Come costruire un Business Model di successo

1. Marco Palumbo
Il Business Model
Come costruire un BM di successo

2. Sommario
Modulo 1 - Che cos’è un Business Model………………………………………..1
Modulo 2 - Aspetto Finanziario…………………………………………………….4
Modulo 3 - Direzione strategica……………………………………………………8
Modulo 4 - Il vantaggio competitivo………………………………………………12
Modulo 5 - Strategia d’impresa………………………………………………......14
Modulo 6 - Innovazione……………………………………………………………17
Modulo 7 - Sviluppo del Business Model………………………………………..20

3. Profitto
Ritorni
BM
Costi
Modulo 1
Che cos’è un Business Model?
Def. Il Business Model è un documento che deve esprimere la fattibilità e la profittabilità di un
progetto.
Il triangolo esprime in maniera semplice la complessità delle interrelazioni tra gli elementi che
costituiscono il BM.
P
R
O
F
I
T
T
O
Value Proposition
Strategia &
Ricerche
Processi
1

4. Come iniziare a sviluppare un BM?
1) Analisi del mercato di riferimento e delle sue dinamiche (presenti e future);
2) Analisi interna organizzativa (vedi Vision e Mission Mod. 3);
3) Sviluppo di una strategia di mercato;
4) Progettare o modificare un BM secondo quanto emerso.
2

5. Che differenza c’è tra BM e Strategia d’Impresa?
3
Il BM è uno strumento di pianificazione ad
uso interno che serve ad avere un quadro
completo delle variabili che rendono
realizzabile il progetto d’impresa.
La Strategia d’impresa è un approccio
competitivo verso l’esterno basato sugli
elementi ritenuti importanti nel BM per
creare vantaggio competitivo.

6. 4
Modulo 2
Aspetto Finanziario
La sostenibilità finanziaria è parte integrante del BM, in quanto:
• Permette di ottenere la credibilità e fiducia degli investitori esterni;
• Permette di costruire una previsione contabile reale del progetto.
.
Costs
.
Revenues
Profits
Business Model

7. 5
L’analisi finanziaria si basa su tre elementi:
• Costs, per comprendere la forza economica degli elementi della nostra organizzazione
bisogna determinare la monetizzazione degli stessi;
• Revenue, gestione della redditività con obiettivo la massimizzazione ed ottimizzazione del
proprio volume d’affari;
• Profits, i cui drivers per comprendere se il BM funziona sono: prezzo, costi e volume di
vendita.
Case History Amazon
2010= revenue growth (3,8%)
2011= costs growth (38%)
2012= new BM -> Kindle Family
new Profits

8. 6
Il Financial Management (gestione finanziaria) si basa su:
• Assumptions, riguardano le proiezioni di mercato (capacità, consumatori, soddisfazione
ecc.);
• Metrics, misurazioni di tipo finanziario (ROI, ROA, sales, ∏ ecc.);
• Decisioni strategiche.
Dove investire
Come remunerare
Come investire
Internal Project Investiment
External Acquisition Investiment
Capital Structure (Debt to equity)
Healthy
Dividends Stakeholder
Stock Repurchase

9. 7
Case History Google + Youtube
2006= Youtube acquisition by Google
4 bil. $
2010= Youtube Revenue x year
1 bil. $
2012= Youtube revenue x year
4 bil. $

10. 8
Modulo 3
Direzione Strategica
Per mostrare le relazioni che intercorrono tra gli elementi caratterizzanti l’aspetto strategico
che deve esprimere un BM usiamo la «forma a diamante»
VISION
STRATEGIES
OBJECTIVES
MISSION

11. 9
STRATEGIES
Le decisioni strategiche sono rilevanti
quando impattano: sul BM
dell’organizzazione, sui suoi futuri
sviluppi, sui competitors).
Ciò richiede:
• Analisi sui punti di forza e
debolezza (Swot Analisys);
• Analisi del mercato (5 Forze
Competitive di Porter);

12. 10
VISION
Def. La Vision è il sistema dei valori
che guiderà lo staff per raggiungere il
sogno condiviso.
MISSION
Def. La Mission è il sistema operativo a
supporto delle vision, dunque Business
arena presenti e future con livelli
d’integrazione realistici.

13. 11
STRATEGIES
OBJECTIVES
Def. L’obiettivo di performance deve
essere: specifico, misurabile e
raggiungibile.
Vi sono due tipi di obiettivi:
• Finanziari;
• Strategici.
Importante è indicare quali sono gli
obiettivi perseguiti nel BM
prevedendone i tempi di realizzazione.

14. 12
Modulo 4
Il Vantaggio Competitivo
Il legame che si crea tra il BM e le competenze organizzative affluisce nelle capacità aziendali
di migliorare la propria catena del valore creando ( incrementando) vantaggio competitivo.
Resources Capabilities Competencies
Competitive
Advantage
Strategic
Alliances
Sustainable
Right mix
=
Avere il giusto
mix di risorse
Dynamic Change
=
Capacità di adattarsi
alle dinamiche del
mercato
Right Strategies
=
Avere la
strategia
ottimale di BM

15. 13
Porter’s Value Chain
La catena del valore di Porter permette di ordinare risorse, capacità e competenze
organizzative in un diagramma che porta valore:
- alle operazioni logistiche;
- ai prodotti e servizi;
- alla soddisfazione dei clienti;
- alla qualità dei processi;
- alla generale profittabilità aziendale (margine).

16. 14
Modulo 5
Strategia d’impresa
Esistono diverse strategie per rendere un BM di successo. Se il BM è il motore
dell’organizzazione, la strategia ne è la benzina.
Def. La Strategia è l’insieme delle azioni pianificate per mantenere il valore aziendale creato
dal BM.
Integration
Strategic
Alliance
Diversifi-
cation
Product
Develop-
ment
Licensing
Franchising
Out-
sourcing
Market
Develop
ment

17. 15
Vi sono tre livelli di strategie perseguibile in un BM:
Livello Caratteristiche Driven Objectives
Corporate Allinea le opportunità
con i target finanziari e
strategici
Target Driven - Intensive growth
- Integration
- Diversification
- Recostructing
Competitive Utilizza capacità e
competenze per creare
vantaggio competitivo
Revenue Driven - Best Practise
- To create Value
Operational Raggiunge obiettivi di
performance con
metriche finanziarie e
operative
Costs Dirven - Organization of
work
- Team work
- Project Manager

18. 16
Mc Kinsey’s Swot Analysis
L' analisi SWOT, conosciuta anche come Matrice SWOT, è uno strumento di pianificazione
strategica usato per valutare i punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le
opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto o in un'impresa o in ogni altra
situazione in cui un'organizzazione o un individuo deve prendere una decisione per
raggiungere un obiettivo. L'analisi può riguardare l'ambiente interno (analizzando punti di forza
e debolezza) o esterno di un'organizzazione (analizzando minacce ed opportunità).

19. 17
Modulo 6
Innovazione
Def. Innovare vuol dire ricombinare le proprie capacità sfruttando la dinamicità delle
funzionalità correnti.
L’innovazione comincia con l’ispirazione e serve a creare valore. Essere innovativi vuol dire
essere creativi, ovvero creare qualcosa di nuovo partendo da elementi conosciuti.
In prospettiva BM innovare vuol dire creare un processo che migliori le strutture organizzative
e finanziarie esistenti.
Per creare un BM di successo è essenziale la capacità di innovare.

20. 18
I componenti dell’innovazione all’interno di un’organizzazione possono essere rappresentati
graficamente da una stella, in quanto l’innovazione crea «stelle aziendali nel mercato».
Process & Innovation
Product & Innovation Innovation Teams
Innovation Strategies Innovation Experiments

21. 1) Evolutionary, fornisce una soluzione prevedibile ad un
mercato già esistente (bisogno evidente del
consumatore);
2) Revolutionary, fornisce una soluzione radicale ad un
mercato sconosciuto (bisogno nuovo del
consumatore);
3) Disruptive, fornisce una soluzione radicale ed
inaspettata ad un mercato esistente (bisogno latente
del consumatore);
19
Quali tipi di innovazione esistono?

22. 20
Mod. 1 - comprendere la «value proposition», le sue implicazioni e
l’impatto nel mercato.
Mod. 2 - analizzare se vi sono possibilità di profitto e come
incrementarle usando i drivers (costs, profits, revenue).
Mod. 3 - chiarire i concetti organizzativi di: vision, mission e target
(finanziari e strategici).
Mod. 4 - misurare le performance competitive analizzando i
processi interni tramite la costruzione di una catena del valore.
Mod. 5 - costruire un’agenda strategica focalizzandosi sui 3 macro
livelli (corporate, competitive e operational).
Mod. 6 - analizzare i componenti innovativi del processo e la
tipologia d’innovazione cui appartengono.
Modulo 7
Sviluppo del BM
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23. Riferimenti bibliografici
Pastore A. e Vernuccio M. (a cura di), «Impresa e comunicazione», Apogeo, 2009.
Newth Francine (a cura di), «Business Models and Strategic Management», Business Expert
Press, 2012.
Abrams and John Doerr, «Successful Business Plan», Planning shop, 2010.