"La modellizzazione dei processi" - webinar SUPSI I processi sono al centro di tutte le organizzazione e di ogni cambiamento delle stesse; dalla “Qualità Totale” degli anni ottanta, ai progetti di digitalizzazione attuali, passando per i sistemi gestionali (Iso 9001, 14001, 27001,45001, ma anche GDPR/LPD,…) i processi sono i protagonisti dei cambiamenti aziendali. Mapparli e rappresentarli nel modo adeguato alle necessità, è uno degli elementi cardine per individuare punti di forza e di debolezza delle organizzazioni.

1. Maurilio Savoldi 2020 maurilio.savoldi@value4b.ch
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marzo 2022
LA MODELLIZZAZIONE DEI
PROCESSI
SUPSI
MAURILIO SAVOLDI
Consulente e Formatore
Value4b – SUPSI – Relinc Consul5ng

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3. Buongiorno a tutti, e grazie per la partecipazione a al mio webinar odierno, qui,
protrete trovare il mio profilo LinkedIn, con la mia storia professionale
Alessandro Gianni 2017 2

4. Ovviamente, nel breve spazio a disposizione, non si potrà affrontare
approfonditamente tuEe le temaFche legate alle tecniche di modellizzazione dei
processi, cercheremo altresì di approfondire alcuni aspeI che ci permeEeranno di
fare le scelte più opportune qualora si debba affrontare questa temaFca.
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5. Immagino che, essendovi inscritti ad un webinar che parla di modellizzazione dei
processi, sappiate già cosa sia un processo aziendale, o business process.
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6. Vi sono molte definizioni diverse di processo, anche se, sostanzialmente, tuEe girano
intorno a questa:
"Un processo può essere definito come un insieme di aIvità (o flusso) correlate tra
loro, che aEraverso l’uFlizzo di risorse, regole o metodi di lavoro, consente la
trasformazione di elemenF in ingresso (input) in elemenF in uscita (output)."
ElemenF cardine sono appunto gli Input, gli elementi in ingresso che vengono trasformati
o consumati nell’esecuzione del processo, per mezzo di opportune risorse e applicando
adeguati Metodi e procedure, si trasformano negli Output di processo.
Gli input e gli output possono essere sia tangibili (es. materiali, componenF,
apparecchiature) sia intangibili (es. informazioni, conoscenza, sapere).
L’elemento in uscita da un processo può cosFtuire l’elemento in entrata per il
processo successivo, su questo schema, si basa il principio, cardine nelle prime
definizioni di qualità, di catena CLIENTE-FORNITORE
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8. Parlare di gesFone dei processi aziendali (BPM), significa anche affrontare il tema del
ciclo di vita del BPM, dove, suddiviso in cinque fasi, si ha la rappresentazione di come
si dovrebbe affrontare un percorso di implementazione, sviluppo o miglioramento
dei processi aziendali.
Si parte dalla determinazione del contesto (Discover) all'automazione di processi
(Automate), passando appunto tra le fasi, appunto di di modellizzazione, cioè la
rappresentazione dei processi stessi, a quella di monitoraggio, dove si determinano
le prestazioni del processo stesso, e alla progeEazione, dove si delineano e si
«meEono a terra» gli aspeI operaFvi del processo.
Questo ciclo è fondamentale nei progeI di digitalizzazione dei processi, dove, se
ben applicato, permeEe di portare vera innovazione e miglioramento, e non un
semplice passaggio dal mondo analogica al digitale.
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9. La modellazione dei processi è un meccanismo essenziale per comprendere,
documentare, analizzare, progeEare, automaFzzare e misurare l'aIvità aziendale,
nonché misurare le risorse che supportano l'aIvità e le interazioni tra l'aIvità
aziendale e il suo ambiente.
I processi sono presenF in tuEe le organizzazioni e riuscire a darne una
rappresentazione adeguata, significa poter comprende al meglio le dinamiche che
permeEono alle organizzazioni di fornire i propri output secondo le aspeEaFve, e le
specifiche, dei clienF, garantendo un opportuno margine e soddisfacendo le
conformità al contesto (normaFva, regolamento, leggi,…).
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10. I modelli sono, per definizione, rappresentazioni semplificate che facilitano la
comprensione di ciò che viene studiato e il prendere decisioni al riguardo. La
modellazione dei processi è un meccanismo essenziale per comprendere,
documentare, analizzare, progeEare, automaFzzare e misurare l'aIvità aziendale,
nonché misurare le risorse che supportano l'aIvità e le interazioni tra l'aIvità
aziendale e il suo ambiente. In quanto tale, ha un'ampia portata di applicazione e,
quindi, può essere affrontato da una varietà di punF di vista o esigenze all'interno
dell'organizzazione.
Questa immagine, traEa dal film "Il tocco della medusa" ("The Medusa Touch”)
disaster movie del 1978, rende bene l'idea di cosa sia un modello e perchè si
uFlizzano!
Se vuoi vedere il video, collegaF sul seguente link:
hEps://www.youtube.com/watch?v=DXwMrrqPY7U
Con i modelli, è possible “vedere” e “fare” cose che non sempre, è possible fare nella
realtà!
Una carta stradale e il plasFco di una costruzione, o lo schema a blocchi di un
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11. processo industriale, la rappresentazione della struEura eleEronica dell'atomo, sono
esempi di modelli.
Essi riproducono solo le alcune proprietà, cioè quelle che interessa considerare per
l’analisi della situazione reale (nel modello della foto, per esempio, non sono
ricostruiF gli interni dell’aereo, mentre sono mantenute le proporzioni).
Il primo passo, e il più importante, per la costruzione di un modello è imparare a
riconoscere queste proprietà, escludendo gli aspeI marginali.
Il secondo passo è la riproduzione delle caraEerisFche essenziali del modello, in una
forma che renda possibile il confronto con la realtà osservata. Questa forma può
essere un grafico, un oggeEo tridimensionale in scala, una relazione matemaFca, o
anche una descrizione soltanto verbale.
OEenuto il modello, con questo procedimento di selezione e di schemaFzzazione
guidato dalla conoscenza e dall'intuito allenato, si può studiarne il comportamento,
per affinare la descrizione o per prevedere come si evolverà il sistema considerato.
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12. Ma è più correEo parlare di mappatura o di modellizzazione?
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13. Semplificando al massimo, possiamo di che attraverso una "mappa" o un flusso di
processo sono una rappresentazione 2D, dove è possibile rappresentare le info
principali e permettere di comprendere le dimensioni del contesto, mentre il
"modello" è una visione 3D, attraverso la quale si possono avere informazioni
particolarmente approfondite, fino alla possibilità di svolgere vere e proprie
"simulazioni" di processo.
I termini, diagramma di processo, mappa di processo e modello di processo
sono spesso usati in modo intercambiabile o come sinonimi.
Tuttavia, diagrammi di processo, mappe e modelli hanno scopi e applicazioni
diverse.
Può addirittura succedere diagramma, mappa e modello siano gli output di fasi
di sviluppo del processo differenti, dall'idea ai "test", o meglio simulazioni,
prima di arrivare alla realizzazione ed all'implementazione.
Ognuno di questi passaggi, aggiunge informazioni, utilità e capacità nella
comprensione, analisi e progettazione del processo.
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14. Ma è più correEo parlare di mappatura o di modellizzazione?
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15. Il diagramma illustra gli elemenD principali di un flusso di processo, senza
aggiungere i deFagli minori che non sono necessari per comprendere il flusso
di lavoro complessivo.
Un semplice diagramma di processo ci aiuta a idenDficare e comprendere
rapidamente le principali aIvità del processo.
Questa fase, è spesso molto uFle per condividere gli schemi generali dei processi con
i diversi interlocutori.
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16. La mappatura implica una maggiore precisione rispeFo a un diagramma e
tenderà ad aggiungere più deFagli non solo sul processo, ma anche su alcune
delle relazioni più importanD con altre cose come arDsD (aFori), evenD,
risultaD, ecc. vista di tuI i componenD principali del processo, ma variano da
livelli più alD a livelli di deFaglio inferiori. La maggior parte degli strumenD di
mappatura dei processi consente di acquisire quesD aFribuD e relazioni nelle
estensioni del diagramma.
Sono esempi di mappe di processi:
Il diagramma Swimlane
La matrice RACI
Le mappe di aIvità
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17. La modellazione implica che la rappresentazione possa essere uDlizzata per
rappresentare le prestazioni di ciò che viene modellato e quindi più precisione,
più daD sul processo e più daD sui faFori che influenzano le sue prestazioni.
La modellazione viene spesso eseguita uDlizzando strumenD che forniscono
funzionalità di simulazione e reporDng uDli per analizzare e comprendere il
processo.
La modellizzazione è la base su cui avviene la simulazione vera e propria di
processo, che tengo fuori da questa traFazione, essendo legata a specifici
mondi (impianDsDca, analisi ad elemenD discreD, automazione industriale ed
organizzaDva)

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19. Per dimostrarvi quanto sia importante approcciare le dinamiche aziendali attraverso
l’approccio per processi, vi cito questo articolo che ci parla dell’importanza della
mappatura dei processi aziendali alla luce del GDPR ( qui il link all’articolo:
https://www.cybersecurity360.it/legal/privacy-dati-personali/mappatura-dei-
processi-aziendali-alla-luce-del-gdpr-consigli-pratici-per-il-titolare-del-trattamento/)
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20. InfaI, rimanendo su questo esempio, per cerF versi aFpico, l’arFcolo ci ricorda
perché la mappatura dei processi aziendali è fondamentale anche alla luce del GDPR,
e alla luce della nuova Legge Federale sulla Protezione dei daF:
⁃la distribuzione interna delle responsabilità e delle operazioni relaFve al
traEamento dei daF (dalla fase di acquisizione del dato fino alla sua cancellazione o
anonimizzazione);
⁃i rappor. esterni, siano essi formali o informali, con altri Ftolari o con soggeI
qualificabili quali responsabili del traEamento;
⁃la norma.va di se3ore applicabile al Ftolare, nonché della giurisprudenza e delle
opinion dei GaranF in relazione a specifici traEamenF oggeEo di provvedimenF ad
hoc, per la definizione delle basi del traEamento ex art. 6 GDPR.
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21. Per esempio, quando svolgo un’analisi preliminare all’implementazione di un
sistema di gesDone del traFamento dei daD personali conforme al GDPR, o
alla nuova LPD, dovendo definire con estrema precisione ruoli, aIvità, daD,
sistemi informaDvi, uso spesso una mappa di aIvità simile a questa.
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22. Alla luce dell’esempio precedente, vi ricordo come le normaFve gesFonali Iso (la
9001, la 27001,…), pongano l’aEenzione sul ruolo dei processi, nella slide lo schema
proposto dalla Iso 9001:2015.
Le normaFve gesFonali Iso, pongono l’aEenzione ai processi, per tuEa una serie di
moFvi, vorrei in questa sede soEolineare, la possibilità di evidenziare i «Possibili
controlli e punF di controllo per monitorare e misurare le prestazioni».
Il focus sui «desFnatari finali», Fpicamente i clienF per la Iso 9001, ma non solo,
come le parF interessate alla sistema di gesFone della sicurezza informaFca nella Iso
27001.
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23. Ma i processi sono sempre così facili da capire ed interpretare?
Quando ci si approccia ad un processo, spesso si tende a semplificarne la
descrizione, spesso perché, semplicemente, si trascurano dettagli ritenuti "banali",
oppure non si conoscono a fondo le possibili varianti e situazioni "If – Else" che si
possono verificare….
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24. InfaI, quando si approccia ad un modello di processo, dobbiamo sempre
considerare le diverse dimensioni aEraverso i quali, si arriva alla dimensione del
modello.
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25. La prima, e anche la più semplice, è il flusso, cioè come «ci si muove» all’interno del
processo, dove inizia e dove finisce, i ruoli e gli strumenF.
La dimensione del flusso è quella base, come abbiamo visto in precedenza…
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26. I Fpici diagrammi di flusso, ma anche i modelli visF in precedenza, rappresentano
questa dimensione, di cui abbiamo già parlato nelle slide precedenF.
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27. Altra importante dimensione è quella della gerachia, un processo, non si svolge in
modo "piaEo", ma…
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28. …ha anche uno sviluppo verFcale molto importante.
Per capire come si porta valore, come si raggiunge un risultato, è spesso uFle avere
una visione MACRO, il cosiddeEo "Ambiente di Processo", ma poi è fondamentale
conoscere, per governare, anche i livelli inferiori, a livello di "Processo" e di
"SoEoprocesso" o "Task",
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29. A livello di "Process Landscape" si ha una visione MACRO, dove sono raccolti, sotto
forma di semplice descrizione, tutti i processi che caratterizzano l’organizzazione.
Questo schema, ci permette di comprendere come si possibile soddisfare i requisiti
che i clienti richiedono per i prodotti e servizi offerti dall’organizzazione
Vi faccio notare, come nell’esempio dell’immagine è stato inserito anche un
cruscotto per rappresentare le performace all’interno di ogni singolo processo
Andando nel dettaglio di un singolo processo, il processo di «Manufacturing»
nell’esempio, si potrà comprendere e descrivere come
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30. Si potrà così vedere comprendere che il processo di «Manufacturing» a sua volta si
compone da altri soEolivelli:
⁃ Il processo di sviluppo industriale del prodoEo («Industrial Engineer»)
⁃ Il processo produIvo («ProducFon»), che a sua volta presenta tre soEoprocessi
«Receive Specs», «ProducFon» e «Quality Control»
⁃ Il processo di manutenzione delle infrastruEure («FaciliFes and equipmente
maintenance»)
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31. In questa immagine vediamo anche quelli che sono gli input e gli output di questo
processo.
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32. Questo è un esempio, in contesF diversi, i nomi potrebbero essere diversi.
È importante idenFficare sempre in modo univoco e condiviso la gerarchia.
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33. Quando si affronta questa dimensione, è fondamentale avere un chiaro schema di
riferimento attraverso il quale, definiamo in modo preciso e puntuale come
definiamo e cosa è presente in ogno livello
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34. La terza dimensione, è quella che riguarda i volumi dei flussi che attraversano il
processo
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35. Per comprendere questa dimensione, vi faccio una domanda:
Il processo per produrre 2 tazzine di caffe (ca. 12 cl), 6 tazzine (ca 72 cl) o
1.667. tazzine (ca 100 lt) è lo stesso?
La risposta è semplice, NO!
Perché?
Perché, anche se il flusso di processo, non il processo ma il flusso di processo,
si è lo stesso, si realizza utilizzando strumenti diversi, che sia la semplice moka
da 2 o da 6 tazzine, o un processo di produzione industriale del caffè (la
produzione di 100 lt)
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36. Per questo è fondamentale raccogliere in modo opportuno i volumi che aEraversano
il processo, e in quanto tempo.
Se sto digitalizzando un processo, per esempio è fondamentale sapere quanF
potranno essere gli utenF che contemporaneamente potranno essere collegaF al
processo, le masse di daF che lo aEraversano e i tempi di erogazione del servizio,
così da poter dimensionare correEamente le infrastruEure del processo.
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39. Non possiamo inoltre dimenFcare, che nella rappresentazione di un processo, anche
altri elemenF, quali l’analisi di rischio di processo, gli indicatori, i documenF,…
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41. 9 PASSI PER ARRIVARE AD UNA RAPPRESENTAZIONE DEL PROCESSO
1. Avere chiaro perché sto realizzando una rappresentazione di processo
2.IdenFficare il Contesto del processo
‒ IdenFficare gli output e gli input
‒ Elencate oggeI, deliverables, documenF
‒ Descrivetene configurazione / stato finale ‒...
3. Chi sono gli aEori chiave ?
‒ Scrivere un elenco dei Ruoli
‒ ...di nomi
‒ ...
4. Che vincoli o istruzioni condizionano o descrivono il processo ?
‒ Scrivete l'elenco dei documenF o delle fonF a cui aIngere (con le indicazioni per
poterle recuperare se non immediatamente disponibili)
‒...
5. IdenFficare delle aIvità chiave
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42. ‒ Quali sono le aIvità chiave ?
‒ Nel caso di ramificazioni state sul flusso principale
‒ Create una prima versione del Diagramma di Flusso
6. IdenFficazione dei Business Object e delle Informazioni Chiave
‒ Quali oggeI/prodoI passando da una aIvità all'altra ?
‒ Quali informazioni passano da un'aIvità all'altra ?
7. IdenFficazione di strumenF / aErezzature / macchinari
‒ Quali strumenF sono necessari per svolgere le aIvità ?
‒ StrumenF, Macchinari, Materiali di consumo
8. Associazione dei Ruoli alle aIvità
‒ Associate un ruolo (o nome di persona) a ciascuna aIvità
‒ Diffidate dalle aIvità assegnate contemporaneamente a più ruoli
‒ Create una RACI di processo
9. Scelta della notazione
‒ In funzione di: complessità; criFcità di vincoli e normaFve; necessità di
collegamento con altri progeI/aIvità; manutenibilità; leggibilità
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44. Maurilio Savoldi 2020 maurilio.savoldi@value4b.ch 2
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