Il documento discute le tecnicalità e gli strumenti per sviluppare piani industriali orientati al valore per banche e imprese, enfatizzando l'importanza di affrontare proattivamente le discontinuità nel loro modello di servizio. Propone un approccio che implica la conoscenza delle aspettative di valore e di redditività, la valorizzazione della struttura organizzativa e la simulaizone dei costi e impatti di nuove configurazioni strategiche. Infine, sottolinea la necessità di adottare un'ottica forward-looking per garantire un vantaggio competitivo sostenibile.

1. Tecnicalità e Strumenti per sviluppare
Piani Industriali value oriented: affrontare le discontinuità
nel modello di servizio di Banche e Imprese
Aprile 2012 All Industries

2. Indice
EXECUTIVE SUMMARY
Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value-oriented:
affrontare le discontinuità nel modello di Servizio di Banche e Imprese
i. Banche e Imprese: affrontare in modo proattivo le discontinuità
ii. Valorizzare la propria Struttura Organizzativa. Anche in un’ottica forward-looking
iii. Conoscere le aspettative di Valore e di Redditività dell’impresa
iv. Individuare gli aspetti e le unicità secondo il giudizio dei Clienti
Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:
1 affrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e Imprese

3. Executive Summary
Sempre diverse, anche se ripetute, sono le discontinu- vernare il Costo Lavoro dell’organizzazione, ma anche
ità e le richieste di adattamento per Banche e Imprese per disporre di solide evidenze sulla base delle quali
provenienti dai nuovi Scenari competitivi e di Merca- scegliere il dimensionamento ottimale della propria
to e, non di rado, tali cambiamenti spingono le realtà Organizzazione ed il “contenuto” della stessa in termi-
aziendali a rivedere le proprie Strategie e a prendere ni di Capacità differenzianti di cui dotarsi per conqui-
in considerazione una trasformazione profonda delle stare o salvaguardare il proprio Vantaggio Competitivo.
proprie Strutture Organizzative.
Per prima cosa, dunque, ciò che sarà opportuno co-
Il tema è saperli affrontare in maniera proattiva, porsi noscere sono le aspettative di Valore e di Redditività
le domande giuste e dotarsi di opportuni Metodi e Stru- dell’impresa (reali e target) nei confronti dei Paesi in
menti che consentano da un lato di valorizzare l’attua- cui si opera e delle proprie aree di business.
le impianto strategico dell’impresa e, dall’altro lato, In seconda battuta, invece, occorrerà individuare gli
permettano di simulare e stimare, soprattutto in fase attributi e le Capacità distintive di cui si dispone per
di stesura e sviluppo del Piano Industriale, l’impatto realizzare questo Valore e operare in modo sostenibile
ed il costo di nuove configurazioni organizzative che nelle aree a più alta Redditività attesa. Sarà l’ascolto
potrebbero generarsi in virtù di cambiamenti strategici dei propri Clienti, indiscutibile guida e obiettivo della
o di particolari discontinuità. Value Proposition e di qualsiasi Strategia d’impresa, a
Un’ottica forward-looking, però, non è importante guidare efficacemente questo processo.
solo per gestire la propria Struttura Organizzativa e go-
2

4. mento di indubbia rilevanza strategica per l’impresa.
Banche e Imprese:
Questo è un tema di efficienza, prima che di efficacia.
affrontare in modo Per prima cosa, infatti, diventa fondamentale, per cia-
proattivo le discontinuità scuna realtà d’impresa, dotarsi di opportuni Metodi e
Strumenti che:
• Da una parte consentano all’impresa di valoriz-
Le profonde discontinuità che stanno caratterizzando
zare le attuali Posizioni Organizzative e Risorse
il mondo di Banche e Imprese, a partire dalla struttura
Interne in termini di Compiti, Responsabilità e
dei Mercati Finanziari e Bancari degli ultimi anni, fino
Requisiti professionali critici per ricoprire ciascun
ad arrivare ai recentissimi cambiamenti nella legisla-
Ruolo funzionale alla realizzazione dell’attuale
zione del lavoro, spingono tutte le Organizzazioni a ri-
“Progetto Strategico dell’impresa”,
vedere le proprie strategie competitive e a prevedere
(se non a promuovere!) una trasformazione delle pro- • Dall’altra parte, permettano di simulare e stima-
prie Strutture Organizzative, anche radicale. re, soprattutto in fase di stesura e sviluppo del
Piano Industriale, l’impatto ed il Costo di nuove
L’incremento del livello di Concorrenza e l’affinamen-
configurazioni organizzative che
to della “domanda” conseguente
Le imprese dovranno dotarsi di potrebbero generarsi in virtù di
all’evoluzione della Clientela, di
opportuni Metodi e Strumenti
Cambiamenti Strategici o di parti-
norma più competente ed esigen-
per simulare l’impatto ed il
colari discontinuità (Fig. 1).
te in materia di Prodotti e Servizi, costo di opportune Scelte
costituiscono i principali fattori di Organizzative Ma ciò non basta.
questi cambiamenti.
A fianco di Modelli e Strumenti fun-
Un terzo fattore, ancora più importante, è costituito zionali a gestire la Struttura Organizzativa ed il Costo
dalle innovazioni tecnologiche, con particolare rife- Lavoro della realtà aziendale è necessario anche di-
rimento all’evoluzione e diffusione dell’informatica, sporre di chiare evidenze su cui costruire il proprio
che diventa, a ritmo sempre più incalzante, un impor- “dover essere” e dunque:
tante canale d’accesso per ogni attività, nonché un
1. Conoscere le aspettative di Valore e di Redditività
fattore innovativo chiave, una forza propulsiva capace
(reali e target) dell’impresa e delle sue aree di
di favorire la nascita di nuove Tecniche, nuovi Prodotti
business sulla base delle quali scegliere il dimen-
e perfino nuovi Mercati.
sionamento ottimale della propria Organizzazione,
Tuttavia, ciò che conta, e che vogliamo affrontare, non
è tanto la natura delle discontinuità che hanno interes- 2. Individuare le Capacità differenzianti di cui si di-
sato e interesseranno il mondo dell’impresa, quanto, spone per realizzare questo Valore e operare in
invece, la capacità e il bisogno delle imprese stesse di modo sostenibile nelle aree a più alta Redditività
approcciarsi in maniera proattiva ad esse e ad even- attesa.
tuali cambiamenti strategici che potrebbero riguarda- Adottare il punto di vista dei propri Clienti potrà
re la realtà aziendale. essere d’aiuto.
Da che punto di vista? Non è difficile, a questo punto, immaginare le prime
domande che ci si può porre:
Quello che riguarda le proprie Risorse, che in molti casi
(se non in tutti!) rappresentano il driver portante dei • Da dove si parte?
Risultati e della Redditività e la loro gestione è un ele- • Come si fa tutto questo?
Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:
3 affrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e Imprese

5. la compongono fossero retribuite per le loro ef-
Valorizzare la propria fettive Capacità e per il Contributo che danno
Struttura Organizzativa. all’impresa (Persone).
Anche in un’ottica Tutte e tre andranno stimate, ma il vero plus sta nel
poterle confrontare tra loro1 (Fig. 2).
forward-looking Ciò potrà dare immediata evidenza di tre possibili gap
che possono esistere tra:
• Costo effettivo e Costo ideale della Struttura Or-
Quanto vale (e quanto costa!) l’impianto organizzativo
ganizzativa (Retribuzione vs Posizioni),
di un’impresa?
• Valore e Costo effettivo della Struttura stessa
Di questo Valore esistono tre declinazioni diverse:
(Persone vs Retribuzione),
• La prima dice quanto vale la Struttura Organizza- • Valore e Costo ideale (Persone vs Posizioni).
tiva dell’impresa sulla base
Ma non solo.
della Remunerazione delle Attraverso solide Metodologie è
Attraverso solide Metodologie
Persone che la compongono possibile sia valorizzare l’attuale
e opportuni Strumenti, si potrà
impianto organizzativo dell’impresa,
(Retribuzione),
portare a sintesi e rendere effica-
sia stimare il Peso ed il Costo di una
• La seconda quanto dovreb- ce questo confronto, sia avendo
sua ridefinizione in virtù di eventuali
be valere in base al Proget- in mente l’attuale Progetto Stra-
cambi di strategia o discontinuità
to/Disegno Strategico idea- tegico dell’Impresa, sia potendo
to e in essere per l’impresa (Posizioni), simulare e valutare eventuali cambiamenti strategici,
• La terza quanto varrebbe se tutte le Persone che evoluzioni o discontinuità che possono interessare la
realtà aziendale e le sue Risorse.
Fig. 1 - L’importanza di un’ottica forward-looking
NON SOLO... MA ANCHE...
...Poter simulare uno scenario di Lungo Periodo per poter
Presumere e avere idea del “futuro”...
prendere opportune decisioni nel Breve
Fare “l’inventario” del valore e del peso delle attuali ...Focalizzare l’attenzione su quelle Posizioni su cui è
Posizioni Organizzative dell’impresa... necessario essere proattivi
Guardare alle proprie Risorse con una prospettiva
...Integrare un’ottica strategica pluriennale
annuale...
...Dotarsi di Strumenti che permettano di prendere
Avere Strumenti statici e descrittivi dell’as-is...
decisioni per il “to be”
1
- Si dovrà disporre di un “Metro di Valutazione Comune” dotato di Grade come unità di misura, ovvero numeri progressivi (il nostro approccio prevede una
scala da 1 a 25) utili per esprimere in maniera sintetica (e confrontabile) il Valore di: Retribuzioni effettive delle Persone, Retribuzioni ideali che competono
ad una data Posizione Organizzativa, Retribuzioni spettanti prendendo in considerazione il Grado di Copertura dei Ruoli/Posizioni da parte delle Persone.
4

6. Fig. 2 - Valorizzare la propria Struttura Organizzativa: uno schema di sintesi
CHE 1. Determinare quanto vale la Struttura Organizzativa dell’impresa sulla base della Remunerazione delle
COSA Persone che la Compongono (Retribuzione)
QUALE Conversione in Grade del Valore della Retribuzione Annua Effettiva percepita da ciascuna Risorsa secondo
METODO benchmark retributivi aggiornati
Curve Retributive
Retribuzioni
QUALI
STRUMENTI
Grade
CHE 2. Determinare il valore del Progetto/Disegno Strategico ideato e in essere nell’impresa (Posizioni)
COSA
QUALE Conversione in Grade del Valore di ciascuna Posizione Organizzativa sulla base di 7 fattori di valutazione
METODO espressivi delle Caratteristiche e delle Criticità tipiche di ciascun Ruolo
QUALI
STRUMENTI
CHE 3. Determinare quanto vale la Struttura Organizzativa dell’impresa se tutte le Persone che la compongono
COSA fossero retribuite per le loro effettive Capacità e per il Contributo che danno all’impresa (Persone)
QUALE Conversione in Grade del Valore della Completezza Professionale di ciascuna Risorsa in relazione ai fattori
METODO richiesti per coprire adeguatamente il Ruolo Organizzativo che occupano
QUALI
STRUMENTI
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5 affrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e Imprese

7. NELLA PRATICA conseguenze sul Costo Lavoro (Fig. 3).
A parità di organizzazione, inoltre, numerosi altri fat-
In un’ottica forward-looking, ad esempio, i fattori di tori potranno essere valutati e stimati:
valutazione dei Ruoli e delle Posizioni dell’impresa • Costo a tendere dell’organizzazione tenuto conto
(che portano al valore dell’attuale Impianto Strategi- del progressivo “invecchiamento” delle proprie
co) potranno essere modulati così da poter stimare e Risorse (anzianità lavorativa/età pensionabile),
valutare il Peso ed il Costo di una loro ridefinizione in • Andamenti inflattivi
virtù di eventuali cambi di Strategia. Si pensi alla sfida • Rinnovi Contrattuali,
che le Banche stanno affrontando per integrare la mul- • Competenze “d’esperienza” da reimpiegare in
ticanalità tra i servizi da dare al Cliente. azienda.
Questa “evoluzione” renderà necessaria la presenza di
Profili Professionali diversi per rico- QUALI VANTAGGI
Uno dei prerequisiti è poter
prire i Ruoli richiesti per operare in quantificare le aspettative
Filiale? • Massimizzare l’efficienza organiz-
di Valore e di Redditività
zativa potendo simulare i pesi, i costi
Quanto costerebbe all’impresa valo- dell’impresa e delle proprie
e l’impatto di un eventuale ridefini-
rizzare diversamente questi Ruoli? aree di business
zione di alcuni Ruoli interni all’im-
Ottimizzata e valorizzata la Struttura Organizzativa a
presa,
tendere, sarà poi utile poter valutare se ci sono Ri-
• Essere pronti ad affrontare contingenze che po-
sorse Interne all’impresa che possiedono già le giuste
trebbero impedire all’organizzazione di raggiun-
Capacità per adeguarsi. In ogni caso, l’anticipo che si
gere i propri obiettivi strategici o mettere in di-
potrà guadagnare grazie ad una Pianificazione dinami-
scussione il suo posizionamento,
ca, metodologica e pratica, permetterà all’impresa di
poter iniziare “per tempo” a sviluppare internamente • Avere chiare le proprie potenzialità in termini di
le Competenze di cui ha bisogno e di non doversi trova- Risorse potendo anticipare e valutare le possibili
re necessariamente a comprarle all’esterno, con ovvie criticità che potrebbero interessare la forza la-
voro.
Fig. 3 - Gli step alla base di una Pianificazione Strategica dinamica
DEMAND SUPPLY GAP STRATEGY
FORECAST PROJECTION ANALYSIS DEVELOPMENT
Quali cambiamenti Quante Risorse ha inter- Effettuare un confronto Mettere in moto un
possono interessare l’im- namente l’impresa. tra Demand forecast e Piano d’azione secondo
presa nei prossimi anni. Supply projection per le priorità stabilite, più
Quali Caratteristiche, mettere in luce eventuali interventi potrebbero
Come possono influen- Competenze e Retribu- gap. essere necessari:
zarla. zione hanno.
Ridefinizione del Peso/Valore
Pianificare strategicamen- delle Posizioni
Di cosa ho bisogno per Quali trend potrebbero te come fronteggiare e Riorganizzazione interna
fronteggiarli. interessarle (turnover, colmare i gap individuati. delle Risorse tra le Posizioni
pensione, ecc.) Assessment di Competenze
Stabilire un ranking di Organizzazione attività di
training, sviluppo o recruiting
priorità per farlo.
Messa a punto di Piani di
rilancio di Produttività
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8. QUALI PRESUPPOSTI e realizzare questo Valore.
Ciò rappresenta il prerequisito per comprendere
Importante è tenere presente che i prerequisiti per e risalire alle Competenze Core di cui l’impresa
svolgere quest’attività hanno radici più profonde. In- dispone e necessita per operare in modo sosteni-
fatti l’impresa, prima di implementare un approccio bile nelle aree a più alta Redditività difendendo
sistematico che le permetta di gestire la propria Strut- o alimentando il proprio Vantaggio Competitivo.
tura Organizzativa e di avvicinarsi in modo proattivo
alle discontinuità, dovrà conoscerne le determinanti.
Ciò significa dotarsi di opportuni Modelli e Tecnicalità Conoscere le aspettative
che consentano di approfondire due importanti e di-
di Valore e di Redditività
stinti aspetti:
1. Quantificare le aspettative di Valore e di Redditi-
dell’impresa
vità attesa nei confronti dei Paesi in cui l’impresa
Ogni business d’impresa rap-
opera e nei confronti del- E’ possibile conoscere le aspettative di
presenta un “investimento”,
le proprie aree di business. Redditività dell’impresa attraverso un
pertanto, ciò che si dovrà mas-
Ciò rappresenta il pre- approccio che integra Piani manageriali,
previsioni forward-looking del Mercato e simizzare è il suo Rendimento.
supposto e la finalità di
Modelli di Value Benchmarking Avere una chiara visione di
qualsiasi scelta di dimen-
quali Settori, aree geografiche
sionamento organizzativo
e unità di business potranno guidare la Creazione di
target,
Valore dell’impresa nel lungo periodo è uno dei pre-
2. Individuare gli attributi e le Capacità distintive
supposti fondamentali alla base di qualsiasi scelta di
che i propri Clienti le riconoscono per conseguire
revisione o dimensionamento organizzativo.
Fig. 4 - Conoscere le aspettative di performance e Redditività futura
Backward Looking Forward Looking
Business
Unit X
Business
Backward & Forward Looking
Unit Y
TREND STORICI TARGET ANALISI da MERCATO
B
A
D
Approccio bottom up costruito dal C E Aspettative di Valore implicite nel
management attraverso Prezzo dell’azione dell’impresa/
BENCHMARK da COMPETITOR
estrapolazioni di trend storici Valore target da sostenere
Value Benchmarking con Società
Comparabili
Aspettative di Valore
e Redditività attesa
per Area d’attività/
Paese
Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:
7 affrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e Imprese

9. Come effettuarla? • Si ottengono informazioni forward looking sulle
Se ogni Valore d’impresa dipende da determinate potenzialità e aspettative di Redditività/Valore
aspettative di performance future, attraverso oppor- nei confronti delle diverse aree di business inter-
tune tecnicalità è possibile risalire e quantificare le pretando il giudizio di Valore che il mercato dà
performance e la Redditività attesa dalle diverse aree loro, utilizzando metodi quantitativi verificati per
di business in cui l’impresa opera con il proprio Siste- valutare la bontà delle scelte strategiche effet-
ma d’offerta e, sulla base di queste valutazioni, sarà tuate dal management e potendosi confrontare
possibile scegliere e dimensionare la propria Struttura con quanto fanno i propri Competitor.
Organizzativa obiettivo. Ottimizzata la propria Struttura Or-
I prezzi delle azioni racchiudono Un altro presupposto è quello ganizzativa in funzione delle aree a
queste “aspettative” e molte infor- di individuare gli attributi e gli più alto Valore/Redditività attesa,
mazioni sulle effettive potenzialità aspetti distintivi dell’impresa l’impresa dovrà individuare e sele-
di una Società e delle sue diverse partendo dal giudizio dei propri zionare le Capacità distintive di cui
Clienti
aree di attività. dispone e necessita per realizzare
La qualità di queste “aspettative” questo Valore.
è tanto maggiore quanto più sono efficienti i Mercati
La scelta di tali Capacità e Competenze potrà essere
dei Capitali che le determinano e, proprio per questo, i
definita in funzione di quelle che sono le attività che
corsi azionari non possono rappresentare l’unico valore
l’impresa dovrà saper fare per avere “successo” nei
segnaletico da considerare.
propri business e nei propri Mercati.
Attraverso appropriati Modelli è possibile determinare
A tal proposito può essere utile distinguere tra:
e delineare opportune Curve di Rendimento e Valore
• Attività non espressamente richieste dai Clienti,
atteso da ciascun’area di business effettuando un raf-
ma necessarie al buon funzionamento dell’impre-
fronto tra:
sa,
* Piani Industriali sviluppati bottom up dal mana-
• Attività e aspetti specificatamente richiesti e
gement,
apprezzati dai Clienti e che, a loro avviso, rap-
* Aspettative implicite nel prezzo dell’azione
presentano un punto distintivo per l’impresa per
dell’impresa (se quotata) o nel Valore target che
competere nel proprio Mercato.
si vuol sostenere,
Sono questi ultimi che rappresentano “le condizioni di
* Aspettative desunte attraverso Modelli di Value
successo”, le capacità di Creare Valore e le possibilità
Benchmarking che permettono di analizzare op-
per l’impresa di generare un differenziale competitivo.
portunamente i Valori di mercato di Società Com-
Pertanto, l’impostazione di una corretta metodologia
parabili (Fig. 4).
per individuarli, e per capire e analizzare quali sono le
Quali sono i vantaggi? Capacità distintive funzionali al raggiungimento di un
Vantaggio Competitivo, non può che partire dall’ascol-
• Il governo del Valore d’impresa (che, è giusto
to dei propri Clienti.
ricordare, rappresenta la principale ragion d’es-
Sono proprio i Clienti, infatti, ad essere il vero “na-
sere di ogni attività economica) acquista centra-
vigatore” dell’impresa e la loro Soddisfazione/Valore
lità nell’attività di Pianificazione organizzativa e
Percepito può essere un buon complemento per valuta-
strategica e diventa un elemento con cui il ma-
re la sostenibilità delle performance e la qualità delle
nagement si può confrontare usando evidenze
stesse.
quantitative,
8

10. dell’impresa.
Individuare gli aspetti e • Il secondo passo consiste nel sintetizzare questo
le unicità secondo il giudizio con una valutazione che faccia emergere,
giudizio dei Clienti per gli attributi individuati, il grado di Agibilità
da parte delle Risorse interne all’organizzazione
facendo leva sulle Competenze
Ascoltare i Clienti che acquistano E’ possibile individuare gli aspetti di cui dispongono. Alla fine di
i propri Prodotti e Servizi per- e le unicità del Sistema d’offerta questo step sarà possibile sele-
metterà all’impresa di individua- dell’impresa misurando la zionare un cruscotto di elementi
re quali degli aspetti che caratte- Soddisfazione Differenziale dei d’offerta considerati Rilevanti
rizzano il Sistema d’Offerta sono propri Clienti rispetto ai principali dai propri Clienti e sui quali è
competitor di riferimento
percepiti e considerati come di- possibile intervenire per massi-
stintivi dalla propria Clientela e, mizzarne l’efficacia.
dunque, potenzialmente in grado di generare un diffe- • L’ultimo passo permetterà, infine, di selezionare
renziale competitivo. gli attributi che i Clienti riconoscono come diffe-
Ma quali sono gli step per procedere? (Fig. 5). renzianti rispetto alla Concorrenza. Ciò è possi-
bile utilizzando un indicatore sintetico di misura
• La prima cosa da fare è mettere in piedi oppor-
della Soddisfazione Differenziale rispetto ai prin-
tune indagini volte ad ottenere un giudizio di
cipali competitor di riferimento: il DIFFindex®
Importanza sugli attributi di Brand, Prodotto e
(Focus - il DIFFindex®).
Servizio che caratterizzano il Sistema d’offerta
FOCUS - il DIFFindex®
Il DIFFindex® è un indicatore di sintesi che misura la Soddisfazione differenziale dei Clienti, rispetto ai principali
competitor di riferimento, su specifici attributi di Brand, Prodotto e Servizio.
Questo indicatore, ideato e messo a punto da Active Value Advisors, può essere calcolato:
• Secondo una vista di dettaglio per misurare la Soddisfazione differenziale sui singoli attributi
• Secondo una vista sintetica come differenza tra la Soddisfazione media dichiarata dai propri Clienti su spe-
cifici attributi e una media pesata della Soddisfazione Media relativa ai principali competitor di riferimento
sui medesimi attributi.
Attributo 1 Attributo 1
Attributo 2 BRAND Attributo 2 BRAND
Customer Customer
Attributo 3 Attributo 3
Attributo 4 PRODOTTO Satisfaction Attributo 4 PRODOTTO Satisfaction
Index Index
Attributo 5 Attributo 5
Attributo 6
SERVIZIO Attributo 6
SERVIZIO
IMPRESA
vs
COMPETITOR
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9 affrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e Imprese

11. Fig. 5 - Individuare gli attributi Rilevanti e Differenzianti del Sistema d’offerta dell’impresa: uno schema di sintesi
A. EFFETTUARE OPPORTUNE INDAGINI VOLTE AD OTTENERE UN GIUDIZIO DI IMPORTANZA DA PARTE
DEI CLIENTI SU UN INSIEME DI ATTRIBUTI DI BRAND, PRODOTTO E SERVIZIO DELL’IMPRESA
ATTRIBUTI DI SERVIZIO IMPORTANZA attributi SERVIZIO
ATTRIBUTI DI PRODOTTO IMPORTANZA attributi PRODOTTO
ATTRIBUTI DI BRAND IMPORTANZA attributi BRAND
BASSA MEDIA ALTA
(1,2) (3) (4,5)
Serietà
INDAGINE CATI
❒ ❒ ✗
❒
Affidabilità
SU UN CAMPIONE
❒ ✗
❒ ❒
Solidità SIGNIFICATIVO
DI CLIENTI
❒ ❒ ✗
❒
B. DISPORRE DI UN GIUDIZIO DI SINTESI SULLA LORO RILEVANZA E SUL LORO GRADO DI AGIBILITÀ
DA PARTE DELLE RISORSE INTERNE DELL’ORGANIZZAZIONE CON LE LORO COMPETENZE
ATTRIBUTI DI SERVIZIO
ATTRIBUTI DI PRODOTTO
ATTRIBUTI DI BRAND
- A A
Rilevanza C B A
C C - INDAGINE CAWI
RIVOLTA AL VERTICE
AZIENDALE/
Grado di Agibilità
MANAGEMENT TEAM
C. INDIVIDUARE, TRA QUESTI, GLI ATTRIBUTI CHE I CLIENTI PERCEPISCONO COME DIFFERENZIANTI
RISPETTO AI PRINCIPALI COMPETITOR DI RIFERIMENTO
ATTRIBUTI DI SERVIZIO
ATTRIBUTI DI PRODOTTO
ATTRIBUTI DI BRAND
A
B
INDAGINE CATI SU UN
C CAMPIONE DI CLIENTI
CHE SI SONO RIVOLTI
- DIFFindex® + ANCHE AI COMPETITOR
10

12. Un ulteriore sforzo è poi richiesto per risalire alle Le radici che forniscono nutrimento, sostegno e stabili-
Competenze d’impresa sottostanti agli aspetti e agli tà rappresentano le Core Competence (Fig. 6).
attributi che, secondo il giudizio dei Clienti, rendono L’impresa, dunque, si sviluppa a partire dalle sue Com-
distintiva l’impresa rispetto ai propri Competitor. petenze distintive allo stesso modo in cui un albero
Hamel e Prahalad visualizzano l’architettura strate- cresce traendo forza dalle sue radici.
gica delle Competence distintive Se le Competenze distintive sono
Un ulteriore sforzo è poi richie-
all’interno di un’organizzazione quelle Capacità chiave che pro-
sto per risalire alle Competenze
con l’ausilio della metafora dell’al- curano all’impresa vantaggi com-
dell’impresa sottostanti agli
bero: il tronco ed i principali rami petitivi difficilmente imitabili (e
aspetti Rilevanti e Differenzianti
sono i Prodotti Core, i rami secon- quindi difendibili nel tempo), la
che caratterizzano il Sistema
dari rappresentano le unità di busi- d’Offerta vera fonte di vantaggio competiti-
ness strategiche, le foglie, i fiori e i vo consiste però nella capacità del
frutti sono i singoli Prodotti/Servizi venduti ai Clienti e management di combinare tecnologie e skill disponibi-
sui quali, essi stessi, possono esprimere il loro giudizio. li nelle varie aree d’impresa e per diverse tipologie di
Prodotti finali.
Fig. 6 - Risalire alle Competenze distintive d’impresa partendo dai propri attributi differenzianti
1. Individuare gli aspetti e le
unicità secondo il giudizio
dei Clienti
Attributi di Brand, Prodotto e Servizio apprezzati dai Clienti
END PRODUCTS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Business a) Business b) Business c) Business d)
Core Product 1
Core Product 2
Competence a) Competence b) Competence c) Competence d)
2. Risalire alle Competenze
Core dell’impresa
Elaborazioni AVA da “The Core Competence of the Corporation”, 2012
Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:
11 affrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e Imprese

13. Un concorrente, infatti, potrà acquistare o riprodur- gior Redditività attesa, valorizzata e messa a punto
re anche più d’una delle tecnologie che sottendono le una Struttura Organizzativa idonea a farne fronte ed
Competenze chiave, ma troverà difficoltà nel replicare individuati gli elementi e gli aspetti distintivi dell’im-
lo schema, più o meno complesso, di coordinamento, presa secondo il giudizio dei propri Clienti, opportune
gestione e apprendimento interni. metodologie permettono infine di risalire alle Compe-
L’intersezione di tali Capacità con opportunità di mer- tenze e alle Capacità interne che possono supportare
cato potrà, poi, generare le basi per il lancio o l’entra- la Strategia esplicitata (Fig. 7).
ta in nuovi business o Sistemi d’offerta. Per prima cosa, ogni Competenza andrà “testata” pro-
vando a rispondere alle seguenti domande:
NELLA PRATICA
* Quanto tempo potrà sopravvivere l’impresa nel
proprio business senza il possesso ed il controllo
Avendo chiare le aree geografiche e di business a mag-
di questa Competenza?
Fig. 7 - Risalire alle Competente Core dell’impresa: uno Schema di Sintesi
C. CONDIVIDERE E COLTIVARE
A. INDIVIDUARE LE PROPRIE B. SVILUPPARLE E
UN CORE COMPETENCE
CORE COMPETENCE POTENZIARLE
MIND-SET
Articolare ed avere Investire nelle Uscire dalla logica
chiaro l’intento tecnologie/skill neces- “impresa come mero in-
strategico” dell’impresa sarie sieme di business units”
Identificare le Core Contagiare tutti i bu- Condividere Compe-
Competence attraverso siness che potrebbero tenze e Risorse tra le
opportune metodologie beneficiarne diverse unità di business
Utilizzare questo mind-
Stringere opportune
set per anticipare cam-
partnership strategiche
biamenti e discontinuità
Implementare una
coerente attività di
Pianificazione Strategica
Elaborazioni AVA da “The Core Competence of the Corporation”, 2012
12

14. * Quali opportunità future si potrebbero perdere L’obiettivo è quello di far circolare le Competenze
se venisse a mancare? critiche tra le divisioni organizzative dell’impresa e di
* E’ una Capacità “replicabile” che può consentire incoraggiare l’attenzione allo sviluppo delle stesse an-
all’impresa l’accesso ad altri mercati? che trasversalmente a più unità di business.
• Quali vantaggi e benefici per i Clienti ruotano at- E’ necessario dunque:
torno ad essa? • Identificare Persone e Progetti che dispongano di
queste Capacità e immaginare nuove opportuni-
Il secondo step consiste nel sviluppare e potenziare le
tà che facciano sì che tali Capacità non restino
Competenze individuate con l’obiettivo di rilanciarle:
“ostaggio” di particolari business,
• Investendo nelle tecnologie/skill necessarie,
• Utilizzare questo mind-set per anticipare cambia-
• “Contagiando” tutti i business che potrebbero be-
menti e discontinuità nei propri settori di riferi-
neficiarne,
mento,
• Stringendo partnership strategiche per allargare
il proprio bacino di Competenze distintive. • Implementare una completa e coerente attività
di Pianificazione Strategica.
L’ultimo step prevede, infine, di condividere e coltiva-
re un Core-Competency Mind-Set.
Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:
13 affrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e Imprese

15. SHAREHOLDER VALUE CUSTOMER VALUE
Active Value Advisors è una società di consulenza direzionale indipendente che si propone
come partner per quelle imprese che necessitano di rafforzare il proprio sistema di governo
e per quelle aziende che vogliono intraprendere percorsi di crescita, attraverso soluzioni
coerenti con l’obiettivo di Creazione di Valore sostenibile.
I professionisti di Active Value Advisors hanno un’esperienza pluriennale nell’assistere i
principali gruppi quotati italiani nello sviluppo di Piani Industriali, nella definizione di azio-
ni tese a migliorare la performance di Creazione di Valore e nell’attività di assistenza al
processo di cambiamento che le dinamiche competitive e le opportunità di mercato richie-
dono.
Nello svolgimento dei mandati assegnati viene utilizzato un unico linguaggio professionale
che si declina in servizi afferenti a tematiche di gestione diverse: lo Shareholder Value, il
Customer Value, il People Value, il Corporate Value.
Ciascun centro di competenza risponde ad una dimensione gestionale fondamentale, l’Azio-
nista, il Cliente, le Risorse Interne, il Valore degli Asset.
CORPORATE VALUE PEOPLE VALUE
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16. Active Value Advisors.
T +39 02 36697100
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