
invece, la capacità e il bisogno delle imprese stesse di
approcciarsi in maniera proattiva ad esse e ad even-
tuali cambiamenti strategici che potrebbero riguarda-
re la realtà aziendale.
Da che punto di vista?
Quello che riguarda le proprie Risorse, che in molti casi
(se non in tutti!) rappresentano il driver portante dei
Risultati e della Redditività e la loro gestione è un ele-
mento di indubbia rilevanza strategica per l’impresa.
Questo è un tema di efficienza, prima che di efficacia.
Per prima cosa, infatti, diventa fondamentale, per cia-
scuna realtà d’impresa, dotarsi di opportuni Metodi e
Strumenti che:
• Da una parte consentano all’impresa di valoriz-
zare le attuali Posizioni Organizzative e Risorse
Interne in termini di Compiti, Responsabilità e
Requisiti professionali critici per ricoprire ciascun
Ruolo funzionale alla realizzazione dell’attuale
“Progetto Strategico dell’impresa”,
• Dall’altra parte, permettano di simulare e stima-
re, soprattutto in fase di stesura e sviluppo del
Piano Industriale, l’impatto ed il Costo di nuove
configurazioni organizzative che
potrebbero generarsi in virtù di
Cambiamenti Strategici o di parti-
colari discontinuità (Fig. 1).
Ma ciò non basta.
A fianco di Modelli e Strumenti fun-
zionali a gestire la Struttura Organizzativa ed il Costo
Lavoro della realtà aziendale è necessario anche di-
sporre di chiare evidenze su cui costruire il proprio
“dover essere” e dunque:
1. Conoscere le aspettative di Valore e di Redditività
(reali e target) dell’impresa e delle sue aree di
business sulla base delle quali scegliere il dimen-
sionamento ottimale della propria Organizzazione,
2. Individuare le Capacità differenzianti di cui si di-
spone per realizzare questo Valore e operare in
modo sostenibile nelle aree a più alta Redditività
attesa.
Adottare il punto di vista dei propri Clienti potrà
essere d’aiuto.
Non è difficile, a questo punto, immaginare le prime
domande che ci si può porre:
• Da dove si parte?
• Come si fa tutto questo?
3
Le imprese dovranno dotarsi di
opportuni Metodi e Strumenti
per simulare l’impatto ed il
costo di opportune Scelte
Organizzative

5. 4
Valorizzare la propria
Struttura Organizzativa.
Anche in un’ottica
forward-looking
Quanto vale (e quanto costa!) l’impianto organizzativo
di un’impresa?
Di questo Valore esistono tre declinazioni diverse:
• La prima dice quanto vale la Struttura Organizza-
tiva dell’impresa sulla base
della Remunerazione delle
Persone che la compongono
(Retribuzione),
• La seconda quanto dovreb-
be valere in base al Proget-
to/Disegno Strategico idea-
to e in essere per l’impresa (Posizioni),
• La terza quanto varrebbe se tutte le Persone che
la compongono fossero retribuite per le loro ef-
fettive Capacità e per il Contributo che danno
all’impresa (Persone).
Tutte e tre andranno stimate, ma il vero plus sta nel
poterle confrontare tra loro1
(Fig. 2).
Ciò potrà dare immediata evidenza di tre possibili gap
che possono esistere tra:
• Costo effettivo e Costo ideale della Struttura Or-
ganizzativa (Retribuzione vs Posizioni),
• Valore e Costo effettivo della Struttura stessa
(Persone vs Retribuzione),
• Valore e Costo ideale (Persone vs Posizioni).
Ma non solo.
Attraverso solide Metodologie
e opportuni Strumenti, si potrà
portare a sintesi e rendere effica-
ce questo confronto, sia avendo
in mente l’attuale Progetto Stra-
tegico dell’Impresa, sia potendo
simulare e valutare eventuali cambiamenti strategici,
evoluzioni o discontinuità che possono interessare la
realtà aziendale e le sue Risorse.
1
- Si dovrà disporre di un “Metro di Valutazione Comune” dotato di Grade come unità di misura, ovvero numeri progressivi (il nostro approccio prevede una
scala da 1 a 25) utili per esprimere in maniera sintetica (e confrontabile) il Valore di: Retribuzioni effettive delle Persone, Retribuzioni ideali che competono
ad una data Posizione Organizzativa, Retribuzioni spettanti prendendo in considerazione il Grado di Copertura dei Ruoli/Posizioni da parte delle Persone.
Fig. 1 - L’importanza di un’ottica forward-looking
Presumere e avere idea del “futuro”...
...Poter simulare uno scenario di Lungo Periodo per poter
prendere opportune decisioni nel Breve
NON SOLO... MA ANCHE...
Fare “l’inventario” del valore e del peso delle attuali
Posizioni Organizzative dell’impresa...
...Focalizzare l’attenzione su quelle Posizioni su cui è
necessario essere proattivi
Guardare alle proprie Risorse con una prospettiva
annuale...
Avere Strumenti statici e descrittivi dell’as-is...
...Integrare un’ottica strategica pluriennale
...Dotarsi di Strumenti che permettano di prendere
decisioni per il “to be”
Attraverso solide Metodologie è
possibile sia valorizzare l’attuale
impianto organizzativo dell’impresa,
sia stimare il Peso ed il Costo di una
sua ridefinizione in virtù di eventuali
cambi di strategia o discontinuità

6. Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:
affrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e Imprese
5
Fig. 2 - Valorizzare la propria Struttura Organizzativa: uno schema di sintesi
CHE
COSA
1. Determinare quanto vale la Struttura Organizzativa dell’impresa sulla base della Remunerazione delle
Persone che la Compongono (Retribuzione)
QUALE
METODO
Conversione in Grade del Valore della Retribuzione Annua Effettiva percepita da ciascuna Risorsa secondo
benchmark retributivi aggiornati
QUALI
STRUMENTI
CHE
COSA
2. Determinare il valore del Progetto/Disegno Strategico ideato e in essere nell’impresa (Posizioni)
QUALE
METODO
Conversione in Grade del Valore di ciascuna Posizione Organizzativa sulla base di 7 fattori di valutazione
espressivi delle Caratteristiche e delle Criticità tipiche di ciascun Ruolo
QUALI
STRUMENTI
CHE
COSA
3. Determinare quanto vale la Struttura Organizzativa dell’impresa se tutte le Persone che la compongono
fossero retribuite per le loro effettive Capacità e per il Contributo che danno all’impresa (Persone)
QUALE
METODO
Conversione in Grade del Valore della Completezza Professionale di ciascuna Risorsa in relazione ai fattori
richiesti per coprire adeguatamente il Ruolo Organizzativo che occupano
QUALI
STRUMENTI
Curve Retributive
Grade
Retribuzioni

7. NELLA PRATICA
In un’ottica forward-looking, ad esempio, i fattori di
valutazione dei Ruoli e delle Posizioni dell’impresa
(che portano al valore dell’attuale Impianto Strategi-
co) potranno essere modulati così da poter stimare e
valutare il Peso ed il Costo di una loro ridefinizione in
virtù di eventuali cambi di Strategia. Si pensi alla sfida
che le Banche stanno affrontando per integrare la mul-
ticanalità tra i servizi da dare al Cliente.
Questa “evoluzione” renderà necessaria la presenza di
Profili Professionali diversi per rico-
prire i Ruoli richiesti per operare in
Filiale?
Quanto costerebbe all’impresa valo-
rizzare diversamente questi Ruoli?
Ottimizzata e valorizzata la Struttura Organizzativa a
tendere, sarà poi utile poter valutare se ci sono Ri-
sorse Interne all’impresa che possiedono già le giuste
Capacità per adeguarsi. In ogni caso, l’anticipo che si
potrà guadagnare grazie ad una Pianificazione dinami-
ca, metodologica e pratica, permetterà all’impresa di
poter iniziare “per tempo” a sviluppare internamente
le Competenze di cui ha bisogno e di non doversi trova-
re necessariamente a comprarle all’esterno, con ovvie
conseguenze sul Costo Lavoro (Fig. 3).
A parità di organizzazione, inoltre, numerosi altri fat-
tori potranno essere valutati e stimati:
• Costo a tendere dell’organizzazione tenuto conto
del progressivo “invecchiamento” delle proprie
Risorse (anzianità lavorativa/età pensionabile),
• Andamenti inflattivi
• Rinnovi Contrattuali,
• Competenze “d’esperienza” da reimpiegare in
azienda.
QUALI VANTAGGI
• Massimizzare l’efficienza organiz-
zativa potendo simulare i pesi, i costi
e l’impatto di un eventuale ridefini-
zione di alcuni Ruoli interni all’im-
presa,
• Essere pronti ad affrontare contingenze che po-
trebbero impedire all’organizzazione di raggiun-
gere i propri obiettivi strategici o mettere in di-
scussione il suo posizionamento,
• Avere chiare le proprie potenzialità in termini di
Risorse potendo anticipare e valutare le possibili
criticità che potrebbero interessare la forza la-
voro.
6
Fig. 3 - Gli step alla base di una Pianificazione Strategica dinamica
Uno dei prerequisiti è poter
quantificare le aspettative
di Valore e di Redditività
dell’impresa e delle proprie
aree di business
DEMAND
FORECAST
SUPPLY
PROJECTION
GAP
ANALYSIS
STRATEGY
DEVELOPMENT
Quali cambiamenti
possono interessare l’im-
presa nei prossimi anni.
Come possono influen-
zarla.
Di cosa ho bisogno per
fronteggiarli.
Quante Risorse ha inter-
namente l’impresa.
Quali Caratteristiche,
Competenze e Retribu-
zione hanno.
Quali trend potrebbero
interessarle (turnover,
pensione, ecc.)
Effettuare un confronto
tra Demand forecast e
Supply projection per
mettere in luce eventuali
gap.
Pianificare strategicamen-
te come fronteggiare e
colmare i gap individuati.
Stabilire un ranking di
priorità per farlo.
Mettere in moto un
Piano d’azione secondo
le priorità stabilite, più
interventi potrebbero
essere necessari:
Ridefinizione del Peso/Valore
delle Posizioni
Riorganizzazione interna
delle Risorse tra le Posizioni
Assessment di Competenze
Organizzazione attività di
training, sviluppo o recruiting
Messa a punto di Piani di
rilancio di Produttività

8. Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:
affrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e Imprese
7
QUALI PRESUPPOSTI
Importante è tenere presente che i prerequisiti per
svolgere quest’attività hanno radici più profonde. In-
fatti l’impresa, prima di implementare un approccio
sistematico che le permetta di gestire la propria Strut-
tura Organizzativa e di avvicinarsi in modo proattivo
alle discontinuità, dovrà conoscerne le determinanti.
Ciò significa dotarsi di opportuni Modelli e Tecnicalità
che consentano di approfondire due importanti e di-
stinti aspetti:
1. Quantificare le aspettative di Valore e di Redditi-
vità attesa nei confronti dei Paesi in cui l’impresa
opera e nei confronti del-
le proprie aree di business.
Ciò rappresenta il pre-
supposto e la finalità di
qualsiasi scelta di dimen-
sionamento organizzativo
target,
2. Individuare gli attributi e le Capacità distintive
che i propri Clienti le riconoscono per conseguire
e realizzare questo Valore.
Ciò rappresenta il prerequisito per comprendere
e risalire alle Competenze Core di cui l’impresa
dispone e necessita per operare in modo sosteni-
bile nelle aree a più alta Redditività difendendo
o alimentando il proprio Vantaggio Competitivo.
Conoscere le aspettative
di Valore e di Redditività
dell’impresa
Ogni business d’impresa rap-
presenta un “investimento”,
pertanto, ciò che si dovrà mas-
simizzare è il suo Rendimento.
Avere una chiara visione di
quali Settori, aree geografiche
e unità di business potranno guidare la Creazione di
Valore dell’impresa nel lungo periodo è uno dei pre-
supposti fondamentali alla base di qualsiasi scelta di
revisione o dimensionamento organizzativo.
E’ possibile conoscere le aspettative di
Redditività dell’impresa attraverso un
approccio che integra Piani manageriali,
previsioni forward-looking del Mercato e
Modelli di Value Benchmarking
Fig. 4 - Conoscere le aspettative di performance e Redditività futura
Aspettative di Valore
e Redditività attesa
per Area d’attività/
Paese
Backward Looking
TREND STORICI TARGET
Business
Unit X
Business
Unit Y
Forward Looking
ANALISI da MERCATO
BENCHMARK da COMPETITOR
A
B
C D
E
Backward & Forward Looking
Approccio bottom up costruito dal
management attraverso
estrapolazioni di trend storici
Value Benchmarking con Società
Comparabili
Aspettative di Valore implicite nel
Prezzo dell’azione dell’impresa/
Valore target da sostenere

9. 8
Come effettuarla?
Se ogni Valore d’impresa dipende da determinate
aspettative di performance future, attraverso oppor-
tune tecnicalità è possibile risalire e quantificare le
performance e la Redditività attesa dalle diverse aree
di business in cui l’impresa opera con il proprio Siste-
ma d’offerta e, sulla base di queste valutazioni, sarà
possibile scegliere e dimensionare la propria Struttura
Organizzativa obiettivo.
I prezzi delle azioni racchiudono
queste “aspettative” e molte infor-
mazioni sulle effettive potenzialità
di una Società e delle sue diverse
aree di attività.
La qualità di queste “aspettative”
è tanto maggiore quanto più sono efficienti i Mercati
dei Capitali che le determinano e, proprio per questo, i
corsi azionari non possono rappresentare l’unico valore
segnaletico da considerare.
Attraverso appropriati Modelli è possibile determinare
e delineare opportune Curve di Rendimento e Valore
atteso da ciascun’area di business effettuando un raf-
fronto tra:
* Piani Industriali sviluppati bottom up dal mana-
gement,
* Aspettative implicite nel prezzo dell’azione
dell’impresa (se quotata) o nel Valore target che
si vuol sostenere,
* Aspettative desunte attraverso Modelli di Value
Benchmarking che permettono di analizzare op-
portunamente i Valori di mercato di Società Com-
parabili (Fig. 4).
Quali sono i vantaggi?
• Il governo del Valore d’impresa (che, è giusto
ricordare, rappresenta la principale ragion d’es-
sere di ogni attività economica) acquista centra-
lità nell’attività di Pianificazione organizzativa e
strategica e diventa un elemento con cui il ma-
nagement si può confrontare usando evidenze
quantitative,
• Si ottengono informazioni forward looking sulle
potenzialità e aspettative di Redditività/Valore
nei confronti delle diverse aree di business inter-
pretando il giudizio di Valore che il mercato dà
loro, utilizzando metodi quantitativi verificati per
valutare la bontà delle scelte strategiche effet-
tuate dal management e potendosi confrontare
con quanto fanno i propri Competitor.
Ottimizzata la propria Struttura Or-
ganizzativa in funzione delle aree a
più alto Valore/Redditività attesa,
l’impresa dovrà individuare e sele-
zionare le Capacità distintive di cui
dispone e necessita per realizzare
questo Valore.
La scelta di tali Capacità e Competenze potrà essere
definita in funzione di quelle che sono le attività che
l’impresa dovrà saper fare per avere “successo” nei
propri business e nei propri Mercati.
A tal proposito può essere utile distinguere tra:
• Attività non espressamente richieste dai Clienti,
ma necessarie al buon funzionamento dell’impre-
sa,
• Attività e aspetti specificatamente richiesti e
apprezzati dai Clienti e che, a loro avviso, rap-
presentano un punto distintivo per l’impresa per
competere nel proprio Mercato.
Sono questi ultimi che rappresentano “le condizioni di
successo”, le capacità di Creare Valore e le possibilità
per l’impresa di generare un differenziale competitivo.
Pertanto, l’impostazione di una corretta metodologia
per individuarli, e per capire e analizzare quali sono le
Capacità distintive funzionali al raggiungimento di un
Vantaggio Competitivo, non può che partire dall’ascol-
to dei propri Clienti.
Sono proprio i Clienti, infatti, ad essere il vero “na-
vigatore” dell’impresa e la loro Soddisfazione/Valore
Percepito può essere un buon complemento per valuta-
re la sostenibilità delle performance e la qualità delle
stesse.
Un altro presupposto è quello
di individuare gli attributi e gli
aspetti distintivi dell’impresa
partendo dal giudizio dei propri
Clienti

10. Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:
affrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e Imprese
Individuare gli aspetti e
le unicità secondo il
giudizio dei Clienti
Ascoltare i Clienti che acquistano
i propri Prodotti e Servizi per-
metterà all’impresa di individua-
re quali degli aspetti che caratte-
rizzano il Sistema d’Offerta sono
percepiti e considerati come di-
stintivi dalla propria Clientela e,
dunque, potenzialmente in grado di generare un diffe-
renziale competitivo.
Ma quali sono gli step per procedere? (Fig. 5).
• La prima cosa da fare è mettere in piedi oppor-
tune indagini volte ad ottenere un giudizio di
Importanza sugli attributi di Brand, Prodotto e
Servizio che caratterizzano il Sistema d’offerta
dell’impresa.
• Il secondo passo consiste nel sintetizzare questo
giudizio con una valutazione che faccia emergere,
per gli attributi individuati, il grado di Agibilità
da parte delle Risorse interne all’organizzazione
facendo leva sulle Competenze
di cui dispongono. Alla fine di
questo step sarà possibile sele-
zionare un cruscotto di elementi
d’offerta considerati Rilevanti
dai propri Clienti e sui quali è
possibile intervenire per massi-
mizzarne l’efficacia.
• L’ultimo passo permetterà, infine, di selezionare
gli attributi che i Clienti riconoscono come diffe-
renzianti rispetto alla Concorrenza. Ciò è possi-
bile utilizzando un indicatore sintetico di misura
della Soddisfazione Differenziale rispetto ai prin-
cipali competitor di riferimento: il DIFFindex®
(Focus - il DIFFindex®).
9
FOCUS - il DIFFindex®
Il DIFFindex® è un indicatore di sintesi che misura la Soddisfazione differenziale dei Clienti, rispetto ai principali
competitor di riferimento, su specifici attributi di Brand, Prodotto e Servizio.
Questo indicatore, ideato e messo a punto da Active Value Advisors, può essere calcolato:
• Secondo una vista di dettaglio per misurare la Soddisfazione differenziale sui singoli attributi
• Secondo una vista sintetica come differenza tra la Soddisfazione media dichiarata dai propri Clienti su spe-
cifici attributi e una media pesata della Soddisfazione Media relativa ai principali competitor di riferimento
sui medesimi attributi.
BRAND
PRODOTTO
SERVIZIO
Customer
Satisfaction
Index
Attributo 1
Attributo 2
Attributo 3
Attributo 4
Attributo 5
Attributo 6
BRAND
PRODOTTO
SERVIZIO
Customer
Satisfaction
Index
Attributo 1
Attributo 2
Attributo 3
Attributo 4
Attributo 5
Attributo 6
IMPRESA
vs
COMPETITOR
E’ possibile individuare gli aspetti
e le unicità del Sistema d’offerta
dell’impresa misurando la
Soddisfazione Differenziale dei
propri Clienti rispetto ai principali
competitor di riferimento

11. 10
Fig. 5 - Individuare gli attributi Rilevanti e Differenzianti del Sistema d’offerta dell’impresa: uno schema di sintesi
A. EFFETTUARE OPPORTUNE INDAGINI VOLTE AD OTTENERE UN GIUDIZIO DI IMPORTANZA DA PARTE
DEI CLIENTI SU UN INSIEME DI ATTRIBUTI DI BRAND, PRODOTTO E SERVIZIO DELL’IMPRESA
B. DISPORRE DI UN GIUDIZIO DI SINTESI SULLA LORO RILEVANZA E SUL LORO GRADO DI AGIBILITÀ
DA PARTE DELLE RISORSE INTERNE DELL’ORGANIZZAZIONE CON LE LORO COMPETENZE
C. INDIVIDUARE, TRA QUESTI, GLI ATTRIBUTI CHE I CLIENTI PERCEPISCONO COME DIFFERENZIANTI
RISPETTO AI PRINCIPALI COMPETITOR DI RIFERIMENTO
ATTRIBUTI DI BRAND
ATTRIBUTI DI PRODOTTO
ATTRIBUTI DI SERVIZIO
INDAGINE CATI
SU UN CAMPIONE
SIGNIFICATIVO
DI CLIENTI
IMPORTANZA attributi BRAND
IMPORTANZA attributi PRODOTTO
IMPORTANZA attributi SERVIZIO
BASSA
(1,2)
MEDIA
(3)
ALTA
(4,5)
Serietà ❒ ❒ ❒
Affidabilità ❒ ❒ ❒
Solidità ❒ ❒ ❒
✗
✗
✗
Grado di Agibilità
Rilevanza
ATTRIBUTI DI BRAND
ATTRIBUTI DI PRODOTTO
ATTRIBUTI DI SERVIZIO
A A
AB
-
-C
C
C INDAGINE CAWI
RIVOLTA AL VERTICE
AZIENDALE/
MANAGEMENT TEAM
DIFFindex® +
INDAGINE CATI SU UN
CAMPIONE DI CLIENTI
CHE SI SONO RIVOLTI
ANCHE AI COMPETITOR
ATTRIBUTI DI BRAND
ATTRIBUTI DI PRODOTTO
ATTRIBUTI DI SERVIZIO
-
A
B
C

12. Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:
affrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e Imprese
11
Un ulteriore sforzo è poi richiesto per risalire alle
Competenze d’impresa sottostanti agli aspetti e agli
attributi che, secondo il giudizio dei Clienti, rendono
distintiva l’impresa rispetto ai propri Competitor.
Hamel e Prahalad visualizzano l’architettura strate-
gica delle Competence distintive
all’interno di un’organizzazione
con l’ausilio della metafora dell’al-
bero: il tronco ed i principali rami
sono i Prodotti Core, i rami secon-
dari rappresentano le unità di busi-
ness strategiche, le foglie, i fiori e i
frutti sono i singoli Prodotti/Servizi venduti ai Clienti e
sui quali, essi stessi, possono esprimere il loro giudizio.
Le radici che forniscono nutrimento, sostegno e stabili-
tà rappresentano le Core Competence (Fig. 6).
L’impresa, dunque, si sviluppa a partire dalle sue Com-
petenze distintive allo stesso modo in cui un albero
cresce traendo forza dalle sue radici.
Se le Competenze distintive sono
quelle Capacità chiave che pro-
curano all’impresa vantaggi com-
petitivi difficilmente imitabili (e
quindi difendibili nel tempo), la
vera fonte di vantaggio competiti-
vo consiste però nella capacità del
management di combinare tecnologie e skill disponibi-
li nelle varie aree d’impresa e per diverse tipologie di
Prodotti finali.
Fig. 6 - Risalire alle Competenze distintive d’impresa partendo dai propri attributi differenzianti
Attributi di Brand, Prodotto e Servizio apprezzati dai Clienti
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Business a) Business b) Business c) Business d)
Core Product 1
Core Product 2
Competence a) Competence b) Competence c) Competence d)
END PRODUCTS
1. Individuare gli aspetti e le
unicità secondo il giudizio
dei Clienti
2. Risalire alle Competenze
Core dell’impresa
Elaborazioni AVA da “The Core Competence of the Corporation”, 2012
Un ulteriore sforzo è poi richie-
sto per risalire alle Competenze
dell’impresa sottostanti agli
aspetti Rilevanti e Differenzianti
che caratterizzano il Sistema
d’Offerta

13. 12
Un concorrente, infatti, potrà acquistare o riprodur-
re anche più d’una delle tecnologie che sottendono le
Competenze chiave, ma troverà difficoltà nel replicare
lo schema, più o meno complesso, di coordinamento,
gestione e apprendimento interni.
L’intersezione di tali Capacità con opportunità di mer-
cato potrà, poi, generare le basi per il lancio o l’entra-
ta in nuovi business o Sistemi d’offerta.
NELLA PRATICA
Avendo chiare le aree geografiche e di business a mag-
gior Redditività attesa, valorizzata e messa a punto
una Struttura Organizzativa idonea a farne fronte ed
individuati gli elementi e gli aspetti distintivi dell’im-
presa secondo il giudizio dei propri Clienti, opportune
metodologie permettono infine di risalire alle Compe-
tenze e alle Capacità interne che possono supportare
la Strategia esplicitata (Fig. 7).
Per prima cosa, ogni Competenza andrà “testata” pro-
vando a rispondere alle seguenti domande:
* Quanto tempo potrà sopravvivere l’impresa nel
proprio business senza il possesso ed il controllo
di questa Competenza?
Fig. 7 - Risalire alle Competente Core dell’impresa: uno Schema di Sintesi
Elaborazioni AVA da “The Core Competence of the Corporation”, 2012
A. INDIVIDUARE LE PROPRIE
CORE COMPETENCE
B. SVILUPPARLE E
POTENZIARLE
C. CONDIVIDERE E COLTIVARE
UN CORE COMPETENCE
MIND-SET
Articolare ed avere
chiaro l’intento
strategico” dell’impresa
Identificare le Core
Competence attraverso
opportune metodologie
Investire nelle
tecnologie/skill neces-
sarie
Contagiare tutti i bu-
siness che potrebbero
beneficiarne
Stringere opportune
partnership strategiche
Uscire dalla logica
“impresa come mero in-
sieme di business units”
Condividere Compe-
tenze e Risorse tra le
diverse unità di business
Utilizzare questo mind-
set per anticipare cam-
biamenti e discontinuità
Implementare una
coerente attività di
Pianificazione Strategica

14. Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:
affrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e Imprese
13
* Quali opportunità future si potrebbero perdere
se venisse a mancare?
* E’ una Capacità “replicabile” che può consentire
all’impresa l’accesso ad altri mercati?
• Quali vantaggi e benefici per i Clienti ruotano at-
torno ad essa?
Il secondo step consiste nel sviluppare e potenziare le
Competenze individuate con l’obiettivo di rilanciarle:
• Investendo nelle tecnologie/skill necessarie,
• “Contagiando” tutti i business che potrebbero be-
neficiarne,
• Stringendo partnership strategiche per allargare
il proprio bacino di Competenze distintive.
L’ultimo step prevede, infine, di condividere e coltiva-
re un Core-Competency Mind-Set.
L’obiettivo è quello di far circolare le Competenze
critiche tra le divisioni organizzative dell’impresa e di
incoraggiare l’attenzione allo sviluppo delle stesse an-
che trasversalmente a più unità di business.
E’ necessario dunque:
• Identificare Persone e Progetti che dispongano di
queste Capacità e immaginare nuove opportuni-
tà che facciano sì che tali Capacità non restino
“ostaggio” di particolari business,
• Utilizzare questo mind-set per anticipare cambia-
menti e discontinuità nei propri settori di riferi-
mento,
• Implementare una completa e coerente attività
di Pianificazione Strategica.

15. 14
Active Value Advisors è una società di consulenza direzionale indipendente che si propone
come partner per quelle imprese che necessitano di rafforzare il proprio sistema di governo
e per quelle aziende che vogliono intraprendere percorsi di crescita, attraverso soluzioni
coerenti con l’obiettivo di Creazione di Valore sostenibile.
I professionisti di Active Value Advisors hanno un’esperienza pluriennale nell’assistere i
principali gruppi quotati italiani nello sviluppo di Piani Industriali, nella definizione di azio-
ni tese a migliorare la performance di Creazione di Valore e nell’attività di assistenza al
processo di cambiamento che le dinamiche competitive e le opportunità di mercato richie-
dono.
Nello svolgimento dei mandati assegnati viene utilizzato un unico linguaggio professionale
che si declina in servizi afferenti a tematiche di gestione diverse: lo Shareholder Value, il
Customer Value, il People Value, il Corporate Value.
Ciascun centro di competenza risponde ad una dimensione gestionale fondamentale, l’Azio-
nista, il Cliente, le Risorse Interne, il Valore degli Asset.
SHAREHOLDER VALUE CUSTOMER VALUE
CORPORATE VALUE PEOPLE VALUE

16. Active Value Advisors.
T +39 02 36697100
F +39 02 36697101
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