There's a way to valorize and deeply know your internal resources starting from data HR department has.

1. CREARE
M&A e
PEOPLE DUE DILIGENCE
Nuove tecnicalità e strumenti per misurare il Valore delle
Risorse Umane

2. M&A e People Due Diligence: nuove tecnicalità e strumenti per misurare il Valore delle Risorse Umane
EXECUTIVE SUMMARY
M&A e People Due Diligence: nuove tecnicalità e strumenti per misurare il Valore delle Risorse Umane
i. L’importanza di effettuare una People Due Diligence
ii. Strategie di M&A e People Policy
iii. Logiche, Metodologie e Strumenti
iv. Cinque Step
1. ANALISI DELLA POLITICA RETRIBUTIVA IN ESSERE NELLA SOCIETÀ TARGET
2. DETERMINAZIONE DEL COSTO LAVORO ‘IDEALE’ DELLA TARGET
3. DETERMINAZIONE DEL VALORE INTRINSECO DELLE RISORSE DELLA SOCIETÀ TARGET
4. ANALISI DELLE PERFORMANCE DI CREAZIONE DI VALORE DELLA TARGET IN UN’OTTICA PEOPLE-BASED
5. AFFRONTARE IN MODO PROATTIVO LE DISCONTINUITÀ
v. Un Caso applicativo
1
Indice

3. Executive Summary
Warren Buffett sostiene che “l’unico criterio per inve-
stire in modo profittevole in un’organizzazione è com-
prenderne i Fondamentali”.
Dai buoni proposti alla realtà sembrano esserci però no-
tevoli ostacoli se, come dimostrano molti studi, la mag-
gioranza delle operazioni di M&A distrugge valore.
Le motivazioni di ciò sono diverse e spesso riconducibili
alla volontà troppo marcata del Management di chiude-
re comunque l’operazione in quanto coerente al proprio
‘disegno strategico’, tralasciando quindi una giusta disci-
plina negli economics da rispettare. A ciò si aggiungono,
in molti casi, delle sovrastime su possibili sinergie otte-
nibili dalle operazioni, miglioramenti che spesso sono
già presenti nella valutazione stand alone delle Target.
L’aspetto positivo è che la gestione finanziaria, in questi
ultimi decenni, ha salvato molte operazioni rendendole
alla fine profittevoli anche quando i razionali di business
non erano sufficienti a giustificare il prezzo. Questo gra-
zie a pochi, ma chiari, driver di Valore: leva finanziaria,
ottimizzazione delle fonti di finanziamento, ottimizza-
zione fiscale. Oggi, però, questa categoria di driver si
è ‘esaurita’, riponendo come centrale la capacità di
comprensione dei Fondamentali e la disciplina nella loro
valutazione, con l’aggravio che il peso della componen-
te intangible alla base della performance è notevolmen-
te cresciuta. Tra le componenti intangible, le Risorse
Umane sono probabilmente la parte prevalente, la cui
comprensione presenta maggiori sfide. Insomma, il dri-
ver del Capitale finanziario, come asset strategico per
il successo dell’operazione, lascia il passo al Capitale
Umano che, allo stesso modo, dovrà essere reso profit-
tevole e al servizio della capacità di creazione di Valore
dell’impresa, in una logica di ‘costo opportunità’. Se è
vero, dunque, che sulle Persone si fonda gran parte del
successo dell’operazione, ciò che si dovrà indagare, per
esplorare il ‘potenziale’ della Target, non è solo il valore
delle Risorse nei Ruoli che ricoprono (assessment), ma
anche e soprattutto il valore della Società Target in fun-
zione di opportune valutazioni e/o diverse modalità di
gestione e impiego delle Risorse stesse.
Le Risorse Umane, come depositarie di Competenze, Ca-
pacità, Know How, Cultura e Soft Skill di un’impresa,
rappresentano una ricchezza che va compresa e, quindi,
gestita correttamente. La sfida è proprio riuscire a tra-
durre Competenze, Capacità e Risultati conseguiti dalle
Persone in termini di impatto sul Valore della Società.
Questo significa valorizzare la loro Produttività e otti-
mizzare il loro Costo.
Active Value Advisors ha sviluppato un approccio inno-
vativo che consente di esplicitare queste leve e di agire
sulle stesse per incidere sulla capacità di creazione di
Valore della Società nel suo complesso.
Come?
In 5 step.
2

4. M&A e People Due Diligence: nuove tecnicalità e strumenti per misurare il Valore delle Risorse Umane
L’importanza di
effettuare una
People Due Diligence
Molte ricerche sostengono che, a livello di strategie
Corporate, le operazioni di Merger & Acquisition sono
uno strumento essenziale per sostenere crescita e cre-
azione di Valore nel tempo.
Lo dimostrano i dati sulla loro diffusione a livello mon-
diale.
Ad inizio 2012, i volumi globali di
tutte le operazioni di M&A registra-
te si sono attestati a circa 2.300
miliardi di dollari (+27% rispetto
all’anno precedente) con quasi
30.000 operazioni.
L’Europa si conferma come l’area geografica più dina-
mica, con il 41% dei volumi di attività globale ed il 31%
dei valori. In Italia, sono state concluse 329 operazioni
per un valore complessivo di 28 miliardi di euro, ov-
vero +41% rispetto al 2010 (Worldwide M&A - Tableau
di sintesi).
La performance di M&A, d’altro lato, rimane ancora
altamente incerta. Una rilevazione su 790 deal supe-
riori ai 250 milioni di dollari condotta alla fine degli
anni novanta indicava che solo 3 su 10 hanno creato
Valore per gli Shareholder e la più recente ricerca de
La Sorbonne (2008) conferma lo stesso dato.
Il più delle volte, dunque, gli accordi di M&A distruggo-
no Valore, anziché crearlo.
Numerosi studi sulle cause dell’in-
trinseca rischiosità dei deal, foca-
lizzando l’attenzione sugli intan-
gible, hanno messo in evidenza il
ruolo dei People Issue come discri-
minanti per il successo di queste
operazioni (Fig. 1).
Il più grande ‘problema’ nelle
operazioni di M&A?
Le Persone!
Fig. 1 - Le attività connesse alla gestione delle Risorse sono tra quelle maggiormente importanti per il successo del deal
Fonte: Elaborazioni AVA su 14th
Annual CEO survey, 2010
Selecting the right people to lead the newly combined Organization
Establishing clear accountability for deal Tasks and Activities
Developing a sufficiently detailed Integration Plan
Identify Value drivers and measuring Synergies
Disciplined Program Management
Articulating a clear definition of deal success
Retaining and engaging Pivotal Talent during the transition
Paying proper attention to stakeholder and their concerns, and communicating effectively
Small Integration Team, with others focused on business as usual
Getting Integration tasks completed rapidly 28%
29%
45%
46%
47%
53%
64%
66%
71%
83%
Significant Success
Moderate Success 34%
56%
% di rispondenti che ha giudicato l’attività ‘Molto Importante’ per il successo del deal
% di rispondenti che ha giudicato in modo positivo la capacità di trattenere Risorse chiave all’interno
dell’organizzazione in periodi di transizione
3

5. Worldwide M&A: Tableau di sintesi
TOTALE EUROPA, 2011: USD 889 mld TOTALE EUROPA, 2011: 13.401 OPERAZIONI
ITALIA, 2011: CONTROVALORE E NUMERO DI OPERAZIONI COMPLETATE
Fonte: Elaborazioni su dati Thomson Reuters, 2012
Fonte: Elaborazioni su dati Thomson Financial, 2012. Il valore comprende sia gli investimenti esteri aventi per oggetto imprese europee, che le acquisizioni effettuate all’estero dalle
aziende del Vecchio Continente.
4
Le Persone, infatti, rappresentano un ‘Capitale’ di
competenze e specificità che, come tale, deve essere
reso profittevole e al servizio della capacità di creazio-
ne di Valore dell’impresa.
Per utilizzare un gergo financial, il ‘Capitale Umano’
deve essere reso produttivo, tenuto conto del suo ‘co-
sto opportunità’. Questo vuol dire
riuscire a valorizzare le Risorse
Umane sfruttando al meglio le loro
capacità e competenze all’interno
dell’impresa.
Ciò è ancora più vero ed importan-
te quando si parla di Fusioni e Acquisizioni, perché un
approccio alla valutazione della Società Target che in-
cluda un assessment completo e strutturato delle sue
Risorse Interne potrà aumentare le chance di successo
dell’intera operazione, le possibilità di conseguimento
delle sinergie stimate e, non da ultimo, facilitare la
comprensione del suo Valore potenziale.
Numerose e disomogenee sono,
però, le necessità di People Mana-
gement che si presentano in que-
ste operazioni e, per avviare azioni
corrette ed efficaci, è necessario
disporre di metodologie e strumen-
ti per affrontare i People Issue specifici di ciascun pro-
cesso di M&A.
Il Capitale Umano deve essere
valorizzato tenuto conto del suo
‘costo opportunità’.
Ciò è tanto più vero quando si
parla di Fusioni & Acquisizioni

6. M&A e People Due Diligence: nuove tecnicalità e strumenti per misurare il Valore delle Risorse Umane
Strategie di M&A e People
Policy
Necessità diverse per finalità diverse.
La differenziazione delle operazio-
ni di Merger & Acquisition può es-
sere ricondotta a cinque strategie
di base:
• M&A among ‘Equals’
• Geographic Expansion M&A
• Research & Development M&A
• Industry Configuration M&A
• Business Expansion M&A
Ciascuna presenta differenti Peo-
ple Question e, di conseguenza,
richiede interventi ad hoc.
Come affrontarli?
Ogni Strategia di M&A si porta
dietro People Issue specifiche.
Ma c’è una comune necessità che
lega le diverse Strategie?
M&A AMONG ‘EQUALS’
DI COSA SI
TRATTA
Strategia di M&A tra le più diffuse, interessa settori maturi e Capital-Intensive nei quali c’è un
problema di eccesso di Capacità Produttiva. Ciò spinge le imprese, ai fini dello sfruttamento di
Economie di Scala e dell’ampliamento della Quota di Mercato, ad acquisire i propri competitor
o a fondersi con essi. I competitor possono anche essere di dimensioni similari, soprattutto se si
tratta di operazioni cross-border.
Questa strategia richiede interventi di downsizing che possono risultare particolarmente significa-
tivi per il successo della razionalizzazione delle Risorse e pesanti sul piano della dimensione degli
esuberi. Di conseguenza, il focus sarà sui processi di pianificazione del Personale, di gestione
delle uscite e di outplacement. Nel caso di Fusioni può rendersi necessario allineare due distinte
Politiche Retributive secondo un approccio comune che, in breve tempo, possa restituire un qua-
dro completo sulle Risorse complessive, così da renderle confrontabili secondo criteri di equità.
PEOPLE ISSUE
UN ESEMPIO
DEIMLER-BENZ CHRYSLER
‘Two of the world’s most profitable car manufacturers, Daimler-Benz AG, and Chrysler Corpora-
tion , have agreed to combine their businesses in a merger of equals. The transaction will create a
world-class automotive corporation called DaimlerChrysler’ (World Socialist, 1998).
5
GEOGRAPHIC EXPANSION M&A
DI COSA SI
TRATTA
Si tratta di una strategia che riguarda settori ai primi stadi del Ciclo di Vita, caratterizzati da offerta
frammentata, nei quali player più stabili decidono di acquisire competitor ‘adiacenti’ dal punto di
vista geografico. Chi acquista, di norma, intende mantenere intatte le Target Company di minori
dimensioni per continuare a presidiare la relazione con il mercato locale e, quindi, un processo di
sostituzione del Management Team è poco frequente.
Chi acquista tende ad esportare i propri processi di business (anche per il fatto di avere dimensio-
ni più elevate e di disporre, di norma, di sistemi più sofisticati!) e ciò può richiedere la pianifica-
zione di interventi di Formazione e Sviluppo per trasferire competenze all’acquisita.
Altri interventi potranno essere volti a promuovere la retention di Risorse-chiave per non perdere
il Know How relativo a Mercato e Clienti. Le differenze culturali e di Politiche Retributive possono
richiedere la definizione di chiare policy e strumenti per la loro implementazione.
PEOPLE ISSUE
UN ESEMPIO
ESPANSIONE DEL GRUPPO UNICREDIT
‘UniCredit è il risultato della fusione di nove fra le principali banche italiane, e delle successive
aggregazioni con il gruppo tedesco HVB e l’italiano Capitalia’ (UniCredit Group web site, 2013).

7. 6
RESEARCH & DEVELOPMENT M&A
DI COSA SI
TRATTA
Strategia che interessa principalmente settori fortemente innovativi (ad esempio High Tech) dove
lo strumento del M&A viene utilizzato come sostituto di un investimento interno di Ricerca e
Sviluppo, in risposta ad una (spesso drastica!) riduzione del Ciclo di Vita dei Prodotti. I proble-
mi tipici di un M&A sono complicati dall’esigenza di velocità e di ridurre il più possibile i tempi
d’integrazione.
Il focus è sulle Risorse complementari che si intendono acquisire e, quindi, sui talenti che non
si possono perdere. Il successo o l’insuccesso di questo tipo di M&A è decretato proprio dal
Turn Over di figure-chiave. Investire sull’engagement di queste Risorse richiede, però, di saper
anticipare alcuni problemi relativi a politiche di sviluppo e carriera, piuttosto che di Performance
Management.
PEOPLE ISSUE
UN ESEMPIO
CISCO SYSTEMS
‘Cisco did not acquire a company for the first seven years of its existence, but on September 24,
1993, Cisco acquired Crescendo Communications, a LAN switching company. Since then, acqui-
sitions have constituted 50% of the company. A total of 148 companies have been acquired as of
March 2011’. (Cisco Systems web site, 2013).
INDUSTRY CONFIGURATION M&A
DI COSA SI
TRATTA
Questa forma di M&A è scarsamente diffusa e con caratteristiche di specificità per ciascun pro-
cesso. In generale, si associa ad una volontà di riconfigurazione del Settore ovvero si tratta di una
strategia che sfrutta le Risorse che derivano da convergenza tecnologica o di mercato.
ll successo di questo tipo di operazioni, prevedendo la nascita di un nuovo Modello di Business,
può dipendere molto dalle skill imprenditoriali del management. Fondamentale è disporre di un
check-up completo delle competenze, delle specificità e del livello di professionalità delle Risorse
Interne alla Società acquisita.
PEOPLE ISSUE
UN ESEMPIO
ACQUISIZIONE DI PARAMOUNT E BLOCKBUSTER DA PARTE DI VIACOM
‘Viacom Inc. pushed ahead yesterday in the prolonged takeover battle for Paramount Communi-
cations Inc., raising its cash offer for control of the moviemaker and publisher by 23.5 percent and
agreeing to merge with video rental pioneer Blockbuster Entertainment Corp’ (Seattle Times, 1994).
BUSINESS EXPANSION M&A
DI COSA SI
TRATTA
L’obiettivo è quello di ampliare la gamma di Prodotti o il raggio d’azione internazionale. Per
definizione, si tratta di strategie accomunate dall’essere cross-border e che possono ripetersi nella
storia di un’azienda.
Diversità delle culture aziendali e nazionali (con le relative difficoltà di coordinamento che una
distanza geografica comporta). Questo tipo di M&A può comportare politiche di razionalizzazione
delle Risorse (come nel caso ‘M&A among Equals’) e di retention del Personale, per mantenere le
conoscenze relative ai diversi Mercati e Clienti che si vogliono integrare a livello di Corporate.
Al fine di gestire reti internazionali tanto più estese, quanto più è sostenuto il passo delle acquisi-
zioni, vi è l’esigenza di impostare un Modello di gestione delle Risorse Umane di tipo globale.
PEOPLE ISSUE
UN ESEMPIO
GENERAL ELECTRIC
‘General Electric buys dozens of firms every year. The acquisitions help GE to obtain new techno-
logies and enter new markets. It is essential for GE to operate in the global market to remain
competitive and achieve production efficiency’ (General Electric web site, 2013).

8. M&A e People Due Diligence: nuove tecnicalità e strumenti per misurare il Valore delle Risorse Umane
7
Logiche, Metodologie e
Strumenti
Un comune denominatore lega le diverse People Issue
connesse a differenti strategie e tipologie di M&A: la
necessità di disporre di Metodologie e Strumenti per
effettuare una Due Diligence completa e strutturata
sulle Risorse della Società Target, in poco tempo.
Che cosa significa?
Se è vero che sulle Risorse si fon-
da la gran parte dei Risultati e
della Redditività aziendale, ciò
che si dovrà indagare, per esplo-
rare il potenziale della Target,
non è solo il valore delle Perso-
ne nei Ruoli che ricoprono (assessment), ma anche il
valore della Società in funzione di opportune valuta-
zioni e/o diverse modalità di gestione e impiego delle
Risorse stesse.
La sfida è riuscire a tradurre Competenze, Capacità e
Risultati delle Persone in termini di impatto sul Valore
della Società. Questo significa valorizzare la loro Pro-
duttività e ottimizzare il loro Costo.
Active Value Advisors ha sviluppato un approccio inno-
vativo che consente di esplicitare queste leve e di agi-
re sulle stesse per incidere sulla capacità di creazione
di Valore della Società nel suo complesso.
Cosa permetterà di ottenere questo approccio?
a. Disporre di un quadro informativo essenziale sul
Patrimonio Risorse Target che consenta la presa
di decisioni su tematiche gestionali diverse, in
particolare:
i. Compensation
ii. Relazione Remunerazione - Merito Persona-
le - Performance
iii. Costruzione di Piani di Sviluppo e Carriera
per Persone e Posizioni
iv. Valutazione di compatibilità degli inter-
venti in termini di ottimizzazione del Costo
Lavoro e conseguente impatto sul Valore
della Società
b. Poter confrontare e mettere a fattor comune,
secondo criteri di equità, dati e Politiche Retri-
butive provenienti da Strutture/Funzioni diverse,
c. Simulare e stimare l’impatto ed il Costo di nuove
configurazioni organizzative che potrebbero gene-
rarsi in virtù di cambiamenti strategici, di busi-
ness o di particolari discontinuità,
d. Saper integrare le azioni sulla Target a Breve Ter-
mine con Politiche di Medio/Lungo Periodo fina-
lizzate allo sviluppo di una Piat-
taforma comune per la gestione
delle Persone.
Come procedere?
Cinque Step
1. ANALISI DELLA POLITICA RETRIBUTIVA IN
ESSERE NELLA SOCIETÀ TARGET
Determinare quanto vale la Struttura Organizzati-
va dell’impresa Target sulla base della Remunera-
zione delle Persone che la compongono.
2. DETERMINAZIONE DEL COSTO LAVORO
‘IDEALE’ DELLA TARGET
Determinare quanto dovrebbe valere la Struttura
dell’impresa Target in base al Progetto/Disegno
Strategico ideato e in essere per l’impresa, ovve-
ro valutando il ‘Peso’ di specifici Ruoli Organizza-
tivi (Fig. 2).
3. DETERMINAZIONE DEL VALORE INTRINSE-
CO DELLE RISORSE DELLA SOCIETÀ TARGET
Determinare quanto varrebbe la Struttura della
Target se tutte le Persone che la compongono fos-
sero retribuite per le loro effettive capacità e per
il contributo che danno all’impresa (Fig. 3).
La determinazione di queste tre declinazioni di ‘Costo’
dell’impianto organizzativo della Target ed il loro con-
fronto1
a livello complessivo e individuale, analisi che
mai viene effettuata pur disponendo spesso di molte
delle informazioni funzionali e necessarie per svolger-
la, potrà dare immediata evidenza di tre possibili gap
(Fig. 4).
Active Value Advisors ha sviluppato
un approccio strutturato che, in poco
tempo, permette di effettuare una
Due Diligence completa sulle Risorse
della Target e di valutare la sua capa-
cità di creazione di Valore in un’ottica
People-Based

9. 8
1
- Si dovrà disporre di un “Metro di Valutazione Comune” dotato di Grade come unità di misura, ovvero numeri progressivi utili per esprimere in maniera sin-
tetica (e confrontabile) il Valore di: Retribuzioni effettive delle Persone, Retribuzioni ideali che competono ad una data Posizione Organizzativa, Retribuzioni
spettanti prendendo in considerazione il Grado di Copertura dei Ruoli/Posizioni da parte delle Persone.
CHE
COSA
2. DETERMINAZIONE DEL COSTO LAVORO ‘IDEALE’ DELLA TARGET
QUALE
METODO
Conversione in Grade del Valore di ciascuna Posizione Organizzativa sulla base di fattori di valutazione
espressivi delle Caratteristiche e delle Criticità tipiche di ciascun Ruolo
QUALI
STRUMENTI
Fig. 2 - La determinazione del Costo Lavoro ‘ideale’ della Target
CHE
COSA
3. DETERMINAZIONE DEL VALORE INTRINSECO DELLE RISORSE DELLA SOCIETÀ
TARGET
QUALE
METODO
Conversione in Grade del Valore di Competenze e Risultati individuali e della Completezza Professionale di
ciascuna Risorsa in relazione ai fattori richiesti per coprire adeguatamente il Ruolo che occupano
QUALI
STRUMENTI
Fig. 3 - La determinazione del Valore intrinseco delle Risorse della Società Target
Fig. 4 - Tre possibili gap
A LIVELLO INDIVIDUALE A LIVELLO COMPLESSIVO
Retribuzione Effettiva percepita vs Retribuzione Ideale
spettante in virtù del Ruolo ricoperto
Costo Effettivo vs Costo Ideale della Struttura Organizzativa
(Retribuzione vs Posizioni)
Valore della Struttura vs Costo Effettivo della stessa
(Persone vs Retribuzione)
Valore vs Costo Ideale della Struttura Organizzativa
(Persone vs Posizioni)
Retribuzione spettante per Competenze e Risultati vs
Retribuzione Effettiva percepita
Retribuzione spettante per Competenze e Risultati vs
Retribuzione Ideale in virtù del Ruolo ricoperto

10. M&A e People Due Diligence: nuove tecnicalità e strumenti per misurare il Valore delle Risorse Umane
9
4. ANALISI DELLE PERFORMANCE DI CREA-
ZIONE DI VALORE DELLA TARGET IN
UN’OTTICA PEOPLE-BASED
Una metodologia di valutazione, equivalente al
Discounted Cash Flow (DCF), è quella basata sul
Profitto Economico/EVA®
, metrica d’eccellenza
per la misura del Valore d’impresa: a parità di
condizioni, il valore ottenuto attualizzando i Pro-
fitti Economici attesi ed aggiungendo il Capitale
Impiegato corrisponde al Valore attuale dei Flussi
di Cassa attesi.
Una metodologia Active Value Advisors permette
di determinare e spiegare l’EVA®
così da rivelare
la differenza tra Costo del Personale e la Produtti-
vità dello stesso invece che la differenza tra Costo
e Redditività del Capitale Investito nell’attività
d’impresa. In altre parole, si può determinare il
Profitto Economico utilizzando il denominatore
delle “Persone”, invece che del Capitale.
Questa misura, così configurata, può essere utile
per identificare e quantificare in maniera rigorosa
il Valore delle Persone in termini di Produttività
nel lavoro svolto Vs il loro Costo per l’impresa
(Fig. 5). Da un’ottica People-Driven, dunque, di-
verse saranno le leve agibili per incrementare il
Valore della Società (Fig. 6).
CHE
COSA
4. ANALISI DELLE PERFORMANCE DI CREAZIONE DI VALORE DELLA TARGET IN
UN’OTTICA PEOPLE-BASED
QUALE
METODO
Determinazione del Profitto Economico/EVA®
, metrica di misura del Valore d’impresa, in un’ottica
People-Based (ovvero come differenza tra Produttività delle Risorse e Costo delle stesse invece che come
differenza tra Redditività e Costo del Capitale Impiegato nell’attività d’impresa)
QUALI
STRUMENTI
PROFITTO ECONOMICO
‘TRADIZIONALE’
Redditività del
Capitale Impiegato
Costo del
Capitale Impiegato
Capitale
Impiegato
= - x( )
PROFITTO ECONOMICO
‘PEOPLE-BASED’
Produttività delle
Risorse
Costo del Personale
per Risorsa
Numero del-
le Risorse
= - x( )
Per giungere alla determinazione del Profitto Economico People-Based, si dovrà scomporre algebricamente la sua formulazione
Tradizionale. Si comincia determinando i Ricavi per dipendente al netto dei Costi (inclusi ammortamenti, Imposte e Capital Char-
ge a copertura del Costo del Debito e del Capitale Proprio).
Ciò che resta è una misura della Produttività per dipendente che, sottraendo il Costo medio del Personale e moltiplicando per il
Numero di Risorse Interne, restituisce il Profitto Economico People-Based.
COSTO LAVORO CHE RIFLETTE IL VALORE
INTRINSECO DELLE RISORSE
(Step 3)
COSTO LAVORO ‘IDEALE’
(Step 2)
COSTO LAVORO ‘EFFETTIVO’
(Step 1)
Stimare l’impatto di diverse valorizzazioni di
Costo Lavoro sulla capacità di creazione di
Valore dell’impresa Target.
Ma come agire sulle altre leve?
Fig. 5 - Analisi delle performance di creazione di Valore della Target in un’ottica People-Based

11. 10
5. AFFRONTARE IN MODO PROATTIVO LE
DISCONTINUITÀ
Simulare un ripensamento dell’organizzazione nel
suo complesso (Struttura Organizzativa ‘a tende-
re’) e stimarne il Costo e l’impatto sulla capacità
di creazione di Valore del-
la Target.
L’ultimo step consiste,
dunque, nella realizzazio-
ne di modelli di sintesi che
consentano la modulazio-
ne dei fattori di valutazio-
ne delle Posizioni organizzative della Target così
da:
• Poter stimare il Peso ed il Costo di una loro
ridefinizione in virtù di eventuali cambi di
Strategia,
• Simulare e ripensare il dimensionamento ot-
timale in termini di Risorse,
• Valutare l’impatto di tali configurazioni sulla
capacità di creazione di Valore dell’impresa.
Un caso
applicativo
Di seguito, un breve Caso appli-
cativo potrà esemplificare l’ap-
proccio descritto e alcune evi-
denze di una ‘People Due Diligence’ effettuata su una
Società Target che opera in Europa nel Settore Luxury.
Fig. 6 - Le leve su cui agire per incrementare il Valore d’impresa: un approfondimento
Aumentare la Redditività del
Capitale Esistente
TRADIZIONALE
PROFITTO ECONOMICO
‘TRADIZIONALE’
Redditività del
Capitale Impiegato
Costo del
Capitale Impiegato
Capitale
Impiegato
= - x( )
PEOPLE - BASED
PROFITTO ECONOMICO
‘PEOPLE-BASED’
Produttività delle
Risorse
Costo del Personale
per Risorsa
Numero del-
le Risorse
= - x( )
Ridurre il Rischio percepito dal Mercato
(Portfolio MIx/Market Influence)
Investire in Progetti e Attività
Economicamente profittevoli
(Rendimento > Costo del Capitale impiegato)
Definire un Dimensionamento Organizzativo
ottimale in termini di Risorse
Presidiare l’impianto organizzativo
strategico e valorizzare le Capacità e
le Competenze individuali
Ottimizzare il Costo Lavoro valutando il
Ruolo ricoperto ed il Merito Personale
delle Risorse
Cinque Step per fotografare la
Produttività delle Risorse, le dimen-
sioni rilevanti del Costo Lavoro e per
agire in termini di Pianificazione
Organizzativa ‘a tendere’

12. M&A e People Due Diligence: nuove tecnicalità e strumenti per misurare il Valore delle Risorse Umane
11
ANAGRAFICA SOCIETÀ TARGET
RANGE TOTALE RICAVI: 500 - 600 Mln €
TOTALE DIPENDENTI: 900 circa
AMBITO TERRITORIALE: Europa
SETTORE: Luxury
CONTESTO
Un primario Gruppo operante a livello europeo nel settore Luxury, individua una potenziale Target da acquisire,
attiva principalmente nel territorio nazionale, ma conosciuta e apprezzata a livello worldwide.
L’obiettivo è quello di ampliare la gamma Prodotti e il raggio d’azione internazionale (Business Expansion M&A).
OBIETTIVO
Per valutare la bontà dell’acquisizione, si decide di effettuare una People Due Diligence del Patrimonio Risorse
della Target.
L’attività ha lo scopo di:
• Effettuare, in tempi brevi, un assessment sulle competenze e criticità delle Risorse, in virtù di prospettiche
politiche di razionalizzazione o retention;
• Valutare le Politiche Retributive in essere avendo una chiara comprensione delle dimensioni rilevanti del
Costo Lavoro della Società;
• Analizzare, in un’ottica People-Based, le determinanti del Valore d’impresa.
METODOLOGIA
L’attività si è svolta secondo gli step necessari previsti:
1. Analisi della Politica Retributiva in essere presso la Società Target
2. Determinazione del Costo Lavoro ‘ideale’ della Target
3. Determinazione del Valore intrinseco delle Risorse Interne
4. Analisi delle Performance di creazione di Valore, in un’ottica People-Based
RISULTATI
Ciascuna Risorsa della Società Target è stata valutata in Termini di Competenze, Risultati conseguiti e Grado di
Completezza Professionale.
Un Caso applicativo

13. 12
Le evidenze sul Patrimonio Risorse sono state lette
e organizzate in ‘Matrici di Merito’ che consentono
di disporre di schermate di sintesi e di effettuare
rapide analisi a livello individuale, per divisione
organizzativa e a livello complessivo d’impresa.
A valle di questa attività emerge che:
• il 35% del Patrimonio Risorse può essere
considerato un Best Performer (Quadranti
Verdi), conseguendo una Valutazione in termini
di Competenze possedute o Risultati conseguiti
superiore alla Media.
Di questi, il 10% rappresenta una popolazione
High Potential (max livello di Competenze e
Risultati negli ultimi 5 anni).
• il 40% della Popolazione ha un profilo Medio
(Quadrante Arancio)
• il 20% riporta un giudizio di Competenze o di Ri-
sultati al di sotto della Media (Quadranti Rossi)
• il 5% delle Risorse ha ricevuto una Valutazione
incompleta o inesatta (Quadranti Grigi)
COSTO LAVORO EFFETTIVO
COSTO LAVORO IDEALE
COSTO LAVORO CHE RIFLETTE
IL VALORE DELLE RISORSE
Costo Effettivo vs Costo Ideale
della Struttura Organizzativa
Valore della Struttura vs Costo
Effettivo della stessa
Valore vs Costo Ideale della
Struttura stessa

14. M&A e People Due Diligence: nuove tecnicalità e strumenti per misurare il Valore delle Risorse Umane
13
CONCLUSIONI
• Il Valore del Capitale Umano impiegato nell’azienda Target (pari in media a 37,6 mln) è superiore al suo
attuale Costo effettivo (pari in media a 37,3 mln).
L’acquisizione si dimostra un buon affare.
• 32 sono le Risorse ‘High Potential’ impiegate nella Società Target, di queste:
»» 19 dimostrano di avere una Retribuzione commisurata alle loro Capacità, Competenze e al contribu-
to il termini di Risultati dato alla Società. Per queste Risorse, dunque, non è necessario ‘investire’
ulteriormente a scopo di retention.
»» 7 dimostrano Capacità e Competenze superiori a quanto richiesto dal Ruolo Organizzativo che
ricoprono. Questo significa che ci sono spazi per estrarre Valore nell’impiego di tali Risorse su Ruoli
organizzativi o business diversi valorizzando un potenziale di Capacità e Competenze di cui l’impresa
Target dispone.
»» 6 Risorse hanno una Retribuzione non allineata al loro valore e alla strategicità del Ruolo che ricopro-
no per la Società. Sono necessari interventi retributivi per garantire motivazione e retention.
• La determinazione del Profitto Economico People-Based suggerisce che la Buyer ha spazi per implementare
Piani d’azione per gestire e incrementare positivamente lo spread “Produttività delle Risorse vs Costo
Lavoro medio” in funzione di diversi scenari.
Attivando a livello gestionale queste azioni correttive, il Profitto Economico di periodo della Società Target
potrebbe crescere da 2 a 4 mln €, con un impatto in termini di maggiore Valore della Società compreso tra
i 20 e i 40 mln €.
Inoltre, pur essendoci alti livelli di Competenze interne, non è necessario porre in essere particolari inter-
venti di retention (ipotizzati pari a 1 - 2 mln €).
Spread
€/ooo

15. 18
Active Value Advisors è una società di consulenza direzionale indipendente che si propone
come partner per quelle imprese che necessitano di rafforzare il proprio Sistema di Governo
e per quelle aziende che vogliono intraprendere percorsi di crescita, attraverso soluzioni
coerenti con l’obiettivo di creazione di Valore sostenibile.
I professionisti di Active Value Advisors hanno un’esperienza pluriennale nell’assistere i
principali gruppi quotati italiani nello sviluppo di Piani Industriali, nella definizione di azio-
ni tese a migliorare la performance di creazione di Valore e nell’attività di assistenza al pro-
cesso di cambiamento che le dinamiche competitive e le opportunità di mercato richiedono.
Nello svolgimento dei mandati assegnati viene utilizzato un unico linguaggio professionale
che si declina in servizi afferenti a tematiche di gestione diverse: lo Shareholder Value, il
Customer Value, il People Value, il Corporate Value.
Ciascun centro di competenza risponde ad una dimensione gestionale fondamentale: l’Azio-
nista, il Cliente, le Risorse Interne, il Valore degli Asset.
Grazie alla collaborazione con professionisti accreditati nell’area del Pricing Strategico,
Active Value Advisors ha arricchito le proprie competenze e metodologie professionali con
modelli e strumenti innovativi di Value Pricing.
CORPORATE VALUE
• Valutazioni Complesse
• Transaction Services
• Allocazione del Capitale
• Mix Fonti di Finanziamento
• Impairment del Goodwill
SHAREHOLDER VALUE
• Family Constitution
• Target Setting ‘Outside In’
• Alternative Strategies
• Strategie delle Business Unit
• Performance Improvement
• Value Benchmarking
PEOPLE VALUE
• Organizational Culture Survey
• Action Learning per il Change Management
• People Audit
• Ruoli e Responsabilità
• Sistemi di Rewarding
• Meccanismi d’incentivazione
CUSTOMER VALUE
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• Sviluppo di sistemi innovativi di CRM
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