evaluasi kinerja dan kompensasi

1. EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
RANGKUMAN MATERI PERTEMUAN 1-7
Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi
Pengampu : Ade Fauzi, S.E, M.M
Oleh :
INDAH TRIANY(11140978)
7Y-MSDM ( B.1.1 )
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
2017-2018

2. BAB I
RANGKUMAN MATERI
1.1. KINERJA SDM
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja"
yang menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.
Pengertian Kinerja Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil
ataU tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer
sering tidak memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi
serba salah. Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja
telah merosot sehingga perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius.
Kesan – kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda
– tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.
Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau mengevaluasi
prestasikerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai
berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah mengetahui
hasil atau umpan balik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau
kompensasi yang layak harus diberiakn pada karyawan.
3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilkukan
sehingga dapat meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan
karyawan.
4. Pelatihan dan pengembangan

3. Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil yang
negative maka sudah saat nya diperlukan program pelatiahndan
pengembangan, baik untuk karyawan baru maupun karyawan senior.
Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya tidak membuat organisasi
tidak berbesar hatu dulu, karena pelatiahn dan pengembangan selalu
dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang karier
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi
yang telah ditunjukan karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen
mengatur pembagian sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil
keputusan guna menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer,
demosi, kebutuhan program pelatihan dan pengembangan, jenjang
karierkaryawan, dan komponen-komponen lain dalam system informasi
manajemen sumber daya manusia.
8. kesalahn desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda
adanya kesalahn dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kuarng
cocok pada pekerjaan.
9. Peluang kerja yang adil
10. Peluang kerja yang sam dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila
manajer melihat hasil evaluasi dan mempertimbangan kesempatan
pekerjaan yang layak dan menantang bagi karyawan yang menunjukan
prestasi bagus.
11. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi kepentingan
pribadi, kondisi financial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan,
dan sebagainya.

4. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja
merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun
kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami
atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk
berprestasi.
menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi
kinerja antara lain:
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai
terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita
(pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu dtempatkan pada
pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang
pegawai dalam menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi
merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk
mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang
mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara
maksimal.
David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkunegara, berpendapat bahwa
“Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”.
Motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu

5. dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan
sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat
terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang
yang memiliki motif yang tinggi yaitu :
1. Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2. Berani mengambil resiko
3. Memiliki tujuan yang realistis
4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk
merealisasi tujuan.
5. Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan
kerja yang dilakukan
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah
diprogamkan
Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk
melakukan evaluasi prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut:
1. Rating Scale
Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik,
baik, kurang baik, dan jelek.
2. Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja
yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian memeriksa
apakah karyawan sudah mengerjakannya.
3. Critical Incident Technique
Critical inci ent technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku
khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun
perilaku yang tidak baik.
4. Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku
Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored rating
scale-BARS) adalah penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi

6. unjuk kerja dalam elemen-elemen tertentu, misalnya dosen di perguruab
tinggi elemen-elemen unjuk kerjanya adalah memberikan pengajaran,
melakuakn penelitian, memberikan bimbngan pada mahasiswa dan
membuat soal.
5. Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja
Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakuakn melalui
tes di lapangan.
6. Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkanseorang pegawai dengan
rekan sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik
seperti pemeringkatan(ranking method), pengelompokan pada klasifiakasi
yang sudah ditentukan (force distribution), pemberian poin atau angka
(point allocation method), dan metode perbandingan dengan karyawan
lain(paired comparison)
7. Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendidri adalah karyawan untuk dirinya sendiri dengan
harapan pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku
kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan dating.
8. Management By Objective(MBO)
Management By Objective adalah program manajemen yang
mengikutsertakan karyawan dalam proses pengambilan keputusan untuk
menetukan tujuan-tujuan yang dicapai.
9. Penilaian secar psikologis
Penilaian secar psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh
para ahlu psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan
dengan pelksanaan pekerjaan seperi kemampuan inetelektual, motivasi,
dan lain-lain yang bersifat psikologi.
10. Assesment centre
Assesment centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan
melalui serangkain teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai

7. untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab
yang lebih besar
1.2. Human Resource Scorecard dalam pengelolaan SDM
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human
Resources yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai
sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap
pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.“What Gets Measured, Get
Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem
pengukuran yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini
merupakan pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran
Human Resource Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai
kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili
oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi
diukur. Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang
sangat powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR
Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara
orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan terbaik, dan juga
menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur
kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible)
dan akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin
menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan disisi lain ada
konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem
pengelolaan SDM dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi.

8. Becker et.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR Scorecard bagi
perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak
mempengaruhi implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable
(kinerja SDM yang mempunyai pengaruh terhadap implementasi strategi
perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan
pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci
kesuksesan yang mendorong implementasi strategi perusahaan). Model
SDM strategik memberi kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM
dan sistim dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key
performance driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya:
kepuasan pelanggan atau fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab
terhadap implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran
HumanResource Scorecard, yaitu :
1. Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu
dilaksanakan adalah mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi
pengembangan perusahaan secara keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan
yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan
nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-
ukuran apa yang bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah
terformulasi dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik
keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi. Departemen SDM sebagai
bagian dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya harus

9. mengacu pada arah dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi
strategi bisnis harus diklarifikasi dengan terminology yang detail dan
dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat sasaran
perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi
mengetahui bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan)
dalam mencapai sasaran tersebut
2. Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui
mengapa dan bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi
tersebut. Departemen SDM dapat menjadi model strategi, apalagi bila
manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses
implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis,
perlu dilakukan suatu observasi pendahuluan untuk menyusun
rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi
mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu
sendiri.
3. Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu
melakukan serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan
membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai. Proses penciptaan nilai
bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai, meski belum
terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai
menjadi empat pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses
internal, pelanggan dan financial.
4. Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara
strategi bisnis perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh
department SDM. Semakin sering titik temu diantara keduanya terjadi,
maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan tersebut..Untuk
merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus

10. mampu memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal
ini tidak terpenuhi, para manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai
kebijakan yang diambil oleh departemen SDM. Berdasarkan strategi
perusahaan, department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang
dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan
seperti apa yang memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi
yang tepat.
5. Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah
menyesuaikan HR Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang
dimilki oleh departemen SDM yakni Fungsi, Sistem, dan Perilaku
karyawan.
6. Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur
SDM, maka langkah selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran
strategis (key performance indicator) untuk tiap HR Deliverables. Dalam
proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan sasaran
strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7. Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang
digambarkan dalam model diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat
berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap kinerja organisasi.
1.3. MOTIVASI DAN KEPUASAN
Motivasi ialah suatu konsep yang menguraikan tentang kekuatan-kekuatan
yang ada dalam diri karyawan yang memulai dan mengarahkan perilaku.
(Gibson)
Ialah keinginan untuk berusaha atau berupaya sekuat tenaga untuk
mencapai tujuan organisasi yang dikondisikan atau ditentukan oleh

11. kemampuan usaha/upaya untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individual.
(Stephen P. Robinson)
Dari dua batasan atau definisi tersebut pada intinya adalah mempunyai
kesamaan pengertian walaupun ada perbedaan redaksional. Motivasi secara
umum berkaitan dengan usaha untuk memenuhi semua tujuan sehingga fokus
pembahasan dipersempit pada tujuan organisasional supaya dapat
merepleksikan perhatian kita pada perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan.
Dalam batasan/definisi tersebut didapat tiga elemen kunci, yaitu: usaha tujuan,
organisasi, dan kebutuhan.
Dalam pengelolaan organisasi seorang manajer harus mempertimbangkan
suatu motivasi yang berbeda untuk sekelompok orang, yang dalam banyak hal
tidak dapat diduga sebelumnya. Keanekaragaman ini menyebabkan perbedaan
perilaku, dalam hal ini beberapa hal berkaitan dengan titik tolak individu yaitu
kebutuhan dan tujuan.
Setiap anggota organisasi dalam mencapai tujuan organisasi timbul adanya
perasaan kepuasan kerja dan ketidak puasan. Oleh karena itulah setiap
pimpinan atau manajer suatu organisasi perlu menciptakan suatu iklim yang
sehat secara etis bagi anggotanya atau pegawainya, dimana mereka melakukan
pekerjaan secara maksimal dan produktif. Hal ini sudah barang tentu adanya
perilkau individu dalam organisasi yang merupakan interaksi antara
karakteristik individu dan karakteristik organisasi (Thoha.1998).
Perilaku organisasi merupakan suatu perilaku terapan yang dibangun atas
sumbangan dari sejumlah disiplin perilkau, seperti yang menonjol psokologi,
sosiologi, psikologi sosial, antropologi dan ilmu politik (Robbins.2001).
sedangkan yang menyangkut kepuasan kerja (job satisfaction) merupakan
yang disumbangkan dalam psikologi. Selain itu diperluas juga yang
mencangkup pembelajaran, persepsi, kepribadian, pelatihan, keefektifan
kepemimpinan, kebutuhan dan kekuatan motivasi, proses pengambilan
keputusan, penilaian kinerja, pengukuran sikap, teknik seleksi pegawai, desain
pekerjaan dan stres kerja.

12. Demikian pula organisasi pendidikan sebagai institusi penyelenggaraan
pendidikan mengharapkan suatu outcome atau produktivitas yang memuaskan
sebagaimana yang ditetapkan dalam tujuan pendidikan outcome atau
produktivitas itu ditentukan baik oleh teknologi (sistem, kurikulum, sarana
prasarana, pembiayaan dan manajemen) maupun tenaga kependidikan. Disini
kepuasan kerja atau kepuasaan belajar mengajar merupakan salah satu
indikator dari seperangkat kebutuhan manusia dalam organisasi pendidikan.
Dengan perkataan lain kepuasaan harus menjadi tujuan utama organisasi
setelahnya produktivitas.
1.4. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
Menurut Daniel Goleman (Emotional Intelligence – 1996) : orang yang
mempunyai IQ tinggi tapi EQ rendah cenderung mengalami kegagalan yang
lebih besar dibanding dengan orang yang IQ-nya rata-rata tetapi EQ-nya
tinggi, artinya bahwa penggunaan EQ atau olahrasa justru menjadi hal yang
sangat pending, dimana menurut Goleman dalam dunia kerja, yang berperan
dalam kesuksesan karir seseorang adalah 85% EQ dan 15% IQ. Jadi, peran EQ
sangat signifikan.
Kita perlu mengembangkan IQ – menyangkut pengetahuan dan
keterampilan, namunkita juga harus dapat menampilkan EQ yang sebaik-
baiknya karena EQ harus dilatih.Untuk meningkatkan kemampuan IQ dan EQ
agar supaya dapat memanfaatkan hati nurani kita yang terdalam maka kita
juga harus membina SQ yang merupakan cerminan hubungan kita dengan
Sang Pencipta / Allah SWT, melalui SQ kita dilatih menggunakan ketulusan
hati kita sehingga mempertajam apa yang dapat kita tampilkan.
Jadi perpaduan antara IQ, EQ dan SQ inilah yang akan membina jiwa kita
secara utuh, sehingga kita dapat meniti karir dengan baik, dimana akan lebih
baik lagi jika ditambahkan AQ (Adversity Quotient) yang mengajarkan
kepada kita bagaimana dapat menjadikan tantangan bahkan ancaman menjadi
peluang. Jadi yang ideal memang saudara harus mampu memadukan IQ, EQ,

13. SQ dan AQ dengan seimbang sehingga Insya Allah saudara akan menjadi
orang yang sukses dalam meniti karier.
A. KECERDASAN
Kenapa ada orang disebut lebih cerdas dari yang lain ? Ketika
seorang anak usia 2 tahun dapat mengeja sederetan huruf pembentuk kata,
bahkan kalimat, dengan baik dan benar, serta merta orang tua dan
lingkungannya menyebut ia “anak cerdas”. Sederhana dasar yang dipakai,
banyak anak lain dalam usia tersebut sama sekalibelum mampu melakukan
hal itu.
Derasnya laju informasi, ilmu pengetahuan dan teknologi memicu
dan memacu setiap orang untuk menjadi lebih cerdas. Baik oleh diri
sendiri maupun – dan ini yang tampak sangat menonjol – orangtua-
orangtua yang berlomba “mencerdaskan” anakanaknya, supaya mampu
bersaing. Hiruk pikuk orang berburu kursus, paket latihan, drilling
program, dan sebagainya. Apa esensi yang hendak ditangkap ? Mungkin
betul, demi meningkatkan – jika mungkin semua – kecerdasan. Namun,
barang apa itu?
B. Memahami Kecerdasan
Sejak dilakukan studi dan penelitian intensif, hal penting tentang
kecerdasan (intelligence) dicerminkan oleh berbagai kontroversi
pengukuran. Seperti juga pada barang lain, kontroversi ini tidak pernah
berhenti, bahkan sampai sekarang.
David Wechsler (1939) mendefinisikan kecerdasan sebagai
kumpulan kapasitas seseorang untuk bereaksi serah dengan tujuan,
berpikir rasional dan mengelola lingkungan secara efektif. Ia pula yang
mengembangkan peranti tes kecerdasan individual bernama Wechsler
Intelligence Scale, yang hingga saat ini masih digunakan dan dipercaya
sebagai skala kecerdasan universal. Sebelumnya, JL Stockton (1921)
mengatakan kecerdasan adalah kemampuan untuk mempengaruhi proses
memilih yang berprinsip pada kesamaan (similarities).

14. Beradasarkan analisisnya, C Spearman (1927) memutuskan bahwa
seluruh aktivitas intelektual tergantung pada suatu bagan yang disebut
faktor G (general factors). Namun tak kalah penting juga sejumlah faktor
S (spesific factors) sebagai pendukung. Penjelasannya, faktor G
menggambarkan aspek-aspek umum, faktor S adalah aspek yang unik dan
given.
Masih banyak definisi maupun pengertian kecerdasan, seiring
banyak nama para pencetusnya. Cattell (1963) dan Horn (1968)
mengemukakan versi mereka tentang model hierarki kecerdasan
(hierarchical model of intelligence). Faktor G berperan sebagai pusat
kecerdasan manusia, demikian menurut mereka.
Guilford (1967) terkenal dengan SOI-nya, structure of the intellect
model. Ia menggolongkan kecerdasan dalam tiga dimensi, yakni
operations (apa yang dilakukan orang), contents (materi atau informasi
yang ditampilkan oleh operations) dan product (bentuk pemrosesan
informasi).
Membahas pengertian kecerdasan dalam berbagai perspektif memang
cukup kompleks. Lebih-lebih dewasa ini bermunculan beragam kecerdasan.
Pemahaman teoritik di atas bertujuan sebagai informasi, khususnya bagi
masyarakat yang belum familier tentang kecerdasan selain yang selama ini
dipahami secara umum. Dengan harapan, paparan singkat tersebut dapat
membawa pemahaman kecerdasan secara konkret dan ilmiah.
Untuk melengkapi, marilah kita pahami suatu kesimpulan bahwa
kecerdasan merupakan potensi dasar seseorang untuk berpikir, menganalisis dan
mengelola tingkah lakunya di dalam lingkungan dan potensi itu dapat diukur.
CIRI-CIRI MENDASAR KECERDASAN (INTELLEGENS) :
a.To judge well (dapat menilai)
b.To comprehend well (memahami secara menyeluruh).

15. c.To reason well (memberi alasan dengan baik).
CIRI-CIRI PRILAKU INTELLEGEN / CERDAS :
a.Masalah yang dihadapi merupakan masalah baru bagi yang bersangkutan.
b.Serasi tujuan dan ekonomis (efesien).
c.Masalah mengandung tingkat kesulitan.
d.Keterangan pemecahannya dapat diterima.
e.Sering menggunakan abstraksi.
f. Bercirikan kecepatan.
g. Memerlukan pemusatan perhatian.
FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KECERDASAN (INTELLEGEN) :
a.Pembawaan ; kapasitas / batas kesanggupan.
b.Kematangan ; telah mencapai kesanggupan menjalankan fungsinya, erat
kaitan dengan umur.
c.Pembentukan ; pengaruh dari luar.
d.Minat.
e.Kebebasan ; terutama dalam memecahkan masalah.
Pendapat pribadi yang mungkin subjektif sifatnya, juga merupakan
imbauan. Tidak penting kecerdasan hanya dikejar, dimiliki dan menjadi
sukses menurut parameter material yang sempit. Juga tidak begitu penting
kecerdasan mana yang lebih berkontribusi terhadap prestasi maupun prestise.
Kecerdasan akan terlihat dan bermanfaat apabila dipraktikkan secara optimal
dengan penuh penguasaan diri dan rasa syukur, nyata di dalam masyarakat,
berlangsung bagi hajat hidup orang banyak tanpa terikat pada batasan-batasan
tak logis, yang justru membuat orang tampak tidak cerdas. Mari mencerdaskan
bangsa dan menciptakan perdamaian di bumi.
1.5. MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM

16. A. Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu
sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan
sebagai berikut:
merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable),
terutama dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi
kesempatan dan atau menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan
relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan
kompetitif.sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi. Tidak dapat dengan
mudah digantikan substitute yang secara strategis signifikan. masalahnya
adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan
praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
B. Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut
mencakup:
1. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil-
hasil yang telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan
dan mencari alternatif- alternatif baru
2. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk
menguji berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
3. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara
efektif dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar,
berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.
1.6.KONSEP AUDIT KINERJA
Istilah Audit Kinerja terdiri atas dua kata Audit = kegiatan pengumpulan dan
evaluasi terhadap bukti-bukti yang dilakukan oleh orang yang kompeten dan
independen untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara
kondisi yang ditemukan dan kriteria yang ditetapkan (Arens)
Kinerja = hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan
dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama (Stephen
P.Robbings).
Tujuan dasar audit kinerja adalah menilai kinerja suatu organisasi, program,
atau kegiatan yang meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi, dan

17. efektivitas.
Audit Kinerja merupakan perluasan dari audit laporan keuangan, dalam hal
prosedur dan tujuan.
Fungsi Audit Kinerja adalah memberikan review indepnden dari pihak ketiga
atas kinerja manajemen dan menilai apakah kinerja organisasi dapat
memenuhi harapan.
KONSEP AUDIT KINERJA
1. Value For Money (VFM) Audit
Penilaian apakah manfaat yang dihasilkan oleh suatu program lebih besar
dari biaya yang dikeluarkan (spending well) atau masih mungkinkah
melakukan suatu pengeluaran/belanja dengan lebih baik/bijak.
2. Performance Audit
Ini adalah istilah baku secara Internasional
3. Audit Manajemen, Audit Operasional Atau Audit Ekonomi dan Efisiensi.
Menilai aspek ekonomi dan efisiensi dari pengelolaan organisasi.
4. Audit Program atau Audit Efektivitas.
Menilai manfaat atau pencapaian suatu program.
Perbedaan Audit Kinerja dan Audit Keuangan
Karakteristik
A. Audit kinerja berusaha mencari jawaban atas dua pertanyaan dasar berikut:
a. Apakah sesuatu yang benar telah dilakukan (doing the right things)?
b. Apakah sesuatu telah dilakukan dengan cara yang benar (doing the
things right)
Proses audit kinerja dapat dihentikan apabila pengujian terinci dinilai tidak
akan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi perbaikan manajemen
atau kondisi internal lembaga audit dinilai tidak mampu untuk
melaksanakan pengujian terinci

18. Karakteristik lainnya (Professor Soermardjo Tjitrosidojo (1980)) :
Pemeriksaaan operasional, dengan menggunakan perbandingan Pemeriksa
haruslah wajar(fair) , objektif dan realistis Pemeriksa (atau setidak-tidaknya tim
pemeriksa secara kolektif) harus mempunyai pengetahuan keterampilan dari
berbagai macam bidang Agar pemeriksaan dapat berhasil dengan baik, pemeriksa
harus dapat berpikir dengan menggunakan sudut pandang pejabat pimpinan
organisasi yang diperiksanya, Pemeriksasan operasional harus dapat berfungsi
sebagai suatu “early warning system.
PERKEMBANGAN
Evolusi audit kinerja :
financial statement auditing (1930) Management auditing(1950) Program
Auditing (1970)
Performance Audit diperkenalkan pada tahun (1971) oleh Elmer B. Staat pada
Kongres INTOSAI di Montreal Merupakan perluasan dari lingkup audit kinerja
Dilaksanakan dalam audit sektor publik oleh Lembaga Audit Tertinggi di seluruh
dunia
Di Indonesia mulai diperkenalkan pada tahun 1976, degan dimulainya
management audit course di BPK kerja sama dengan US-GAO Manfaat
Mengidentifikasi permasalahan dan alternative penyelesainnya Mengidentifikasi
sebab-sebab actual dari suatu permasalahan yang dapat diatasi oleh kebijakan
manajemen atau tindakan lainnya Mengidentifikasi peluang atau kemungkinan
untuk mengatasi ketidakefisienan Mengidentifikasi criteria untuk menilai
pencapaian tujuan organisasi Melakukan evaluasi atas sistem pengendalian
internal Menyediakan jalur komunikasi antara operasional dan manajemen
Melaporkan ketidakberesan
1.7. PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
A. PROSEDUR PELAKSANAAN AUDIT KINERJA MANAJERIAL
1. Prosedur Pelaksanaan
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:

19. 1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI)
atau yang disebut Indikator Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
2. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit
merupakan langkah penting yang dilakukan untuk memenuhi
standar audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan
perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga
mempertimbangkan perencanaan lainnya yang meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai
auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
3. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia
(1993: 703) adalah tahap-tahap kegiatan untuk menyelesaikan
suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah
yang harus dilaksanakan guna mencapai tujuan pemeriksaan.
Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur
yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang
bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
A. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal
dari rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja
Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap
kegiatan yang diaudit

20. c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah
yang menunjukkan kelemahan dan perlu dilakukan
pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit
Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun
setelah kegiatan persiapan Audit Kinerja selesai.
Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi
mengenai kelemahan-kelemahan yang harus
dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit
berikutnya. Dari simpulan tersebut dibuat program audit
tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi
Bidang Akuntan Negara, 2001: 8-15).
B. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan
dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh
dewan komisaris, manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang
dirancang untuk memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian
tiga kelompok tujuan utama yaitu:

21. a. Efektivitas dan efisiensi operasi
b. Keandalan pelaporan keuangan
c. Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG)
oleh manajemen, Auditor wajib melakukan pengujian penerapan
prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan memperhatikan hal-
hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen
auditan sesuai dengan Surat Keputusan Menteri BUMN
Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002
adalah sebagai berikut:
1. Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan
relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
6. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh
manajemen, auditor minimal perlu memanfaatkan dan
mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan
dari hasil pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan
mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat
manajemen letter (ML). (Deputi Bidang Akuntan Negara:
15-18)
C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan
indikator kinerja, juga membandingkan antara pencapaiaan indicator
kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada harus dianalisis sehingga
diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi
kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat diigunakan oleh
manajemen sebagai salah satu alat untuk menilai dan melihat

22. perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu
untuk menilai efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna
menyarankan dan mendorong pengembangan rencana aksi untuk
peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan
(Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana
akan direview secara periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan.
Tujuan akhir tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan
review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan
dan kelemahan tersebut diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut
diatas. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
D. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode,
organisasi, program atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk
mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu tujuan/sasaran secara
ekonomis, efisien, dan efektif.Informasi mengenai praktek terbaik (best
practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh sebagai pembanding
(benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi
perkembangan usaha perusahaan.Tujuan dari fase ini adalah untuk
mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja dari aktivitas
yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran
berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur

23. 3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan (Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen
Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:
Review hasil secara langsungPendekatan ini berfokus pada outcome dan output
(berfokus pada penilaian hasil yang ingin dicapai). Pendekatan ini secara khusus
layak dimana terdapat data yang tersedia untuk menghitung indikator kinerja
kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena kesalahan yang serius
dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
Review Sistem pengendalian Pendekatan ini berfokus pada sistem dan
pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk menentukan apakah organisasi
telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk menyediakan jaminan yang
layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang untuk melakukan
analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem pengendalian
untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan secara layak
Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan
solusi praktis yang dapat dimplementasikan manajemen (Deputi Bidang Akuntan
Negara: 30-35)