I Processi (Business Process) rappresentano il modo di operare delle organizzazioni complesse. Le Tecnologie Informatiche e di Rete trasformano il loro modo di operare. Perciò è indispensabile l’integrazione fra i Processi e le Applicazioni Informatiche (Business Process Reengineering).

1. I Sistemi InformativiI Sistemi Informativi
per le Aziendeper le Aziendeper le Aziendeper le Aziende
e le Organizzazioni Pubbliche in Retee le Organizzazioni Pubbliche in Rete
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u
ERP BILLINGERP BILLING CRM SrlCRM Srl

2. 1.
I Processi Gestionali
DEFINIZIONE
1
I Processi (Business Process) rappresentano il modo di
operare delle organizzazioni complesse.
Le Tecnologie Informatiche e di Rete trasformano il
loro modo di operare.
Perciò è indispensabile l’integrazione fra i Processi e le
Applicazioni Informatiche (Business Process
Reengineering).
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3. I processi come flussi di attività interfunzionali
1.1 I Processi
BP = (A,I,O,C)
Fig. 1.1
2
I
N
P
U
T
MARKETING PRODUZIONE APPROVIGIONAMENTO
O
U
T
P
U
T
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4. Catena del valore di Porter
Trasformazione
Marketing
& vendite
Gestione delle
materie prime
Approvvigionamenti
Distribuzione Post vendita
1.1 I ProcessiFig. 1.2
3
Buy side
( B2B )
E- procur.
Inside
( ERP )
Sell Side
( CRM )
Sviluppo delle tecnologie
Gestione delle risorse
Infrastruttura
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5. Elenco dei processi di una generica impresa
(Classificazione intersettoriale)
(American Productivity and quality)
1. Comprensione dei mercati e dei consumatori
1.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti.
1.2 Misurazione della soddisfazione dei clienti.
1.1 I ProcessiTab. 1.1
4
1.3 Controllo dei cambiamenti del mercato e delle aspettative dei clienti.
2. Sviluppo vision e strategia
2.1 Controllo dell’ambiente esterno.
2.2 Definizione del business concept e della strategia organizzativa.
2.3 Definizione della struttura organizzativa e delle relazioni fra le business unit.
2.4 Sviluppo e definizione degli obiettivi.
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6. 1.1 I Processi
Elenco dei processi di una generica impresa
3. Sviluppo prodotti e servizi
3.1 Sviluppo nuovi prodotti/servizi: concept e pianificazione.
Segue
Tab. 1.1
5
3.2 Progettazione, realizzazione e valutazione dei nuovi prodotti/servizi.
3.3 Ridefinizione di prodotti/servizi esistenti.
3.4 Test sull’efficacia dei nuovi prodotti/servizi.
3.5 Ingegnerizzazione.
3.6 Gestione del processo di sviluppo prodotti/servizi.
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7. Elenco dei processi di una generica impresa
4. Marketing e vendite
4.1 Marketing di prodotti/servizi su segmenti rilevanti.
4.2 Elaborazioni ordini.
1.1 I ProcessiSegue
Tab. 1.1
6
4.2 Elaborazioni ordini.
5. Produzione e consegna per imprese manifatturiere
5.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie.
5.2 Conversione degli input in prodotti finiti.
5.3 Consegne prodotti.
5.4 Gestione processi produttivi e consegne.
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8. Elenco dei processi di una generica impresa
6. Produzione e consegna per imprese di servizi
6.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie.
6.2 Sviluppo delle capacità del personale.
Segue
Tab. 1.1
1.1 I Processi 7
6.3 Erogazione servizi.
6.4 Assicurare la qualità del servizio.
7. Fatturazione e servizi al cliente
7.1 Fatturazione ai clienti.
7.2 Fornitura servizi post vendita.
7.3 Gestione richieste/problemi clienti.
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9. Elenco dei processi di una generica impresa
8. Gestione informazioni
8.1 Gestione sistema informativo.
8.2 Valutazione e controllo della soddisfazione delle esigenze informative.
1.1 I ProcessiSegue
Tab. 1.1
8
9. Sviluppo/gestione risorse umane
9.1 Elaborazione strategia per le risorse umane.
9.2 Gestione dell’inserimento dei dipendenti..
9.3 Gestione training.
9.4 Gestione dei sistemi di valutazione e incentivazione.
9.5 Gestione ambiente/clima di lavoro.
9.6 Riallocazione del personale.E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

10. Elenco dei processi di una generica impresa
10. Gestione risorse fisiche e finanziarie
10.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti.
Segue
Tab. 1.1
1.1 I Processi 9
10.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti.
10.2 Elaborazioni transazioni finanziarie e contabili.
10.3 Gestione informazioni.
10.4 Realizzazione verifiche interne.
10.5 Gestione tasse.
10.6 Gestione risorse fisiche.
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11. 11.1 Formulazione di strategie ambientali.
11.2 Assicurazione del rispetto dei regolamenti.
11.3 Educazione del personale.
Elenco dei processi di una generica impresa
Segue
Tab. 1.1
1.1 I Processi
11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale
10
11.4 Realizzazione dei programmi di prevenzione dell’inquinamento
11.5 Gestione interventi di bonifica.
11.6 Predisposizione di programmi per le emergenze.
11.7 Gestione dei rapporti con il governo e l’opinione pubblica.
11.8 Gestione problemi ambientali.
11.9 Sviluppo e gestione delle informazioni ambientali.
11.10 Controllo dell’avanzamento dei programmi ambientali.
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12. Elenco dei processi di una generica impresa
12. Gestione relazioni esterne
12.1 Comunicazioni con gli stakeholder.
12.2 Gestione relazioni con il governo.
Segue
Tab. 1.1
1.1 I Processi 11
12.2 Gestione relazioni con il governo.
12.3 Gestione relazioni con i creditori.
12.4 Sviluppo programmi di pubbliche relazioni.
12.5 Gestione rapporti con gli amministratori.
12.6 Sviluppo relazioni con la comunità.
12.7 Gestione problemi legali.
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13. Elenco dei processi di una generica impresa
13. Gestione miglioramento e cambiamento
13.1 Controllo delle prestazioni aziendali.
1.1 I ProcessiSegue
Tab. 1.1
12
13.2 Realizzazione di test di qualità.
13.3 Benchmarking.
13.4 Realizzazione di process improvement.
13.5 Gestione cambiamenti.
13.6 Realizzazione TQM.
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14. I processi primari del settore sanitario
(Classificazione settoriale)
1. Gestione generale (Aziende Sanitarie Locali o Enti Territoriali)
a. Prevenzione (attività mirate a prevenire i fattori negativi per la salute o
l’incolumità fisica dei cittadini.
b. Gestione del contatto con il cliente (rilascio autorizzazioni, pareri,
certificazioni).
1.1 I ProcessiTab. 1.2
13
certificazioni).
c. Assistenza socio-sanitaria (fornire assistenza socio-sanitaria sul territorio).
2. Gestione ospedaliera
a. Pronto soccorso.
b. Accoglimento (prenotazione visite e accettazione).
c. Diagnosi (individuazione di stati patologici).
d. Cura (finalizzata a riportare il paziente nelle condizioni di salute antecedenti
alla patologia.

15. I processi di supporto del settore sanitario
1. Supporto alla gestione generale e alla gestione ospedaliera
a. Gestione delle convenzioni.
b. Pianificazione operativa.
1.1 I ProcessiSegue
Tab. 1.2
14
b. Pianificazione operativa.
c. Approviggionamenti generici.
d. Gestione farmacia e materiale sanitario.
e. Gestione del personale sanitario.
f. Gestione del personale amministrativo.
g. Amministrazione e controllo
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16. 2. Supporto collaterale alla gestione ospedaliera
Segue
Tab. 1.2
I processi di supporto del settore sanitario
1.1 I Processi 15
a. Servizi generali (energia, elaborazione dati, pulizia, altri)..
b. Manutenzione (manutenzione impianti sanitari, manutenzione impianti
generali, manutenzione civile).
c. Servizi alberghieri (gestione delle camere, della mensa e simili).
d. Gestione del patrimonio.
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17. Classificazione aziendale
(Azienda che gestisce una extranet)
1. Gestione dell’offerta
1.1 Acquisizione di informazioni da parte del cliente.
1.2 Richiesta di visita da parte dell’agente di zona.
1.3 Raccolta delle specifiche da parte dell’agente e messa a punto dell’offerta.
1.1 I ProcessiTab. 1.3
16
2. Gestione dell’ordine
2.1 Acquisizione di informazioni da parte del cliente.
2.2 Messa a punto della proposta d’ordine da parte del cliente.
2.3 Analisi della proposta d’ordine del cliente da parte dell’agente e del product
manager.
2.4 Analisi della proposta d’ordine da parte della Gestione Ordini,
dell’Amministrazione e dell’Ufficio Tecnico.

18. Scomposizione dei processi in fasi
3. Gestione dei servizi post-vendita
3.1 Assistenza tecnica.
3.2 Richiesta intervento.
3.3 Autorizzazione al reso.
1.1 I ProcessiSegue
Tab. 1.3
17
3.3 Autorizzazione al reso.
3.4 Gestione reclami.
4. Gestione degli acquisti
4.1 Acquisizione di informazioni da parte dell’azienda.
4.2 Messa a punto ed emissione dell’ordine.
4.3 Verifica dello stato dell’ordine.
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19. Scomposizione dei processi in fasi
5. Gestione della relazione con la società di informazione sulla
solvibilità dei clienti
5.1 Richiesta informazioni standard sui clienti.
5.2 Aggiornamento informazioni sui clienti con dati sull’andamento degli ordini
Segue
Tab. 1.3
1.1 I Processi 18
5.2 Aggiornamento informazioni sui clienti con dati sull’andamento degli ordini
recenti.
SCOMPOSIZIONE DEI PROCESSI
Macroprocesso-processo-fase-attivita’- operazione
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

20. 1.2 La griglia metodologica
Interdipendenza delle variabili organizzative
(strategia integrata di progettazione dei
processi)
Organizzazione del processo
Flussodiprocesso
Fig. 1.3
19
Sistema di misurazione
Flussodiprocesso
Innovazione
informatica
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

21. 1.2 Variabile Flusso delle attivita’
Flusso di processo rappresentato
con diagramma di sequenza di attivita’
Fig. 1.4
20
Ricevimento
ordini clienti
Evasione
ordini
da
magazzino
Spedizione Fatturazione
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

22. 1.2 Flussi delle attivita’
Modellazioni piu’ complesse
• Tipologia di attività (per esempio trasformazione, trasporto, ecc.).
• Durata.
• Volumi.
• Tecnologie.
Attività
Elemento Contenuto
• Alternative nella sequenza.
• Natura del flusso (fisico, informativo o entrambi).
Sequenza
Tab. 1.4
21
• Natura del flusso (fisico, informativo o entrambi).
Sequenza
attività
Attori • Tipologia attori.
• Azioni svolte sulle attività del flusso.
• Tipologia evento.
• Conseguenza dell’evento sull’attività ( avvia, ferma, modifica, ecc.)
Eventi
• Natura (fisico, informativo o entrambi).
• Profilo temporale (per esempio le informazioni possono essere
permanenti o temporanee).
Oggetti
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23. 1.2 Variabile Organizzazione
Modellazione dell’organizzazione
• Gerarchia delle responsabilità a vari livelli di dettaglio.Organi-
gramma
Elemento Contenuto
• Descrizione del mandato.
• Elenco dei compiti assegnati.
Tabella
delle
Tab. 1.5
22
• Elenco dei compiti assegnati.
• Elenco dei processi svolti.
• Organici.
• Volumi di lavoro.
delle
proprietà
• Specificazione dei ruoli delle strutture nei processi.LRC
(Linear
Responsability
Charting)
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24. 1.2 Variabile Organizzazione
LRC
(Linear
Responsability
Charting
Ricezione
ordine
Filiale o
rete di
vendita
Evasione
degli
Dire-
zione
comm.
Dire-
zione
distrib.
Magazzino
Prod.
Finiti
Sped. Contab.
clienti
E IID A
Tab. 1.6
…
23
degli
ordini da
Magaz-
zino
Spedi-
zione
Fattura-
zione
D= decide/approva E = esegue I = è informato A = assiste
I
A
E
I
I
DI
E I
E
…
…… … …
… …
…

25. 1.2 Variabile Risorse Umane
Curva qualitativa della diffusione delle nuove
tecnologie e dei corrispondenti costi delle
competenze informatiche
Diffusione
di una
Nuova
Fig. 1.5
24
Nuova
tecnologia Curva di diffusione
Curva dei costi
Istante di minima disponibilità
e massimo costo di competenze
informatiche sulla nuova tecnologia
Tempo
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

26. 1.2 Variabile misurazione
Componenti del sistema di misurazione
delle prestazioni
Sistema dei valori
Fig. 1.6
25
Sistema di
pianificazione
e controllo
Sistema di
Promozione e
di incentivazione
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

27. Griglia fasi-variabili
dell’analisi dei processi organizzativi
Variabili
Rilevazione
della situazione
esistente
Fasi
Confronto
e
diagnosi
Riproget-
tazione
1.2 Le fasi della metodologia di analisi
Tab. 1.7
26
esistente diagnosi
1.
Flussi
di attività
•Macroprocessi,
processi, attività,
fasi e prestazioni.
•Benchmarking
con best practice.
•Analisi delle
possibilità di
integrazione.
•Personalizza-
zione delle
best practice.
•Prototipazione
e simulazione.
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

28. Griglia fasi-variabili
dell’analisi dei processi organizzativi
Variabili
Rilevazione
della situazione
esistente
Fasi
Confronto
e
diagnosi
Riproget-
tazione
Segue
Tab. 1.7
27
esistente diagnosi
2.
Struttura
aziendale
•Struttura
organizzativa,
meccanismi
operativi e stile
di direzione.
•Benchmarking;
•Analisi del ruolo
delle diverse
funzioni nella
integrazione dei
processi.
•Struttura
organizzativa
(cambiamento
ruoli/nuova divi-
sione delle attivi-
tà).
•Meccanismi
operativi e stile
di direzione.
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29. Griglia fasi-variabili
dell’analisi dei processi organizzativi
Variabili
Rilevazione
della situazione
esistente
Fasi
Confronto
e
diagnosi
Riproget-
tazione
Segue
Tab. 1.7
28
esistente diagnosi
3.
Risorse
umane
•Esame
disponibilità al
cambiamento e
inventario di
professionalità e
capacità
esistenti.
•Confronto con
concorrenti o best
in class.
•Diagnosi.
•Definizione del
nuovo sistema
di valori,
predisposizione
programmi di
training e di
assunzioni.
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30. Griglia fasi-variabili
dell’analisi dei processi organizzativi
Variabili
Rilevazione
della situazione
esistente
Fasi
Confronto
e
diagnosi
Riproget-
tazione
Segue
Tab. 1.7
29
esistente diagnosi
4.
Misura-
zione
delle
prestazio-
ni
•Identificazione
prestazioni
strategiche.
•Confronto con
concorrenti o
best in class.
•Diagnosi.
•Definizione dei
nuovi obiettivi
e nuovi indici
di prestazione.
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31. Passi della fase di rilevazione dei processi
PASSO 1
Identificazione
dei processi
PASSO 2
Disaggregazione
Definizione
e ricostruzione
dei
microprocessi
Definizione
e ricostruzione di:
Metodi e modelli
•Value chain di Porter
•Checklist
•Modelli normativi
Modellazione e descrizione
dei processi in termini di:
1.2 La griglia metodologicaFig. 1.7 30
Disaggregazione
dei processi
PASSO 3
Incrocio dei processi/
unità organizzative
PASSO 4
Valutazione
dei processi
e ricostruzione di:
•Processi
•Fasi
•attività
Definizione e descrizione di:
•Struttura della responsabilità
•Schema dei ruoli (LRC)
•Flusso delle attività nelle strutture
Rilevazione e descrizione di:
•Risorse dedicate
•Durata dei processi
•KPI (Key Performance Indicators) del cliente del processo
(utilità/valore, tempestività, qualità, livello di servizio)
dei processi in termini di:
•Struttura dei processi (H)
•Attributi dei processi
•Flusso dei processi

32. Scheda di documentazione
input-output dei processi
IN OPS OUT MKTG AFTER
Processi di supporto
Utilizzo del modello Porter e identificazione dei macroprocessi
1.2 La griglia metodologicaFig. 1.8
31
Processi di supporto
MN
(Processo
di
Manage-
ment)
Processi primari Processi di supporto
IN
(Logistica
in entrata)
VEN
(Logistica
in uscita
e Vendita)
AFC
(Ammini-
strazione
Finanza
Controllo)
PER
(Gestione
del
Personale)
SER
(Servizi
vari)
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33. Gestione
depositi
Vendite
Gerarchia e descrizione
delle proprietà dei processi
Gestione
vendite
Gestione
sviluppo
prodotti
Processo
Macro processo
Fig. 1.9 1.2 La griglia metodologica 32
Fatturazione
Ricezione
ordini
Spedizione
Evasione
ordini
Gestione
agenti
Pianifica-
zione
Prelievo
materiale
Pricing Confezione
Preparazione
fatturaCarico
Fasi
Attività
Operazioni
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34. Direzione
commerciale
Direzione
AFC
Direzione
tecnica
ALFA
Organigramma
aziendale
Direzione
personale
Direzione
acquisti
•Acquisti ricambi
•Acquisti attrezzi
•Acquisti vari
•Relazioni
industriali
•Sviluppo delle
•Bilancio
•C/Clienti
•Gestione banche
•Gestione impianti
•Manutenzione
impianti
1.2 La griglia metodologicaFig. 1.10
33
•Acquisti vari
Direzione
operativa
MKTG
prodotto
Direzione
agenti
•Sviluppo delle
risorse umane
•Gestione banche
•Information
Technology
impianti
•Gestione trasporti
Sped
Ven/ordini
Mag/Distr
Altre
Ricambi
Attrezzi
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35. Direzione
commerciale
Direzione
AFC
Direzione
tecnica
ALFA
Direzione
personale
Direzione
acquisti
•Acquisti ricambi
•Acquisti attrezzi
•Acquisti vari
Direzione MKTGDirezione
•Relazioni
industriali
•Sviluppo delle
risorse umane
•Bilancio
•C/Clienti
•Gestione banche
•Information
Technology
•Gestione impianti
•Manutenzione
impianti
•Gestione trasporti
Incrocio
attività/responsabilità
con griglia LRC
Attività Ruolo Note
Ricezione Vendite/
Ordini:
E
AFC: D
Prelievo Magaz-
zino:
E, C
Spedizio-
ne
Vendite:
E; AFC
: E
Modulo 1.4 Attività/unità Flusso
Incrocio del
Modulo 1.4
con il flusso
Fig. 1.11 1.2 La griglia metodologica 34
Direzione
operativa
MKTG
prodotto
Direzione
agenti
Sped
Ven/ordini
Mag/Distr
Altre
Ricambi
Attrezzi
: E
Magaz-
zino: E
Fattura-
zione
AFC: E
Vendite:
I
Dir. Acquisti Dir. Commerciale Dir.Tecnica Dir. AFC
Evasione … E/D … E/D
Pianificazione … E/D I I
Gestione I E … E/I
Modulo 1.5 Tabella LRC
(Linear Responsability Charting)

36. Mappatura organizzativa del flusso di processo
Verifica
amm.va
Conf.PricingRicezione
Verifica
scorte
Prelievo
Ricezione ordine Prelievo Spedizione
1.2 La griglia metodologicaFig. 1.12
35
Carico
Prep.
Fattura
Spedizione
Agg.to
archivi
Fatturazione
Fattura

37. AFC/clienteSpedizioniMagazzino
Vendite/
Ordini
Mappatura organizzativa del flusso di processo
Ricezione
Verifica
scorte
Verifica
Amm.va
1.2 La griglia metodologica
F
l
u
s
s
o
a
t
Segue
Fig. 1.12
36
scorte
Aggiorna-
mento dati
ConfezionePricing
Prelievo
Carico
Fatturazione
Prefattu-
razione
t
t
i
v
i
t
à
/
u
n
i
t
à

38. PASSO 1
Identificazione
dei processi
PASSO 2
Disaggregazione
dei processi
Moduli e punti fondamentali
della valutazione dei processi
1.2 La griglia metodologicaFig. 1.13
37
PASSO 3
Incrocio dei processi/
unità organizzative
PASSO 4
Valutazione
dei processi
Risorse
Tempi
Giudizio del cliente
Utilità/valore
Tempestività
Qualità
Livello di servizio
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

39. Moduli e punti fondamentali della valutazione dei processi
Modulo 1.8 Risorse per processo
Pianifi- 0 5 … … … 5
Proces-
so/
fase
Personale diviso – Professionale o unità
Tot.
Magaz-
zino
Comm.
le
Impianti Amm.
vo
Altri
1.2 La griglia metodologicaSegue
Fig. 1.13
38
Pianifi-
cazione
0 5 … … … 5
Evasio-
ne
45 10 20 10 5 90
Gestione
agenti
0 2 5 0 3 10
Totale 45 17 25 10 8 105
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

40. Moduli e punti fondamentali della valutazione dei processi
Modulo 1.9 Tempi
Processi Gestione vendita
Fasi Pianificazione Evasione …
Tempo 4 mesi … …
1.2 La griglia metodologicaSegue
Fig. 1.13
39
Modulo 1.10 Giudizio
Tempo 4 mesi … …
Cliente ……………………………………………………………
Fase: evasione ordini
Utilità del servizio: …………………………………………………………...
Qualità: 4 pochi errori
Livello del servizio: 3 no flessibilità
Output: consegna merce
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

41. Macroprocesso: ……….... Processo/fase: ……………
Output : ………..………... Cliente: …………..………
Moduli per la valutazione
dei prodotti dei processi
1.2 La griglia metodologicaTab. 1.8
40
Valutazioni: ……..………. Note: …..…………………
Utilità/valore (prezzo atteso) …………..
(costo effettivo) …………..
Tempestività 1 2 3 4 5
Qualità 1 2 3 4 5
Livello servizio 1 2 3 4 5
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

42. Passi e moduli della fase di diagnosi a confronto
1.
Parametrazione quantitativa
Attività KPI
2.
Confronto Quantitativo
•Selezione campione
•Omogeneizzazione
•Sensitività
2. – Confronto Quantitativo
1.2 La griglia metodologicaFig. 1.14
41
Attività Parametro Metrica Valore Azienda (A)
Attività 1
Parametro
produttività
Formula con cui
è calcolato il
parametro
4 mesi
…
Valore totale
processo … … …
•Sensitività

43. Passi e moduli della fase di diagnosi a confronto
3.
Confronto qualitativo
Leve
Flax
Altri
3. – Confronto Qualitativo
1.2 La griglia metodologicaSegue
Fig. 1.14
42
3. – Confronto Qualitativo
Leva Alfa Beta
Flusso
Struttura
HR
Prestazioni
…
…
…
…
…
…
…
…
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

44. Parametrazione quantitativa delle attività
Attività Parametro Metrica Valore rilevato
1. Ricezione
ordini
•Efficienza.
•Livello servizio e
durata attività.
•Ordini annui/
addetto.
•Clienti/addetto.
•Tempo conferma
ordine (giorni).
•Minuti.
400
5
1
75
1.2 La griglia metodologicaTab. 1.9
43
•Minuti. 75
2. Evasione
da magazzino
•Efficienza. •Kg/addetto. 100
3. Spedizione
4. Fattura-
zione
•Efficienza.
•Efficienza. •Kg/addetto.
•Fatturato/addetto
(in migliaia di Euro).
200
400
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

45. Parametrazione quantitativa delle attività
Attività Parametro Metrica
Valore
rilevato
Totale
processo
•Efficienza.
400
•Ordini
annui/addetto.
1.2 La griglia metodologicaSegue
Tab. 1.9
44
processo
aggregato •Durata media.
•Durata minima
teorica
400
150
1000
120
•Fatt/addetto
(migliaia di Euro).
•Minuti.
•Minuti.
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

46. Confronto quantitativo dei processi di gestione ordini
Attività Metrica
1. Ricezione
ordini
•Ordini
annui/addetto.
400 600
2a. Evasione
da magazzino
2b. Evasione
•Kg/addetto. 100
Azienda Alfa Azienda Beta
80
1.2 La griglia metodologicaTab. 1.10
45
2b. Evasione
da stabili-
mento
3. Spedizione
4. Fattura-
zione
•Fatt/addetto (migl.
Euro).
•Durata media (minuti).
•Kg/addetto.
•Fatturato/addetto
(in migliaia di Euro)
1000400
Non presente. 60
•Kg/addetto. 200 100
Totale
Processo
Aggregato
150
1000
250
300

47. Confronto qualitativo dei processi di gestione ordini
Leva Alfa
1. Flusso Attività •Flusso parcellizzato
e sequenziale.
•Sistemi informativi
non integrati e
informazione non
•Flusso unificato.
•Sistemi informativi
integrati e
informazione
Beta
Tab. 1.11 1.2 La griglia metodologica 46
informazione non
condivisa.
condivisa.
2. Struttura •Funzionale. •Funzionale.
3. Risorse umane •Specializzati sulle
attività.
•Competenze
multifunzionali.
4. Strategie e misure •Minimizzare costi. •Minimizzare
durata media.

48. AFC/ClienteSpedizioniMagazzino
Vendite/
Ordini
Passi e moduli della fase di ri-progettazione
Vision per ALFA
•Vision: gestione ordini (in tempo reale) con addetto universale
invece di flusso parcellizzato
•Tempi: 240 minuti
•Fatturato per addetto: 55.000 Euro
1.2 La griglia metodologicaFig. 1.15
47
A
s
-
i
s
Ordini
Ricezione
Verifica
scorte
Aggiorna-
mento dati
ConfezionePricing
Prelievo
Carico
Fatturazione
Prefattu-
razione
Verifica
Amm.va

49. Passi e moduli della fase di ri-progettazione
Vision per ALFA
•Vision: gestione ordini (in tempo reale) con addetto universale
invece di flusso parcellizzato
•Tempi: 240 minuti
•Fatturato per addetto: 55.000 Euro
Uff. commerciale Magazzino
1.2 La griglia metodologicaFig. 1.15
48
Uff. commerciale Magazzino
T
o
-
b
e
Verifica
Credito
Lancio
prelievo
Prelievo/
Spedizione/
Fatturazione

50. Griglia as is – to be
Leve Processo esistente Vision del nuovo processo
Gap e azioni da
intraprendere
Flusso
attività
•Flusso parcelliz-
zato.
•SI non integrati.
•Flusso unificato e
gestito in tempo reale.
•Unificare sistemi.
•Informativi e basi
dati.
Struttura
•Ridisegno flussi.
•Progettazione e
realizzazione
nuovo SI.
1.2 La griglia metodologicaTab. 1.12
49
Struttura
Organizza-
tiva
•Funzionale. •Processiva •Ridisegno
organizzazione
Risorse
umane
Misura
prestazioni
•Costi.
•Efficienza. •Competenze
•Multifunzionali
•Tempi.
•Addestramento
•Nuovo sistema
di monitoraggio

51. Struttura orientata ai compiti di una generica assicurazione
Reparti strutturati per funzione
Protocollo Liquidazione
Perizia
Contenzioso
Pratiche
da
liquidare
Pratiche
da
valutare
Fig. 1.16 1.3 La Progettazione dei Processi 50
Protocollo
Clienti
Liquidazione
Perizia
danni
Contenzioso
Pratiche
da
liquidare
Pratiche
da
valutare
Pratiche da valutare

52. Struttura orientata al cliente di una generica assicurazione
Cliente
tipo A
Cliente
tipo C
Cliente
tipo B
Reparti autosufficienti strutturati per cliente
Supporto
per eccezione
1.3 La Progettazione dei ProcessiFig. 1.17
51
ClienteClienteCliente
Contenzioso

53. Organizzazione decentrata e organizzazione accentrata
As is To be
Cliente
Call
center
1.3 La Progettazione dei ProcessiFig. 1.18
52
Filiale …
Cliente
Filiale 2
Cliente
Filiale 1
center
Squadra Cliente
Cliente
Squadra

54. 2.
I Sistemi Operativi
DEFINIZIONE
1
I Sistemi operativi supportano gli scambi informatici
all’interno dei singoli Processi, fra Processi della stessa
Azienda o di Aziende diverse (Business to Business), fra
Utente individuale e Azienda (Business to Consumer).
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

55. Funzione 2Funzione 1 Funzione 3 Funzione …
Architettura generale dei sistemi di supporto operativo
2.1 Architettura dei sistemi
di supporto operativo
Fig. 2.1
2
Base dati
Scrive, aggiorna
la base dati
Legge, consulta
la base dati
Consulta, scrive
la base dati

56. Esempi di transazione
• Aggiornamento delle anagrafi e dei processi produttivi.
•Transazioni relative ai laboratori.
•Transazioni relative alle commesse di progettazione e di
1. Progettazione e
industrializzazione
Macro-processo Classi di transazione
Tab. 2.1 2.1 Architettura dei sistemi
di supporto operativo ( sistemi di
elaborazione delle transazioni )
3
•Transazioni relative alle commesse di progettazione e di
sperimentazione.
•Ordini ai fornitori di materiali diretti.
•Ordini ai fornitori di materiali ausiliari e indiretti.
•Movimenti dei materiali diretti.
•Movimenti dei materiali ausiliari e indiretti.
2. Logistica in
ingresso e
approvigionamenti
di materie prime
3. Produzione •Ordini di lavoro.
•Trasformazioni.
•Movimenti dei semilavorati.

57. Esempi di transazione
•Ordini dei clienti via Web, telefono, posta, negozio,
agente.
4. Logistica in
uscita, marketing e
Macro-processo Classi di transazione
2.1 Architettura dei sistemi
di supporto operativo
Segue
Tab. 2.1
4
agente.
•Movimenti fisici dei prodotti finiti.
•Fatture ai clienti, pagamento, rimborsi.
uscita, marketing e
vendite
•Presenze e assenze.
•Retribuzioni.
•Gestione dello sviluppo.
5. Gestione del
personale
6. Amministrazione
e attività
infrastrutturali
•Prima nota contabile.
•Contabilità clienti, fornitori, banche.

58. Tabelle di una generica base
di dati di conti corrente
Tabella CONTO
Informazioni anagrafiche
•Conto #
•Cliente #
•Data apertura conto
•Data chiusura conto
Informazioni di stato
•Stato del conto (bloccato, attivo …)
Tabella CLIENTE
•Nominativo
•Cliente #
•Codice fiscale
•Indirizzo
•Altri attributi anagrafici
•Data ultimo aggiornamento
Fig. 2.2 2.1 Architettura dei sistemi
di supporto operativo
5
Relazione 1 a n
Tabella OPERAZIONI
•Conto #
•Operazione #
•Documento #
•Data operazione
•Tipo operazione
•Attributi dell’operazione (importo)
Tabella DOCUMENTI
•Conto #
•Documento #
•Data documento
•Tipo documento
•Attributi del documento #
•Lista operazioni
•Note
•Stato del conto (bloccato, attivo …)
•Saldo conto
•Data ultimo aggiornamento

59. Esempi di informazioni operative utilizzate in processi gestionali
Processo
Informazioni
anagrafiche di stato di evento
1. Prenota- •Orario. •Disponibilità posti •Prenotazioni.
Informazioni sulle transazioni
2.1 Architettura dei sistemi
di supporto operativo
Tab. 2.2
6
1. Prenota-
zioni aeree
•Orario. •Disponibilità posti
2. Ricambi •Catalogo prodotti. •Scorte disponibili. •Entrate/uscite.
•Richieste prelievo.
•Ordini prelievo.
3. Produ-
zione
•Prodotti.
•Impianti.
•Materie prime.
•Capacità disponibile.
•Scorte materie prime.
•Work in progress
(WIP).
•Prenotazioni.
•Bolle di versamento.
•Scarti.
•Prelievi magazzino.
•Movimenti interni.

60. Esempi di informazioni operative
utilizzate in processi gestionali
Processo
Informazioni
anagrafiche di stato di evento
Informazioni sulle transazioni
Segue
Tab. 2.2
2.1 Architettura dei sistemi
di supporto operativo
7
4. Gestione
dei conti
correnti
•Clienti.
•Tipologie C/C.
•Saldo C/C.
5. Vendite
per
corrispon-
denza
•Prodotti.
•Listino.
•Scorte. •Ordini.
•Operazioni su C/C.

61. Esempi di programma di
produzione di un’officina
Prodotto Quantità Istruzioni ScadenzaMacchinario
2.1 Sistemi per la pianificazione delle
operazioniTab. 2.3
8
A25 blu/red 14 Trasferta 1
E35
vanishing
Collaudare
tutto
16-
mag-2010
18-
mag-2010
Tornio 4 Collaudare
un prodotto
122
V18 green 36 Tornio 1 Collaudare
10%
19-
mag-2010

62. Schema dei sistemi di pianificazione
e controllo delle operazioni
Pianificazione
•Acquisizione degli obiettivi
•Analisi dei vincoli
Fig. 2.3 2.1 Architettura dei sistemi
di supporto operativo ( ERP )
9
•Analisi dei vincoli
•Elaborazione del programma
•Acquisizione dati dai sistemi di elaborazione transazioni
•Elaborazione dei valori di avanzamento
•Analisi degli scostamenti fra obiettivi e risultati
•Previsioni a finire e ripianificazioni
Controllo avanzamento

63. Schema generale del portafoglio applicativo aziendale
2.2 Il portafoglio applicativo
Portafoglio direzionale ( ° 1,2 )
(orizzontale)
Pianificazione e controllo strategico ( °1 )
Pianificazione e controllo direzionale ( °2 ) (controllo budgettario, reporting, altri)
Fig. 2.4
10
Pianificazione e controllo direzionale ( °2 ) (controllo budgettario, reporting, altri)
Portafoglio operativo
(verticale)
Portafoglio istituzionale
(orizzontale)
Elaborazioni a supporto
dei processi primari
caratteristici di ciascun
settore industriale
Amministrazione
Gestione
RisorseUmane
Altriprocessi
disviluppo
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

64. Articolazione funzionale dei processi amministrativi
2.2 Il portafoglio ISTITUZIONALE
Amministrazione e finanza
FinanzaAmministrazione
Contabilità
generale
Finanza
Autorizzazione
Liquidazione
Libro giornale
Bilancio
Fig. 2.5
11
generale
Crediti clienti
Fatture attive
Fatture passive
Finanziamenti
Banche
LiquidazioneBilancio
Verifica fatture
Imputazione
Emissione
Sollecito
Gestione
incasso
Imputazione
Casse aziendali
Tesoreria
Rapporti con
banche
Pratiche
finanziarie
Programmazione
liquidità

65. La griglia del portafoglio applicativo
in un’azienda manifatturiera
2.3 Il portafoglio OPERATIVO delle
imprese manifatturiere
Progettaz. &
Industrializz.
Fabbri-
cazione
Distribuzione
e vendita
1. Analisi
strategica e
•Osservatorio
tecnologico.
•Marketing
acquisti.
Approvvi-
gionamento
•Marketing.•(irrilevante).
Tab. 2.4
12
strategica e
ambientale
tecnologico. acquisti.
2. Pianifica-
zione
3. Gestione
dei dati
tecnici
•Piano della
produzione.
•Previsioni
vendita.
•Piano degli
acquisti.
•Piano dei
progetti.
•Anagrafe dei
clienti.
•Catalogo dei
prodotti.
•Anagrafe
impianti.
•Cicli di
lavorazione.
•Anagrafe dei
fornitori.
•Distinta base
di produzione.
•Archivio
disegni.
•Distinta base
di progetta-
zione.

66. La griglia del portafoglio applicativo
in un’azienda manifatturiera
2.3 Il portafoglio operativo delle
imprese manifatturiere
Progettaz. &
Industrializz.
Fabbri-
cazione
Distribuzione
e vendita
Approvvi-
gionamento
Segue
Tab. 2.4
13
4. Program-
mazione
operativa
•Pianificazione
dei progetti.
•Programmazio-
ne forniture.
5. Schedula-
zione
•Programma-
zione trasporti
e consegne.
•Programma-
zione
stabilimenti.
•Schedulazione
dei reparti.
•Schedulazione
dei
trasportatori.
•Schedulazione
delle consegne
e solleciti
(expediting).
•Schedulazione
dei progetti e
dei reparti
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

67. La griglia del portafoglio applicativo
in un’azienda manifatturiera
2.3 Il portafoglio operativo delle
imprese manifatturiere
Progettaz. &
Industrializz.
Fabbri-
cazione
Distribuzione
e vendita
6. Flusso •Schede di •Gestione
Approvvi-
gionamento
•Gestione•Gestione
Segue
Tab. 2.4
14
6. Flusso
degli ordini
•Schede di
lavoro.
•Gestione
ordini ai
fornitori
7. Flusso dei
materiali &
operazioni
•Gestione
ordini dei
clienti.
•Gestione
ordini alla
produzione.
•Movimenta-
zione delle
scorte in
Fabbrica.
•Controllo
avanzamento
produzione.
•Spedizioni e
trasporto
•Magazzini
prodotti
finiti.
•Ricezione e
collaudo
•Magazzini
materie prime
•Conto
lavorazione
•Gestione
laboratori.
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

68. 2.3 Il portafoglio applicativo delle
imprese manifatturiere
Tab. 2.5
1. Analisi
Strategica
(analisi
ambiente e
•Previsioni di
mercato: evoluzione,
struttura.
•Monitoraggio dei
trend di mercato,
•Complessità
elevata.
•Volumi limitati.
•Informazioni diver-
sificate (numeriche,
Profilo dei livelli d’elaborazione di un’azienda manifatturiera
•Consultazione
individuale di banche
dati Internet.
• Informazioni esterne,
asincrone rispetto
Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi
Pianificazione delle operazioni
15
ambiente e
mercato)
trend di mercato,
della innovazione
tecnologica, ecc.
sificate (numeriche,
grafiche, testuali).
2. Pianifica-
zione
annuale
•Dimensionamento
dei volumi di attività.
•Coordinamento delle
operazioni.
•Innovazione dei pro-
dotti e dei processi.
•Informazioni interne
e strutturate.
•Processo aziendale
interfunzionale (ri-
flette il ciclo e non i
confini dei reparti).
•Modelli di calcolo
complessi.
•Volumi contenuti.
•Dati sintetici.
asincrone rispetto
alle operazioni (per
esempio, ricerche di
mercato, studi, ban-
che dati).

69. 2.3 Il portafoglio applicativo delle
imprese manifatturiere
Segue
Tab. 2.5
3. Program- •Calcolo dei program-
mi di attività e
•Modelli di
ottimizzazione.
Profilo dei livelli d’elaborazione di un’azienda manifatturiera
•Informazioni interne
e strutturate.
Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi
Pianificazione delle operazioni
16
mazione
operativa
mi di attività e
controllo del loro
avanzamento.
•Sincronismo delle
operazioni.
•Ottimizzazione delle
capacità produttive.
ottimizzazione.
•Sistemi a supporto
di processi com-
plessi che possono
comprendere
molti livelli.
•Dati di analiticità
pari a quella dei
sistemi esecutivi.
e strutturate.
• Processo
interfunzionale.
E . B . C . s . r . l . V i a L o s a n n a , 2 6 - 2 0 1 5 4 M i l a n o i n f o @ e r p b i l l i n g c r m . e u

70. 2.3 Il portafoglio applicativo delle
imprese manifatturiere
Segue
Tab. 2.5
1. Flusso
degli ordini
•Elaborazione
transazioni.
•Automazione della
manualità e/o guida
Profilo dei livelli d’elaborazione di un’azienda manifatturiera
•Flusso interfunzionale.
• Input a
pianificazione
operativa.
Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi
Elaborazione delle transazioni
•Elaborazione
“leggi/scrivi”.
•Grandi volumi di
transazioni.
•Basi dati grandi e
17
manualità e/o guida
operativa. •Basi dati grandi e
complesse.
•Critico il traccia-
mento dell’ordine.
2. Flusso
dei
materiali
•Registrazione eventi.
•Guida alla movimen-
tazione scorte.
•Flusso interfunzionale e
locale (stratificato su
più livelli).
• Feedback a
pianificazione operativa.
•Dati interni (scorte pro-
prie) ed esterni (scorte
fornitori e scorte clienti).
•Elaborazione
“leggi/scrivi”.
•Medi volumi di
transazioni.
•Basi dati grandi .
•Critico il traccia-
mento dell’ordine.

71. 2.3 Il portafoglio operativo delle
imprese manifatturiere
Segue
Tab. 2.5
3. Flusso •Registrazione eventi. •Flusso locale •Elaborazione
Profilo dei livelli d’elaborazione di un’azienda manifatturiera
Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi
Elaborazione delle transazioni
18
3. Flusso
delle
operazioni
•Registrazione eventi.
•Guida all’esecuzione
delle operazioni.
•Flusso locale
(stratificato su più
livelli).
•Feedback a
pianificazione
operativa.
•Dati interni.
•Elaborazione
“leggi/scrivi”.
•Grandi volumi di
transazioni.
•Basi dati grandi e
complesse.
•Critica la raccolta
dei dati in tempo
reale.

72. 2.3 Il portafoglio operativo delle
imprese manifatturiere
Segue
Tab. 2.5
1. Gestione •Definire e •Informazioni interne e •Grandi banche dati.
Profilo dei livelli d’elaborazione di un’azienda manifatturiera
Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi
Gestione dei dati tecnici
19
1. Gestione
dei dati
tecnici
•Definire e
normalizzare la
configurazione dei
prodotti e dei
processi.
•Gestire l’evoluzione
di prodotti e
processi.
•Informazioni interne e
strutturate, integrabili
con informazioni
complesse (testi, grafici)
e con informazioni
esterne, per esempio, su
forniture e fornitori.
•Processo interfunzionale
(riflette il ciclo di svilup-
po del prodotto).
•Grandi banche dati.
•Vari livelli di
aggregazione dei
dati.
•Problematica la
coerenza
cross-company di
codifiche e
aggiornamenti.

73. 2.3 Il portafoglio applicativo delle
imprese manifatturiere
Profilo dei livelli di pianificazione di un’azienda manifatturiera
1. Piano
annuale
Obiettivo
Orizzonte
temporale Input
Dettaglio
prodotto
tipico
Dettaglio
Unità
produttive Commenti
Pianifica-
zione degli
obiettivi di
produzione
Livello
Piano
Annuale. Obiettivi
di vendita,
capacità
produttiva
------------Classi di
prodotto
(aggrega-
zioni massi-
Stabili-
mento.
Tab. 2.6
20
1. Piano
operativo
produzione
segmentati
per mese.
produttiva
disponibile.
Prodotti
Completa-
mente defi-
niti.
Stabili-
mento o
Reparto.
Program-
mare gli
ordini dei
clienti a
fronte dei
vincoli pro-
duttivi e
della ottimiz-
zazione degli
Impianti.
Ordini dei
clienti e/o
della rete
di vendita.
Mese
corrente +
mese di
riserva.
zioni massi-
me).
Stabilisce
le priori-
tà di ese-
cuzione
degli ordi-
ni dei
clienti e li
assegna ai
vari stabi-
limenti.

74. 2.3 Il portafoglio applicativo delle
imprese manifatturiere
Profilo dei livelli di pianificazione di un’azienda manifatturiera
Obiettivo
Orizzonte
temporale Input
Dettaglio
prodotto
tipico
Dettaglio
Unità
produttive Commenti
Livello
Piano
Settimana
corrente +
settimana
di riserva.
Ordini
Clienti pro-
grammati.
La pro-
gramma-
zione può
essere af-
Reparto.
Segue
Tab. 2.6
3. Pro-
gramma-
zione
Componenti
dei prodotti,
singola la-
vorazione,
Calendariz-
zare le atti-
vità dei
21
di riserva. essere af-
finata fi-
no a defi-
nire la
sequenza
di lavora-
zione dei
singoli
pezzi da
lavorare
(sequencing)
zione vorazione,
singolo
reparto.
vità dei
reparti in
ragione
degli ordini
dei clienti
che sono
stati pro-
grammati.

75. 2.3 Il portafoglio applicativo delle
imprese manifatturiere
( gestione dati tecnici )
Fig. 2.6
Schema orientativo di una distinta base di prodotto
Prodotto (A)
3 17
22
Parte (2)Parte (1) Parte (3)
Parte (3,2)Parte (1,1) Parte (1,3)Parte (1,2) Parte (3,1)
261642
3 17

76. 2.3 Il portafoglio applicativo delle
imprese manifatturiere
Fig. 2.7
Informatizzazione del portafoglio applicativo
di un’impresa manifatturiera: uno schema di riferimento
Portafoglio direzionale
Portafoglio operativoPortafoglio istituzionale
CRM
23
CIM
ERP

77. Tab. 2.7
Caratteristiche di alcune soluzioni
per l’informatizzazione delle imprese manifatturiere
Soluzione Tecnologie chiave
1. Procedure
singole:
progetti custom
dal 1960 al 1990
•Soluzione ad hoc (custom).
•Linguaggi di programma-
zione classici (per esempio,
COBOL e C++).
•Architetture di elaborazione
prevalentemente
•Benefici da sostituzione:
maggiore efficienza nella
elaborazione dei dati.
•Ottimizzazione locale
delle risorse per esempio,
minori scorte a magazzino,
Benefici potenziali
24
dal 1960 al 1990 prevalentemente
centralizzate.
minori scorte a magazzino,
minore organico per le
paghe ecc.
2. MRP
Manufacturing
Resource Planning
dal 1970 al 1995
•Integrazione orizzontale
e verticale dei processi
intra-organizzativi (ma
ancora parziale).
•Bilanciamento dei fattori
produttivi (macchinari,
scorte, manodopera) ed
efficienza del processo
di produzione.
•Pacchetti integrati.
•Database.
•Architetture di elaborazione
prevalentemente centralizzate.

78. •Integrazione fra informatica
di processo e informatica
gestionale.
•Elaborazione in tempo reale.
•Reti di fabbrica composte da
microprocessori (PLC) e
server di vario tipo.
•Integrazione orizzontale
della fabbrica.
•Integrazione verticale fra
fasi di esecuzione e fasi di
programmazione delle ope-
razioni nella fabbrica.
Segue
Tab. 2.7
3. CIM
Computer
Integrated
Manufacturing
25
Caratteristiche di alcune soluzioni
per l’informatizzazione delle imprese manifatturiere
Soluzione Tecnologie chiave Benefici potenziali
server di vario tipo.
razioni nella fabbrica.
•Eliminazione di tempi mor-
4. ERP
Enterprise
Resource Planning
dal 1990 circa
•Integrazione orizzontale e
verticale dei processi intra-
organizzativi (completa, in-
clude anche processi ammi-
•Pacchetti integrati con un
unico modello di dati.
•Architetture client-server
(rete dal 1997-98).
dal 1980 circa
ti e risorse tampone, efficienza del processo di fabbricazio-
ne, qualità dei prodotti.
nistrativi, finanziari e di pianificazione strategica).
•Trasformazione dei processi interni all’azienda.
•Efficienza dei fattori produttivi (vedi MRP).
•Indicatori di processo (qualità, servizio-tempest., efficienza).

79. 5. CRM
Customer
Relationship
Management
•Pacchetti integrati per
l’intero ciclo su cliente:
vendite via agenti, Web e call
center, marketing, customer
care, fatturazioni e simili.
•Architetture client-server e
•Abbattimento dei costi di
transazione per il cliente.
•Integrazione orizzontale e
verticale dei processi di
gestione dei clienti
(interorganizzativi).
Segue
Tab. 2.7
26
Caratteristiche di alcune soluzioni
per l’informatizzazione delle imprese manifatturiere
Soluzione Tecnologie chiave Benefici potenziali
Management
dal 1995 circa
•Architetture client-server e
Web.
(interorganizzativi).
6. E-Procurement
dal 1995 circa
•Integrazione orizzontale
e verticale dei processi di
gestione dei fornitori
(inter-organizzativi).
•Abbattimento dei costi di
transazione:
- per il compratore (sem-
plificazione dei flussi).
- per il venditore (accesso
al mercato).
•Pacchetto per l’intero ciclo di
acquisto: ricerca e catalogo,
gestione del processo via
workflow, asta (auctioning),
creazione di un mercato elet-
tronico (electronic market
place).
•Architetture basate su
tecnologie Internet.

80. Livelli di elaborazione dell’architettura CIM
Livello
Esempi di contenuti
applicativi
Macchina •PLC (Programmable Local
Control) basati su micro-
processori.
Esempi di
tecnologie
Cella •Microprocessori governati•Successione dei flussi fra
Tab. 2.8
•Esecuzione del processo fisico.
272.4 L’architettura CIM
(Computer Integrated Manufacturing)
Cella •Microprocessori governati
da personal computer o
elaborati ad hoc.
•Successione dei flussi fra
gruppi di macchine.
Area •Reti locali con server di me-
die dimensioni e posti di
lavoro interattivi.
•Programmazione esecutiva di
reparto.
•Movimentazione fisica dei
materiali.
•Server con basi dati
aziendali.
•Acquisti di materie prime.
•Sistemi inter-stabilimento.
•Server di stabilimento.•Programmazione della
produzione.
Azienda
Stabilimento

81. Funzionalità del sistema di Melfi ( Stabilimento
multiprodotto )
Area gestita
Principali funzionalità
ed elaborazioni
1. Processo
di fabbricazione
•Il sistema copre in sostanza
quasi tutti i cinque livelli
dello schema CIM, inclusa
la gestione dei dati tecnici
di base.
Note
Tab. 2.9
•Ordini alla fabbricazione.
•Programmazione delle unità
tecnologiche dello stabilimento.
•Gestione della struttura del
prodotto (distinta base di
282.4 L’architettura CIM
di base.prodotto (distinta base di
produzione).
•Gestione dei traguardi di
impostazione vetture.
•Monitoraggio scorte in fabbri-
cazione (Work in progress).
•Controllo lead-time (tempo di
servizio degli ordini clienti.
2. Gestione
materiali
•Programmazione ai fornitori.
•Ricevimento merci.
•Avanzamento consegne.
•Distribuzione alle linee.
•Il sistema copre i segmenti
bassi dello schema ERP della
gestione dei materiali.

82. Funzionalità del sistema di stabilimento di Melfi
Area gestita
Principali funzionalità
ed elaborazioni
3. Gestione
manodopera
•La gestione della manodo-
pera è finalizzata alla veri-
fica e al bilanciamento del
programma di produzione.
Note
•Rilevazione manodopera disponibile
(rilevazione presenze).
•Gestione delle specializzazioni e quali-
fiche per assegnazione.
•Verifica dei fabbisogni.
Segue
Tab. 2.9
292.4 L’architettura CIM
(Computer Integrated Manufacturing)
•Verifica dei fabbisogni.
•Bilanciamento delle risorse.
•Valutazione utilizzo della manodopera.
4. Gestione
impianti
•Rilevazione degli stati funzionali.
•Analisi fermate e interventi manutentivi.
•Esecuzione interventi di manutenzione.
•Indicatori per “gestione a vista”.
•L’automazione ha annulla-
to la tradizionale distinzio-
ne fra produzione e manu-
tenzione.
5. Gestione
qualità
•Acquisizione dati dai sistemi controllo
qualità.
•Feedback sulle operazioni critiche.
•Analisi dei dati rilevati.
•Il sistema consolida i dati
raccolti da sistemi specia-
lizzati.

83. Schema di un sistema MRP: il caso COPICS
(Common Production Information Comunication System) fine anni ‘70
Fig. 2.8
Gestione
distinta base
Piano principale
produzione
Gestione cicli
produzione
Pianificazione
fabbisogni
Pianificazione
capacità produttiva
Gestione magazzino
30
fabbisogni
Rilascio ordini offi-
cina (shop order)
Controllo produzione
Gestione acquisti
capacità produttiva
Gestione scorte
(parametri)
Gestione magazzino
Gestione ricevimento
materie prime

84. Funzionalità di un sistema ERP ( SAP R3 )
Fig. 2.9
Human Resource
Management
•Personnel management.
•Organization management.
•Payroll accounting.
•Time management.
Logistics
( MRP )
•Product data management.
312.5 I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning)
•Time management.
•Personnel development.
Financial Management
•Treasury.
•Controlling.
•Documento #.
•Enterprise controlling.
•Investment management.
•Product data management.
•Production planning & control.
•Materials management.
•Plant maintenance.
•Quality management.
•Sales & distribution.
•Service management.

85. Ambiente tecnologico SAP R/3 (SAP 1999)
Fig. 2.10
AIX Reliant
Digital UNIX UNIX
HP-UX Solaris
Windows NT OS/400 OS/390
Unix Systems
Bull IBM
Digital SNI
HP SUN
Bull/Zenit Digital NCR
Compaq HP Sequent
Data General IBM SNI
IBM
AS/400
IBM
S/390H
S.O.
322.5 I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning)
ABAP/4, C, C++, HTML, JAVA, ActiveX-Controls
Windows 3.1, Windows 95, Windows NT,
OSF/motif, OS/2 Presentation Manager (PM), Java
ADABAS D
DB2 for AIX
INFORMIX-Online
ORACLE
ADABAS D
MS SQL Server
INFORMIX-OnLine
ORACLE
DB2/400 DB2/390
L
DB
S.G.
H=Hardware S.O.=Sistemi Operativi D.B.=Database S.G.=SAP-GUI L=Linguaggi

86. Un esempio di modello di riferimento del processo di gestione del
magazzino (manuali SAP)
Fig. 2.11 Arrivo
materiali
Verifica
materiali
Ordine acquisto
Ricevimento merciDelivery note
Risultati verifica
33
2.5 I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning)
Materiali
rifiutati
Materiali
bloccati
Materiali
accettati
Legenda
Evento
Input/output Unità org.
Controllo
qualità
Produzione
Attività Processo
Operatori
logici
Control flow
Informazioni
e materiali

87. Benefici dei sistemi ERP
Fig. 2.12
30%
9%
14%
13%
34%
44%
18%
20%
20%
22%
41%
57%
Productivity improvements
IT cost reduction
Revenu/Profit
Cash management
Personnel reductions
Inventory
34
2%
8%
2%
5%
19%
8%
22%
17%
2%
4%
4%
4%
12%
12%
14%
18%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Sales & Operations Planning
On-time delivery
Supplier management
Transportation/Logistic
Financial close cycle
Maintenance
Order management/Cycle time
Procurement
% Benefici effettivi
% Benefici attesi

88. 2.6 Il portafoglio applicativo delle
società di servizi ( ES. Banche )
Catena del valore di una società di servizi e processi di
produzione, distribuzione e erogazione dei servizi
Fig. 2.13
Attività infrastrutturali
Gestione delle risorse umane
Processi di sviluppo della tecnologia
Comunicazione interna ed esterna
35
Comunicazione interna ed esterna
Predisposizione
delle condizioni
produttive
Attività di
Back Office
Attività di
Front Office
Attività di
procacciamento
della clientela
Distribuzione dei servizi
Erogazione dei servizi
Produzione dei servizi

89. 2.6 Il portafoglio applicativo delle
società di servizi
Schema delle attività di gestione della conoscenza ( Vero capitale
dell’azienda )
e pianificazione dei servizi
Fig. 2.14
Obiettivi di vendita
Progettazione dei servizi
Analisi di mercato e web
36
Progettazione dei servizi
Personalizzazione dei servizi
Servizi post-vendita
Valutazione del livello di servizio
DB aziendale

90. L’approccio alla comunicazione a due livelli
Fig. 2.15
Gestione della conoscenza
Redattori
Livello
2
37
Dati non strutturati
Mainframe
Dati strutturati
Knowledge worker
Livello
1

91. Automazione front office – internet banking
Classificazione di canali e tecnologie per l’interazione banca-cliente
Fig. 2.16
Clienti Corporate banking Retail (personal) banking
Canali Remote banking
(livello logico) Electronic banking
38
Canali Telephone banking
(livello fisico) (telefono GSM smartphone)
Pc banking TV banking
Tecnologie
(livello logico)
Connessione
diretta
Internet Interattiva
Teletext
(+ telefono)
Tecnologie
(livello fisico)
Satellite
(+ telefono)
Cavo digitale
Commutata Dedicata
Analogica Digitale
(modem) (ISDN, DSL)

92. Costi e diffusione delle alternative tecnologiche per la
realizzazione di un canale di distribuzione virtuale
Fig. 2.17
Costi
Screen-phone ( Telefono a tastiera + schermo esteso )
PC/Internet
PC/Connessione diretta
39
Diffusione
Internet TV TV interattiva
Screen-phone ( Telefono a tastiera + schermo esteso )
Telefonia fissa
Telefonia
mobile
Teletext

93. AUTOMAZIONE DEL FRONT END e BANCHE VIRTUALI
Modello organizzativo per le banche virtuali
Fig. 2.18
Direttore
sistemi
informativi
Direttore
operativo
Direttore
Customer
center
Direttore
marketing
Responsabile
prestiti
Direttore
amministrativo
Presidenza e Direzione generale
40
informativioperativo centermarketing prestiti
Funzione
sistemi
operativi
Call Center
Help desk
telefonico
Funzione
marketing
Funzione
prestiti
Amministrazio-
ne e controllo
di gestione
Direttore di filiale
Personale di
Front office
Responsabile
Credito
al consumo
Attività spesso affidate in outsourcing
Eventuali filiali leggere

94. Internet
Internet banking: architettura hardware di riferimento
Fig. 2.19
Web WebWeb
Firewall
Cliente IB
Web
41
Web
server
Web
server
Web
server
LAN interna
della banca
Firewall
Web
server
SQL
Server SNATCP/IP
Server
applicativo
Mainframe (server dati)

95. Sistema di help desk:
architettura hardware di riferimento
Fig. 2.20
Rete
pubblica
NT
server
ISDN
Call
management
Callvisor
42
SNA
(Telemarketing)Gestore delle
call list
Gestore del flusso
telefonico e dei dati
Router
Interactive voice
response IRV
TCP/IP
ISDN
ISDN ISDN
TCP/IP
management
system PBX/ACD Callvisor
PC
TCP/IP
Mainframe

96. 2.7 I sistemi di Customer Relationship
Management (CRM) e le aziende di utility
Schema della correlazione inversa fra valore del cliente e numero di clienti
con quel valore: approccio tradizionale e approccio CRM
Fig. 2.21
Numero dei clienti
Marketing di massa
(mass marketing)
43
Valore dei clienti
Marketing uno-a-uno
(one-to-one marketing)
(mass marketing)

97. 2.7 I sistemi di Customer Relationship
Management (CRM) e le aziende di utility
Applicazioni di un Sistema CRM
Fig. 2.22
•Automazione delle forze di
vendita nel settore farmaceu-
tico, nei produttori di beni
strumentali e complessi ecc.
•Configuratori di prodotti e
•Numeri verdi, centri telefoni-
ci di prenotazione e assisten-
za al pubblico ecc.
•Interfacce telefoniche
computer per la gestione
•Tecnologia Web
•Presentazione del catalogo
prodotti e personalizzazione
dell’offerta (Amazon)
44
•Sistemi classici di informatizzazione del ciclo dell’ordine
•Tecnologia classica di elaborazione degli ordini
Order management ( primo passo )
Gestione di
vendite complesse
Tele-assistenza
al cliente CC
Sistemi front end
di self service Web
•Configuratori di prodotti e
generatori di proposte
tecnico-commerciali
computer per la gestione
del cliente
dell’offerta (Amazon)

98. 2.7 I sistemi di Customer Relationship
Management (CRM) e le aziende di utility
CRM di una generica società telefonica: architettura di riferimento
Fig. 2.23
Dati cliente
Dati prodotto
Altri data base
Automazione marketing e pianificazione delle campagne
SFA Call center Web
Gestione dei canali
Dati su
investimenti
Avanzamento ordini
Ordini da
eseguire
Feed-
back
45
DW cliente
DW prodotto
Altri DW e
Data mart Sistemi di evasione degli ordini e di erogazione del servizio
Incassi
e crediti
Biling
Gestione
Ordini
Speciali
(logica DSS)
Business
intelligence
Gestione ordi-
ni e controllo
avanzamento
(order
management)
Gestione
richieste
d’intervento
(trouble
ticket)
Feed-
back
Avanzamento ordini
situazione richieste
eseguire
Dati sui consumi del cliente
Gestione
amministrativa
Gestione ordini
back
Ordini da
eseguire

99. GESTIONE DEI CANALI DI VENDITA
Integrazione fra sistemi di gestione delle campagne
di promozione e sistemi CRM
Fig. 2.24
Sistemi di Business Intelligence
•Altre infor-
•Profili
•Indici per
•Contatti.
•Adesioni.
•Comportamento rispetto
al canale/contatto.
46
Canali cliente
E-mail, Web, Sms, Portali …
Call Center
Gestione campagne
mazioni:
reclami,
comport-
amenti …
•Indici per
scheda cliente.
•Contatti.
•Adesioni.
•Comporta-
mento ris-
petto al
canale/
contatto.
•Liste con-
tatti.
•Offerta.
•Informazio-
ni al cliente.
•Contatti.
•Adesioni.
•Comporta-
mento ris-
petto al
canale/
contatto.
•Liste contatti.
•Offerta.

100. GESTIONE DEI CANALI DI VENDITA
Gestione delle opportunita’ e Sales Force Automation
Fig. 2.25
Creazione e
identifica-
zione
delle
opportunità
(lead)
Pipeline Aggiornamento budget
Contatto
Specifica
requisiti
Richiesta
d’offerta
Presentazione
dimostrativa
Modello econo-
mico d’offerta
Negoziazione
contratto
Proposta
No
47
Analisi
Post mortem
Sviluppo
configurazione
Gestione delle
opportunità
visite
Installazione
Gestione
del cliente
Base
cliente
requisiti
Assistenza
post vendita
contratto
Ok
Ok
Spedizione
Ordine da
evadere
Libri
contabili
Si
Si
No

101. GESTIONE DEI CANALI DI VENDITA
Supporto GIS ( Geographical Information System)
per la pianificazione delle vendite
Fig. 2.26
SC Commission
Driving sales with precision
Sales TeamShow Hierarchy
Organization
America
New York
Johnson, Steve
Simmer, Lise
Campbell, Stan
North East
Gruppo di lavoro
Zona secondo la richiesta
di informazioni da tracciare
Territory Management
•Middletown
ORANGE
•New Haven•Danbury
Warwick
Monroe
•Newburgh
FAIRFIELD
•Bridgeportetown
WESTCHESTER
US County Boundarie
by CompLosses
1 Dot = 0.5
•Mt. Kiset
•Peekskill
SC Commission Territory Management
48
13 September 98
09 December 97
Information To Plot:
Data Start Date:
South East
West Coast
Central
Regional Managers
Europe
Asia
Harington, Glenn
New Jersey
Connecticut
Campbell, Stan
Summary Transaction Historical Projected Research Analysis
Clear
Data End Date:
Data Source:
Sales Revenue
New Product Initiatives
New Customers
Competitive Losses
Tipo di informazioni da tracciare
•Yonkers
SUSSEX
BRONX
MASSAU
Franklin
NEW YORK
1 Dot = 0.5
US County Boundarie
by Gross Profit
0,57 to 0,71
0,45 to 0,57
0,21 to 0,45
0.03 to 0,21
BERGEN

102. 2.7 I sistemi di Customer Relationship
Management (CRM) e le aziende di utility
Interdipendenza informativa fra le diverse funzionalità CRM (indicativa)
Tab. 2.10
Dati
clienti
Dati sul
prodotto
e servizio
Dati su ordine
e trouble
ticket
SFA CRUD -CRUD
49
SFA CRUD
Web
-CRUD
CRUD
CRUD
CRUD
CRUD
CRUD
RURU
RU
RU
RU -
-
R
R
R
R
Call center
Gestione ordini
Trouble Ticketing
Bollettazione
Gestione incassi
R
-
C = Creazione dei Dati R = Lettura U = Aggiornamento D = Cancellazione