Accade spesso di osservare che le imprese siano attraversate da iniziative tra loro incoerenti e non monitorate; esiste un metodo per evitare che ciò accada e che, conseguentemente faccia perdere tempo prezioso al management. Tale metodo, dopo aver identificato le iniziative strategiche, coinvolge il personale nella loro messa in opera e procede anche al relativo monitoraggio periodico. Una sfida nuova per le aziende, una sfida che oggi si rivela imprescindibile per assicurare che le risorse economico finanziarie siano indirizzate sempre meglio.
Corso di Social Media Marketing StrategicoEmanuele B.
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Dal 2009 aiuto aziende e freelance ad aggiornare il proprio know-how strategico in ambito Comunicazione e Digital.
Marketing Creativo, Comunicazione Efficace, Tecniche di Vendita e Leadership, Digital Transformation, Online Strategy, Social Media e Storytelling.
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Diagnostic et stratégie territorial - Lourdesbbourglan
Le groupe de travail du master 2 Loisir Tourisme et Développement Territorial composé de Anaïs Lonardo, Mélanie Lesgards, Jonhatan Loope, Mickaël Derbal et Florent Saccavini propose ici une stratégie de développement touristic centré sur la thématique eau, propre au récent Pôle Touristique d'Excellence acquit par le territoire.
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presentazione nell' ambito del Master in counselling socio-educativo organizzato dall' Associazione Argo in partnership con L' Ifrep di Roma e l' Ateneo Salesiano di Roma
Business Game: Lex co. présentation finaleImane SBAI
Le jeu d'entreprise est un outil pédagogique permettant la découverte et l'utilisation de savoirs, savoir-faire, savoir-être liés à l'entreprise, de manière concrète, ludique et interactive. Depuis l'avènement de l'informatique, cet outil pédagogique s'appuie sur un logiciel modélisant un environnement concurrentiel. Les entreprises sont gérées par les participants à l'action pédagogique, regroupés en équipes (généralement concurrentes).
Comunicazione efficace: principi e tecniche di basePLS Coaching
Come possiamo comunicare più efficacemente? I presupposti di base per capire, essere capiti e ottenere cosa desideriamo attraverso la comunicazione. Dall'ascolto alla spontaneità: 5 elementi chiave per diventare comunicatori migliori.
Lezione 7 - La comunicazione all'interno dell'aziendaW3design sas
Settima lezione del corso in web marketing e social media per la comunicazione d'azienda, by W3design. In questa lezione le basi della comunicazione all'interno dell'impresa, tra blog, social media, wiki, e altri strumenti.
Ce dossier a été réalisé dans le cadre d'un Projet Personnel et professionnel qui avait pour but de nous amener à nous renseigner sur un métier que nous souhaiterions exercer. Ainsi ce dossier porte sur le métier de visuel merchandiser. Dans le but d'approfondir ma connaissance du métier j'ai eu l'occasion d'interviewer les 2 visuel merchandiser de la boutique Massimo Dutti situé au 24 rue Royale 75008 à Paris.
Réalisé le 24 Novembre 2016
Organizzare riunioni efficaci (anche per chi partecipa)Andrealauri
Riunioni e meeting possono essere uno strumento efficace ed indispensabile per il raggiungimento di un determinato obiettivo. Ecco alcuni consigli per organizzarli al meglio.
Réussir son atelier créatif : de l'organisation à l'animationConcept Image
Comment rendre les réunions plus efficaces, plus utiles et plus agréables ?
1. Préparer et structurer son atelier : parce que ça ne s'improvise pas !
2. Méthodes d'animation : suivant vos besoins et vos objectifs, trouvez les exercices les plus adaptés.
3. Conseils pratiques : certaines astuces qui sont toujours utiles.
Etude de la relation art et publicité dans le cadre d'un mémoire de fin d'étude de master en communication ISEG PARIS 2008
( les vidéos et illustrations ne seront pas visibles)
Imparare le strutture base della comunicazione efficace e dell'ascolto attivo per capire e conoscere meglio se stessi e gli altri.
• Principi base della comunicazione:
• Modello di Jakobson
• Assiomi della comunicazione
• Imparare a capire e a conoscere se stessi e gli interlocutori per facilitare la comunicazione:
• Riconoscere i principali sistemi rappresentazionali (VAKog) con cui le persone percepiscono il mondo esterno
• La comunicazione paraverbale: saper gestire la respirazione, il tono, il ritmo, il volume, le pause
• La comunicazione non verbale: la postura che favorisce la
comunicazione
• La lettura dei segnali oculari d'accesso (LEM)
• Il rapport e le modalità che facilitano una buona comunicazione:
• Il ricalco, la calibrazione e la guida
Le marketing territorial : le comprendre et l'employer pour développer son at...Vincent GOLLAIN
Cette présentation, tirée de mon ouvrage de mars 2017, vise à améliorer la compréhension des apports du marketing territorial pour celles et ceux qui travaillent sur l'attractivité d'un territoire (Ville, Département, Région, Destination, Quartier, station touristique, etc.). Cette présentation comprend des concepts, exemples, méthodes et astuces pour réussir.
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Che strategia dare alla tua strategia?. Il vantaggio competitivo sostenibile è eroso dalla e-commerce. La questione per il management è affrontare una giusta strategia. In funzione della permeabilità e malleabilità del mercato, si definiscono quattro strategie: strategia classica, strategia adattativa, strategia formativa, strategia visionaria
Tramite la consulenza creiamo valore per le imprese. Vogliamo essere il punto di riferimento per le organizzazioni in cambiamento.
http://www.centocinquanta.it
Le competenze a servizio dell'internazionalizzazione - Marco Q Rossi & Assoc...CentoCinquanta srl
La filiera delle competenze a servizio dell'internazionalizzazione - CentoCinquanta srl in un dialogo con Marco Rossi e Mark Santo soci dello studio MQRA, presente
a New York, a Pittsburgh e a Beverly Hills.
Atti del convegno “Finanziare la crescita: Fondi di investimento, mercato dei capitali, mini bond” venerdì 11 aprile Etis 2000 - Centro Stampa Editoriale, Zona Industriale di Catania. Organizzato da ANDAF, Associazione Nazionale dei Direttori Amministrativi e Finanziari, in collaborazione con la società catanese di consulenza specializzata nella direzione aziendale, CentoCinquanta S.r.l.
Il Fondo Italiano d'Investimento ha l'obiettivo di generare nel medio termine un nucleo consistente di "medi campioni nazionali" che sia sufficientemente patrimonializzato ed in grado di affrontare le sfide della competitività internazionale.
CentoCinquanta srl
Missione
Creare valore per le imprese condividendo le sfide d'imprenditori e manager e costruendo rapporti di partnership di lunga durata.
Descrizione
CentoCinquanta mira a rilasciare un metodo che renda stabile e continuo il miglioramento in azienda.
A tal fine contribuisce a costruire una cultura aziendale incline alla proattività, alla leadership collettiva, al cambiamento continuo, implementa efficaci sistemi di controllo di gestione e di finanza aziendale.
Ogni anno, in partnership con i migliori player sul mercato nazionale, CentoCinquanta partecipa alla divulgazione della cultura d'impresa tramite workshop, seminari e convegni.
Dinamiche economico fianzirie e strumenti a supporto della tesoreria CentoCinquanta srl
L’impresa può perdurare economicamente nel tempo solo se persegue condizioni di equilibrio sotto il profitto patrimoniale, reddituale e finanziario.
L’equilibrio finanziario, è funzione delle condizioni di liquidità e di solvibilità dell’azienda. A differenza di quello economico, l’equilibrio tra entrate e uscite di cassa deve essere ottenuto nel breve termine, in quanto l’impresa deve essere in grado in ogni momento di sostenere i pagamenti con gli incassi.
La pianificazione finanziaria richiede la formulazione di una serie di preventivi, in base ai quali l’impresa può indirizzare e tenere sotto controllo le situazioni di solvibilità e liquidità della gestione. Partendo dal bilancio e dal budget economico, in cui è previsto il risultato d’esercizio, l’azienda deve costituire il budget finanziario al fine di ricalcolare l’andamento della gestione finanziaria.
Il budget finanziario può essere sostanzialmente suddiviso nel budget delle fonti e degli impieghi e nel budget di tesoreria. Questo riveste un’importanza fondamentale perché con esso si verifica la fattibilità dei programmi operativi sotto il profilo finanziario. Si accerta in che misura l’azienda sarà in grado di finanziare i propri fabbisogni di capitale e in che misura occorrerà rivolgersi ad altre fonti di finanziamento per la copertura di tale fabbisogno.
L’iter di formazione del budget finanziario è articolato in tali fasi:
• Redazione del budget delle fonti e degli impieghi atto a verificare la fattibilità finanziaria del budget economico predisposto per il successivo esercizio; il budget evidenzia l’eventuale fabbisogno finanziario netto da coprire;
• Redazione del budget di tesoreria atto ad analizzare la fattibilità finanziaria dei programmi di gestione all’interno del periodo annuale mostrando i fabbisogni o le eccedenze di mezzi liquidi nei vari periodi infrannuali;
• Scelta delle soluzioni più opportune per coprire i fabbisogni compatibilmente con gli obiettivi economico-finanziari generali di budget, sia con i vincoli che il mercato finanziario e l’ambiente pongono alla reperibilità dei mezzi necessari alla copertura dei fabbisogni.
Con il budget l’azienda sarà in grado di verificare in anticipo la disponibilità dei mezzi liquidi necessari per fronteggiare le proprie uscite.
Quali sono gli elementi di maggiore disturbo nella preparazione di un budget?
Cosa ne ostacola il corretto ed efficace funzionamento? Perchè il CFO si trova a dover inseguire i dati?
Siamo convinti che il problema vada scisso in tre componenti : 1) il design delle voci di budget 2) la partecipazione alla sua creazione 3) le regole per la gestione delle periodiche revisioni.
Definita la catena del valore, i relativi centri di costo e ricavo e i collegati responsabili, siamo in grado di impostare il budget. Si tratta adesso di far nascere un team che coinvolga da subito i diversi attori. Ultimata questa fase, bisogna assicurarsi che si svolgano ordinate riunioni periodiche ove ciascun referente comunichi il consuntivo del periodo e gli scostamenti.
CentoCinquanta Learning Centre, sostiene le imprese nella ricerca di fonti di finanziamento per la formazione continua attraverso i fondi paritetici interprofessionali, proponendo un affiancamento lungo tutto il processo di utilizzo delle risorse destinate per legge all'aggiornamento professionale delle risorse umane: dalla consulenza per la scelta del fondo all'analisi del fabbisogno formativo aziendale, dalla progettazione degli interventi formativi alla gestione dei piani fino alla rendicontazione dei progetti finanziati.
Trauma experience(s) can create a state of severe-chronic stress disrupting cognitive, emotional, social and physical development. Studies show that it is a catalyst for the majority of society’s mental/physical illnesses (including addiction, anxiety, depression, co-occurring issues) which can culminate into early death. The mind/body link of trauma will be explored as well as treatment approaches.
-Understand how trauma can create a “3rd degree emotional burn” which can
lead to destructive thoughts, choices and relationships.
-Discover how this “emotional burn” can lead to addictions and other
“using to soothe” behaviours.
-Can traumatic experiences actually shorten your life? You’ll be
surprised what some studies have shown.
Generare e rigenerare il Business - Super intensive starter. Rende 20-24/06/2016CentoCinquanta srl
Generare e Rigenerare il Business, Rende 20-24 Giugno 2016.
Cinque giorni per comprendere e reinventare il business. I partecipanti apprenderanno come creare un business rapidamente e come spingerlo sui mercati globali
CentoCinquanta mira a rilasciare un metodo che renda stabile e continuo il miglioramento in azienda. A tal fine contribuisce a costruire una cultura aziendale incline alla proattività, alla leadership collettiva, al cambiamento continuo, implementa efficaci sistemi di controllo di gestione e di finanza aziendale.
Composizione e quantificazione del fabbisogno finanziario juvaraCentoCinquanta srl
L’obiettivo è quello di creare sviluppo dando nuove opportunità economiche: così Andaf Sicila, Associazione Nazionale dei Direttori Amministrativi e Finanziari, in collaborazione con CentoCinquanta Srl, aiuta gli imprenditori etnei a fare un processo completo di analisi, valutando esigenze e rischi del mercato, ma anche avviando una precisa programmazione per andare oltre la crisi con idee innovative e di successo. E lo fa anche portando a Catania per la seconda volta gli esperti di Borsa Italiana Spa.
“Finanziare la crescita: Fondi di investimento, mercato dei capitali, mini bond” è la prima sessione di incontri organizzati da Andaf Sicilia, in collaborazione con Borsa Italiana, Fondo Italiano d’Investimento e CentoCinquanta Srl. Tra i temi affrontati da Borsa Italiana quelli relativi ai fondi di investimento nel supporto alle piccole e medie imprese. Partner dell'evento Credito Siciliano, Kpmg, Piteco, Andaf, Etis e Plastica Alfa in qualità di testimonial del progetto Elite di Borsa Italiana.
A spiegare alle imprese siciliane come il mercato finanziario debba essere vissuto come risorsa attraverso nuovi investimenti e opportunità e come tirar fuori dai propri manager sempre il meglio, sono stati degli interlocutori d’eccezione: Filippo D’Amico, presidente Andaf Sicilia, Roberto Del Giudice, Investor Relation di Fondo Italiano d’investimento, che ha parlato del ruolo del Fondo Italiano d’investimento per lo sviluppo delle imprese, Vittorio Benedetti, Continental Europe di Borsa Italiana che ha proposto le opportunità offerte da Borsa Italiana per le PMI, Mauro Juvara, presidente del C.d.a. di CentoCinquanta che ha parlato di composizione e quantificazione del fabbisogno finanziario. La certificazione di bilancio nel processo di avvicinamento ai mercati finanziari è stato l’argomento trattato da Giovanni Coci di Kpmg, mentre Santo Sciuto di Credito Siciliano ha parlato degli strumenti a disposizione della banca del territorio per finanziare la crescita. Andrea Guillermaz di Piteco ha proposto modelli di controllo informativo e dispositivo e soluzioni a supporto delle imprese. A chiudere i lavori Josephine Pace, resposabile marketing e sviluppo strategico di Plastica Alfa, che ha raccontato “l’esperienza Elite”. Con “Finanziare la crescita: Fondi di investimento, mercato dei capitali, mini bond”, si è voluto, insomma, rilanciare l’economia locale creando anche le condizioni per proporre livelli di credito pari al periodo pre-crisi, permettere agli imprenditori di confrontarsi con investitori istituzionali alternativi al mercato bancario, presentare opzioni credibili in termini di organizzazione, controllo, trasparenza e lungimiranza. La seconda sessione del convegno è in programma il prossimo giugno e affronterà il tema "Mini bond e operazioni di finanza straordinaria". Per info antonella.barone@centocinquanta.it
Guida pratica al Piano di marketing. Finalmente la guida pratica che ti spiega come realizzare un piano di marketing passo dopo passo. Autore Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it
Merger & Acquisition. Competenze HR per un merger di successoFree Your Talent
Project work a cura di Sara Composto, Giuditta Di Bella, Pietro Francini, Gabriele Massari e Camilla Salom - Master in Risorse Umane e Organizzazione 2017-2018
Più spesso di quanto dovrebbe accadere, quando il management osserva i costi aziendali sostenuti durante l’anno, su pochi di essi è in grado di rallegrarsi. I costi aziendali sono vissuti con grande frustrazione alla ricerca della vendita che assicuri la crescita del fatturato: una crescita che allontani lo spettro della perdita d’esercizio. È inevitabile dunque che, quando un imprenditore sente parlare di “catena del valore” e le componenti di questo valore sono costi, non sono molti a percepirne il senso. Eppure è evidente: se non reputi che quel costo sia un valore per il cliente finale esso è uno spreco, se non è uno spreco devi trasformarlo in valore percepibile. Se ritieni che tutti i costi sostenuti siano “dolori” è la tua percezione di ciò che il cliente ritiene sia un valore a mancare.
Tre fattori influenzano il tasso ottimale di crescita:
1)fattore finanziario;
2)fattore mercato / o economico;
3) fattore manageriale
Qui di seguito tratteremo il fattore m
Nato nel 2009 dall’iniziativa dell’ing. Luigi Lanotte e di un gruppo di professionisti specializzati nella consulenza aziendale strategica, lo Studio Lanotte Consulting si propone di affiancare il management aziendale e fornire gli strumenti più adatti ad analizzare il mercato, verificare le minacce e le opportunità, valutare la soddisfazione dei clienti e redigere business plan per meglio operare nel mercato, offrire quindi una consulenza strategica a 360°.
Le aziende a cui principalmente si rivolge la consulenza aziendale sono:
- le start-up, aiutandole a presentarsi nella maniera più efficace ai principali interlocutori del mercato (fra cui gli istituti di credito per la richiesta di finanziamenti) e a definire il mercato di riferimento;
-le Piccole e Medie Imprese, proponendo delle soluzioni innovative per potersi rilanciare sul mercato, entrare in nuovi canali distributivi e focalizzare i propri obiettivi;
-gli imprenditori e i professionisti che abbiano bisogno di una guida per poter meglio definire le proprie strategie di penetrazione nel mercato e quindi aumentare i profitti.
Le aree di consulenza aziendale, partendo sempre da un’attenta analisi dei bisogni del cliente e un’analisi del mercato di riferimento, si propongono di offrire i più adeguati strumenti di marketing e gestione aziendale per un’ottimizzazione delle risorse e del portfolio clienti e prodotto. Lo spirito che anima i professionisti che compongono lo studio Lanotte consulting è quello di mettere al centro dei propri obbiettivi il successo dell’azienda cliente.
Come interveniamo
Check up aziendale
Ascolto ed analisi dei bisogni del cliente
Analisi della concorrenza
Definizione del tipo di intervento, insieme al management aziendale, redazione di un business plan
Accompagnamento dell’azienda nella fase di intervento, monitoraggio delle attività
Che cosa ci contraddistingue
Analisi e proposizione di interventi a 360°
Linguaggio concreto, semplice ed immediato
Ricerca della massima efficienza dell’investimento, proporzionato alle dimensioni dell’azienda.
Sito internet: http://www.lanotteconsulting.it
BOLDideas 2014, Business Intelligence School: Sales process engineeringBOLDideas
Sales process engineering
Progettare e costruire il successo della vendita di un prodotto innovativo
---
Lezione della Business Intelligence School di BOLDideas tenuta dal prof. Giuseppe Gadaleta il 14 settembre 2014
BOLDideas empowered by LUM School of Management
Oggi molte imprese non riescono a svilupparsi anche a causa di un business model sbagliato: il Design Management si configura quale asset strategico che permette di innovare il business e dare nuova forza all’azienda.
Ecco come implementare le strategie del design management nella tua azienda
Analisi azienda, check-up per la fattibilità economica, patrimoniale e finanziaria, controllo di gestione - Quinto modulo del percorso di Internazionalizzazione
l progetto di internazionalizzazione e le valutazioni preliminari
Il check-up
Analisi dell’azienda e dell’organizzazione
Analisi economica, patrimoniale e finanziaria
Il controllo di gestione a supporto dell’espansione dell’impresa
Gli impatti dello sviluppo sulla struttura economica, finanziaria e patrimoniale dell’impresa
La pianificazione e la programmazione (Business Plan e Budget)
Caso pratico di redazione di un budget economico/finanziario e calcolo del punto di pareggio; esempio struttura di un piano export
La crescita sostenibile (caso pratico: analisi confronto cash flow tra vendite Italia e vendite estero)
Il caso Alpha (caso pratico: confronto tra acquisizione di un competitor locale e costituzione di una filiale)
La vendita del prodotto all’estero ed i principali criteri di applicazione del pricing
I metodi di pagamento nel commerciale internazionale e la gestione del credito
Le principali forme di pagamento – caratteristiche e modalità
Il CAD – COD – Lettera di credito documentario
Il Trade Finance
Marina puricelli piccola impresa e internazionalizzazioneErik Paul Kooijmans
Un articolo interessante ed istruttivo sull'internazionalizzazione delle PMI italiane.
Da Marina Puricelli, Docente Master Internazionalizzazione d'Impresa
Vite d'impresa 2018 - I workshop di CentoCinquanta.
Privacy, come cambia la regolamentazione della materia con il nuovo GDPR
A distanza di circa vent’anni dall’entrata in vigore della prima legge italiana in materia di privacy, il 4 maggio 2016 è stato pubblicato nella Gazzetta Ufficiale Europea il Regolamento UE n. 2016/679, denominato GDPR - General Data Protection Regulation. Il Regolamento, direttamente applicabile in tutti gli Stati membri, diventerà pienamente operativo a partire dal 25 maggio 2018.
Esso incide profondamente sulle regole della privacy con conseguenze importanti per imprese, enti pubblici e altri soggetti che debbano gestire, conservare, trasferire o trattare dati personali.
Gli adempimenti non sono pochi e alcuni sono decisamente nuovi: molti di tali adempimenti non sono esattamente definiti ed è lasciato alle imprese e agli enti pubblici l’obbligo di indicare come comportarsi, caso per caso.
Crescono anche le responsabilità in capo alle imprese e ai responsabili aziendali, con sanzioni che possono raggiungere fino a 20 milioni di euro.
L’incontro mira, pertanto, ad illustrare le principali novità introdotte dal GDPR e i relativi obblighi di adeguamento richiesti alle imprese.
Creare o distruggere valore per i portatori di interesse e analisi dei proces...CentoCinquanta srl
In questa breve disamina verranno affrontate alcune tematiche utili a far comprendere alle imprese quale valore fornire al cliente, quale valore erogare ai propri dipendenti, ai fornitori, all’ambiente naturale, ai soci ecc. L’impresa vincente, oggi, riesce ad ottemperare a questi interessi componendoli in un quadro organico che non scontenti l’uno a vantaggio dell’altro. Per farlo, l’impresa ha bisogno di comprendere i suoi diversi ruoli, comporre una vision unitaria e monitorare lo sviluppo delle iniziative strategiche conseguenti. Questo argomento è la sfida sulla quale aziende apparentemente simili oggi diventeranno competitive e uniche nel prossimo futuro.
Creare o distruggere valore per i portatori di interesse e analisi dei proces...CentoCinquanta srl
In questa breve disamina su come creare o distruggere valore per i portatori di interesse verranno affrontate alcune tematiche utili a far comprendere alle imprese quale valore fornire al cliente, quale valore erogare ai propri dipendenti, ai fornitori, all’ambiente naturale, ai soci ecc. L’impresa vincente, oggi, riesce ad ottemperare a questi interessi componendoli in un quadro organico che non scontenti l’uno a vantaggio dell’altro. Per farlo, l’impresa ha bisogno di comprendere i suoi diversi ruoli, comporre una vision unitaria e monitorare lo sviluppo delle iniziative strategiche conseguenti. Questo argomento è la sfida sulla quale aziende apparentemente simili oggi diventeranno competitive e uniche nel prossimo futuro.
Il lavoro presentato fornisce un prospetto di sintesi nella valutazione del rapporto tra performance economico finanziarie di medio termine e struttura finanziaria dell’impresa, intesa sia come rapporto tra equity e debt, che come struttura del capitale investito in senso stretto.
Attraverso l’analisi di alcuni indicatori di bilancio (Leverage, Z score, Acid test, Asset turnover) sarà mostrato come, sebbene permanga comunque valido il teorema di Modigliani – Miller, è nella pratica possibile individuare correlazione tra alcune variabili economiche e finanziarie.
Sarà l’analisi di bilancio inoltre a mostrare come il corretto utilizzo delle fonti di finanziamento influenzi, in pratica, il tasso di interesse medio praticato alle PMI.
In ultimo, sarà analizzata la struttura finanziaria di una impresa con indebitamento mettendo in luce la valenza qualitativa delle fonti di finanziamento diverse da quelle bancarie.
Come avviare l'organizzazione di un'azienda più flessibileCentoCinquanta srl
L’oggetto dell’intervento è molto mirato. Non vogliamo trattare “semplicemente” i vantaggi della flessibilità, ma per riuscire a discutere di come avviarla, è necessario comprendere il valore. Un’azienda flessibile è un’azienda in cui è tenuto a freno il comportamento burocratico e le gerarchie. Tenendo a freno entrambi questi elementi, si riducono i costi di attendere che la decisione venga presa da qualcuno che non ha una conoscenza approfondita della materia per la quale deve prendere la decisione stessa.
Cos’è quindi la flessibilità. E’ la libertà di prendere decisioni sugli ambiti in cui è stata data delega e nella misura in cui questa libertà non leda la delega concessa ad altri.
Per riuscire ad avere un’azienda flessibile sono necessari alcuni ingredienti:
1) dobbiamo avere (o è necessario modificare) una cultura dell’organizzazione propensa alla delega e pronta ad abbandonare le gerarchie;
2) dobbiamo ben evidenziare la vision aziendale e le iniziative strategiche che l’imprenditore vuole realizzare nel tempo
3) dobbiamo comprendere l’organizzazione attuale e i suoi attuali centri di responsabilità.
4) Dobbiamo formare e informare tutti i dipendenti all’uso nuovi strumenti manageriali
Detenuti i primi quattro elementi di cui sopra, possiamo cominciare il processo di riorganizzazione in chiave flessibile dell’azienda.
Distinguerei i seguenti passi:
- enucleare i diversi team
- definire il team leader
- assicurare che riunioni dei team siano calendarizzate e non si trasformino in un’occasione per “non lavorare”.
- Impedire i comportamenti gerarchici rimandando le decisioni alla revisione della organizzazione dei ruoli interni al team
- Definire in maniera sempre più chiara, nel tempo, i ruoli di ciascun componente del team in modo che egli sappia quali sono i margini della sua delega e del suo conseguente potere discrezionale.
- Assicurare che il team leader non soffochi le iniziative individuali, ma le indirizzi al rispetto della strategia e degli indicatori di performance.
E’ un viaggio lungo e periglioso, ma i tempi che viviamo e che vivremo costringono le organizzazioni a ricercare strumenti che accrescano stabilmente la produttività, rendano più rapido il cambiamento e l’adattamento ai mutamenti del mercato. Questa road map, già testata in molte occasioni, riesce in questo scopo.
Le basi della pianificazione: budget di previsione e analisi degli scostamentiCentoCinquanta srl
Together per le imprese: Finanza - Garanzia - Controllo.
20 marzo alle 17.30 presso la sede di UniCredit, via Sant'Euplio 9, Catania.
Affronteremo alcune tematiche di gestione e i relativi processi aziendali utili ad implementare un modello di controllo di gestione.
In particolare: di cosa si occupano normalmente i C.F.O. o i consulenti gestionali ?
Valutare l’andamento dell’impresa attraverso un’analisi della situazione corrente e misurandone le performance; valutare i fabbisogni finanziari dell’impresa nel breve periodo, sviluppare strategie finanziarie di lungo periodo, attraverso la pianificazione e l’implementazione dei budget economico e finanziario.
La lettura del bilancio aziendale, deve tener conto dell’analisi di performance e distinguere tra il risultato della gestione finanziaria e quella economica. Il possibile divario tra il risultato economico e risultato finanziario è dovuto al diverso significato assunto dalle due misurazioni e al diverso principio alla base della loro determinazione. Al fine di valutare meglio la performance dell’azienda, risulta opportuno determinare, oltre al reddito finale, alcuni risultati reddituali intermedi, in grado di esprimere il contributo delle diverse aree gestionali alla formazione dell’utile
o della perdita.
L’organizzazione aziendale è – secondo Henry Minzberg – un insieme stabile di attori indirizzati verso un comune obiettivo generale che, al fine di realizzarlo, ricorrono ad una divisione del lavoro e a delle modalità di coordinamento e controllo.
Abbiamo in questa definizione tre ingredienti, dei quali due palesi e uno nascosto: l’organizzazione aziendale è costituita da una strategia, che fissa i comuni obiettivi generali, da una struttura, che determina la divisione, il coordinamento e il controllo dell’organizzazione e da una cultura aziendale.
La strategia è un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di una organizzazione.
Le due componenti fondamentali dell’analisi strategica sono:
- Creazione del valore (scelta del valore, risorse umane e materiali)
- Cattura del valore (analisi settoriale, segmentazione del mercato, scelta del target a cui puntare)
La struttura organizzativa è la creazione sociale di compiti, ruoli e relazioni che facilita l’efficace coordinamento e il controllo di un gruppo che deve raggiungere un obiettivo comune. La struttura organizzativa è contraddistinta dalla presenza di meccanismi di integrazione e differenziazione.
- La differenziazione è l’insieme di meccanismi che permette di stabilire e controllare la divisione del lavoro, o il grado di specializzazione, nell’organizzazione. Sono, quindi, meccanismi di differenziazione, la suddivisione di compiti e ruoli. Tali meccanismi sono funzionali ad un efficace coordinamento tra individui differenti che compiono attività separate in vista di un unico risultato finale.
- L’integrazione è il processo di coordinamento tra le diverse mansioni, funzioni e divisioni, finalizzato a far si che lavorino in maniera armonica e non l’uno contro l’altro. Per integrazione si intende - in altri termini - l’attività che consente di riportare ad un’unità di intenti gli sforzi prodotti dai singoli ruoli.
La cultura aziendale è l’insieme di pratiche e abitudini che si consolidano all’interno di un’organizzazione. Definire da subito quali pratiche e quali routine sono auspicabili e quali sono da considerare deprecabili costituisce sicuro volano di crescita, poiché riduce le frizioni che interverranno durante le fasi di cambiamento organizzativo.
Il workshop punta la sua attenzione sulla componente strategica dell’azienda. In particolare, durante l’incontro, risponderemo alle seguenti domande:
1) Come si collega la struttura organizzativa alla strategia?
2) Qual è il nesso tra la vision aziendale e le strategie?
3) Come si costruisce una mappa delle proprie strategie?
4) Qual è l’orizzonte temporale delle strategie?
5) Come si monitorano le strategie aziendali, ed in particolare, chi è deputato al monitoraggio?
Atti del convegno “Finanziare la crescita: Fondi di investimento, mercato dei capitali, mini bond” venerdì 11 aprile Etis 2000 - Centro Stampa Editoriale, Zona Industriale di Catania. Organizzato da ANDAF, Associazione Nazionale dei Direttori Amministrativi e Finanziari, in collaborazione con la società catanese di consulenza specializzata nella direzione aziendale, CentoCinquanta S.r.l.
Le piccole e medie imprese sono spesso le più ambiziose, ma per andare lontano hanno bisogno di nuove risorse, nuove relazioni, nuovi capitali.
Per aiutare le imprese a realizzare i loro progetti di crescita Borsa Italiana ha creato ELITE, una piattaforma unica di servizi integrati che mette a disposizione le competenze industriali, finanziarie e organizzative per vincere le sfide dei mercati internazionali.
ELITE si rivolge alle migliori aziende italiane e con un programma in tre fasi le aiuta a tracciare la rotta verso il successo. Le affianca in un processo unico di cambiamento culturale e organizzativo, le avvicina ai mercati di capitali, migliora i rapporti col sistema bancario e imprenditoriale
facilita l’internazionalizzazione.
Una società ELITE è più trasparente, più efficiente, più visibile e più attraente per i potenziali investitori.
ELITE valorizza il presente e prepara il futuro perchè ELITE è crescita, cambiamento, leadership.
Sei passi per accrescere la produttività migliorando le procedure.
Cambiamenti utili e duraturi sono possibili solo se, identificato l’obiettivo da raggiungere, vi è un’armonica partecipazione da parte di tutti gli attori necessari al suo raggiungimento.
Da dove iniziare quindi? Questa è la domanda che sta al centro del I workshop del 2014; ecco la road map suggerita da CentoCinquanta.
1) Analizzare la catena del valore;
2) Definire una priorità di intervento: verificare se i maggiori gap sono riscontrabili all’interno del processo primario di ciascuna business unit oppure nel legame tra la business unit e specifici processi di supporto.
3) Definire le procedure oggetto di intervento e gli obiettivi attesi dal miglioramento
4) Creare una cultura del cambiamento tramite la costituzione di un team
5) Assicurarsi che il team applichi le tecniche del problem solving e il ciclo PDCA
6) Festeggiare i risultati raggiunti dal team e puntare l’attenzione sulle lezioni apprese
Durante il workshop entreremo nel dettaglio e studieremo casi aziendali anche sulla base dell’interazione in sala con gli imprenditori. Avremo anche una forte interazione tra consulenti CentoCinquanta: le competenze organizzative e di controllo debbono mischiarsi e fondersi per ottenere un beneficio duraturo in azienda.
Simulazioni e risk Managment"Cosa succederebbe se.” È la domanda con cui si confronta ogni impresa nell’affrontare il tema dell’incertezza, intrinseco all’attività imprenditoriale (oltre che alla vita quotidiana, a ben vedere). Cosa succederebbe se vendessimo di meno, se vendessimo di più, se il costo delle materie prime si alzasse, se i tassi di interesse si modificassero. E se domani un temporale rovinasse un silos (e se un meteorite si abbattesse sul tetto)? E se il direttore amministrativo si licenziasse?
Incertezza, rischio e rendimenti sono variabili certamente correlate; la vera sfida è il buon governo delle stesse, ovvero la conoscenza delle leggi, indisponibili, che le stesse regolano.
Analisi del rischio e simulazioni su variabili endogene ed esogene sono quindi, oggi soprattutto in cui la variabilità è parecchio più sostenuta che in altri periodi, tools dal cui possesso nessun’azienda può prescindere e la cui conoscenza appare sempre più indispensabile.
Un tema sempre molto scottante per le aziende ossia "come accrescere la produttività e gestire il cambiamento". Identificare le strategie da perseguire è un'impresa che richiede visione, squadra, capacità introspettive, ma non basta se poi non siamo in grado di monitorare se stiamo perseguendo quelle strategie in maniera efficace ed efficiente. Occorre sulla misurazione delle strategie, sul monitoraggio che deve essere applicato affinché la strada sia sì quella giusta e il suo percorso sia monitorato. Giusto per fare un esempio, supponiamo di aver pianificato di andare da New York a Washington in macchina e visitare tre musei. La vision che mi ha guidato può essere stata: "fare un viaggio che mi arricchisse culturalmente", la strategia può essere stata percorrere l'interstatale. Ma se non avessi considerato che è necessario percorrere 4 ore di autostrada, probabilmente avrei organizzato male il mio viaggio. Vision, strategie e loro misurazione sono un trinomio inscindibile, poiché l'azienda è un corpo in cambiamento e abbiamo bisogno di monitorare le nostre performance di viaggio per decidere se dobbiamo cambiare rotta.
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...CentoCinquanta srl
Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto vuol approdare. Questa citazione attribuita a Seneca sintetizza il momento economico, manageriale e cognitivo in cui si trovano ad operare i manager oggi, sia pubblici che privati.
La crisi mette a dura prova la capacità di cambiamento degli imprenditori anche per la difficoltà di intravedere percorsi nuovi, nuovi obiettivi, nuovi scenari, a fronte di un cambiamento esogeno, radicale e illeggibile come quello che stiamo vivendo.
Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel 2001, per supportare la costruzione della Balanced Scorecard, può essere uno strumento potente per uscire da questo guado mentale. Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia presente, finchè non c’è una meta verso la quale rivolgersi, rimane comunque un vento inutilizzabile ai nostri fini.
Costruire il budget è l’atto principale della pianificazione. La pianificazione è la prima attività della gestione intesa in senso ampio o, per meglio dire, della gestione dei processi; il controllo, dopo le azioni che conseguono all’organizzazione, è invece la fase conclusiva certamente indispensabile alla successiva ri-pianificazione.
Attraverso le previsioni di budget si individuano quindi gli obiettivi che si desiderano conseguire in uno specifico intervallo temporale, predisponendo i mezzi necessari quali risorse finanziarie, tecnologiche, umane, oltre che le modalità di azione e i percorsi gestionali per raggiungere le mete prefissate.
Il processo di budgeting è quindi essenziale componente organizzativa che prevede il coinvolgimento di tutti i centri di responsabilità definiti all’interno del modello organizzativo dell’impresa che, in relazione agli obiettivi stabiliti dalla direzione, programmano gli specifici piani di azione e presentano l’insieme delle risorse – tangibili e intangibili, di breve e di lungo periodo - che intendono utilizzare e i risultati che prevedono di conseguire.
Si tratta di un processo composito che ha il proprio snodo fondamentale nel momento di negoziazione delle risorse e di allocazione delle stesse (e questo è maggiormente vero nella fase di budgetting relativa all’area marketing e commerciale). È in questo contesto che vengono altresì definiti i cost drivers al fine di poter standardizzare le dinamiche di costo e di ricavo.
L'organizzazione dell'azienda deve tener conto di due opposte esigenze: da una parte deve canalizzare in maniera ordinata i processi e le procedure che permettono una alta standardizzazione, mentre dall'altra deve riuscire a liberare le iniziative che provengono da più fonti così che l'idea individuale si possa trasformare in innovazione.
Sono due piatti della bilancia che vanno costantemente equilibrati e tarati sulla base delle specifiche di ciascuna realtà aziendale. Così, uno studio di architettura dovrà dare più spazio alla creatività, dando comunque delle regole per la gestione dei progetti in cantiere, mentre un panificio dovrà dare delle rigide regole in termini di orari di apertura, chiusura, lavorazione e impasti. Propendere solo per uno dei due piatti della bilancia, rinnegando l'altro condurrà in ogni caso ad una sproporzione. Il panettone nasce da uno sbaglio, lo sbaglio di Toni che nella sua ricerca di una nuova ricetta creò una novità, fosse stato irrigidito nelle regole, oggi non avremmo un dolce tipico per festeggiare il Natale. Al tempo stesso, ad andare troppo appresso alla fantasia e all'estro rischiamo comunque, di perder del tempo senza concludere.
1. I FATTORI CHIAVE DEL
SUCCESSO
Quali variabili monitorare per conoscere
2. Quali sono i fattori che ritenete
chiave del successo?
3. Analisi sui fattori chiave
Gilbert Probst e Sebastian Raisch nel 2005 selezionarono le
aziende “cadute in disgrazia” tra il 1998 e il 2002 negli Stati
Uniti tra quelle in possesso di due requisiti:
1) perdita di almeno il 40% del valore del titolo in borsa;
2) perdite miliardarie accumulando debiti tali da metterne a
rischio la sopravvivenza.
Hanno preso le 50 imprese con il valore di perdita più
elevato. Le prime cento imprese hanno perso in quegli anni
2500 miliardi di dollari, somma equivalente al PIL
dell’Australia nello stesso periodo. Tutte presentavano i
quattro fattori chiave del successo.
4. I quattro fattori chiave del
successo
1. Tasso di crescita elevato
2. Leadership chiara e visionaria
3. Abilità di cambiare costantemente
4. Cultura d’azienda orientata al successo
5. Il troppo stroppia…
Questi fattori critici possono rivelarsi tali anche per
decretare l’insuccesso, e ciò accade se uno dei
quattro fattori è assente, oppure se uno dei quattro
fattori è esageratamente elevato. Avere una
leadership troppo forte, crescere ad un tasso troppo
elevato, credere eccessivamente in sé stessi, sono
state le altre chiavi di distruzioni per le aziende, tanto
quanto il loro opposto.
6. Alcuni esempi
• Enron, Vivendi, Marconi, e ABB dopo aver saturato il
loro mercato hanno cominciato ad acquisire aziende
in settori diversi perdendone il controllo e con forti
problemi di coordinamento
• Eastman Kodak per proteggere la sua posizione nel
mercato della fotografia analogica ha ignorato il
mercato delle foto digitali.
• Xerox, non ha modificato il suo business dalla
produzione di fotocopiatori verso sistemi differenti.
7. Caratteristiche Indicatori Caratteristiche Indicatori
C r e s c i t a
stagnante
Le vendite crescono costantemente al di sotto
del tasso di crescita sostenibile
Le vendite crescono costantemente al di sotto
rispetto alla crescita del mercato, portando
alla perdita di quote di mercato
Si segnalano iniziative fallite di crescita
derivanti dall’ingresso fallito in nuovi mercati
C r e s c i t a
Eccessiva
Le vendite crescono costantemente al di
sopra del tasso di crescita sostenibile
L’espansione è alimentata facendo largo uso
di acquisizioni
Leva finanziaria elevata a causa di un’intensa
attività di investimento nelle aeree deputate
alla crescita
Te n t a t i v o d i
cambiare
Forte resistenza al cambiamento
Offerta di prodotti non interessanti dovuta
all’incapacità di innovare
Costi elevati per sopportare la concorrenza
dovuti ad incapacità di ristrutturarsi
Cambiamento
incontrollato
Riorganizzazione perenne e perdita di
controllo dovuta a diversificazione aggressiva
Deterioramento del core business dovuto alla
focalizzazione sui problemi creati dalla nuova
area di business
Perdita di identità e orientamento dovuta al
cambio radicale del modello di business
utilizzato
L e a d e r s h i p
debole
Debolezza della posizione del leader rispetto
ai suoi manager e rispetto alla forza lavoro
Resistenza al cambiamento dei leader che
blocca ogni processo di cambiamento
Un cambiamento troppo rapido dei dirigenti
durante il processo di cambiamento
L e a d e r s h i p
autocratica
Posizione autocratica del CEO dovuta
all’assenza di opposizione e un controllo
troppo debole
Il CEO ha delle ambizioni troppo elevate e
obiettivi e visione “perilous”
Una cultura aziendale “top – down” con cieca
fiducia nell’attività del leader e assenza di
fiducia con posizione di domande scettiche nei
confronti degli altri.
Assenza di una
c u l t u r a d e l
successo
Incapacità di ridurre in tempo i rami secchi
Presenza di un’organizzazione burocratizzata
e con un sistema culturale orientato a non
innovare
Cultura di bassa produttività (paga fissa,
promozioni legate all’anzianità)
E c c e s s i v a
c u l t u r a d e l
successo
Spinta verso una concorrenza molto elevata
tra gli impiegati (programmi con bonus, cresci
o esci)
Stress elevato negli impiegati dovuto al carico
di lavoro eccessivo e al clima lavorativo
aggressivo
Comunicazione povera dovuta alla scarsa
fiducia e scarsa conoscenza tra gli impiegati
9. Le variabili della crescita ottimale
1) fattore finanziario: capacità di remunerare il
capitale investito.
2) fattore mercato: capacità di servire
efficacemente i clienti
3) fattore manageriale: l’abilità a seguire più
progetti contemporaneamente
10. Le variabili della crescita ottimale
1) fattore finanziario: la sostenibilità finanziaria è un indicatore
molto usato, se il cash flow diviene negativo l’azienda rischia di non
poter rimborsare i prestiti che ha richiesto.
2) fattore mercato: la crescita aziendale costantemente al di
sopra della crescita del mercato può essere ottenuta tramite
l’acquisizione oppure attraverso la diversificazione o un mix delle
due strategie. Un forte numero di acquisizioni così come un’elevata
diversificazione, sono negativamente correlate con le performance.
3) fattore manageriale: l’abilità a seguire più progetti
contemporaneamente è funzione della struttura organizzativa, dei
meccanismi di premialità per i lavoratori più meritevoli, delle
caratteristiche della leadership nel team
11. LA STRATEGIA AZIENDALE
Come fare a verificare se l’organizzazione aziendale è adeguata
alla sua stessa vision.
13. Nessun vento è favorevole per il
marinaio che non sa a quale
porto vuol approdare.
Seneca
14. In tutte le imprese la pianificazione strategica combina la progettazione e
l’emergenza (emergenza pianificata). L’equilibrio fra questi due elementi
dipende in gran parte dalla stabilità e dalla prevedibilità del contesto di attività
dell’impresa.
L’INDIVIDUAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE
Dove bisogna cercare per trovare la strategia di un’impresa? La strategia si
colloca in tre luoghi: nelle teste dei direttori generali, nella divulgazione da
parte loro della strategia sotto forma di discorsi e documenti scritti,
nelle decisioni attraverso le quali la strategia viene implementata. Le
società riconoscono l’importanza del comunicare la propria strategia a
dipendenti, clienti, fornitori e partner d’affari.
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
15. Gerarchia di esposizione della
strategia. (Collis e Ruckstad)
La dichiarazione della vision è l’affermazione fondamentale
dello scopo dell’organizzazione e risponde alle seguenti
domande:
Perchè esistiamo?
In che cosa crediamo e come ci comporteremo?
Chi e cosa vogliamo essere?
L’esposizione della strategia infine delinea <Quale sarà il
nostro piano competitivo> Questa dichiarazione dovrebbe
includere tre componenti cruciali della strategia: obiettivi,
ambito e vantaggio.
16. La strategia deliberata è la strategia come viene
concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice. Essa
rappresenta il risultato di un processo di negoziazione
contrattazione e compromesso fra i molti individui
impegnati nel processo decisionale.
La strategia realizzata, cioè la strategia che viene
effettivamente implementata, è solo in parte correlata a
quella deliberata.
La strategia emergente: quell’insieme di decisioni che
emergono dal complesso processo attraverso il quale i
singoli manager interpretano la strategia deliberata e la
adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne.
STRATEGIE DELIBERATE, REALIZZATE ED
EMERGENTI (Henry Mintzberg)
17. I diversi ruoli della strategia
SUPPORTO ALLE DECISIONI:
migliora il processo decisionale: restringe l’indagine necessaria per
ottenere una soluzione accettabile a un problema decisionale.
fornisce un forum nel quale si scambiano informazioni e si sviluppa
il consenso.
La strategia è un processo prospettico: imprime una direzione allo
sviluppo dell’impresa, e definisce aspirazioni cha possono motivare
e ispirare i membri dell’organizzazione.
OBIETTIVO:
STRUMENTO DI COORDINAMENTO:
18. Concetti, teorie e strumenti analitici rappresentano
strumenti complementari a esperienza, impegno e
creatività e non possono sostituirli. Il loro ruolo
consiste nel fornire un quadro teorico per
organizzare la discussione, elaborare le
informazioni, raccogliere le opinioni e
raggiungere il consenso.
L’ANALISI PER LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA
19. Il matching desideri / realtà
Ogni dichiarazione esplicita di strategia deve essere messa
a confronto con decisioni e azioni:
1) dove sono investite le risorse finanziare dell’impresa?
2) quali tecnologie sta sviluppando l’impresa?
3) quali nuovi prodotti sono stati presentati al mercato?
4) quali progetti di investimento sono stati avviati e chi
sono stati i nuovi assunti nei ruoli del top management?
Per identificare la strategia d’impresa è necessario attingere
a una molteplicità di fonti informative, in modo da ricostruire
un quadro generale di ciò che l’impresa sta dichiarando di
fare, e di ciò che sta effettivamente facendo.
20. La sequenza del processo di creazione e distribuzione
del valore si compone di tre fasi.
Scelta del
valore
Fornitura del
valore
Comunicazione
del valore
21. Processo di creazione e
distribuzione del valore
1) Scelta del valore.
1) Segmentare il mercato, scegliere il target appropriato e
sviluppare il posizionamento del valore dell’offerta.
2) Rintracciare le componenti di costo aziendale che sono
percepite come valore
2) Fornitura del valore. Sviluppo del prodotto /servizio,
prezzi, approvvigionamenti, produzione, distribuzione
e assistenza
3) Comunicazione del valore. (All’interno e all’esterno)
22. Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel
2001, per supportare la costruzione della
Balanced Scorecard, può essere uno
strumento potente per uscire da questo guado
mentale.
Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento
è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia
presente, finchè non c’è una meta verso la
quale rivolgersi, rimane comunque un vento
inutilizzabile ai nostri fini.
23. Questi indici di performance consentono di dare una
risposta a quattro interrogativi
1) Come ci vedono gli azionisti? Cash flow, crescita delle vendite e dell’utile, rendimento
del capitale netto.
2) Come ci vedono i consumatori? Obiettivi di nuovi prodotti, tempi di consegna, livelli di
difettosità e di guasto.
3) In cosa dobbiamo eccellere? Produttività, capacità dei dipendenti, i tassi di
rendimento, misure di qualità e di costo.
4) Siamo in grado di continuare a migliorare e di creare valore? Tempi di ciclo di sviluppo
di nuovi prodotti, la leadership tecnologica e gli indici di miglioramento.
Attraverso il bilanciamento di un insieme di obiettivi strategici e finanziari, la metodologia
scorecard consente di collegare la strategia aziendale alla creazione di valore per
l’azionista e nel contempo offre un insieme di obiettivi misurabili per guidare tale
processo.
24. La Balanced Scorecard è un sistema di gestione
delle performance che può essere utilizzato in
ogni tipologia di organizzazione per allineare la
vision e la mission con le richieste che
provengono dalla clientela e dal lavoro
giornaliero.
Cos’è la balanced scorecard (Imprese)
25. A che serve
Gestisce e valuta le strategie di business,
monitora l’efficienza delle innovazioni
introdotte e comunica I progressi a tutti gli
impiegati. La scorecard permette di
misurare I risultati finanziari, di gradimento
s u l l a c l i e n t e l a e l a c a p a c i t à
dell’organizzazione.
26. Il sistema di Balanced Scorecard ci permette di vedere tre
differenti dimensioni delle performance organizzative:
1) Risultati (finanziari e per i clienti)
2) Funzionamento (processi e procedure)
3) Capacità (limiti, attitudini, know how, strumenti)
27. Ci permette di comprendere:
Business Foundations (vision, mission, and values)
Plans (including communications, implementation, automation, and
evaluation plans, to build employee buy-in and communicate results)
Le strategie di Business e la mappa strategica per tracciare il corso e
scomporre le strategie in actività che le persone siano in grado di
applicare nel lavoro di ogni giorno;
Le misure di performance, per tracciare l’effettiva performance rispetto a
quella attesa.
Budget, includendo le risorse necessarie per nuove iniziative e per il
funzionamento di quelle già in atto.
Support Unit Scorecards: per translare la vision in attività per uffici e
dipartimenti;
Leadership and Individual Development: per assicurare che le
competenze e le abilità dei soggetti coinvolti siano crescano al fine di
raggiungere I nuovi livelli che la direzione si pone.
28. Quale obiettivo per Imprese e PA
Imprese: Il risultato desiderato per
un’organizzazione privata è di ottenere
un’impresa profittevole, in crescita e
competitiva.
PA: Il risultato desiderato è focalizzato sui
servizi necessari per i cittadini
30. Prospettiva Domande
Prospettiva
economico
finanziaria
Quali sono i risultati che desideriamo ottenere
per soddisfare gli azionisti economico
finanziaria dell'organizzazione?
Prospettiva dei
clienti
Per raggiungere questi risultati quale proposta
di valore per il cliente dovremo generare?
Prospettiva dei
processi interni
Per generare una proposta di valore per i
nostri clienti che ci permetta diottenere i
risultati finanziari desiderati, in quali processi
interni dovremo eccellere?
Prospettiva della
crescita e
dell’apprendimento
Come dovranno essere le persone, la
tecnologia informatica ed il clima di azione per
eccellere in quei processi che ci consentiranno
di generare una proposta di valore ai nostri
clienti tale da permetterci di raggiungere i
risultati finanziari auspicati?
31. I cinque passi della creazione
della mappa strategica
• I step: assessment
• II step: Balanced Scorecard Team
• III step: strategie aziendali
• IV step: obiettivi
• V: mettere tutto insieme
32. I Step: Assessment
.
• Vision
• Mission
• Competitor
• Posizione finanziaria
• Obiettivi di breve e medio lungo termine
• Target attuali e potenziali
• Swot analysis
• Fattori critici per il successo delle iniziative
• Piano di comunicazione interno ed esterno
33. Individuazione delle opportunità di
business, dei competitor, la posizione
finanziaria, gli obiettivi a breve e
medio lungo termine, e la
comprensione di ciò che soddisfa i
clienti.
I step: assessment
35. La filosofia sottesa a vision e
mission
What
How
Why
Le persone comprano il perché non il cosa
36. Vision
• La vision deve essere il “sogno
impossibile” che illumina e motiva
l’azienda nel futuro. Non ha tempo, non
ha luogo: è la filosofia stessa dell’azienda.
• Una vision efficace coglie lo sforzo
compiuto dall’azienda per assecondare
tutti gli stakeholder. ( i clienti, i finanziatori,
i fornitori, i dipendenti)
37. Definizione della vision
La vision è l’insieme dei valori ai quali l’azienda si
conforma ogni giorno. Per definire la propria missione,
un’impresa deve rispondere alle classiche domande
formulate da Peter Drucker:
• Qual è il nostro settore d’affari? (Cosa
comprerebbero i nostri clienti se questo prodotto non
esistesse?)
• Chi sono i nostri clienti?
• Che cosa ha valore per il cliente?
• Quale sarà il nostro settore d’affari in futuro?
• Quale dovrebbe essere?
38. Alcune vision famose
Mission di Nike: Portare ispirazione e
innovazione ad ogni atleta nel mondo
La mission di Google: organizzare le
informazioni a livello mondiale e renderle
universalmente accessibili e fruibili
La mission di Microsoft: rendere possibile a
persone e imprese di realizzare il pieno
delle loro potenzialità in tutto il mondo.
39. Altre vision celebri
• Dunkin 'Donuts: Ci sforzeremo di essere il
rivenditore dominante in ogni mercato
metropolitano in cui abbiamo scelto di
competere per l'alta qualità ciambelle,
prodotti da forno e bevande
40. Coca cola
• "Everything we do is inspired by our
enduring mission:
• To Refresh the World... in body, mind, and
spirit.
• To Inspire Moments of Optimism... through
our brands and our actions.
• To Create Value and Make a Difference...
everywhere we engage."
41. Apple
• "To produce high-quality, low cost, easy to
use products that incorporate high
technology for the individual. We are
proving that high technology does not
have to be intimidating for noncomputer
experts."
42. Disney
• We create happiness by providing the
finest in entertainment for people of all
ages, everywhere.
43. Segnamo degli appunti
• Perchè esistiamo?
• In che cosa crediamo e come ci
comporteremo?
• Chi e cosa vogliamo essere?
44. Le definizioni di missione più efficaci presentano tre caratteristiche
principali. Innanzitutto si concentrano su un numero di obiettivi limitato.
• Settore: i settori di mercato in cui opererà l’impresa. Alcune imprese operano in un
solo settore, altre in un insieme di settori correlati, alcune solo nei settori dei beni
industriali.
• Prodotti e applicazioni: i prodotti e le applicazioni forniti dall’ impresa
• Competenze: l’insieme delle conoscenze e competenze tecnologiche e di altro tipo
che l’impresa intende gestire e sfruttare.
• Segmenti di mercato: i tipi di mercato o i clienti che l’impresa intende servire.
• Integrazione verticale: il livello di integrazione verticale dell’impresa, ossia il numero
di livelli di canale a cui intende partecipare, dall’acquisizione delle materie prime al
prodotto finale e le attività di distribuzione. A un’estremità si trovano le imprese con
un’ampia integrazione verticale (Un tempo Ford possedeva piantagioni proprie degli
alberi della gomma, allevamenti ovini, impianti di produzione del vetro e altiforni per la
produzione di acciaio), all’estremità opposta vi sono le “aziende snelle”, che
esternalizzano ogni genere di servizio, dalla progettazione alla produzione, il
marketing e la distribuzione.
• Ambito geografico: l’insieme delle regioni in cui si troverà ad operare l’impresa. A
un’estremità vi sono le imprese che operano solo in una determinata città o stato.
All’altra estremità vi sono multinazionali che operano quasi in ogni Paese del mondo.
45. Per creare le diverse Mission è necessario
1. Definire un elenco di obiettivi da perseguire
2. Distinguere gli obiettivi in due gruppi:
– Innovazione per la cui esecuzione sono coinvolti l’azienda
e i suoi dipendenti
– Innovazione per la cui esecuzione non sono coinvolti
l’azienda e i suoi dipendenti
3. Definire il grado di radicalità dell’innovazione e il tempo atteso
per ottenere l’obiettivo
4. Individuare le competenze necessarie ad ottenere l’obiettivo
(discernere se presenti internamente o meno)
5. Creare una scala di priorità
6. Far confluire tutte le mission coerenti con l’azienda nella
mappa strategica
Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
46. STRATEGIA E CREAZIONE DI VALORE
L’attività d’impresa è volta a creare valore. Il valore è il corrispettivo monetario di un
prodotto o di un’attività. Lo scopo dell’attività d’impresa è, in primo luogo, creare
valore per i clienti sotto forma di profitti, creando in questo modo valore per l’impresa.
Il valore può essere creato in due modi: attraverso la produzione o lo scambio.
• La produzione crea valore attraverso la trasformazione fisica di prodotti a basso
costo in prodotti con un valore superiore per il consumatore. Lo scambio implica il
trasferimento di prodotti da certi individui e luoghi in altri dove il loro valore è ritenuto
superiore. L’essenza del commercio è la creazione di valore attraverso un arbitraggio
nel tempo e nello spazio.
• La differenza tra il valore della produzione (output) di un’impresa e il costo degli
output materiali è il suo valore aggiunto. Il valore aggiunto è la somma di tutti i redditi
pagati ai fornitori dei fattori di produzione
47. GLI AZIONISTI E GLI ALTRI PORTATORI D’INTERESSI
Il valore creato dalle imprese è distribuito fra più
attori:
I dipendenti (salari),
i finanziatori (interessi),
i proprietari di beni immobili (rendite)
il governo (imposte)
i proprietari dell’impresa (profitti).
Le imprese creano valore per i loro clienti nella
misura in cui la soddisfazione che i clienti traggono
dai prodotti acquistati supera il prezzo pagato (essi,
cioè, beneficiano di un surplus del consumatore).
48.
49. Questa ipotesi si basa su quattro considerazioni:
1) Concorrenza. Con l’aumentare della concorrenza, gli interessi dei vari stakeholder
convergono sull’obiettivo della sopravvivenza. Affinché un’impresa sopravviva nel lungo
termine è necessario che ottenga un tasso di profitto che copra il suo costo del capitale:
in caso contrario, essa non sarà in grado di ricostituire il proprio capitale.
2) Il mercato per il controllo delle imprese. I team di alti dirigenti che non
massimizzano i profitti delle aziende in cui lavorano saranno rimpiazzati da team che li
soddisfano. Nel mercato per il controllo delle imprese le aziende che hanno realizzato
risultati finanziari insoddisfacenti vengono colpite da una diminuzione del prezzo delle
azioni che attira acquirenti.
3) Convergenza degli interessi degli stakeholders. La redditività nel lungo termine
richiede la lealtà da parte dei dipendenti, rapporti di fiducia con clienti e fornitori,
sostegno da parte delle autorità pubbliche e delle comunità locali.
4) Semplicità. Uno dei principali problemi dell’approccio dei portatori di interessi è che
considerare una molteplicità di obiettivi aumenta la complessità del processo
decisionale.
Obiettivo: massimizzare i profitti nel lungo
termine.
50. Massimizzare il profitto per
ottenere l’obiettivo
Le strategie aziendali devono orientarsi prevalentemente
all’obiettivo del profitto, ciò non significa che questa debba
rappresentare la loro unica motivazione. I fattori prevalenti
tendono a essere la creatività, il desiderio di lasciare il segno
nel mondo, il perseguimento di una visione. Tuttavia, anche
quando le imprese e i loro leader sono spinti da motivazioni
che trascendono il mero profitto, il conseguimento di questi
nobili obiettivi sarà possibile solamente attraverso imprese
che ottengano il successo commerciale, e questo richiedere
l’adozione di strategie orientate al profitto.
51. Formulazione delle strategie:
Le tre strategie fondamentali che
rappresentano un buon punto di
partenza per ogni riflessione di
carattere strategico sono: la
leadership generale di costo, la
d i f f e r e n z i a z i o n e e l a
specializzazione.
52. leadership generale di costo
L’impresa opera per conseguire un livello minimo di
costi di produzione e di distribuzione, così da poter
praticare prezzi più bassi rispetto ai concorrenti e
acquisire una più elevata quota di mercato. Chi persegue
una strategia di questo tipo deve possedere competenze
specifiche nella progettazione, negli acquisti, nella
produzione e nella distribuzione fisica. L’importanza
delle funzioni di marketing è invece minore. Il limite di
questa strategia è che spesso altri concorrenti riescono a
offrire prezzi ancora più vantaggiosi e pregiudicano
l’attività delle imprese che hanno basato il proprio futuro
esclusivamente sui costi.
53. La differenziazione
L’impresa si concentra sul raggiungimento di una
performance superiore rispetto ai benefici ritenuti
rilevanti dai clienti in un’importante parte del
mercato e sviluppa i punti di forza che
contribuiranno alla differenziazione prevista.
Pertanto l’impresa che ricerchi una leadership
fondata sulla qualità deve realizzare prodotti con
componenti migliori, assemblarli in modo accurato,
ispezionarli attentamente e comunicarne in modo
efficace la qualità.
54. La specializzazione
Con la specializzazione l’impresa si dedica
soltanto ad alcuni segmenti di mercato e
punta a una profonda conoscenza dei
segmenti prescelti per poi perseguire, nei
confronti di ciascuno di essi, una strategia di
costo o di differenziazione.
55. Per sopravvivere e prosperare in un settore,
l’impresa deve soddisfare due condizioni:
primo, fornire ciò che i clienti desiderano
acquistare, secondo, deve sopravvivere alla
concorrenza.
COME INDIVIDUARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
56. Segniamo degli appunti
Per soddisfare la prima condizione dobbiamo
chiederci: chi sono i nostri clienti? In che modo
essi scelgono tra offerte alternative?
Per soddisfare la seconda condizione dobbiamo
capire: quanto è intensa la concorrenza, quali
sono le sue dimensioni, come si raggiunge una
posizione competitiva superiore.
57. Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel
2001, per supportare la costruzione della
Balanced Scorecard, può essere uno
strumento potente per uscire da questo guado
mentale.
Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento
è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia
presente, finchè non c’è una meta verso la
quale rivolgersi, rimane comunque un vento
inutilizzabile ai nostri fini.
58. Creare il Balanced Scorecard Team:
stabilire un forte legame tra ciascun membro del
team e l’obiettivo complessivo che vogliamo
costruire, sviluppare una comunicazione
adeguata (calendario condiviso, cartella online
dove reperire i file, chi sostituisce i membri
assenti, etc).
Il piano di comunicazione deve includere i temi e
la periodicità con la quale saranno condivise le
informazioni all’interno del team e che verranno
divulgate all’esterno del team tra gli impiegati.
II step: Balanced Scorecard Team
59. In questa fase il focus è la
comprensione della strategia, della
cultura e delle capacità
dell’organizzazione al fine di
specificare gli obiettivi strategici, le
prospettive e i fattori critici per il
successo (ciò che l’organizzazione
deve fare bene per raggiungere gli
obiettivi strategici).
III step: strategie aziendali
65. Ruolo Stakeholde
r
Quale
punteggio mi
attribuisce
l’alter ego
(1-10)
Per
arrivare a
10 cosa
fare?
Quali errori
hanno
impedito di
arrivare a
10?
Quali
credenze li
hanno
determinati
?
Quale
nuova
credenza
determiner
à il nuovo
livello cui
mi voglio
porre?
Quale
azione
portare
avanti?
Chi ne è
responsabile
?
Come e a chi
la
comunicherà
?
68. Definire la strategia dinamica
• La strategia convenzionale è rigida e non
si adatta al cambiamento (es. business
plan)
• La strategia dinamica rende possibile il
controllo dinamico.
69. Come si crea una strategia
dinamica
Una strategia dinamica: “preferire X su Y”
Dove x e y sono due poli di due linee strategiche
differenti.
Ad esempio: Preferire “documentare a allinearsi agli
standard” a “sviluppare e creare delle novità”.
Il lead link può specificare delle strategie fin quando non
le ha delegate alla cerchia, oppure ancora può tenere
per sé le strategie generali, dando libertà sulle strategie
operative.
70. App 1: riunione di strategia
Tour di inclusione
Orientamento: rivedere le strategie della cerchia
Retrospettiva:
• Riflessione silenziosa e presa di annotazioni. Fatti importanti, dati,
avvenimenti. Affiggere le note e condividere le riflessioni. Il facilitatore
annota le tensioni.
Generazione delle strategie
• Fase nella quale fare emergere le idee (individuali) su cosa dovremmo
mettere l’accento al fine di colmare eventuali tensioni?
• Discussione collettiva: quale strategia dovrà guidarci nel futuro?
• Il lead link fa una proposta di strategie da processare tramite il PDI
Integrazione delle strategie
Ciascuno annota i progetti e prossime azioni da prendere nel suo ruolo
Ciascuno a suo turno, condivdie ciò che ha annotato e sollecita/ottiene degli
input
Tour di chiusura
71. Alcuni temi abbastanza comuni, che aiutano a
delineare le strategie sono:
• “costruire il business”,
• “aumentare l’efficienza operativa”,
• “sviluppare nuovi prodotti”.
72. Per il settore pubblico, le strategie tipiche
sono:
§ “costruire una comunità locale forte”,
§ “migliorare la formazione scolastica”,
§ “Aumentare la base imponibile”,
§ “Incontrare le esigenze del cittadino”.
73. IV step: obiettivi
Durante questa fase la strategia di
business è scomposta in parti più piccole,
dette obiettivi. Gli obiettivi sono i mattoni
di base della strategia, i componenti o le
attività che permettono alla strategia
d’essere completata.
74. V step: mettere tutto insieme
Questa permette di identificare i legami (le connessioni Se
– Allora). Gli obiettivi, i componenti primi della strategia,
sono connessi e collocati nelle prospettive. La relazione tra
le componenti della strategia è utilizzata per identificare i
“Key Performance” di ciascuna strategia che, presi
insieme, creano il percorso di successo. Possiamo a
questo punto inserire una matrice che contenga nelle
prime due colonne le prospettive e le iniziative e nella
colonna successiva i fattori critici per il successo delle
iniziative e gli obiettivi per ogni fattore critico del successo.
77. V Step: misurazione dei
progressi operativi e strategici
La misurazione delle performance è sviluppata per tracciare i progressi
operativi e strategici. Per sviluppare indicatori di performance bisogna
comprendere il risultato desiderato e il processo che verrà utilizzato per
produrre tale risultato.
Il risultato desiderato è misurato grazie alla prospettiva interna ed esterna dei
clienti/utenti e il processo è misurato dalla prospettiva dei detentori del
processo e delle attività necessarie a soddisfare la clientela.
Le relazioni tra I risultati che vogliamo raggiungere e I processi necessari per
raggiungerli deve essere perfettamente compresa prima di costruire gli
indicatori di performance.
79. Si sviluppano adesso i sistemi di misurazione delle performance.
Questo sistema giova a tracciare i progressi strategici ed
operativi. Al fine di sviluppare un sistema di performance utile
bisogna catturare i risultati desiderati dal management e i processi
utilizzati per produrre questi risultati. I risultati desiderati sono
misurati dalla prospettiva interna ed esterna al cliente e i processi
sono misurati dalla prospettiva dei processi interni e delle attività
necessarie per raggiungere le esigenze del cliente.
Sistemi di misurazione delle
performance
80. La mappa strategica vista al punto precedente può aiutare a
costruire un sistema di misurazioni di performance per ciascun
obiettivo. A quel punto guardiamo alle misure che riteniamo
critiche per assicurare il successo generale (Key Performance
Drivers).
Le relazioni tra i risultati che vogliamo ottenere e
i processi necessari a ottenerli devono essere
ben compresi prima di assegnare le misurazioni
di performance.
81. Errori tipici: 1
1. tendenza a identificare troppe misure,
sperando che alcune siano buone per
rappresentare la misura della
performance. Una volta identificate molti
indicatori bisognerà lanciarsi alla ricerca dei
dati (spesso non facilmente rintracciabili) e il
lavoro può diventare presto ingestibile.
82. Errori tipici: 2
2. giungere subito a conclusioni affrettate
circa gli indicatori giusti, senza porre
l’attento giudizio che questa fase delicata
merita. Ciò che può accadere, quindi, è
l’ottenimento di numerosi indicatori, privi di
significato o con scarso significato, che poco
si adattano a rappresentare la vision, la
mission e la strategia dell’azienda.
83. Gli indicatori sono un mezzo, non un fine.
Devono essere un mezzo per migliorare il processo decisionale. Il
criterio per togliere gli indicatori superflui deve quindi essere in
risposta alla domanda: è importante per eseguire bene la
strategia ed ottenere un processo che opera in modo
efficace? Se la risposta è positiva, è un indicatore da tenere in
considerazione, altrimenti non lo inseriremo nella Balanced
Scorecard.
Presentiamo adesso una modalità per estrapolare Key
Performance Indicators e le iniziative di performance durante i
workshop con il team che dovrà elaborare la Balanced Scorecard,
il c.d. modello logico.
Errori tipici: Come evitarli?