7 strat analisiinfrasette competitiva (anni prec.)

L’analisi dell’ambiente esterno:
l’analisi infra-settoriale

Economia e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2010-2011

L’ambiente di riferimento dell’impresa

Ambiente
settoraile

Ambiente
competitivo


La necessità di indagare oltre:
perché l’analisi infrasettoriale ?

• Perché i settori presentano imprese che rendono
di più e altre che rendono di meno?

• Quali sono le strategie seguite dalle imprese che
operano in un settore?

• Come si realizza la dinamica competitiva
all’interno del settore?


Gruppi strategici
Insieme di imprese che, all’interno di un settore, seguono
strategie simili con riferimento a date dimensioni usate
come base di classificazione

… possono differire rispetto ad altre dimensioni
strategiche non usate come base di classificazione

… le single imprese sono idiosincratiche, ma possono
essere comparabili lungo alcune dimensioni chiave


L’analisi dei gruppi strategici è
una fase di studio intermedia fra
analisi del settore allargato e
analisi di singoli concorrenti
Analisi del settore Analisi dei gruppi Analisi di singoli concorrenti


I gruppi strategici esistono perché le
imprese all’interno di un settore non sono
identiche
• Le eterogeneità fra imprese
tendono a mostrare delle
tipizzazioni dovute al fatto che
alcune imprese seguono
strategie simili I gruppi strategici
aiutano a
comprendere le
• Un gruppo strategico è un differenze di
cluster di imprese che segue performance
strategie simili fra loro e diverse all’interno di un settore
da quelle di altri gruppi

• I gruppi strategici sono una
parte della sub-struttura di un
settore


Per via di orientamenti differenti rispetto
alle dimensioni strategiche, le imprese non
sono omogenee
Ragioni per comportamenti differenti
all’interno di un settore
• Le imprese possono perseguire obiettivi
differenti
• Vi possono essere diverse strategie per
Imprese simili
realizzare obiettivi uguali sotto questi
• Le imprese possono immaginare aspetti tendono ad
differenti scenari futuri per il settore
• Le imprese possono possedere risorse e
appartenere allo
competenze differenti stesso gruppo
• Cambiamenti nell’ambiente settoriale e/ strategico
o nel macro-ambiente possono
esercitare influssi asimmetrici sulle
diverse imprese


Le dimensioni strategiche
• Leadership technologica
• Qualità del prodotto
• Livello di servizio
• Prezzi
• Canali distributivi
• Grado di integrazione verticale
• Estensione geografica delle attività
• Grado di differenziazione
• Tasso d’investimento in R&S
• Caratteristiche del prodotto
• Logiche di gestione Push vs Pull
…..

Le mappe dei gruppi strategici

Le mappe dei gruppi strategici traduce i dati di
base in informazioni su cui è possibile agire

Le mappe sono costruite in spazzi bi o tri-dimensionali
individuati dalle 2 o 3 variabili ritenute più rilevanti.
I gruppi strategici sono rappresentati da figure
geometriche la cui dimensione riflette la quota di
mercato cumulata delle imprese del gruppo


Quali step per costruire una mappa
dei gruppi strategici?
1) Individuare imprese nel settore
2) Individuare il periodo di riferimento
3) Individuare dimensioni che più distinguono le strategie di
business e il posizionamento competitivo delle imprese
all’interno del settore
4) Creare i gruppi d’imprese tramite le tecniche di
“clustering”
5) Posizionare le singole imprese sulla mappa e disegnare
attorno ai singoli gruppi una figura geometrica la cui
dimensione riflette la quota di mercato del gruppo
6) Dare un nome ai singoli gruppi


Alcuni accorgimenti…
• Le variabili scelte NON devono essere
mutuamente correlate
• Le variabili scelte dovrebbero individuare
GRANDI differenze nel modo in cui competono
le imprese in un settore
• Le variabili scelte NON devono essere
necessariamente quantitative né continue
• Se vi sono più di 2 o 3 variabili rilevanti, si
possono fare più mappe per una migliore
comprensione della struttura infra-settoriale

Opzioni strategiche per le imprese di
un gruppo strategico
• Rimanere – Rafforzare la propria posizione all’interno del
gruppo in cui si è già

• Spostarsi – Spostarsi in un gruppo con un migliore
rapporto incremento di redditività potenziale/costo
dell’entrata

• Creare – Creare un gruppo strategico nuovo

• Uscire – Uscire dal settore

Le barriere alla mobilità
• Le barriere alla mobilità sono fattori che ostacolano lo
spostamento delle imprese di un settore da un gruppo
strategico all’altro

• Rappresentano una limitazione alla possibilità di replicare o
imitare la strategia seguita dalle imprese di un gruppo
strategico specifico

• Elevate barriere alla mobilità possono consentire alle imprese di
un gruppo elevati profitti, superiori alla media del settore

• L’altezza delle barriere alla mobilità e la loro natura


Le barriere alla mobilità non spiegano tutte le
differenze di redditività fra gruppi strategici

Altri fattori da cui può derivare una redditività più elevata per le imprese
appartenenti ad uno specifico gruppo:

• Potere contrattuale delle imprese del gruppo rispetto ai loro fornitori e
clienti

• Vulnerabilità del gruppo ai prodotti sostitutivi

• Intensità della rivalità con gli altri gruppi – Interdipendenza fra gruppi
Grado di differenziazione prodotti
Numero e dimensione relativa dei gruppi
Distanza strategica fra gruppi

• Intensità della rivalità fra imprese del gruppo


L’analisi empirica dei gruppi strategici
indica:
• L’analisi dei gruppi strategici è utile a capire i tipi di
strategie che vengono adottate all’interno di un settore
in un determinato periodo

• La presenza di barriere alla mobilità ostacolando il
passaggio da una posizione strategica ad un’altra
all’interno di un settore

• Alcuni gruppi occupano “nicchie” favorevoli, dunque
mostrano tassi di redditività più elevati rispetto alla
media del settore

• Gruppi con caratteristiche simili avranno performance
differenti a seconda dei settori in cui si sviluppano

L’analisi dell’ambiente esterno:
l’ambiente competitivo


Analisi Competitiva
Dopo l’analisi di settore e infra-settoriale,
nei settori concentrati è utile eseguire
un’analisi dei principali concorrenti
dell’impresa

Ambiente
settoriale

Ambiente
competitivo


Analisi dei principali concorrenti
Strategia attuale
Qual’è la strategia perseguita fino Aiuta a
a oggi? rispondere a:
Quali strategie
Obiettivi perseguiti realizzerà il
Cosa guida il concorrente e concorrente in futuro?
quanto è probabile un Come reaggirà alle
cambiamento di strategia? nostre mosse?
Idee sul settore e su se stessi
Che opinione ha l’impresa rispetto Com’è possibile
al settore e a se stesso? influenzare le mosse
future del nostro
Risorse e competenze concorrente?
Quali sono le forze del concorrente e
verso dove potrebbe dirigere le sue
future azioni?e Gestione delle Imprese - Prof. A. Mocciaro Li Destri - Anno Accademico 2010-2011
Economia


Come si sta competendo
attualmente
Qual’è la strategia
perseguita fino ad oggi?
Strategia seguita
Strategia comunicata



Come si sta Cosa guida il concorrente?
competendo attualmente
Quanto è probabile un
Obiettivi perseguiti cambiamento di strategia?
Quali obiettivi persegue?
Obiettivi finanziari e di
mercato
Qual’è l’atteggiamento verso il
rischio?
Performance/obiettivi


Come si sta
competendo Che opinione ha l’impresa
attualmente del ambiente e di se stesso?
Obiettivi perseguiti

Idee sul settore
Pensiamo che ci
saranno mutamenti nel
contesto?

Che idee hanno i
concorrenti sul settore e
su se stessi?


Come sta competendo
attualmente Quali sono le forze del
concorrente?
In che direzione potrebbe
Obiettivi perseguiti dirigere future strategie?

Idee sul settore

Risorse e competenze
Quali sono le forze e le
debbolezze del concorrente?

Qual’è la forza relativa
della sua dotazione di
risorse e competenze?

Come sta Aiuta a rispondere a:
competendo
Cosa farà il concorrente
attualmente in futuro?
Obiettivi Perseguiti Come reaggirà alle
nostre strategie e
azioni?
Idee sul settore Come possiamo
influenzare i suoi
comportamenti?

Risorse e
competenze


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