Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi sumber daya manusia. Evaluasi kinerja digunakan untuk mengukur prestasi kerja karyawan dan meningkatkan produktivitas perusahaan, serta menentukan kompensasi dan pengembangan karir yang sesuai."

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Perkuliahan
Dosen Pengampu Ade Fauji, S.E, M.M
Dari Universitas Bina Bangsa Banten
O L E H:
SARKILAH
11150926
JURUSAN : MANAJEMEN
KONSENTRASI : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PROGRAM PENDIDIKAN : STRATA-1 (S-1)
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2018

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala limpahan Rahmat, Inayah, Taufik dan
Hinayahnya sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini dalam bentuk maupun isinya
yang sangat sederhana. Semoga makalah ini dapat dipergunakan sebagai salah satu acuan, petunjuk
maupun pedoman bagi pembaca dalam pembelajaran khususnya pelajaran dibidang " Evaluasi Kinerja
Dan Kompensasi ".
Tidak lupa saya mengucapkan banyak terima kasih terutama kepada kedua orang tua, dosen yang
berada di kampus Universitas BINA BANGSA, teman-teman atas support yang telah diberikan, dan juga
sumber-sumber yang telah memberikan banyak informasi sehingga membantu dalam penulisan makalah
ini.
Terlepas dari semua itu saya menyadari sepenuhnya masih ada kesalahan kekurangan dari segi
kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka saya menerima segala saran dan
kritik dari pemaca agar kami dapat memperbaiki makalah ini.
Akhir kata saya berharap makalah ini dapat bermanfaat untuk teman teman ataupun pembacanya
dalam meningkatkan pengetahuan ekonomi.
Serang, 14 November 2018
Penyusun

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
DAFTARISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
1.2 RumusanMasalah
1.3 Batasan Masalah
1.4 TujuanPenelitian
1.5 Manfaat Penelitian
BAB IIPEMBAHASAN
2.1 PengertianFungsi Evaluasi KinerjaSDM
2.1.1 PengertianKinerja
2.1.2 Manfaat Evaluasi Kinerja
2.1.3 Faktor-FaktorYangMempengaruhi Kinerja
2.1.4 Teknik-TeknikPenilaianPrestasi/Kinerja
2.2 HR Score Card (pengukurankerjaSDM)
2.2.1 PengertianHumanResource Scorecard
2.2.2 Manfaat Human Resource Scorecard
2.2.3 Motivasi dan KepuasanKerja
2. 2.4 MengelolaPotensi kecerdasandanEmosional SDM
2.2.5 MembangunKapabilitasdanKompetensiSDM
2.6 KonsepAuditKinerja&PelaksanaanAudit Kinerja

4. BAB IIIPENUTUP
3.1 Kesimpulan
3.2 Saran
DAFTARPUSTAKA

5. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Penilaiankinerja(performance appraisal),jugadisebuttinjauankinerja,evaluasikinerja,ataupenilaian
karyawan,adalahupayamenilai prestasi dengantujuanmeningkatkanproduktivitaskaryawan maupun
perusahaan.Akantetapi,tujuantersebutseringtidaktercapai karenabanyakperusahaanyang
melakukanpenilaiankinerjayangkurangbaik.Dampaknyaadalahdemotivasikerjadanturunnya
pencapaiansasaranperusahaandari tahunke tahun. Penilaiankinerja karyawanyangbagustidakhanya
di lihatdari hasil yangdikerjakannya,namunjugadi lihatdari proseskarayawantersebutdalam
menyelesaikanpekerjaannya.Kinerjamerupakanhasil kerja,dari keseluruhanprosesseseorangdalam
mengerjakantugasnya.Penilaiankinerjakaryawandilakukansetahunsekali untukmelihatkualitas
karyawandemi membangunperusahaan.
Penilaiankinerjamemiliki banyakarti,salahsatunyamenurutschulerdanJackson,1996 : 3, penilaian
kinerjamerupakansuatusistemformal danterstrukturyangmengukur,menilai danjugamempengaruhi
sifat-sifatyangberkaitandenganpekerjaan,perilakudanhasil termasuktingkatketidakhadiran.Yang
menjadi fokusadalahmengetahuiseberapaptoduktifkahseorangkaryawandanapakahmemiliki kinerja
yang samaatau lebihefektif padamasayangakan datang,sehinggakaryawan,masyarakatdan
organisasi.
1.2 RumusanMasalah
Permasalahandiatasdapatdirumuskan:bagaiamanmembangunsuatubentukprototipe sistem
pendukungkeputusangunamemberikanrekomendasi penilaiankinerjakaryawan.
1.3 Batasan Masalah
Hasil sistemini berupaperengkinganterhadappenilaiankinerja.
1.4 TujuanPenelitian
Agar dapat menunjangkeputusanuntukdapatmelakukanpenilaiankaryawanpadainstansi atau
perusahaanyangmenerapkansistemini.
1.5 Manfaat Penelitian
1) Penilaiandapatmengukurkinerjakaryawandanperbaikanpadamasayangakan dating.

6. 2) Dapat mengembangkansistempengawasanterhadapkaryawanyangdinilai.
1.3 Batasan Masalah
Hasil sistemini berupaperengkingan terhadappenilaiankinerja.
1.4 TujuanPenelitian
Agar dapat menunjangkeputusanuntukdapatmelakukanpenilaiankaryawanpadainstansi atau
perusahaanyangmenerapkansistemini.
1.5 Manfaat Penelitian
1) Penilaiandapatmengukurkinerjakaryawandanperbaikanpadamasayangakan dating.
2) Dapat mengembangkansistempengawasanterhadapkaryawanyangdinilai.

7. BAB II
PEMBAHASAN
2.1 PengertianFungsi Evaluasi KinerjaSDM
2.1.1 PengertianKinerja
Kinerjaadalahsebuahkatadalambahasa Indonesiadari katadasar “kerja”yang terjemahankatadari
bahasa asingprestsi.Biaspulaberarti hasilnya.Pengertiankinerjadalamborganisasi merupakan
jawabandari berhasil atautidaknyatujuanorganisasi yangtelahditetapkan.Paraatasanatau menajer
seringtidakmemperhatikankecuali sudahamatburukatau segalasesuatujadi serbasalah.Terlalu
seringmenajertidakmengetahuibetapaburuknyakinerjatelahmerosotsehinggaperusahaan/instansi
mengehadapi kerisisyangserius.Kesan-kesanburukorganisasi yangmendalamberakibatdan
mengabaikantanda-tandaperingatanadanyakinerjayangmerosot.
KinerjamenurutAnwarPrabuMangkunegara(2000 : 67). “Kinerja( prestasi kerja) adalahhasil kerja
secara kualitasdankuantitasyangdicapai olehseseorangpegawai dalammelaksanakantugasnyasesuai
dengantanggungjawabyangdiberikankepadanya”.
KemudianmenurutAmbarTeguhSulistiyani (2003: 223)“Kinerjaseseorangmerupakankombinasi dari
kemampuan,usahadankesempatanyangdapatdinilai dari hasil kerjanya”.MaluyuS.P.Hasibuan
(2001:34) mengemukakan“kinerja(prestasikerja) adalahsuatuhasil kerjayangdicapai seseorangdalam
melaksanakantugastugasyangdibebankankepadanyayangdidasarkanataskecakapan,pengalaman
dan kesungguhansertawaktu”.
MenurutJohnWhitmore (1997 : 104)“Kinerjaadalah pelaksanaanfungsi-fungsi yangdituntutdari
seseorang,kinerjaadalahsuatuperbuatan,suatuprestasi,suatupameranumumketrampikan”.
MenurutBarry Cushway(2002 : 1998)“Kinerjaadalahmenilai bagaimanaseseorangtelahbekerja
dibandingkandengantargetyangtelahditentukan”.
MenurutVeizal Rivai ( 2004 : 309) mengemukakankinerjaadalah:“ merupakanperilakuyangnyata
yang ditampilkansetiaporangsebagai prestasikerjayangdihasilkanolehkaryawansesuai dengan
perannyadalamperusahaan”.
MenurutRobertL. Mathisdan JohnH. JacksonTerjamahaanJimmySadeli danBayuPrawira(2001 : 78),
“menyatakanbahwakinerjapadadasarnyaadalahapa yang dilakukanatautidakdilakukankaryawan”.

8. MenurutJohn Witmore dalamCoachingfor Perfomance (1997 : 104) “kinerjaadalahpelaksanaan
fungsi-fungsi yangdituntutdari seorangatausuatuperbuatan,suatuprestasi,suatupameranumum
keterampilan”.
Kinerjamerupakansuatukondisiyangharusdiketahui dandikonfirmasikankepadapihaktertentuuntuk
mengetahui tingkatpencapaianhasilsuatuinstansi dihubungkandenganvisi yangdiembansuatu
organisasi atauperusahaansertamengetahui dampakpositif dannegatifdari suatukebijakan
operasional.
Mink (1993 : 76) mengemukakanpendapatnyabahwaindividuyangmemiliki kinerjayangtinggi
memilikibeberapakarakteristik,yaitudiantaranya:
(a) berorientasi padaprestasi,
(b) memiliki percayadiri,
(c) berperngendaliandiri,
(d) kompetensi.
2.1.2 Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaianprestasi adalahprosesdimanaorganisasi menilai ataumengevaluasi prestasikerjakaryawan.
Adapunmanfaatevaluasi prestasi/kinerjaadalahsebagai berikut:
1.MeningkatkanPrestasi Karyawan
Karyawandapat memperrbaiki ataumeningkatprestasi setelahmengetahui hasilatauumpanbaikdari
adanyaevaluasi tersebut.
2. Standar Kompensasi YangLayak
Dari hasil evaluasi prestasi,manajerdapatmenegetahui berapaupahataukompensasi yanglayakharus
diberikanpadakaryawan.
3.PenempatanKaryawan
Dari hasil prestasi karyawandalamsebuahevaluasi yangsudahdilakukansehinggadapat
meminimalisasi resikokesalahandalampenempatankaryawan.
4.PelatihanDanPengembangan
Apabilahasil evaluasi menunjukkanbanyakkekuranganatauhasil yangnegatif makasudahsaatnya
diperlukanprogrampelatihandanpengembangan,baikuntukkaryawanbarumaupunkaryawansenior.
Namun,hasil yangbaiktau positif hendaknyatidaktidakmembuatorganisasi tidakberbesarhati dulu,
karenapelatihandanpengembanganselaludibutuhkanuntukpenyegaranbagi karyawan.
5.JenjangKarier

9. Manajer dapatmenyususnjalurkarierkaryawansesuai denganprestasi yangtelahditunjukkan
karyawan.
6.PenataanStaf
Hasil prestasi yangbaikatau buruk,mencerminkanbagaimanamanajemenmengatur pembagian
sumberdayamanusiadi dalam organisasi.
7.MinimnyaData Informasi
Informasi akuratsangatdi butuhkanorganisasi untukmengambilkeputusangunamenempatkan
karyawan,promosi,mutasi,transfer,demosi,kebutuhanprogrampelatihandan pengembangan,jenjang
karierkaryawandan komponen-komponenlaindalamsisteminformasi manajemensumberdaya
manusia.
8.KesalahanDesainPekerja
Adanyaindikasi hasil evaluasiprestasiyangburukmerupakantandaadanyakesalahandalamdeskripsi
desai pekerjaanyangtidakataukurangcocok pada pekerjaan.
9.PeluangKerjaYangAdil
Peluangkerjayangsamadan adil bagi karyawanbisadidapatkanapabilamanajermelihathasil evaluasi
dan mempertimbangkankesempatanpekerjaanyanglayakdanmenantangbagi karyawanyang
menunjukkanprestasi bagus.
10.Tantangan Eksternal
Penilaianprestasi jugatergantungdari factorlain,seperti kepentinganpribadi,kondisi financial,kondisi
kerja,keluarga,kesehatankaryawandansebagainya.
2.1.3 Faktor-FaktorYangMempengaruhi Kinerja
MenurutRobertL. Mathisdan JohnH. Jackson(2001 : 82) faktor-faktoryangmemengaruhi kinerja
individutenagakerja,yaitu:
1.Kemampuanmereka,
2.Motivasi,
3.Dukunganyang diterima,
4.Keberadaanpekerjaanyangmerekalakukan,dan
5.Hubunganmerekadenganorganisasi.

10. Berdasarkaanpengertiandi atas,penulismenarikkesimpulanbahwakinerjamerupakankualitasdan
kuantitasdari suatuhasil kerja(output) individumaupunkelompokdalamsuatuaktivitastertentuyang
diakibatkanolehkemampuanalami ataukemampuanyangdiperolehdari prosesbelajarsertakeinginan
untukberprestasi.
MenurutMangkunegara(2000) menyatakanbahwafaktoryangmemengaruhi kinerjaantaralain:
a. Faktor kemampuan
Secara psikologiskemampuan(ability) pegawai terdiri dari kemampuanpotensi (IQ)dankemampuan
realita(pendidikan).Olehkarenaitupegawai perludtempatkanpadapekerjaanyangsesuai dengan
keahlihannya.
b. Faktormotivasi
Motivasi terbentukdari sikap(attiude) seorangpegawai dalammenghadapi situasi (situasion) kerja.
Motivasi merupakankondisi yangmenggerakkandiripegawai terarahuntukmencapai tujuankerja.
Sikapmental merupakankondisi mentalyangmendorongseseoranguntukberusahamencapai potensi
kerjasecara maksimal.
DavidC. Mc Cleland (1997) seperti dikutipMangkunegara(2001 : 68), berpendapatbahwa“Ada
hubunganyangpositif antaramotif berprestasi denganpencapaiankerja”.Motif berprestasi dengan
pencapaiankerja.Motif berprestasiadalahsuatudorongandalamdiri seseoranguntuk melakukansuatu
kegiatanatautugas dengansebaikbaiknyaagarmampumencapai prestasi kerja(kinerja) dengan
predikatterpuji.SelanjutnyaMc. Clelland,mengemukakan6karakteristikdari seseorangyangmemiliki
motif yangtinggi yaitu:
1. Memiliki tanggungjawabyangtinggi
2. Berani mengambil risiko
3. Memiliki tujuanyangrealistis
4. Memiliki rencanakerjayangmenyeluruhdanberjuanguntukmerealisasi tujuan.
5. Memanfaatkanumpanbalikyangkongkritdalamseluruhkegiatankerjayangdilakukan
6. Mencari kesempatanuntukmerealisasikanrencanayangtelahdiprogamkan.
MenurutGibson(1987) ada 3 faktoryang berpengaruhterhadapkinerja:
1)Faktorindividu:kemampuan,ketrampilan,latarbelakangkeluarga,pengalamankerja,tingkatsosial
dan demografi seseorang.
2)Faktorpsikologis:persepsi,peran,sikap,kepribadian,motivasi dankepuasankerja

11. 3)Faktororganisasi : strukturorganisasi,desainpekerjaan,kepemimpinan,sistempenghargaan(reward
system).
2.1.4 Teknik-TeknikPenilaianPrestasi/Kinerja
Beberapametode yangdapatdipertimbangkanorganisasi untukmelakukanevaluasiprestasibagi
karyawanadalahsebagai berikut:
1.RatingScale
Penilaianprestasi metode ini didasarkanpadasuatuskaladari sangat baik,baik,kurangbaik,danjelek.
2.Checklist
Checklistadalahpenilaianyangdidasarkanpadasuatustandaruntukkerjayang sudahdideskripsikan
terlebihdahulu,kemudiankemudianpenilaianmemeriksaapakahkaryawansudahmengerjakannya.
3.Critical IncidentTechnique
Critical incidenttechniqueadalahpenilaianyangdidasarkanpadaperilakukhususyangdilakukanti
tempatkerja,baikperilakuyangbaikmaupunperilakuyangtidakbaik.
4.SkalaPenilaianBerjangkarkanPerilaku
Skalapenilaianberjangkarkanperilaku(behaviorallyanchoredratingscale-BARS) adalahpenilaianyang
dilakukandenganmembuatspesifikasi untukkerjadalamelemen-elementertentu,misalnyadosendi
peguruantinggi elemen-elemenuntukkerjanyaadalahmemberikanpengajaran,melakukanpenelitian,
memberikanbimbinganpadamahasiswadanmembuatsoal.
5.PengamatanDanTes Untuk Kerja
Pengamatandantesuntukkerjaadalahpenilaianyangdilakukanmelalui tesdi lapangan.
6.Metode PerbandinganKelompok
Metode ini dilakukandenganmembandingkanseorangpegawaidenganrekansekerjanya,yang
dilakukanolehatasandenganbeberapatekniksepertipemeringkatan(rangkingmethod),
pengelompokkanpadaklasifikasi yangsudahditentukam(force distribution),pemberianpointatau
angka (pointallocationmethod),danmetode perbandingandengankaryawanlain(pairedcomparison).
7.PenilaianDiri Sendiri
Penilaiandiri sendiri adalahkaryawanuntukdirinyasendiridenganharapanpegawai tersebutdapat
mengidentifikasi aspek-aspekperilakukerjayangperludiperbaiki padamasayangakan datang.
8.ManagementBy Objective (MBO)

12. Managementbyobjective adalahprogrammanajemenyangmengikutsertakankaryawandalamproses
pengambilankeputusanuntukmenentukantujuan-tujuanyangdicapai.
9.PenilaianSecaraPsikologis
Penilaiansecarapsikologisadalahprosespenialianyangdilakukanolehparaahli psikologi untuk
mengetahui potensi seseorangyangberkaitandenganpelaksanaanpekerjaansepertikemampuan
intelektual,motivasi,danlain-lainyangbersifatpsikologi.
10.AssesmentCentre
Assesmentcentre ataupusatpenilaianadalahpenilaianyangdilakukanmelalui serangkaianteknik
penilaiandandilakukanolehsejumlahpenilaiuntukpotensi seseorngdalammelakukantanggungjawab
yang lebihbesar.
2.2 HR Score Card (pengukurankerjaSDM)
2.2.1 PengertianHumanResource Scorecard
Human ResourcesScorecardadalahsuatualat untukmengukurdanmengelolakontribusi stategikdari
peranhumanresourcesdalam menciptakannilai untukmencapai strategi perusahaan.
MenurutBrian E. Becker,Mark A Huselid&Dave Ulrich (2009,pxii) humanresource scorecardadalah
kapasitasuntukmerancangdanmenerapkansistempengukuranSDMyangstrategisdengan
merepresentasikan “alatpengungkityangpenting”yangdigunakanperusahaanuntukmerancangdan
mengerahkanstrategi SDMyanglebihefektif secaracermat.
MenurutGary Desler(2006,p16) humanresource scorecardadalahmengukurkeefektifandanefisiensi
fungsi humanresource dalammembentukperilakukaryawan yangdibutuhkanuntukmecapai tujuan
strategisperusahaan.
MenurutNurman(2008,p1) humanresourcesscorecardadalahsuatu alatuntukmengukurdan
mengelolakontribusi strategicdari peranhumanresourcesdalam menciptakannilaiuntukmencapai
strategi perusahaan.
MenurutRiana Sitawati,SodikinManaf,&Endah Winarti (2009,p5) humanresource scorecardadalah
pendekatanyangdigunakandengansedikitmemodifikasi dari modelbalance scorecardawal yangsaat
ini palingumum digunakanpadatingkatkorporasi yangdi fokuskanpadastrategi jangkapanjangdan
koneksi yangjelaspadahasil bisnisnya.
MenurutSurya Dharma dan YuanitaSunatrio(2001,p1) humanresource scorecardadalah pengukuran
terhadapstrategi SDMdalammenciptakannilai –nilai (value creation) dalamsuatuorganisasiyang
sangat di dominasi oleh“humancapital”danmodal intangible lainnya.
MenurutUwe Eigenmann(2005,p32) humanresource scorecardadalahsecara khususdirancanguntuk
menanamkansistemsumberdaya manusiadalamstrategi keseluruhanperusahaandanmengelolaSDM

13. arsitektursebagai asetstrategis. Scorecardsumberdayamanusiatidakmenggantikanbalanced
scorecardtradisional tetapi melengkapi itu.
Perbedaanantarahumanresourcesscorecarddenganbalancedscorecardadalahbahwabalance
scorecardlebihmengukurkinerjaperusahaanberupatangibleassets sedangkanhumanresources
scorecardlebihmengukurkinerjasumberdayamanusiaperusahaanyangberupaintangible assets.
Human resourcesscorecard adalahsuatusistempengukuransumberdayamanusiayangmengaitkan
orang – strategi – kinerjauntukmenghasilkanperusahaanyangunggul.Humanresourcesscorecard
menjabarkanmisi,visi,strategi menjadiaksi humanresourcesyangdapatdi ukurkontribusinya.Human
resourcesscorecardmenjabarkansesuatuyangtidakberwujud/intangible(leading/sebab) menjadi
berwujud/tangible (lagging/akibat).
Human resourcesscorecardmerupakansuatusistempengukuranyangmengaitkansumberdaya
manusiadenganstrategi dan kinerjaorganisasi yangakhirnyaakanmampumenimbulkankesadaran
mengenai konsekuensikeputusaninvestasisumberdayamanusia,sehinggainvestasi tersebutdapat
dilakukansecaratepatarah dantepat jumlah.Selainitu,humanresourcesscorecarddapatmenjadi alat
bantubagi manajersumberdayamanusiauntukmemastikanbahwa semuakeputusansumberdaya
manusiamendukungataumempunyaikontribusi langsungpadaimplementasistrategi usaha.
BerdasarkankesimpulandiataspengertianHRScorecardadalahsuatusistempengukuranpada
kontribusi departemensumberdayamanusiasebagai asetuntukmenciptakannilai –nilai bagi suatu
organisasi.
HR Scorecard Sebagai Model PengukuranKinerjaSumberDayaManusiaHuman resourcesscorecard
mengukurkeefektifandanefisiensi fungsisumberdayamanusiadalammengerahkanperilakukaryawan
untukmencapai tujuanstrategis perusahaansehinggadapatmembantumenunjukanbagaimana
sumberdayamanusiamemberikankontribusidalamkesuksesankeuangandanstrategi perusahaan.
Human ResourcesScorecardmerupakanbagiandari perusahaan.Humanresourcesscorecardibarat
sebuahbangunan,yangmenjadi bagiandari apayang kitaturunkandari strategi perusahaan.
MenurutBeckeret al.(2001), dasar dari peransumberdaya manusiayangstrategisterdiri dari tiga
dimensi rantai nilai (value chain)yangdikembangkanoleharsitektursumberdayamanusiaperusahaan,
yaitufungsi,sistemdanperilakukaryawan.ArsitekturSDMdapat dilihatpadaGambar dibawahini :
Gambar 2.1 ArsitekturStrategi SumberDayaManusia
1. Fungsi sumberdayamanusia(The HRFunction).
Dasar penciptaannilai strategi sumberdayamanusiaadalahmengelolainfrastrukturuntukmemahami
dan mengimplementasikanstrategi perusahaan.Biasanyaprofesi dalamfungsi sumberdayamanusia
diharapkandapatmengarahkanusahaini.Beckeretal (2001) menemukanbahwakebanyakanmanajer
sumberdayamanusialebihmemusatkankegiatannyapadapenyampaian(delivery) yangtradisional atau
kegiatanmanajemensumberdayamanajementeknis,dankurangmemperhatikanpadadimensi
manajemensumberdayamanusiayangstratejik.Kompetensi yangperludikembangkanbagi manajer

14. sumberdayamanusiamasa depandanmemiliki pengaruhyangsangatbesarterhadapkinerjaorganisasi
adalahkompetensi manajemensumberdayamanusiastratejikdanbisnis.
2. Sistemsumberdayamanusia(The HR System).
Sistemsumberdayamanusiaadalahunsurutamayang berpengaruhdalamsumberdayamanusia
stratejik.Model sisteminiyangdisebutsebagai Highperformanceworksystem(HPWS).DalamHPWS
setiapelemenpadasistemThe HRFunctinsumberdayamanusiadirancanguntukmemaksimalkan
seluruhkualitashumancapital melaluiorganisasi.
Untuk membangundanmemeliharapersediaanhumancapital yangberkualitas,HPWSmelakukanhal-
hal sebagai berikut:
• Mengembangkanstrategi yangmenyediakanwaktudandukunganyangefektif untukketermpilan
yang dituntutolehimplementasi strategiorganisasi.
• Melaksanakankebijaksanaankompensasi danmanajemenkinerjayangmenarik,mempertahankan
dan memotivasi kinerjakaryawanyangtinggi.
• Mengembangkankeputusanseleksi danpromosi untukmemvalidasimodel kompetensi.
Hal diatasmerupakanlangkahpentingdalampembuatankeputusanpeningkatankualitaskaryawan
dalamorganisasi,sehinggamemungkinkankinerjaorganisasi berkualitas.Agarsumberdayamanusia
mampumenciptakanvalue,organisasi perlumembuatstrukturuntuksetiapelemendari sistemsumber
daya manusiadengancara menekankan,mendukungHPWS.
3. Perilakukaryawan(Employee Behaviour).
Peransumberdayamanusiayang stratejikakanmemfokuskanpadaproduktivitasperilakukaryawan
dalamorganisasi.Perilakustratejikadalahperilakuproduktif yangsecaralangsung
mengimplementasikanstrategiorganisasi.Strategi initerdiri dari duakategori umumseperti :
• Perilakuinti (core behaviour) adalahaluryanglangsungberasal dari kompetensiinti perilakuyang
didefinisikanorganisasi.Perilakutersebutsangatfundamental untukkeberhasilanorganisasi.
• Perilakuspesifikyangsituasionalyangessential sebagai keypointdalamorganisasi ataurantai nilai
dari suatubisnis.Mengintegrasikanperhatianpadaperilakukedalamkeseluruhanusahauntuk
mempengaruhi danmengukurkontribusi sumberdayamanusiaterhadaporganisasi merupakansuatu
tantangan.
2.2.2 Manfaat Human Resource Scorecard
Human resourcesscorecardmemberikanmanfaatyaitumenggambarkanperandankontribusi sumber
daya manusiakepadapencapaianvisi perusahaansecarajelasdanterukur,agarprofesionalsumber
daya manusiamampudalammengendalikanbiayayangdikeluarkandannilai yangdikontribusikandan

15. memberikangambaranhubungansebabakibat.AdapunmenurutBryanE.Becker(2009,p80-82) sebagai
berikut:
1. MemperkuatperbedaanantaraHR do able dan HR deliverable
SistempengukuranSDMharusmembedakansecarajelasantaradeliverable,yangmempengaruhi
implementasi strategi,dandoable yangtidak.Sebagai contoh,implementasikebijakanbukansuatu
deliverable hinggaiamenciptakanperilakukaryawanyangmendorongimplementasi strategi.Suatu
sistempengukuranSDMtepatsecara kontinumendorongprofessional SDMuntukberfikirsecara
strategissertasecaraoperasional.
2. Mengendalikanbiayadanmenciptakannilai
SDM selaludi harapkanmengendalikanbiayabagi perusahaan.Padasaatyangsama,memainkanperan
strategisberarti SDMharuspula menciptakannilai.HRScorecardmembantuparamanajemensumber
daya manusiauntukmenyeimbangkansecaraefektif keduatujuantersebut.Hal itubukansaja
mendorongparapraktisi untukmenghapusbiayayangtidaktepat,tetapi jugamembantumereka
mempertahankan“investasi”denganmenguraikanmanfaatpotensial dalampengertiankongkrit.
3. HR Scorecardmengukurleadingindicators
Model kontribusi strategisSDMkami menghubungkankeputusan-keputusandansistemSDMdengan
HR deliverable,yangselanjutnyamempengarui pendorongkinerjakunci dalamimplementasi
perusahaan.Sebagaimanaterdapatleadingdanlaggingindicatordalamsistempengukurankinerja
seimbangkeseluruhanperusahaan,di dalamrantai nilai SDMterdapatpendorong(deliver)danhasil
(outcome).
Hal ini bersifatessensial untukmemantaukeselarasanantarakeputusan-keputusanSDMdanunsur-
unsursistemyangmendorongHRdeliverable.Menilai keselarasanini memberikanumpanbalik
mengenai kemajuanSDMmenujudeliverabletersebutdanmeletakanfondasi bagi pengaruhstrategi
SDM.
HR Scorecard menilai kontribusiSDMdalamimplementasi strategidanpadaakhirnyakepada“bottom
line”.Sistempengukurankinerjastrategi apapunharusmemberikanjawabanbagi chief HRofficeratas
pertanyaannya,“apakontribusi SDMterhadapkinerjaperusahaan?”efekkumulatifukuran - ukuranHR
deliverable padascorecardharusmemberikanjawabanitu.
Para manajerSDMharus memilikialasanstrategi yangringkas,kredibel danjelas,untuksemuaukuran
deliverable.Jikaalasanitutidakada,begitupulapadaukuranitutidakada. Pada manajerlini harus
menemukanukurandeliverable ini sekredibel sepertiyangdilakukanmanajerSDM,sebabmatrik-
matriksitumerepresentasikansolusi- solusi bagi persoalanbisnis,bukanpersoalanSDM.

16. 4. HR ScorecardmemungkinkanprofessionalSDMmengelolasecaraefektiftanggungjawabstrategi
mereka.
HR Scorecard mendorongsumberdayamanusiauntukfokussecaratepatpadabagaimanakeputusan
merekamempengaruhi keberhasilanimplementasi strategi perusahaan.Sebagaimanakami menyoroti
pentingnya“fokusstrategiskaryawan”bagi keseluruhanperusahaan,HRScorecardharusmemperkuat
focusstrategispara manajerSDMdan karenapara professional SDMdapatmencapai pengaruhstrategis
itusebagianbesardengancara mengadopsi perspektif sistemikdari padadengancara memainkan
kebijakanindividual,scorecardmendorongmerekalebihjauhuntukberfikirsecarasistematismengenai
strategi SDM.
5. HR ScorecardmendorongFleksibilitasdanperubahan.
Kritikyangumumterhadapsistempengukurankinerjaialahsistemini menjaditerlembagakandan
secara actual merintangi perubahan.Strategi- strategi tumbuh,organisasiperlubergerakdalamarah
yang berbeda,namunsasaran - sasaran kinerjayangsudahtertinggal menyebabkanmanajerdan
karyawaninginmemeliharastatusquo.Memang,salahsatukritikterhadapmanajemenberdasarkan
pengukuranini ialahbahwaorang-orangmenjaditrampil dalammencapaiangka-angkayang
diisyaratkandalamsistemnamadanmengubahpendekatanmanajemenmerekaketikakondisi yang
bergesermenuntutnya.
HR Scorecard memunculkanfleksibilitasdanperubahan,sebabiyafokuspadaimplementasi strategi
perusahaan,yangakansecara konstanmenuntutperubahan.Denganpendekatanini,ukuran-ukuran
mendapatmaknayang baru.
Merekamenjadi sekedarindicatordari logikayangmendasari yangditerimaolehparamanajersebagai
hal absah. Dengankata lain,ini bukansekedarbahwadi waktu yanglaluorangmengejarsejumlahangka
tertentu;merekadulujugamemikirkantentangkontribusi merekapadaimplementasi strategi
perushaan.
Merekamelihatgambarbesarnya.Kami percayabahwafokusyanglebihbesarmemudahkanpara
manajeruntukmengubaharah.Tidakseperti organisasi “tradisional”,dalamorganisasiyangberfokus
pada strategi,orangmemandangukuran - ukuransebagai alatuntukmencapai tujuan,daripadasebagai
tujuanitusendiri.
3 Motivasi danKepuasanKerja
MOTIVASIKERJA
MenurutLuthan (1992) Motivasi berasal dari kata latinmovere,artinya“bergerak”.Motivasimerupakan
suatuprosesyang dimulai denganadanyakekuranganpsikologisataukebutuhanyangmenimbulkan
suatudorongandenganmaksudmencapai suatutujuanatau insentif.Pengertianprosesmotivasi ini
dapat dipahami melalui hubunganantarakebutuhan,dorongandaninsentif (tujuan).Motivasi dalam
duniakerjaadalahsuatuyangdapatmenimbulkansemangatataudorongankerja.MenurutAs’ad(2004)

17. motivasi kerjadalampsikologi karyabiasadisebutpendorongsemangatkerja.Kuatdanlemahnya
motivasi seseorangtenagakerjaikutmenentukanbesarkecilnyaprestasinya.
MenurutMunandar (2001) motivasi kerjamemiliki hubungandenganprestasi kerja.Prestasikerja
adalahhasil dari interaksi anatarmotivasi kerja,kemampuan,danpeluang.
Bilakerjarendah,makaprestasi kerjaakanrendahmeskipunkemampuannyaadadan baik,serta
memilikipeluang.Motivasi kerjaseseorangdapatbersifatproaktifataureaktif.Padamotivasi yang
proaktif à seseorangakanberusahameningkatkankemampuan-kemampuannyasesuai denganyang
dituntutolehpekerjaanyaatauakanberusahauntukmencari,menemukanataumenciptakanpeluang
dimanaia akanmenggunakankemampuan-kemampuannyauntukdapatberprestasi tinggi.Sebaliknya
motivasi yangbersifatreaktif àcenderungmenungguupayaatatawarandari lingkunganya
MenurutMartoyo (2000) motivasi kerjaadalahsuatuyangmenimbulkandoronganatausemangatkerja.
MenurutGitosudarmodanMulyono(1999) motivasi adalahsuatufaktoryangmendorongseseorang
untukmelakukansuatuperbuatanataukegiatantertentu,olehkarenaitumotivasiseringkali diartikan
pulasebagai faktorpendorongperilakuseseorang.Motivasi dandorongankepadakaryawanuntuk
bersediabekerjabersamademi tercapainyatujuanbersamaini terdapatduamacamyaitu:
1. Motivasi Finansial àdoronganyangdilakukandenganmemberikanimbalanfinansial kepada
karyawan.
2. Motivasi nonfinansialàdoronganyangdiwujudkantidakdalambentukfinansial/uang,akantetapi
berupahal-hal seperti penghargaan,pendekatanmanusiadanlain – lain.
Dengandemikiandapatdikatakanbahwamotivasipadadasarnyaadalahkondisi mental yang
mendorongdilakukannyasuatutindakan(actionatauactivities)danmemberikankekuatanyang
mengarahkankepadapencapaiankebutuhan,memberi kepuasanataupunmengurai
ketidakseimbangan.
KEPUASAN KERJA
DikemukanolehRobbin(2001) bahwa kepuasankerjaadalahsikapyangumumterhadapsuatu
pekerjaanseseorang,selisihantarabanyaknyaganjaranyangditerimaseorangpekerjadanbanyaknya
yang merekayakini seharusnyamerekaterima.Pendapatlainbahwakepuasankerjamerupakansuatu
sikapyangdimiliki olehparaindividusehubungandenganjabatanataupekerjaanmereka
(Winardi,1992).SelainitupendapatIndrawidjaja(2000) bahwa kepuasankerjasecarumummenyangkut
berbagai hal seperti kognisi,emosi,dankecenderunganperilakuseseorang.Adapunyangmenentukan
kepuasankerjaadalah:
1. Kerjayang secara mental menantangpegawai yangcenderungmenyukai pekerjaanyang
memberikankesempatanmenggunakanketerampilandankemampuandalambekerja

18. 2. Gagasan yang pantaspegawai menginginkansistemupah/gaji dankebijakanpromosi yangasil,tidak
meragukansansesuai dengan pengharapanmereka.
3. Kondisi kerjamendukungpegawai peduli lingkungankerjabaikuntukkenyamananpribadi maupun
untukmemudahkanmengerjakantugasyangbaik
4. Rekansekerjayangmendukungadanyainteraksisosial antarasesamapegawai yangsaling
mendukungmeningkatkankepuasankerja
5. Jangan melupakankesesuaianantarakepribadianpekerjaan,HolanddalamRobbin(2001)
mengungkapkanbahwakecocokanyangtinggi antarakepribadianseorangpegawaidanpengharapan
akan menghasilkanindividual yang lebihterpuaskan
6. Ada dalamgenbahwa 30% dari kepuasanindividualdapatdijelaskanoelhketurunan.
Dalammengelolapersonalia(Kepegawaian)harussenantiasamemonitorkepuasankerja,karenahal itu
mempengaruhi tingkatabsensi,perputarantenagakerja,semangatkerja,keluhandanmasalah
personaliavital lainnya(Handoko,2000).Olehkarenaitufungsi personaliaemmpunyai pengaruhbaik
langsungmaupuntidaklangsung,selainituberbagai kebijakandalamkegiatanpersonaliaberdampak
pada iklimorganisasi memberikansuatulingkungankerjayangmenyenangkanmaupuntidak
menyenangkanbagi anggotaorganisasiyangakhirnyamemenuhikepuasankerjaanggotaorganisasi.
Faktor – Faktor yangmempengaruhi Motivasi danKepuasanKerja
Adapunyangmenjadi faktornyaadalahsebagai berikut:
a. Pekerjaitusendiri( WorkItSelf)àsetiappekerjaanmemerlukansuatuketerampilantertentusesuai
denganbidangnyamasing-masing
b. Atasan(Supervisor)àatasanyangbaikberarti mau menghargai pekerjaanbawahannya
c. Temansekerja(Workers)àfaktoryangmenghubungkanpegawai denganpegawaiataupegawai
denganatasannya,baikyangsama ataupunyang bedapekerjaannya
d. Promosi (Promotion) àfaktoryangberhubungandenganadatidaknyakesempatanuntuk
memperolehpeningkatankarierselambekerja
e. Gaji/upah(Pay) àaktor pemenuhankebutuhanhiduppegawaiyangdianggaplayakatautidak.
2.4 MengelolaPotensi kecerdasandanEmosional SDM
PengertianTeori KecerdasanEmosi

19. Kecerdasanemosional atauyangbiasadikenal denganEQ(bahasaInggris:emotionalquotient)adalah
kemampuanseseoranguntukmenerima,menilai,mengelola,sertamengontrolemosi dirinyadan
oranglaindi sekitarnya.Dalamhal ini,emosi mengacupadaperasaanterhadapinformasi akansuatu
hubungan.Sedangkan,kecerdasan(intelijen) mengacupadakapasitasuntukmemberikanalasanyang
validakansuatu hubungan.Kecerdasanemosional adalahkemampuanmengenali diri sendiri danorang
lain,kemampuanmemotivasidiri sendiri danmengelolaemosidenganbaikpadadiri sendiri dan
hubungannyadenganoranglain(Goleman,2001:512). Seseorangdengankecerdasanemosional yang
berkembangdenganbaik,kemungkinanbesarakanberhasildalamkehidupannyakarenamampu
menguasai kebiasaanberfikiryangmendorongproduktivitas(Widagdo,2001).Goleman(2001)
membagi kecerdasanemosionalyangdapatmemperngaruhikeberhasilanseseorangdalambekerjake
dalamlimabagianutama yaitukesadarandiri,pengaturandiri,motivasi,empati danketrampilansosial.
Menurut SaloveydanMayer,1999 (handbookEmotional Intelligence training,prime consulting,
p.11) kecerdasanemosi adalahkemampuanuntukmerasakanemosi,menerimadanmembangunemosi
denganbaik,memahami emosi danpengetahuanemosional sehinggadapatmeningkatkan
perkembanganemosidanintelektual.Saloveyjugamemberikandefinisidasartentangkecerdasanemosi
dalamlimawilayahutamayaitu,kemampuanmengenali emosi diri,mengelolaemosi diri,memotivasi
diri sendiri,mengenali emosi orangkain,dankemampuanmembinahubungandenganoranglain.
Seorangahli kecerdasanemosi,Goleman(2000,p.8) mengatakanbahwayangdimaksuddengan
kecerdasanemosi di dalamnyatermasukkemampuanmengontroldiri,memacu,tetaptekun,serta
dapat memotivasi dirisendiri.Kecakapantersebutmencakuppengelolaanbentukemosi baikyang
positif maupunnegatif.Purba(1999, p.64) berpendapatbahwakecerdasanemosi adalahkemampuandi
bidangemosi yaitukesanggupanmenghadapi frustasi,kemampuanmengendalikanemosi,semamgat
optimisme,dankemampuanmenjalin hubungandenganoranglainatauempati.
Berikutini adalahbeberapapendapattentangkecerdasanemosional menurutparaahli (Mu’tadin,
2002), yaitu:
1) SaloveydanMayer(1990)
SaloveydanMayer(1990) mendefinisikankecerdasanemosional sebagaikemampuanuntukmengenali
perasaan,meraihdanmembangkitkanperasaanuntukmembantupikiran,memahami perasaandan
maknanya,danmengendalikanperasaansecaramendalamsehinggadapatmembantuperkembangan
emosi danintelektual.
2) Cooperdan Sawaf (1998)
Cooperdan Sawaf (1998) mendefinisikankecerdasanemosional sebagai kemampuanmerasakan,
memahami,dansecaraefektif menerapkandayadankepekaanemosi sebagaisumberenergi,informasi,
koneksi danpengaruhyangmanusiawi.Lebihlanjutdijelaskan,bahwakecerdasanemosi menuntut
seseoranguntukbelajarmengakui,menghargai perasaandiri sendiridanoranglainserta
menanggapinyadengantepatdanmenerapkansecaraefektif energi emosi dalamkehidupansehari-hari.
3) HowesdanHerald(1999)

20. HowesdanHerald(1999) mendefinisikankecerdasanemosional sebagaikomponenyangmembuat
seseorangmenjadi pintarmenggunakanemosinya.Lebihlanjutdijelaskan,bahwaemosi manusiaberada
di wilayahdari perasaanlubukhati,naluri yangtersembunyi dansensasi emosi yangapabiladiakuidan
dihormati,kecerdasanemosional akanmenyediakanpemahamanyanglebihmendalamdanlebihutuh
tentangdiri sendiri danoranglain.
4) Goleman(2003)
Goleman(2003) mendefiniskankecerdasanemosional sebagai kemampuanlebihyangdimiliki seseorang
dalammemotivasi diri,ketahanandalammenghadapi kegagalan,mengendalikanemosi,danmenunda
kepuasansertamengaturkeadaanjiwa.Dengankecerdasanemosional tersebutseseorangdapat
menempatkanemosinyapadaporsi yangtepat,memilahkepuasan,danmengatursuasanahati.
Goleman(2003) menjelaskanbahwakecerdasanemosionalterbagi ke dalamlimawilayahutama,yaitu
kemampuanmengenali emosi diri,mengelolaemosidiri,memotivasi diri sendiri,mengenali emosi orang
lain,dankemampuanmembinahubungandenganoranglain.Secarajelashal tersebutdapatdijelaskan
sebagai berikut:
a) KesadaranDiri (Self Awareness)
Self Awarenessadalahkemampuanuntukmengetahui apa yangdirasakandalamdirinyadan
menggunakannyauntukmemandupengambilankeputusandiri sendiri,memilikitolokukuryangrealistis
atas kemampuandiri sendiridankepercayaandiri yangkuat.
b) PengaturanDiri (Self Management)
Self Managementadalahkemampuanseseorangdalammengendalikandanmenangani emosinya
sendiri sedemikianrupasehinggaberdampakpositif padapelaksanaantugas,memiliki kepekaanpada
kata hati,sertasanggupmenundakenikmatansebelumtercapainyasuatusasarandanmampu pulih
kembali dari tekananemosi.
c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivationmerupakanhasratyangpalingdalamuntukmenggerakkandanmenuntundiri
menujusasaran,membantupengambilaninisiatif sertabertindaksangatefektif,danmampuuntuk
bertahandan bangkitdari kegagalandanfrustasi.
d) Empati (Empathy/Socialawareness)
Empathymerupakankemampuanmerasakanapayangdirasakakanoranglain,mampumemahami
perspektif oranglaindanmenumbuhkanhubungansalingpercaya,sertamampumenyelaraskandiri
denganberbagai tipe hubungan.
e) KetrampilanSosial (RelationshipManagement)

21. RelationshipManagementadalahkemampuanuntukmenangani emosi denganbaikketika
berhubungansosial denganoranglain,mampumembacasituasidanjaringansosial secaracermat,
berinteraksi denganlancar,menggunakanketrampilanini untukmempengaruhi,memimpin,
bermusyawarah,menyelesaikanperselisihan,sertabekerjasamadalamtim.
5) MenurutPrati,et al.(2003) kecerdasanemosi adalahkemampuanuntukmembacadanmemahami
orang lain,dankemampuanuntukmenggunakanpengetahuanuntukmempengaruhi oranglainmelalui
pengaturandanpenggunaanemosi.Jadi kecerdasanemosi dapatdiartikantingkatkecemerlangan
seseorangdalammenggunakanperasaannyauntukmeresponkeadaanperasaandari diri sendiri
maupundalammenghadapi lingkungannya.SementaraitumenurutBitsch(2008) indikatoryang
termasukdalamvariabel kecerdasanemosional ada7.Tujuhindikatortersebutdiukurdengan”The
Yong emotional intelligence Inventory(EQI)”,yaknikuesionerself-reportyangmengukur7 indikator
tersebutadalah:
a) Intrapersonal skills,
b) Interpesonal skills,
c) Assertive,
d) Contentmentinlife,
e) Reselience,
f) Self-esteem,
g) Self-actualization.
aktor-FaktorYang Mempengaruhi KecerdasanEmosi
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalahapayangada dalamdiri individuyangmempengaruhikecerdasanemosinya.
Faktor internal ini memilikiduasumberyaitusegi jasmani dansegi psikologis.Segi jasmani adalahfaktor
fisikdankesehatanindividu,apabilafisikdan kesehatanseseorangdapatterganggudapatdimungkinkan
mempengaruhi proseskecerdasanemosinya.Segipsikologismencakupdidalamnyapengalaman,
perasaan,kemampuanberfikirdanmotivasi.
b. FaktorEksternal.
Faktor ekstemal adalahstimulusdanlingkungandimanakecerdasanemosi berlangsung.Faktorekstemal
meliputi:1) Stimulusitusendiri,kejenuhanstimulusmerupakansalahsatufaktoryangmempengaruhi
keberhasilanseseorangdalammemperlakukankecerdasanemosi tanpadistorsi dan2) Lingkunganatau
situasi khususnyayangmelatarbelakangi proseskecerdasanemosi.Objeklingkunganyang
melatarbelakangi merupakankebulatanyangsangatsulitdipisahkan.

22. Cara MeningkatkanKecerdasanEmosional
1. Membaca situasi
Denganmemperhatikansituasi sekitar,kitaakanmengetahui apayangharusdilakukan.
2. Mendengarkandanmenyimaklawanbicara
Dengarkandan simakpembicaraandanmaksuddari lawanbicara,agar tidakterjadi salahpahamserta
dapat menjagahubunganbaik.
3. Siap berkomunikasi
Jikaterjadi suatumasalah, bicarakanlahagartidakterjadi salahpaham.
4 . Tak usahtakut ditolak
Setiapusahaterdapatdua kemungkinan,diterimaatauditolak,jadi siapkandiri danjangantakutditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanyadidapati padaorang-orangyangmampuberempati ataubisamengerti
situasi yangdihadapi oranglain.
6. Pandai memilihprioritas
Ini perluagar bisamemilihpekerjaanapayangmendesak,danapayangbisa
ditunda.
7. Siap mental
Situasi apapun yangakan dihadapi,kitaharusmenyiapkanmental sebelumnya.
8. Ungkapkan lewatkata-kata
Katakanmaksuddan keinginandenganjelasdanbaik,agardapat salaingmengerti.
9. Bersikaprasional
Kecerdasanemosi berhubungandenganperasaan,namuntetapberpikirrasional.
10. Fokus
Konsentrasikandiri padasuatumasalahyangperlumendapatperhatian.Jangan
memaksadiri melakukannyadalam4-5masalahsecara bersamaan.
PengukuranKompetensiEmosional

23. EI Kemampuanbiasanyadiukurmenggunakanteskinerjamaksimumdanmemilikihubunganyangkuat
dengankecerdasantradisional,sedangkanEIsifatbiasanyadiukurdenganmenggunakankuesioner
laporandiri dan memiliki hubunganyangkuatdengankepribadian.
Dua alat pengukurandidasarkanpadamodel Goleman:
InventoryEmotional Kompetensi (ECI),yangdiciptakanpada tahun1999, danInventarisasi
KompetensiEmosionaldanSosial (ESCI),yangdiciptakanpadatahun2007.
The Appraisal KecerdasanEmosional,yangdiciptakanpadatahun2001 dan yang dapatdiambil
sebagai laporandiri atau360 derajatpenilaian.
2.5 MembangunKapabilitasdanKompetensi SDM
KompetensiSDMberkarierdi BidangSumberDayaManusia
MenurutCovey,Rogerdan RebeccaMerrill (1994), kompetensitersebutmencakup:
a. Kompetensiteknis: pengetahuandankeahlianuntukmencapai hasil- hasilyangtelahdisepakati,
kemampuanuntukmemikirkanpersoalandanmencari alternatif- alternatif baru
b. Kompetensi Konseptual:kemampuanuntukmelihatgambarbesar,untukmengujiberbagai
pengandaiandanpengubahprespektif
c. Kompetensi untukhidup:dansalingketergantungankemampuansecaraefektifdenganoranglain,
termasukkemampuanuntukmendengar,berkomunikasi,mendapatalternatif ketiga.
2.6 KonsepAuditKinerja&PelaksanaanAudit Kinerja
PROSEDUR PELAKSANAAN
AUDIT KINERJA MANAJERIAL
BrigitaLahutung

24. I. ProsedurPelaksanaan
Secara umum,prosedurpelaksanaanauditadalahsebagai berikut:
1. PersiapanAuditKinerja
2. PengujianPengendalianManajemen
3. PengukurandanPengujianKeyPerformance Indicator(KPI) atauyangdisebutIndikatorKinerjaKunci
(IKK).
4. ReviewOperasional
5. PembuatanKertasKerjaAudit(KKA)
6. Pelaporan
7. PemantauanTindakLanjut
1. PerencanaanAuditKinerja
DalamPedomanPelaksanaanAuditKinerja,Perencanaanauditmerupakanlangkahpentingyang
dilakukanuntukmemenuhistandaraudit.Dalamperencanaanauditperlumemperhatikanperkiraan
waktudan petugasaudit,selainitujugamempertimbangkanperencanaanlainnyayangmeliputi:
1. Sumberdan cara memperolehinformasiyangcukupmengenai auditan
2. Hasil audityang diperolehpadatahapsebelumnya.
2. ProsedurPelaksanaanAuditKinerja
PengertianProsedurmenurutKamusBesarBahasaIndonesia(1993:703) adalah tahap-tahapkegiatan
untukmenyelesaikansuatuaktivitas.
MenurutSetyawan(1988: 35), proseduradalahlangkah-langkahyangharusdilaksanakanguna
mencapai tujuanpemeriksaan.PelaksanaanAuditKinerjaolehkantorakanberdasarkanproseduryang
terdiri dari tahapanAuditKinerjayangmenguraikantentangbagaimanalangkahkerjaAuditKinerjaitu
dilakukan.

25. A. PersiapanAuditKinerja
Dalamtahap ini dilakukankegiatan-kegiatanyangmerupakantahapawal dari rangkaianAuditKinerja
sebagai dasarpenyusunan ProgramKerjaAuditTahapberikutnya.Tahapini meliputi:
a. Pembicaraanpendahuluandenganauditan
b. Pengumpulaninformasi umumdalampengenalanterhadapkegiatanyangdiaudit
c. Pengidentifikasianaspekmanajemenataubidangmasalahyangmenunjukkankelemahandanperlu
dilakukanpengujianlebihlanjut.
d. Pembuatanikhtisarhasil persiapanAuditKinerja.
Dalampengumpulaninformasi kegiatanpersiapanAuditKinerjamencakup:
1. Organisasi
2. Peraturanperundanganyangberlaku
3. Tujuan,Visi,Misi,sasaran,strategi dankegiatanusaha
4. Sistemdanprosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnyayangrelevan
SimpulanHasil PersiapanAuditKinerjayangdisusunsetelahkegiatanpersiapanAuditKinerjaselesai.
Simpulanhasil AuditKinerjaini antaralainmeliputi mengenai kelemahan-kelemahanyangharus
dikembangkanlebihlanjutdalamtahapauditberikutnya.Dari simpulantersebutdibuatprogramaudit
tahap pengujianpengendalianmanajemen.(Deputi BidangAkuntanNegara,2001: 8-15).
B. PengujianPengendalian Manajemen
Pada tahapini harus dilakukanpengujianatas:
1. Sistempengendalianmanajemen
2. Penerapangoodcooperate governance (GCG) olehmanajemenauditandanjajarannya
Pengendalianmanajemenadalahsuatuprosesyangdijalankanolehdewankomisaris,manajemendan
personil laindalamperusahaanyangdirancanguntukmemberikankeyakinanmemadai tentang
pencapaiantigakelompoktujuanutamayaitu:
a) Efektivitasdanefisiensi operasi

26. b) Keandalanpelaporankeuangan
c) Kepatuhanterhadaphukumdanperaturan yangberlaku
DalamPengujianpenerapanGoodCooperateGovernance (GCG) olehmanajemen,Auditorwajib
melakukanpengujianpenerapanprinsip-prinsipGCGolehmanajemendenganmemperhatikanhal-hal
berikut:
a. PrinsipdasarGCG yangharus diterapkanoleh manajemenauditansesuaidenganSuratKeputusan
Menteri BUMN Nomor:KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus2002 adalah sebagai berikut:
1.Transparansi dalammengemukakaninformasimaterial danrelevanmengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. DalammelakukanpengujianpenerapanGCGolehmanajemen,auditorminimal perlumemanfaatkan
dan mengembangkanindikator/parameteryangrelevan.Dandari hasil pengujiantersebutkemudian
dibuatsimpulanmengenai penerapan GCG.
c. Jikaditemukankelemahanyangsignifikansegeradibuatmanajemenletter(ML).(Deputi Bidang
AkuntanNegara:15-18)
C. PengukurandanPengujianIndikatorKinerjaKunci
Dalamtahap ini dilakukanpenilaianatasprosespenetapanindikatorkinerja,jugamembandinganantara
pencapaiaanindicatorkinerjadengantarget.Kesenjanganyangadaharus dianalisissehinggadiperoleh
penyebabsebenarnya.IndikatorKinerjaadalahdiskripsikuantitatif dankualitatif dari kinerjayangdapat
digunakanolehmanajemensebagaisalahsatualatuntukmenilai danmelihatperkembanganyang
dicapai selamaini ataudalamjangkawaktutertentu.
Tujuanpengujianataspengukurancapaianindikatorkinerjakunci yaituuntukmenilai efisiensi dan
efektifitasbeberapaaktivitasutama,gunamenyarankandanmendorongpengembanganrencanaaksi
untukpeningkatankinerja.Rencanaaksi dikembangkanolehmanajemenauditan(FocusGroup),dan
kemajuanyangdibuatdalamimplementasi rencanaakandireview secaraperiodik.
Diharapkanmanajemen auditanmampumeningkatkankinerjaperusahaan.Tujuanakhirtersebutakan
dicapai melalui berbagaitujuansetiapkegiatanreviewyaitu:

27. 1. Menentukankekuatandankelemahanutamayangdimiliki
perusahaan
2. Menentukanimplikasi operasional danstrategisdari kekuatandankelemahantersebutdiatas
3. Mengidentifikasiarea-areayangperluperbaikan
4. Mengembangkanrencanaaksi perbaikanatasarea-areatersebutdiatas.
(Deputi BidangAkuntanNegara:20-23)
D. ReviewOperasional
Pada tahapini dilakukanreviewyangsistematisatasprosedurmetode,organisasi,programatau
kegiatan-kegiatandengantujuanuntukmengevaluasisejauhmanapencapaiaansuatutujuan/sasaran
secara ekonomis,efisien,danefektif.
Informasi mengenaipraktekterbaik(bestpractice)pada perusahaansejenisperludiperolehsebagai
pembanding(benchmark).Selainituperluperludilakukannyapulapenilaiantingkatkesehatandengan
mengacupada ketentuanyangberlakudanevaluasiperkembanganusahaperusahaan.
Tujuandari fase ini adalahuntukmendapatkaninformasi detail/rinciuntukmenguji kinerjadari aktivitas
yang direviewdibandingkandengankriteriayangtelahditetapkan.
Reviewoperasional dapatmengarahpadabeberapaatauseluruhsasaranberikut:
1. kehematan,efisiensi dan/atauefektivitas
2. keandalandanintegritassistemdanprosedur
3. Pengendalianmanajemendanakuntabilitas
4. Perlindunganterhadapaktiva
5. Kepatuhanpadaperaturan,kebijakandanprosedur,dan/atau
6. Aspek-aspeklingkungan
(BrigitaLahutung,07301541, ManajemenKeuangan)

28. Terdapatdua pendekatanreviewpokok:
a) Reviewhasil secaralangsung
Pendekatanini berfokuspadaoutcome danoutput(berfokuspadapenilaianhasilyangingindicapai).
Pendekatanini secarakhususlayakdimanaterdapatdatayangtersediauntukmenghitungindikator
kinerjakunci bagi aktivitas.Jikahasil memuaskan,resikokarenakesalahanyangseriusdalamdan
mengimplementasikanaktivitasmenjadiminimal.
b) ReviewSistempengendalian
Pendekatanini berfokuspadasistemdanpengendalian.Pendekataninidirancanguntukmenentukan
apakahorganisasi telahmemilikisistempengendalianyangcukupuntukmenyediakanjaminanyang
layakatas pencapaianhasil yangdiinginkan.Review dirancanguntukmelakukananalisis,review dan
pengujianatas komponenkunci dari sistempengendalianuntukmeyakinkanbahwahal itutelah
dirancangdan diterapkansecaralayak.
Hasil akhirdari reviewoperasionaladalahmerekomendasikanpeningkatandansolusi praktisyangdapat
dimplementasikanmanajemen.
(Deputi BidangAkuntanNegara:30-35)
E. KertasKerjaAudit
KertasKerjaAuditadalahcatatan yangdibuatdan data yang dikumpulkanpemeriksasecarasistematis
pada saat melaksanakantugaspemeriksaan.Kertaskerjaauditmemuatinformasi yangmemadai dan
bukti yangmendukungkesimpulandanpertimbanganauditor.
Manfaat Kertaskerjaauditadalah:
1. MemberikandukunganutamaterhadapLaporanAuditKinerja.
2. Merupakan alatbagi atasanuntukmereview danmengawasipekerjaanparapelaksanaaudit.
3. Merupakan alatpembuktianyangmendukungkesimpulandanrekomendasi signifikandari auditor.
4. Menyajikandatauntukkeperluanreferensi.
Syarat pembuatanKertaskerjaaudit:
a. Lengkap

29. b.Bebasdari kesalahan,baikkesalahanhitung/kalimatmaupunkesalahanpenyajianinformasi.
c. Didasarkanpada faktadan argumentasi yangrasional.
d. Sistematis,bersih,mudahdiikuti,danrapi.
e.Memuat hal-hal pentingyangrelevandenganaudit.
f.Dalam kertaskerjaauditharus mencantumkankesimpulanhasil auditdankomentarataucatatan dari
reviewer.
(Deputi BidangAkuntanNegara:41-43)
F. PelaporanHasil Audit
Laporan hasil AuditKinerjamerupakanlaporanhasil analisisdaninterprestasi ataskeberhasilanatau
kegagalanperusahaandalammenjalankankegiatanusahanyayangdilaporkanolehauditor.
PelaporanAuditKinerjameliputi:
1. Hasil penilaianataskewajaranIKK
2. Hasil ReviewOperasional besertakelemahanyangditemukan
3. Rekomendasi yangtelahdisepakati
4. Hasil pengujianataslaporan(hasil) pengujiantingkatkesehatanperusahaan
5. Analisisperkembanganusaha
TujuanpelaporanAuditKinerja:
a. Memberikaninformasiyangrelevandanobjektif mengenai kinerjaauditankepadapihakterkait
b. Menyajikananalisisdaninterprestasi ataskondisikinerjaauditansertamemberikan
c. Menyediakaninformasi untukpenetapankebijakandalamrangkapenugasanberikutnya.
(Deputi BidangAkuntanNegara:52-55)
G. PemantauanTindakLanjuthasil AuditKinerja
Tindaklanjutadalahpelaksanaanatasrekomendasi hasil AuditKinerjayangtelahdisampaikandan
disetujui olehmanajemenauditan.Suatuhasil AuditKinerjabarudikatakanberhasilapabila
rekomendasi praktisyangdikembangkanbersamadilaksanakanolehmanajemen.Pelaksanaantindak

30. lanjutitusendiri merupakantanggungjawabmanajemen,akantetapi auditorberkewajibanmemantau
pelaksanaanrekomendasiyangtelahdikembangkanbersamatersebut,gunamendorongpercepatan
pelaksanaantindaklanjutsesuai denganyangtelahrekomendasikan.(Deputi BidangAkuntanNegara:
63)
PengendalianMutumerupakanmetode yangdigunakanuntukmemastikanbahwakantorakuntan
tersebutdapatmemenuhi tanggungjawabjabatannyakepadaparaklien.PengendalianMutu adalah
proseduryangdigunakanolehkantorakuntantersebutuntukmembantunyamenaati standarstandar
secara konsistendalamsetiapkontrakkerjayangmengikatnya.(Loebbecke,1995:22)
Di KantorBadan PengawasanKeuangandanPembangunansuatuketetapanyangmerupakansarana
untukpengendalianpelaksanaanpenugasanberupaformulirkendalimutu(KM).Sarana-sarana
pengendalianpelaksanaanpemeriksaantersebutbertujuanagardapatdijagadan ditingkatkanmutu
hasil pemeriksaansertaketepatwaktuandalampelaksanaandanpenyelesaianpemeriksaan.Kegunaan
formulirkendalimutuini sangatpentinguntukmenghasilkaninformasibagi pimpinansuatuorganisasi
dalamsetiaptingkatan,untukmengetahui perkembangankegiatanpemeriksaanagardapat
dilaksanakandenganlancar,terarah,bermutu,sertakoreksiperencanaanataupelaksanaan
pemeriksaanuntukperiode berikutnya.Denganformulirkendaliini akanjelasbagaimanatingkat
tanggungjawabmasing-masingpejabat/pemeriksajikaterjadi penyimpangandalamperencanaan
pemeriksaan,pengendalian,pelaksanaandanevaluasihasil pemeriksaan.(BPKP,1990: 1-2)
(BrigitaLahutung,07301541, ManajemenKeuangan)
Jenisformulirkendali mutu(KM) yangdigunakanBPKPadalahsebagai berikut:
1. Rencana Pemeriksaandari segi pelaksanapemeriksaan(formulirKM_1)
2. Rencana Pemeriksaandari segi obyekpemeriksaan(formulirKM_2)
3. Anggaran WaktuPemeriksaan(formulirKM_3)
4. Kartu penugasan(formulirKM_4)
5. Laporan Mingguan(perbandinganrencanadanrealisasi pekerjaansetiap pemeriksa(formulirKM_5)
6. Daftar AnalisisTugas-tugasMingguan(dibuatbulanandenganmembandingkansecarabertahap
setiapmingguanggaranwaktuhasil pemeriksaanproduktif danrealisasinya) (formulirKM_6)
7. Daftar RincianPemakaianHari Kerjadisusun pemeriksasetiapbulan(formulirKM_7)

31. 8. Laporan PengawasanPelaksanaanPengawasan(formulirKM_8)
9. Program Pemeriksaan(formilirKM_9)
10. Daftar PengujianAkhir(formulirKM_10)
11. PengendalianRencanaMulai Pemeriksaan(RMP) danRencanaPenerbitanLaporan(RPL) (formulir
KM_11)
12. Laporan Rencanadan Realisasi MingguanRMP/RPL(formulirKM_12)
CONTOHHASIL AUDIT KINERJA MANAJERIAL
II.PelaksanaanauditkinerjamanajerialpadaBUMN/BUMD di kantor perwakilanBadanPengawasan
KeuangandanPembangunan (BPKP) Provinsi JawaTengah
Di KantorBPKPProvinsi JawaTengahyangmempunyai wewenanguntukmelaksanakanAuditpada
BUMN/BUMD adalah BidangAkuntanNegara.BidangAkuntanNegaramempunyai obyekauditatas
Laporan KeuangandanAuditKinerjaBUMN/BUMD.
PenerapanProsedurPelaksanaanAuditKinerjaBUMN/BUMDmeliputi:
A. PenugasanAuditKinerja
PenugasanAuditKinerjaberdasarkanProgramKerjaPemeriksaanTahunan(PKPT) ataubisajuga
berdasarkanpermintaanlangsungdari PemegangsahamPerusahaan(NonPKPT).
B. PerencanaanPemeriksaandanProgramAuditKinerja
a) PerencanaanPemeriksaan
SetelahadanyapenugasanuntukmelakukanAuditKinerja,auditormelaksanakanperencanaan
pemeriksaan.
Auditorakan membuatlembarperencanaanpemeriksaandenganmemperhatikan:
1. Dasar pemeriksaan
2. Obyekpemeriksaan

32. 3. AlamatObyekpemeriksaan
4. Sasaran Pemeriksaan
5. Nomor KartuPenugasan
6. PetugasPemeriksa,terdiri dari:
– Pengawas
– KetuaTeam
– AnggotaTeam(jumlahanggotateamdisesuaikandenganobyekaudit)
7. Lampiran berkas:
– Surattugas (KM. 4)
– KesimpulanHasil Review Internal Control
– Internal Control Questioneres
– ProgramAudit(KM.9)
– LaporanAudittahunlalu
– KertasKerjaPemeriksaantahunlalu
Urutan PelaksanaanPekerjaanPerencanaanPemeriksaanadalahsebagai berikut:
ngawasdiserahkankepadaPembantuPenanggungjawab
untukdisetujui
b) Program Audit
SebelumpelaksanaanAuditKinerja,perludibuatprogramaudityangmerupakanlangkahkerjayang
harus dilakukanselamapelaksanaanaudit.BPKPmenggunakanprogramauditsebagai alatpengendali
dari setiapkegiatanaudityangdilakukan.Untuksetiaptahapauditharusdipersiapkanprogramkerja
auditsecara tertulis.Programkerjaauditharusdituangkandalamsuatukertaskerjaaudit,dansetiap
penugasanmengandungbagianpokok:

33. a. Pendahuluanyangmemuat:
– Informasi latarbelakangmengenai kegiatan/programyangdiperiksayangbergunabagi paraauditor
untukdapat melaksanakanprogramkerjaauditnya
– Komentarmengenaikegiatan/programyangsedangdiauditdari berbagai pihak seperti hasilaudit
BPKPatau lembagaauditlainnyadankomentarauditorsendiri.
b. PernyataanTujuanAudit,yaitumemaparkantujuan-tujuankhususaudityangmenentukanarahaudit,
Cara pendekatandanmetode audityangdipilih.
c. Instruksi-instruksi Khusus,bagianini memuatinstruksiinstruksi khususBPKPperlumendapat
perhatiankhususauditor,seperti penyampaianlaporan,masalahkoordinasi
auditdan lain-lain.
d. Langkah-langkahkerja,yangmemuatpengarahanpengarahankhususdalampelaksanaantugasaudit.
Dalampembuatanprogramkerjaaudit,auditorharusmemperhatikandasar-dasarsebagai berikut:
direncanakandalamprogramkerjaaudit
harus disusunsesuai denganpenugasanyangbersangkutan
-alasannya
bentukinstruksi mengenai pekerjaan-pekerjaanyangharusdilakukan
-langkahkerjayangharus
dilaksanakan
gendali
Teknis/Pengendali Mutu
NormaPemeriksaanAPFP,StandarAuditPemerintahan(SAP),danStandarProfesional AkuntanPublik
(SPAP)
s menyertakantaksiran-taksiranwaktuyangdiperlukansesuaidengan
perencanaankerjaauditgunamelaksanakankegiatanyangbersangkutan.Anggaranwaktudiperlukan
jugauntuk menentukanjumlahtenagaaudityangharusdikerahkanagartugasauditdapat diselesaikan
dalamwaktuyang tepat
PengendaliMutu.

34. C. PersiapanAudit
PersiapanAuditKinerjayangdilakukanolehTimAudit,meliputi kegiatan-kegiatan:
C.1. PersiapanPemeriksaanDalamPemeriksaanUntukPertamaKali
1) KetuaTim bersama-samapengawaspemeriksaanmengadakanpembicaraandenganpemimpinobyek
pemeriksaan
2) Tim mengumpulkaninformasi mengenaiseluk-belukoperasi perusahaanantaralainjenis
kegiatan/usaha,strukturorganisasi
3) Tim melakukanreview danpenilaianterhadapsystempengendalianinternobyekpemeriksaan.Ketua
Tim menyusunprogrampemeriksaanberdasarkanhasil penilaiansistempengendalianintern
4) Pengawaspemeriksaanmereview hasilpenilaianterhadapsistempengendalianinterndanprogram
pemeriksaan
C.2. PersiapanPemeriksaanDalamPemeriksaanUlangan
1) Tim mempelajari KertasKerjaAudit(KKA) tahunterakhirpemeriksaan
2) KetuaTim bersama-samapengawaspemeriksaanmengadakanpembicaraandenganpemimpinobyek
pemeriksaan
3) Tim melakukanreview danpenilaianterhadapsystempengendalianinterndanprogrampemeriksaan
obyekyangdiperiksayangtelahdipersiapkanolehtimpemeriksasebelumnya
4) Pengawaspemeriksaanmereviewhasilpenilaianterhadapsistempengendalianinterndanprogram
pemeriksaan.
Dalamtahap persiapanaudit,timauditmengumpulkaninformasipendukungkegiatanauditmencakup:
1. Informasi mencakupkeseluruhanorganisasi
2. Peraturanperundanganyangberlaku
3. Tujuan,Visi,Misi,sasaran,strategi dankegiatanusahaauditan
4. Sistemdanproseduryangdigunakandi perusahaanyangdiaudit
5. Data keuangan,untukmengetahui tingkatkesehatanperusahaan
6. Informasi lainnyayangrelevan

35. Untuk memperoleh informasi yangdiperlukan,auditormengadakankerjasamadengansatuan
pengawasinterndari auditanatauyang diperiksa.Carayangdilakukanauditoruntukmemperoleh
informasi agarinformasi yangdiperolehmemiliki kualitas,valid,akurat,danrelevandengansasaran
kegiatanyangdiauditadalah:
1. Pembicaraandenganauditan
Untuk memperolehinformasi yangbernilai dari parapejabatdanpegawai terkait,khususnyamengenai
kelemahankelemahanyangbelumadapenyelesaiannya.
2. Wawancara denganpihaklain(stakeholdersauditan)
Dapat diperolehinformasiyangbergunadalammenetapkantujuanauditdanmengidentifikasikan
kelemahanauditan.
3. Pengamatan/observasi fisik
Pengamatanfisikbergunadalamsurveiyangberkaitandengankeekonomisandanefisiensi.
4. MereviewlaporanManajemen
Informasi dari perbandinganrealisasi dengananggarannya,laporankeuangan,laporanbiayamasing-
masingbagian,laporaninformasi,dansebagainya.Auditorperlumenganalisislaporandengan
menggunakanperbandingan,melihatperbedaanyangpentingdanmengungkapkannya
5. Mereviewlaporanhasil auditsebelumnya
Suatusumberinformasi dalamsetiapauditanadalaharsipmengenai studi danlaporanauditpadaaudit
yang bersangkutan.Hasil pemeriksaanSatuanPengawasIntern
(SPI) dapatdipakai sebagai pertimbangandalammembuatkeputusanmengenai ruanglingkupsurvei
dan audit.
6. Mereviewsistemdanprosedur
Denganmereviusistemdanprosedurdapatdiperolehinformasi mengenai kekuatandankelemahan
pengendalianmanajemenperusahaan.Akhir dari kegiatantahappersiapanAuditKinerja,Timaudit
kemudianmembuatsimpulankegiatandari hasil kegiatanpersiapanaudityangmemuatmengenai
kelemahan-kelemahan

36. yang dijumpai dalamkegaiatanaudit.Kelemahanyangteridentifikasi tersebutakandikembangkanlebih
lanjutdalamtahapauditberikutnya,yaitutahappengujianpengendalianmanajemen.
D. PengujianPengendalianManajemen
Langkah-langkahpendekatanpengujianpengendalianmanajemenantaralainadalah:
1. Memahami komponenpengendalianyangberupa:
a. Lingkunganpengendalian
b. Penaksiranrisikoyangberkaitandenganpermasalahankeuangandannonkeuangansesuai dengan
peraturanyang telahditetapkan.
c. Aktivitaspengendalian
2. Menentukankekuatandankelemahanpengendalianmanajemen
3. Mengidentifikasimasalah-masalahpokokdankondisi yangperludilaporkan
4. Memvalidasi bukti-bukti yangdiuji
5. Melakukanpenilaianakhir
6. Mengidentifikasitindakankorektif
7. Membuat simpulanpengujianpengendalianmanajemen
Hasil evaluasi harusdapat menentukandimanakekuatandankelemahansistempengendalianintern.
Jikapemeriksamengidentifikasikanadanyakelemahandalamsystemyangmempengaruhi aspeklainnya
termasukterjadinyain-efisiensidalamproduksi ataukegiatanlain,makatanggungjawabpemeriksa
yaitumemberitahukantemuannyakepadamanajemen.Untukmenyampaikanrekomendasi
pemeriksaanmanajemendapatmenggunakanSuratKepadaManajemen(ManajemenLetter).
E. PengukurandanPengujianIndikatorKinerjaKunci (IKK)
Dalamtahap ini,auditorakanmelakukanpenilaianpencapaianprestasi kerjaperusahaanberdasarkan
IndikatorKinerjaKunci yangdigunakanolehperusahaan.
i.ReviewAtasHasil PengukuranIndikatorKinerjaKunci
Langkah kerjaauditordalammelakukanreviuatashasil pengukuranKPI/IKKyangtelahdilaksanakan
olehmanajemendenganmemperhatikanhal-hal berikut:

37. 1. Mendapatkanvisi danmisi BUMN/BUMD yang sejalandenganharapandankebutuhanstakeholder,
lingkungan,aktivitaspokokperusahaan
2. Mendapatkanpenjelasandan mengidentifikasikanstrategi BUMN/BUMDdalammencapai visi dan
misinya
3. Mengidentifikasikanfaktor-faktorkritikal keberhasilandalampencapaianvisidanmisi
4. Mengidentifikasitargetkuantitatif yangsejalandenganfaktorkritikal keberhasilan(target harus
merujukpadastandareksternal,standarinternal,benchmarkdantargetlain,yangseharusnyadicapai
untukmenjaminadanyapeningkatankinerja.
5. Auditorharusmemastikankomprehensif atautidaknyaIndikatorKinerjaKunci (IKK) yangakandipakai
untukmengukurkemajuan/keberhasilanpencapaiansasaran.Hal ini dilakukandengan:
1) Menentukanbahwainformasi mengenaiIKKtelahcukupmemadai,denganmenguji:
a. Apakahlaporankinerjamemilikibanyakinformasi?
b. Apakahinformasi kinerjayangdilaporkanberhubungandengantarget(standardsinternal) dan
Standards(benchmarkseksternal)?
c. ApakahbanyaknyaIKKtelahcukupuntukmenilaikinerja?
d. Tentukanapakahmaksuddari peraturanyang terkaittelahcukuptercakupdalamIKK?
2) PastikanbahwaIKKtelah mencakupsemuaaktivitaskunci danoutcome.Dilakukanpengujian:
a. Apakahinformasi kinerjatelahmencakupkeseluruhanorganisasi?
b. PastikanapakahIKKyangada mencakupsemuaaktivitasutamabagi keberhasilanorganisasi?
3) Menentukanapakahtersedia cukupinformasitentangaktivitasyangdilaporkan.Pengujianyang
dilakukanadalahapakahcukupinformasi tersediadalamlaporanbagi penggunauntukmemahami sifat
aktivitasdanfaktor-faktoryangmempengaruhi kinerjayangtelahtercapai?
4) Berdasarkanhasil pelaksanaanlangkah-langkahdiatas,TimAuditmembuatkesimpulanapakah
perusahaantelahmemilikiIKKsecarakomprehensif atautidak?
ii.Review/PengujianAtasPengukuranCapaianIndikatorKinerjaKunci
PengukurandanreviewIKKmeliputi langkah-langkahsebagai berikut:
1. Tim pemeriksamelakukansurvei kepuasanpelanggan,

38. (1) Bagi organisasi yangbergerakpadasektorpublikyaituuntukmemantaudanmemperbaikipelayanan
organisasi yangbersangkutan.
(2) Melaksanakankegiatanuntuk:
a) Mengidentifikasi siapasebenarnyapelangganorganisasidanmenentukansampelyangdapat
mewakili populasinya
b) Menyusunkuesionersurvei untukparapelanggan
c) Mengumpulkandatadanmengevaluasihasil survei
d) Melaporkantemuansurvei,berkaitandenganharapanpelangganperusahaanmengenai kualitas
pelayanan,dibandingdenganparapesaing.Danbagi perusahaanakanbermanfaatuntukmemperbaiki
pelayanankepadapelanggansehinggadapatmeningkatkanpangsapasar.
2. Melakukansurvei kepuasankaryawan,untukmenentukantindakangunamenangani permasalahan
yang dimiliki pegawai agarorganisasi dapatberjalandenganbaik.Areayangdicakupdalamsurvei
pegawai adalahstrukturkerjaproduktivitas,budayakerja,kondisikerja.
3. Menentukankelemahandankekuatanutamayangdimilikiperusahaan
(1) Melakukananalisaatascapaiankinerjaperiode sebelumnyauntukmelihatperubahantingkatkinerja
yang diperoleh.
(2) Menyajikanindikatorkinerjayanghasilnyadibawahtargetsebagai salahsatukelemahan
perusahaan,dandiatastargetsebagai kekuatanperusahaan
(3) BilaBUMN/BUMD menggunakanmetode BalancedScorecarduntukpengembanganindikator
kinerjanya,pemeriksajugaharusmenyajikankekuatandankelemahanuntuksetiapperspektif yang
digunakan
4. Mengidentifikasiarea-areayangperluperbaikan
(1) Mengidentifikasipenyebabkelemahan,sepertilemahnyaproduktivitaspegawai,mesinyangtidak
efisiensehinggamempengaruhitingginyaunitcost.
(2) Mengkonfirmasikanseluruhimplikasidanpenyebabdari setiapcapaianindikatorkinerjakepada
focusgroup.
5. Mengembangkanrencanaaksi perbaikanatasarea-areatersebut
(1) Mengkaji ulangseluruhkesimpulanataspenyebabdanimplikasi dari sudutpandangvisi,misi,tujuan
organisasi
(2) Melakukandiskusi denganfocusgroup(manajemenauditan) untukmengidentifikasi tindakanuntuk
mengatasi kelemahandanmengambil manfaatdari kekuatan

39. (3) ApabilaBUMN/BUMD menggunakanmetode BalancedScorecard,sajikanrencanaaksi untuksetiap
perspektif sebagai berikut:
– Perspektif Stakeholders/Keuangan
a. Peningkatanprofitabilitasmelalui pertumbuhanpenjualan,efisiensi danpraktek
manajemenyanglebihbaik
b. Restrukturisasikeuangan,mendapatkantambahanmodal
c. Peningkatanefisiensi biayasertaefektivitasmelalui praktekpemberianjasayanglebih
baik.
– Perspektif Pelanggan
a. Peningkatandalamjumlahpelangganjasa
b. Peningkatandalamkualitasprodukataujasa
c. Peningkatandalampenyerahankualitasprodukataujasa
d. Mendapatkanpersepsi yanglebihbaiktentangkebutuhanpelanggandan mengambil tindakanuntuk
memenuhi kebutuhantersebut.
– Perspektif InternalProses
a. Restrukturisasi organisasi untukmeningkatkanefisiensi dankehematan
b. Peningkatanefisiensi fasilitasproduksi
c. Peningkatanpenggunaanaset/fasilitas
d. Peningkatan moral pegawaidankompensasiuntukmenambahkanproduktivitaspegawai
– Perspektif InovasidanPembelajaran
a. Perencanaanpeningkatankeahlian
b. Pemberdayaanpegawai
c. Pengembanganprodukbaru
d. Pengembanganteknologi
e.Prosesdan produkbaru

40. Tabel ContohBagaimanaMengukurCritical SuccesFactors
(Faktor-faktorKeberhasilanKritikal)
Setelahselesai melakukankegiatandalamtahappengukurandanreview IKK,TimAuditmelaporkan
hasil pelaksanaankegiatandalamtahappengukurandanreviewIKK,berupa:
(1) Laporansurvei pelanggan
(2) Laporansurvei pegawai
(3) LaporanIndikatorKinerjakunci (IKK)
(4) RencanaTindakLanjut
F. ReviewOperasional
Reviewoperasional meliputilangkah-langkahsebagaiberikut:
1. Mengembangkantujuanreview.Tujuanreview harusditentukanterlebihdahuluuntukmenghindari
pekerjaanyangtidakperlu.
2. Menentukanruanglingkup.Untukmemudahkankonsentrasisumberdayatimreview.Review
difokuskanpadaareayangmempunyai dampaksignifikanterhadapkinerjadanhasil BUMN.
3. PengembanganKriteria(standar/acuan).Reviewharusmempunyaikriteriacocokyangfokusdan
memberikandasarbagi kegiatanobservasi.Kriteriadapatberupapraktek-praktekmanajemenyang
wajar.
4. Merancang pendekatanreview
a) Menentukanpopulasipengujian
b) Memilihsampel untukdiuji,denganmembandingkanantarakejadiansesungguhnyadenganstandar
atau kriteria.
5. Mengumpulkanalatbukti.
Ada beberapacarauntukmendapatkanbukti,sehinggaTimreview harusmenilai cara/metode yang
palingsesuai dalammendapatkaninformasitersebut.
Contohalat yangbergunauntukmelakukanreview operasional:
a) Kuesioner.Dipersiapkansebelumkunjungan,kuesionerharusdikembangkanuntukmengarahkan
interview kepadakaryawanyangberkompetensesuai dengankebutuhanyangdiusulkandalamrencana
penugasan.

41. b) Model dan diagramarus. Model dan diagramarus merupakanalatyangbergunauntukmengorganisir
informasi yangdikumpulkanuntukanalisadanpresentasi.Diagramyangdiperlukanadalahdiagram
yang menunjukkanhubunganantarastakeholdersutamadanpihakluarsertahubunganmerekadengan
organisasi.
c) ManajemenRisiko.Kelemahandalamkinerjabisaterjadi karenakurangnyaprosesmanajemenrisiko.
Risikoyangditetapkansebagai kemungkinandimanasuataukejadianatautindakandapat
mempengaruhi organisasi atauhal yangtidakdiinginkan,seperti:kerugianfinansial,kegagalan
menjalankanprogramsecaraekonomis,efisien,efektif ataupertimbangandampakterhadap
lingkungan.
Tim Reviewharusmempertimbangkantipe pertanyaanberkaitanmanajemenresikoberikut:
a) Kesalahanapayangdapat terjadi?
b) Seberapabesartingkatkesalahandapatterjadi?
c) Apa konsekuensinya?
d) Apakah risikodapatdikendalikandandiminimalisasi?Evaluasikebijakandanpraktek-praktek
manajemenrisikoklienuntukmengembangkanrekomendasi bagi pemantauandari risikoyangsignifikan
yang mempengaruhiorganisasi.
6. Bila diketahui adapenyimpanganantara kejadiansesungguhnyadengankriteria/standarperlu
dilakukanlangkah-langkahsebagai berikut:
(1) Menilai dampakdari penyimpanganterhadaphasil,untukmengetahuitindakanapayangharus
diambil dalamlaporan.
(2) Mengidentifikasipenyebabpenyimpangandenganmaksuduntukmeyakinkanbahwarekomendasi
yang diberikanakandapatmenyelesaikanmasalah.
(3) Mengumpulkanbukti lebihlanjutuntukmenggambarkansifatdanpentingnyaisutersebut.
7. Mengembangkanrekomendasi
(1) Reviewharusmemasukkanrekomendasi untukmangarahkantindakankoreksiketikamelaporkan
penyimpangan.
(2) Langkahdalammengembangkanrekomendasi:
– Mencari masukandari manajementerhadapisutersebutdanapayangperludilakukan
– Memahami dampakatas hasil,baikpositif maupunnegatif, jikarekomendasi ituditerima.
8. Pelaporan

42. Laporan reviewoperasionalmerupakanoutputpalingnyatadari pelaksanaanreview kinerja.Review
kinerjaharusmenghasilkanlaporantertulisyangsecarajelasmengkomunikasikankepadaklien,
mengenai:
1. Latar belakang,tujuandanruanglingkupreview,termasukpembatasanruanglingkupnya.
2. Kriteriareviewyangdigunakan
3. Observasi yangdilakukan
4. Rekomendasi yangdibuatdandiajukan
5. Tanggapan manajementermasuktindakanyangdirencanakan
6. Simpulanyangdiperolehuntuksetiaptujuan.
G. PembuatanKertasKerjaAudit(KKA)
Selamaprosespemeriksaanauditormengumpulkanbuktibukti mengenai apayangdikerjakandanapa
yang ditemukanselamamelakukanpemeriksaan.Semuabukti-bukti itu
dikumpulkan dandidokumentasikanolehauditordalambentukkertaskerjaaudit.
Pada tahappemeriksaanpendahuluaninformasi yangdikumpulkanpadaKKA dalambentukpaparan.
Denganmelakukananalisisterhadappaparaninformasitersebut,auditorakandapatmenemukanbukti-
bukti atas 3 elemen,yaitukriteria,penyebabdanakibatdari sasaranpemeriksaansementara.Pada
tahap reviewdanpengujianterhadappengendalianmanajemen,kertaskerjayangdisusunolehauditor
harus dapatmenunjukkanbahwabukti yangdikumpulkanadalahcukupmemberikankeyakinanbagi
auditoratas kompetensisystempengendalianmanajemenorganisasiyangdiperiksa.Kertaskerjauntuk
tahap pemeriksaanterinci (reviewdanpengujianIKKdanreview operasional) harusmenunjukkanbuki-
bukti yangdikumpulkanadalahcukupgunamencapai suatukesimpulanataupendapatatassasaran
pemeriksaanyangsesungguhnya.
H. PelaporanHasil Audit
Langkah-langkahpelaporanhasil pemeriksaan:
1) KetuaTim menyusunKonsepLaporanHasil Pemeriksaan(LHP) berdasarkanKertaskerjaAudityang
dibuatTimAudit
2) KonsepLaporanHasil Pemeriksaandiserahkanke PengendaliTeknis,selanjutnyaPengendaliteknis
menyerahkankonsepLHPtersebutkepadaPengendali MutuatauKepalaBidanguntukdireview.
3) KemudiankonsepLHPdiserahkan kepadaKepalaPerwakilanBPKPuntukdisetujui dandigandakan

43. 4) Laporan Hasil Pemeriksaanyangsudahditandatangani olehKepalaPerwakilankemudiankepada
ObyekPemeriksaanyangbersangkutandandikirimke BPKPpusat.Penyampaianhasil-hasil pekerjaan
auditdalambentuklaporantertulismerupakansebuahukuranyangnyataatas nilai sebuah
pemeriksaanyangdilakukanolehauditor,sehinggaauditorakanmenyajikanlaporanhasilaudityang
berisi kesimpulandari keseluruhankegiatanAuditKinerjayangtelahdilaksanakandenganmengikuti
proseduraudit,yangmerupakancriteriapentingbagi kesuksesanataukegagalanpekerjaanaudit.
Laporan audituntukAuditKinerjamempunyai strukturdanformatyang hampirsamadenganlaporan
auditpada umumnya.KekhususanlaporanAuditKinerjaterletakpadabagianpemberianrekomendasi
untukperbaikan.
Laporan AuditKinerjaterdiri atas:
1. Pendahuluan
a. Umum
b. Memorandum( Surat Pengiriman)
c. Laporan Ringkasan
d. Daftar Isi Laporan secarakeseluruhan
e.Daftar Tabel dan Gambar
2. Teks
a. Pendahuluan
b. Isi,mencakup:
– Pengantarmasalah
– Temuan-temuan
– Kesimpulandanrekomendasi
c. Komentarpihakmanajemen(auditee)
3. Referensi Masalah
a. Lampiran
b. Catatankaki
I. PemantauanTindakLanjuthasil AuditKinerja

44. Setelahmelaksanakanaktivitas-aktivitasutamaaudit,masihadaaktivitaslainyangperludilakukanyaitu
tahap penindaklanjutan.Dalamtahapini akanmelibatkanauditor,pihakmanajemen(auditee),dan
pihakyangberkompeten.Tahappenindaklanjutanbertujuanuntukmemastikan/memberikanpendapat
apakahrekomendasi yangdiusulkanolehauditorsudahdiimplementasikan.
Prosedurpenindaklanjutandimulaidengantahapperencanaanmelalui pertemuandenganpihak
manajemenuntukmengetahuipermasalahanyangdihadapi organisasi dalammengimplementasikan
rekomendasi auditor.Kemudianauditormengumpulkandata-datayangadadan melakukananalisis
terhadapdata-datatersebutuntukkemudiandisusundalamsebuahlaporan.
Perananauditordalammengimplementasikanrekomendasi audithanyasebagai pendukung,untuk
menjagaobyektivitasdanindependensi auditor,karenaadakemungkinandimasa-masayangakan
datang organisasi tersebutakandiauditolehauditoryangsama.Auditorakanmemberikanpenjelasan
tentangbagaimanadanmengapasebuahrekomendasidiberikandanmemonitortindakanmanajemen
sehubungandenganlaporanaudituntukmengetahuiperkembanganpengimplementasianrekomendasi
audit.
PengendalianMutu
PengendalianmutuyangdilaksanakanBPKPdalamsetiapperikatanauditdenganmemperhatikan
perananauditorsebagai pelaksanakegiatanauditdanpembuatanformulit-formulirpendukungkegiatan
dalampelaksanaanAuditKinerja.
(BrigitaLahutung,07301541, ManajemenKeuangan)
BAB III
PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Evaluasi kinerjaadalahsuatumetode danprosespenilaiandanpelaksanaantugasseseorangatau
sekelompokorangatauunit-unitkerjadalamsatuperusahaanatauorganisasi sesuai denganstandar
kinerjaatautujuanyang ditetapkanlebihdahulu.Evaluasi kinerjamerupakancarayangpalingadil dalam
memberikanimbalanataupenghargaankepadapekerja.
Tujuanevaluasi kinerjaadalahuntukmenjaminpencapaiansasarandantujuanperusahaandanjuga
untukmengetahui posisi perusahaandantingkatpencapaiansasaranperusahaan,terutama untuk
mengetahui bilaterjadi keterlambatanataupenyimpangansupayasegeradiperbaiki,sehinggasasaran
atau tujuantercapai.Hasil evaluasi kinerjaindividudapatdimanfaatkanuntukbanyakpenggunaan.
3.2. Saran

45. Penulismerasamasihbanyakkekurangan danmerasajauhdari kesempurnaan.Olehkarenaitusetelah
makalahini dibacadiharapkanmemberikansarandankritikanyangmembangunpenulisanyanglebih
baiklagi.
DAFTARPUSTAKA
Sitohang,ManajemenSumberDayaManusia,Jakarta: PT PradnyaParamita,2007, hlm.186.
A.A.AnwarPrabumangkunegoro,Evaluasi KinerjaSDM,Bandung:Refikaaditama,2007, hlm.10
http://entrepreneurshiplearningcenter.blogspot.com/
http://teori-psikologi.blogspot.com/2008/05/kecerdasan-emosi.html
http://id.wikipedia.org/