Tugas UAS

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
Dosen : Ade Fauji, SE,MM
Disusun oleh :
Fitriyanti 11140112
UNIVERSITAS BINABANGSA
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
JL Raya Serang - Jakarta, Km 03 No. 1B, Panancangan, Kec. Serang, Kota Serang,
Banten 42124, Indonesia

2. 2
KATA PENGANTAR
Puji syukur penyusun panjatkan ke hadirat Allah Subhanahu wataala, karena berkat rahmat-
Nya kami bisa menyelesaikan makalah kedua ini. Makalah ini diajukan guna memenuhi
tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi.
Kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu sehingga
makalah ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya. Makalah ini masih jauh dari sempurna,
oleh karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun sangat kami harapkan demi
sempurnanya makalah ini.
Semoga makalah ini memberikan informasi bagi masyarakat dan bermanfaat untuk
pengembangan wawasan dan peningkatan ilmu pengetahuan bagi kita semua.
Serang , 19 Januari 2017
Penulis

3. 3
DAFTAR PUSTAKA
KATA PENGANTAR..............................................................................................................................2
BAB I..............................................................................................................................................3
PENDAHULUAN ..............................................................................................................................5
1.1 Latar Belakang.......................................................................................................................5
1.2 Rumusan Masalah............................................................................................................7
1.3 Tujuan.............................................................................................................................7
BAB II.............................................................................................................................................8
PENILAIAN PRESTASI KERJA .............................................................................................................8
2.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja.........................................................................................8
2.2 Beberapa Tujuan Penilaian Prestasi Kerja................................................................................9
2.3 Objek Penilai Prestasi Kerja..................................................................................................10
2.4 Pengaruh Penilai Prestasi Kerja.............................................................................................11
2.5 Metode Penilai Prestasi Kerja ...............................................................................................12
BAB III..........................................................................................................................................16
KONSEP DASAR KOMPENSASI........................................................................................................16
3.1 Pengertian Kompensasi........................................................................................................16
3.2 Tujuan Kompensasi..............................................................................................................17
3.3 Komponen-komponen Kompensasi.......................................................................................18
BAB IV..............................................................................................................................................19
LANGKAH- LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEMKOMPENSASI......................19
4.1 Pengertian kompensasi .......................................................................................................19
4.2 Fungsi PemberianKompensasi.............................................................................................20
4.3 Tujuan Pemberian Kompensasi............................................................................................21
4.4 Jenis kompensasi yanglain ..................................................................................................23
4.5 Penentuan Kompensasi.......................................................................................................25
4.6 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi...................................................................27
BAB V...........................................................................................................................................30
SURVEY BANCHMARKING KOMPENSASI.........................................................................................30
5.1 Sejarah dan Definisi Benchmarking ......................................................................................30
5.2. Manfaat Benchmark............................................................................................................31
5.3 Evolusi konsep benchmarking..............................................................................................35
5.4 Proses Benchmarking..........................................................................................................36
5.5 Persyaratan Benchmarking.............................................................................................36

4. 4
5.6 Jenis-jenis Metode Benchmark .............................................................................................37
BAB VI..........................................................................................................................................39
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG .............................................................................................39
6.1 Gaji...................................................................................................................................39
6.2 Upah...................................................................................................................................40
6.3 Bonus..................................................................................................................................41
6.4 Komisi...............................................................................................................................41
6.5 Hadiah..............................................................................................................................41
BAB VII.........................................................................................................................................42
KOMPENSASI NON FINANSIAL.......................................................................................................42
7. 1Pengertian Tunjangan..............................................................................................................42
7.2 Kategori Kompensasi non-finansial.......................................................................................43
7.3 Kompensasi yang sering diperoleh karyawan........................................................................43
BAB VIII........................................................................................................................................45
PENUTUP .....................................................................................................................................45
8.1 Kesimpulan..........................................................................................................................45
8.2 Saran ..................................................................................................................................47
DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................................................48

5. 5
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Organisasi yang selalu berkembang merupakan dambaan semua orang. Baik pemerintah
maupun swasta mengharapkan organisasinya tumbuh dan berkembang dengan baik, sebab
dunia terus berkembang. Dengan perkembangan tersebut diharapkan organisasi mampu
bersaing dan berakselerasi dengan kemajuan zaman. Kenyataan menunjukkan bahwa
organisasi yang tidak mampu berakselerasi dengan kemajuan zaman akan tertinggal untuk
kemudian tenggelam tertelan zaman.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan suatu organisasi adalah
melalui hasil Penilaian Prestasi Kerja (PPK) yang ada pada organisasi tersebut. PPK dalam
bahasa Inggris dikenal dengan istilah Performance Appraisal. Dari PPK dapat dilihat kinerja
kerja organisasi yang dicerminkan oleh kinerja kerja pegawainya.
Hasil PPK dapat menunjukkan apakah SDM (pegawai) pada organisasi terebut telah
memenuhi sasaran/target sebagaimana yang dikehendaki oleh organisasi, baik secara
kuantitas maupun kualitas, bagaimana perilaku pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya,
apakah cara kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja
dan sebagainya. Dengan informasi tersebut berarti hasil PPK merupakan refleksi dari
berkembang atau tidaknya organisasi.
Pada organisasi yang cukup maju, hasil PPK digunakan sebagai bahan pertimbangan proses
manajemen SDM seperti promosi, demosi, diklat, kompensasi, pemutusan hubungan kerja
dan sebagainya. Dijadikannya PPK sebagai bahan perimbangan sedikit banyaknya
memotivasi pegawsai untuk bekerja lebih giat lagi. Dengan demikian PPK merupakan salah
satu faktor kunci tumbuh dan berkembangnya suatu organisasi.
Keinginan bangsa kita untuk menuju perbaikan kinerja kerja melalui PPK sudah ada. Hal
tersebut ditunjukkan oleh penggunaan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) di
seluruh organisasi pemerintah dan sebagian besar organisasi swasta. Namun sayangnya
kebanyakan pengelola PPK (departemen SDM/personalia) masih belum siap.

6. 6
Fenomena yang kemudian muncul ke permukaan adalah PPK masih belum dianggap
penting. Anggapan tersebut ditunjang oleh sistem penilaian PPK yang masih bersifat
sembarangan sebagai akibat dari hasil PPK yang belum dijadikan bahan pertimbangan
proses manajemen SDM selanjutnya, seperti perencanaan karier, diklat, kompensasi, PHK,
dan sebagainya.
Di samping itu, PPK yang ada juga banyak memiliki kelemahan seperti : besarnya porsi poin
yang bersifat subyektif, penilaian yang dilakukan satu tahun sekali pada periode yang sama
dapat mengakibatkan bias, banyak organisasi yang belum memiliki uraian kerja yang mantap
yang mengakibatkan kesulitan di dalam membuat PPK, dan sebagainya.
Sehubungan dengan hal di atas, maka materi Penilaian Prestasi Kerja (PPK) dalam
manajemen SDM merupakan bagian yang cukup penting untuk dikaji dan dipelajari.
Pembicaraan mengenai PPK memang menarik. Sebagai bagian dari Manajemen Sumber
Daya Manusia, PPK atau Performance Appraisal merupakan salah satu faktor kunci tumbuh
dan berkembangnya suatu organisas/perusahaan.
Hasil penilaian dapat menunjukkan apakah Sumber Daya Manusia (pegawai/karyawan) pada
organisasi/perusahaan tersebut sudah memenuhi target atau sasaran yang dikehendaki baik
secara kualitas maupun kuantitas, bagaimana perilaku pekerja dalam melakukan
pekerjaannya, apakah cara kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaan
waktu kerja, dan sebagainya.
Ketidakakuratan hasil PPK dapat merusak atau mengganggu perencanaan sumber daya
manusia pada organisasi. Perencanaan karier, pengembangan karier, diklat, penambahan
tenaga kerja akan salah, bila hasil PPK tidak dapat menggambarkan kondisi pekerja yang
sebenarnya. Hasil PPK pegawai juga dapat dijadikan pertimbangan organisasi/perusahaan di
dalam memberikan kenaikan upah/bonus.
Sehubungan dengan besarnya pengaruh hasil penilaian, maka perlu diupayakan agar
penilaian dilakukan seobyektif mungkin. Karenanya harus dihindari kemungkinan like or
slide dalam diri penilai saat melakukan penilaian prestasi kerja. Penghindaran tersebut
dapat dilakukan dengan pemilihan materi, teknik, metode dan frekuensi yang tetap dalam
melakukan penilaian prestasi kerja.

7. 7
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana dengan penilaian prestasi kerja karyawan di perusahaan ?
2. Apa konsep dasar kompensasi kerja ?
3. Bagaimana cara merumuskan kebijakan dan membuat kompensasi kerja ?
4. Apa itu benchmarking dan seperti apa benchmarking dalam kompensasi ?
5. Apa saja tunjangan non finansial di perusahaan ?
1.3 Tujuan
1. Memenuhi tugas UAS mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
2. Dalam rangka pemahaman lebih mendalam tentang pembahasan materi penilaian
prestasi kerja, konsep dasar kompensasi, langkah-langkah merumuskan kebijakan dan
membuat system kompensasi, survey Banchmarking kompensasi dan tunjangan non
finansial
3. Untuk mengetahuai tentng evaluasi kinerja dan kompensasi di perusahaan

8. 8
BAB II
PENILAIAN PRESTASI KERJA
2.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap
prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan kajian
sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut French,
kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik itu
standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus
mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan
pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku
dalam melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam
melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan
sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor atau
atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah
spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana
halnya PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah
memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku
kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode
khusus.

9. 9
2.2 Beberapa Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK
dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
· Peningkatan imbalan (dengan system merit),
· Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
· Promosi,
· PHK atau pemberhentian sementara,
· Melihat potensi kinerja pegawai,
· Rencana suksesi,
· Transfer/pemindahan pegawai
· Perencanaan pengadaan tenaga kerja
· Pemberian bonus
· Perencanaan karier
· Evaluasi dan pengembangan Diklat
· Komunikasi intenal
· Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
· Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
1. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
 Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.

10. 10
 Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan
promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
 Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK
dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka
yang tidak memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
2. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
 Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan
pengembangan potensi di masa yang akan datang.
 Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan
perencanaan karier.
 Memotivasi pekerja
 Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
 Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
2.3 Objek Penilai Prestasi Kerja
1. Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi kerja
dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator
penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
2. Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian
prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu
memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan
keputusan, tingkat absensi.
3. Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi
kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif,
seperti sikap yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.

11. 11
2.4 Pengaruh Penilai Prestasi Kerja
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal ini
dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai
kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau
negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih
dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK
akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan
PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan
semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian
kesempatan pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang
bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam
melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal yang
mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil
PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu
yang tepat merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap
subyektivitas penilai saat melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya
dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik
sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung
sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang
komprehensif dapat menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara
lain rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga
kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi

12. 12
yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan
terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi
tersebut belum memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk
mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan
sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk
mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi
untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
2.5 Metode Penilai Prestasi Kerja
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari
sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1)
metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis
(Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan
2) metode yang berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat
penilaian.
A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah
metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun
semuanya berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan
dengan kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Dalam
versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai diuraikan kembali
berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan departemen/bagian pekerjaan untuk
masing-masing karakteristik. Kelemahan metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak
spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-rata.

13. 13
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian perilaku
negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing
perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat
kepentingan perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam
beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan
perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan
pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan
menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat
tergantung pada kemampuan dan kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan
untuk mendapatkan jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang menggunakan
pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku
karyawan yang sangat baik atau yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut :

14. 14
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara Wawancara.
Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan
bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
a) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri
dengan tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.
b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review
terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk
mengetahui potensi karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes
psikologi yang dapat dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi.
c) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah
sistem yang menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai
berdasarkan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang
bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara

15. 15
periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan target/sasaran dari segi kuantitas.
Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan secara
kuantitatif.
d) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut berfungsi
melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan. Lembaga ini
biasanya telah memiliki berbagai bentuk metode penilaian karyawan yang telah
ditandarisasi, seperti tes psikologi, diskusi, wawancara, simulasi.

16. 16
BAB III
KONSEP DASAR KOMPENSASI
3.1 Pengertian Kompensasi
Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakn untuk dapat menarik, memelihara
maupun mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan organisasinya yang bersangkutan.
Suatu kompensasi dapat bersifat finansial maupun nonfinansial, walaupun pada umumnya
istilah kompensasi tersebut dipakai sebagai atau dalam pengertian proses
pengadministrasian gaji dan upah.
Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni Priansa (2011:220)
kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai
pertukaran pekerjaan yang mereka berikan kepada majikannya.
Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua bentuk kembalian
financial, jasa-jasa terwujud dan tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian dari
hubungan kekaryawanan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah semua bentuk
imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan perusahaan sebagai penghargaan pada
karyawan yang telah memberikan tenaga dan pikiran sebagai kontribusi dalam mewujudkan
tujuan perusahaan sebagai imbalan balik dari pekerjaan mereka.
Menurut Anwar Mangkunegara (2011:84) ada 5 faktor yang mempengaruhi kompensasi,
diantaranya adalah:
1. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji minimal, pajak
penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya transportasi, inflasi maupun devaluasi
sangat mempengaruhi perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai
2. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai

17. 17
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya
tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh perusahaan kepada
pegawainya.
3. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal
pegawai.Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Dengan terpenuhinya
kebutuhan dasar dan keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya
kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja
dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan. banyak peneliti menunjukan
bahwa ada korelasi tingggi antara motivasi kerja pegawai dan prestasi kerjanya, ada korelasi
positif antara motivasi kerja dengan tujuan pencapaian perusahaan.
4. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya
perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai.Artinya, perbandingan tingkat
upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja, dan ukuran
perusahaan.
5. Permintaan dan Persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat
persediaan dan permintaan pasar. Artinya, kondisi pasar saat itu perlu dijadikan bahan
pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai.
3.2 Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu Hasibuan (2010:121) antara lain adalah sebagai ikatan kerja sama,
kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, serta pengaruh
serikat buruh dan pemerintah.
1. Ikatan kerja sama

18. 18
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan
karyawannya. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan
pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, sosial, dan
egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified
untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak secara eksternal konsisten yang
kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif stabil.
3.3 Komponen-komponen Kompensasi
Komponen-komponen kompensasi menurut Simamora (2004:442) dibagi dalam bentuk :
1) Kompensasi finansial
a) Kompensasi finansial lansung
Terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seorang dalam bentuk gaji bulanan, upah harian,
upah lembur, upah senioritas, dan insentif seperti bonus dan komisi.
b) Kompensasi finansial tidak lansung
Yang disebut juga dengan tunjangan meliputi : Tunjangan pengobatan, kesehatan, asuransi
jiwa, pensiun, tunjangan hari raya, selain tunjangan juga ada fasilitas contohnya: kendaraan,
ruang kantor, tempat parkir, dan lainnya.

19. 19
2) Kompensasi non finansial
Terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari
lingkungan psikologis atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
Menurut Simamora (2004),kompensasi dapat diukur dengan :
a. Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis bayaran yang
kerapkali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan.
b. Insentif
Tambahan atau kompensasi di luar haji atau upah yang diberikan oleh organisasi atau dasar
prestasi.
c. Tunjangan
Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung
perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainnya yang berkaitan dengan hubungan
kepegawaian.
d. Fasilitas
Contoh-contoh fasililitas adalah fasilitas seperti mobil perusahaan, tempat parkir khusus,
dan akses perusahaan yang diperoleh perusahaan.
BAB IV
LANGKAH- LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
4.1 Pengertian kompensasi

20. 20
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung
dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya
kepada organisasi / perusahaan tempat ia bekerja.
Pengertian lain dari kompensasi adalah merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai
pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan, pemberian kompensasi merupakan
salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis penghargaan
individual sebagi pertukaran dalam melakukan tugas ke ogranisasian. (Prof. Dr. Veithzal
Rivai, M.B.A). Sedangakan Dessler (2005) menyatakan bahwa kompensasi karyawan
merujuk pada semua bentuk bayaran atau imbalan bagi karyawan dan berasal dari
pekerjaan mereka
Kompensasi merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai sesuatu yang sebanding.
Dalam kepegawaian, hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang diberikan
kepada pegawai sebagai penghargaan dari penghargaan mereka. (Mangkunegara,hal 83;
2009).
4.2 Fungsi Pemberian Kompensasi
Pemberian kompensasi mempunyai fungsi dan tujuan. Menurut pendapat Susilo Martoyo
(1990:100), fungsi - fungsi pemberian kompensasi adalah:
a) Pengalokasian Sumber Daya Manusia Secara Efisien.
Fungsi ini menunjukkan bahwa pemberian kompensasi yang cukup baik pada karyawan yang
berprestasi baik, akan mendorong para karyawan untuk bekerja dengan lebih baik dan ke
arah pekerjaan - pekerjaan yang lebih produktif. Dengan kata lain, ada kecenderungan para
karyawan dapat bergeser atau berpindah dari yang kompensasinya rendah ke tempat kerja
yang kompensasinya tinggi dengan cara menunjukkan prestasi kerja yang lebih baik.
b) Penggunaan Sumber Daya Manusia Secara Lebih Efisien dan Efektif.
Dengan pemberian kompensasi yang tinggi kepada seorang karyawan mengandung
implikasi bahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan termaksud dengan

21. 21
seefisien dan seefektif mungkin. Sebab dengan cara demikian, organisasi yang bersangkutan
akan memperoleh manfaat dan / atau keuntungan semaksimal mungkin. Di sinilah
produktivitas karyawan sangat menentukan.
c) Mendorong Stabilitas dan Pertumbuhan Ekonomi.
Sebagai akibat alokasi dan penggunaan sumber daya manusia dalam organisasi yang
bersangkutan secara efisien dan efektif tersebut, maka dapat diharapkan bahwa sistem
pemberian kompensasi tersebut secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi, dan
secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
negara secara keseluruhan.
4.3 Tujuan Pemberian Kompensasi
Selain beberapa fungsi di atas, jelas kompensasi mempunyai tujuan - tujuan positif.
Pendapat para pakar tentang tujuan pemberian kompensasi berbagai macam, namun pada
prinsipnya sama. Adapun tujuan kompensasi menurut H. Malayu S.P. Hasibuan (2002:120)
adalah sebagai berikut:
a) Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjadilah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan
karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas - tugasnya dengan baik, sedangkan
pengusaha / majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
b) Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan - kebutuhan fisik, status
sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
c) Pengadaan Efektif

22. 22
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified
untuk perusahaan akan lebih mudah.
d) Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
e) Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang
kompetitif, maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn - over relatif kecil.
f) Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar, maka disiplin karyawan semakin baik.
Mereka akan menyadari dan mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
g) Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik, pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan
karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
h) Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang - undang perburuhan yang berlaku (seperti
batas upah minimum), maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
Adapun menurut pendapat Susilo Martoyo (1990:101), tujuan pemberian kompensasi
adalah sebagai berikut:
a) Pemenuhan Kebutuhan Ekonomi
Karyawan menerima kompensasi berupa upah, gaji atau bentuk lainnya adalah untuk dapat
memenuhi kebutuhan hidupnya sehari - hari atau dengan kata lain kebutuhan ekonominya.
b) Pengkaitan Kompensasi dengan Produktivitas Kerja

23. 23
Dalam pemberian kompensasi yang makin baik akan mendorong karyawan bekerja dengan
makin produktif. Dengan produktivitas kerja yang tinggi, ongkos karyawan per unit/produksi
bahkan akan semakin rendah.
c) Pengakitan Kompensasi dengan Sukses Perusahaan
Makin berani suatu perusahaan / organisasi memberikan kompensasi yang tinggi, makin
menunjukkan betapa makin suksesnya suatu perusahaan. Sebab pemberian kompensasi
yang tinggi hanya mungkin apabila pendapatan perusahaan yang digunakan untuk itu makin
besar. Berarti beruntung makin besar.
d) Pengkaitan antara Keseimbangan Keadilan Pemberian Kompensasi
Ini berarti bahwa pemberian kompensasi yang tinggi harus dihubungkan atau
diperbandingkan dengan persyaratan yang harus dipenuhi oleh karyawan yang
bersangkutan pada jabatan dan kompensasi yang tinggi tersebut. Sehingga ada
keseimbangan antara “input” (syarat - syarat) dan “Output” (tingginya kompensasi yang
diberikan).
Dari pemaparan mengenai tujuan kompensasi, maka dapat diambil kesimpulan bahwa
kompensasi mempunyai dampak positif, baik bagi organisasi yang mengorbankan sumber
dananya maupun pihak pekerja yang mengorbankan daya upayanya.
4.4 Jenis kompensasi yang lain
Para karyawan mungkin akan menghitung - hitung kinerja dan pengorbanan dirinya dengan
kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi yang
didapat, maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi lebih
baik. Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut / membajak
karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan
/ organisasi.
Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi / perusahaan
sebagai berikut di bawah ini :

24. 24
a) Mendapatkan karyawan berkualitas baik
b) Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang
c) Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada
d) Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya
e) Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor
Macam - Macam / Jenis - Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan :
1) Imbalan Ektrinsik
Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya :
a. Gaji
b. Upah
c. Honor
d. Bonus
e. Komisi
f. Insentif
g. upah, dll
2) Imbalan Intrinsik
Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan berupa
kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan yang
menarik, dan lain - lain.
Pendapat dari Prof. Dr. Veitzhal Rivai, MBA dikatakan bahwa kompensasi dibagi menjadi dua
yaitu :
1) Financial
Financial terbagi menjadi dua yaitu :

25. 25
a. Langsung, meliputi : pembayaran pokok (gaji dan upah), pembayaran prestasi,
pembayaran insentif (komisi, bonus, bagian keuntungan, dan opsi saham), pembayaran
tertangguh (tabungan hari tua dan saham komulatif).
b. Tidak Langsung (tunjangan), meliputi : proteksi (asuransi, pesangon, sekolah anak, dan
pensiun), kompensasi luar jam kerja (lembur, hari besar, cuti, sakit, dan cuti hamil), fasilitas
(rumah, biaya pindah, dan kendaraan).
2) Non Financial
Non Financial, meliputi : Karena karir (aman pada jabatan, peluang promosi, pengakuan
karya, temuan baru, dan prestasi istimewa), lingkungan kerja (dapat pujian, bersahabat,
nyaman bertugas , menyenangkan, dan kondusif).
4.5 Penentuan Kompensasi
Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh
a) Harga / Nilai pekerjaan
b) Sistem kompensasi yang diterapkan
c) Faktor - faktor yang mempengaruhi kompensasi.
1) Harga / Nilai Pekerjaan
Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam
menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penilain harga
pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai berikut:
a. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan
Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang berkaitan dengan :
o Jenis keahlian yang dibutuhkan
o Tingkat kompeksitas pekerjaan
o Resiko pekerjaan

26. 26
o Perilaku / kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan
tersebut. Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.
b. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain.
Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam
menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan
kompensasi. Jika harga pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari organisasi
lain, maka kecil kemungkinan organisasi tersebut mampu menarik atau
mempertahankan karyawan yang qualified. Sebaliknya bila harga pekerjaan terebut lebih
tinggi dari organisasi lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mudah menarik dan
mempertahankan karyawan yang qualified.
2) Sistem kompensasi
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem kontrak /
borongan.
a. Sistem Prestasi
Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem
hasil. Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara
besarnya upah dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang
bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit
banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat
diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif.
Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi
lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi karyawan yang
dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh kompensasi sistem

27. 27
hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.
b. Sistem Waktu
Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam,
Hari, Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan
melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini
digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan
prestasi.
c. Sistem kontrak / borongan
Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas,
kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian.
Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga
dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai
dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan.
Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila
dikerjakan oleh karyawan tetap dan / atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan
oleh karyawan tetap.
4.6 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya. Secara
garis besar factor - faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi
karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi.
1) Faktor Intern Organisasi
Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah dana
organsasi, dan serikat pekerja.
a. Dana Organisasi

28. 28
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang
terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi -
prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka
makin besar pula keuntungan organisasi / perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan
akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan
makin baik. Begitu pula sebaliknya.
b. Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan
atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol
kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu
mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.
2) Faktor Pribadi Karyawan
Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi
adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis dan
sifat pekerjaan.
a. Produktifitas kerja
Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan faktor yang
diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada
posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian kompesasi
ini dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.
b. Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan
jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya
dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi,
semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya.
Hal tersebut berlaku sebaliknya.
c. Pendidikan dan Pengalaman

29. 29
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor yang
mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpndidikan
lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang
pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini
merupakan wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan
ini juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.
d. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan yang
bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda
dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda
dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena
pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab
yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, dikebanyakan
organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan
kompenasai antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan / kantor. Besarnya
kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya.
3) Faktor Ekstern
Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi
adalah sebagai berikut :
a. Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana penawaran (supply) tenaga
kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang
diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan
besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit, maka
kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu
organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut.
Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang
tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.

30. 30
b. Biaya hidup
Besarnya kompensasi terutama upah / gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup
(cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak
kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau Kompensasi di atas biaya hidup
minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang
terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.
c. Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari kesewenang
- wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan
upah minimum, jam kerja / hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan
peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa
hingga dapat mencegah praktek - praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.
d. Kondisi Perekonomian Nasional
Kompensasi yang diterima oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar dari yang
diterima Negara - negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata
kompensasi yang diberikan oleh organsasi - organisasi dalam suatu negara mencerminkan
kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya
manusianya.
BAB V
SURVEY BANCHMARKING KOMPENSASI
5.1 Sejarah dan Definisi Benchmarking

31. 31
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking berkembang di
bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang mengunjungi
beberapa perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat. Tujuan kunjungan
mereka adalah berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis
atau praktik baik. Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952
hingga tahun 1984 tidak kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir
semua perjanjian itu berkisar tentang alih teknologi terbaik dan “segala sesuatu” (know-
how) yang dimiliki negara barat. Jepang menggunakan proses “mengambil dan
memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an industri-industri Jepang
telah menyamai industri-industri barat. Keberhasilan Jepang dalam menggunakan teknologi
barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja mereka sendiri, merupakan bukti
reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend dalam
manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an.
Bahkan pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam
Fortune 500 menggunakan teknik benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang
secara terus menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan proses -
proses dan praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing
atau mereka yang dianggap unggul dalam bidang tersebut. Benchmarking sebagai tolak ukur
dalam suatu perusahaan Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam
manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi
mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa
unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil
benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai
kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran
yang diinginkan
5.2. Manfaat Benchmark
Beberapa manfaat benchmark adalah:
a. memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis

32. 32
b. memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
c. menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
d. mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah
membandingkan.
e. menjadi lebih berdaya saing.
f. memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi
(Ross, 1994 pp.239-240) :
Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang
realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan kredibilitas target.
Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja
dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi pelatihan Karyawan
menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan
lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga
karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan
Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen hendaknya memahami
terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah:
manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang ada, termasuk
top-down flowcharts, wall maps, product process maps atau value-added flow analysis,
mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan cara mereviu
pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan dengan harapan pelanggan,
mendefinisikan kinerja proses,
menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab inefisiensi dalam
proses (beberapa teknik seperti cause-effect diagram, Pareto diagram, dan control charts,
mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan harapan
pelanggan.

33. 33
Beberapa sumber juga menyebutkan defenisi dari benchmarking itu adalah:
Benchmarking dipadankan dengan Patok Duga. Secara singkat ia dapat diartikan sebagai
“process that compares your business activities to similar
companies”(www.bhpinfosolutions.co.uk). Maksudnya, sebuah perusahaan akan ‘mematok’
perusahaan lain yang mereka anggap sebagai pesaing terberat, lalu bila dibandingkan,
‘menduga’ perusahaan mereka berada pada posisi apa (Tjiptono & Diana, 2003: 232).
Istilah benchmarking selanjutnya dapat didefinisikan dengan berbagai pengertian, seperti
halnya:
Ensiklopedi Wikipedia mendefinisikannya dengan “the process of comparing the cost, cycle
time, productivity, or quality of a specific process or method to another that is widely
considered tobe an industry standard or best practice”
(http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking).
David Kearns (CEO dari Xerox) menyatakan bahwa benchmarking adalah suatu proses
pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara kita terhadap pesaing kita yang
terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik.
Goetsch dan Davis mendefinisikannya sebagai proses pembanding dan pengukuran operasi
atau proses internal organisasi terhadap mereka yang terbaik dalam kelasnya, baik dari
dalam maupun dari luar industri (Tjiptono & Diana, 2003: 232-233; Yamit, 2002: 134).
Berbagai pengertian diatas jika dicermati memiliki banyak persamaan, yakni bahwa tujuan
utama patok duga adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dan kemudian
mengadaptasi dan memperbaikinya agar dapat diterapkan pada perusahan yang
melaksanakan patok duga tersebut. Benchmarking merupakan proses belajar yang
berlangsung secara sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan
(copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan
legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal
tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking memang dapat
diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit,
2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan)
untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan.

34. 34
Dari berbagai definisi diatas menurut Tjiptono (2003: 234) juga dapat ditarik beberapa
kesimpulan, yaitu :
Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan mengapa suatu
perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya
secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.
Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan lainnya.
Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah proses,
fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dan lain-lain.
Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik
manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll.
Kegiatan patok duga perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan, pemilihan
yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu
sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang
ditemukan dalam praktik bisnis. Dalam melakukan patok duga, terdapat empat cara yang
biasa digunakan, yakni:
Riset in-house. Cara ini dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadapat informasi
perusahan sendiri maupun informasi yang ada di publik. Perusahaan hanya mencari
informasi mengenai hasil kinerja perusahaan lain baik fungsi maupun prosesnya.
Riset pihak ketiga. Cara yang ditempuh adalah dengan membiayai kegiatan patok duga yang
akan dilakukan perusahaan surveyor. Biasaya pihak ketiga ini melakukan patok duga untuk
informasi yang sulit di dapat dari pesaing bisnis.
Selain itu dapat pula diselenggarakan forum diskusi panel untuk memeperoleh masukan
yang luas dan banyak misalnya tentang keinginan pelanggan.
Pertukaran langsung. Pertukaran ini dilakukan untuk mengawali kunjungan langsung, dan
hal tersebut dilaksanakan melalui kuesioner, survey melalui telepon, dan lainnya.
Kunjungan langsung. Cara keempat berupa kunjungan ke lokasi mitra patok duga. Cara yang
dianggap paling efektif ini, dilakukan dengan wawancara dan tukar informasi (Tjiptono &
Diana, 2003: 234).

35. 35
5.3 Evolusi konsep benchmarking
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima
generasi, yaitu :
Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk, fungsi
produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak melibatkan proses
patok duga untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis, dengan pendekatan rekayasa
produk termasuk membedah karateristik produk
Competitive Benchmarking Selain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk,
juga melakukan patok duga terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan
adalah produk unggul. Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun 1976-1986.
Process BenchmarkingKonsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses bisnis
pesaing, tetapi memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberapa
proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan
yang akan melakukan benchmarking.
Strategic Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi
alternatif, implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan
mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah
berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Dalam konsep ini dibahas tentang hal-hal yang berkaitan
dengan arah strategis jangka panjang.
Global Benchmarking Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan
tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan
terhadap mitra global maupun pesaing global. Pengklasifikasian menjadi lima generasi
tersebut menurut
Tjiptono (2003: 237) tidak berarti bahwa generasi-generasi terdahulu sudah tidak berlaku
lagi. Pada praktiknya, kelima konsep tersebut masih berlaku hingga saat ini.
5.4 Proses Benchmarking

36. 36
Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H yang
dikembangkan oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7 pertanyaa. Lima
pertanyaan ini diawali dengan huruf w, yaitu who, what, when, where dan why) dan sisa
kedua pertanyaan diawali dengan huruf h, yaitu how dan how much. Konsep 5W2H
merupakan langkah awal yang baik karena memfokuskan para partisipan dalam proses
benchmarking agar menjadi “mur dan baut” atau pengintegrasi utama dalam
pelaksanaannya. Jika perusahaan inisiator mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan yang
ada pada 5W2H tersebut pada akhir proses benchmarking, maka informasi akan membantu
perusahaan, misalnya, memperbaiki dan meningkatkan pelayanannya terhadap kepuasaan
konsumen. Dr. Armand V. Feigenbaum dalam Harington dan Harington (1995)
memfokuskan perhatian pada 10 benchmarks yang langsung merupakan upaya perbaikan
(improvement effort).
5.5 Persyaratan Benchmarking
 Kemauan dan Komitmen
 Keterkaitan Tujuan Strategik
 Tujuan Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan
 Keterbukaan Terhadap Ide-Ide
 Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang Ada
 Proses Terdokumentasi
Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu organisasi.
Ketrampilan Analisis Proses
Ketrampilan Riset,Komunikasi dan Pembentukan Tim
Hambatan–Hambatan Terhadap Kesuksesan Benchmarking Fokus Internal
Organisasi terlalu berfokus internal dan mengabaikan kenyatan bahwa proses yang terbaik
dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi organisasi
menjadi sempit.
Tujuan Benchmarking Terlalu Luas

37. 37
Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan berorientasi pada bagaimana
(proses), bukan pada apa (hasil)
Skedul Yang tidak realistis.
Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan yang
membutuhkan waktu. Sedangkan skedul yang terlampau lama juga tidak baik, karena
mungkin ada yang salah dalam pelaksanaannnya.
Komposisi Tim Yang Kurang Tepat Perlu pelibatan terhadap orang-orang yang berhubungan
dan menjalankan proses organisasi sehari-hari dalam pelaksanaan benchmarking
Bersedia Menerima “OK-in-Class” Seringkali organisasi bersedia memilih mitra yang bukan
terbaik dalam kelasnya. Hal ini dikarenakan : Yang terbaik di kelasnya. tidak berminat untuk
berpartisipasi, Riset mengidentifikasi mitra yang keliru, Perusahaan benchmarking malas
berusaha dan hanya memilih mitra yang lokasinya dekat.
Penekanan Yang Tidak Tepat Tim terlalu memaksakan aspek pengumpulan dan jumlah data.
Padahal aspek yang paling penting adalah poses itu sendiri.
Kekurangpekaan Terhadap Mitra Mitra Benchmarking memberikan akses untuk mengamati
prosesnya dan juga menyediakan waktu dan personilnya kuncinya untuk membantu proses
benchmaking kepada organisasi sehingga mereka harus dihormati dan dihargai
Dukungan Manajemen Puncak Yang Terbatas . Dukungan total dari manajemen puncak
dibutuhkan untuk memulai benchmarking, membantu tahap persiapan dan menjamin
tercapainya manfaat yang dijanjikan
5.6 Jenis-jenis Metode Benchmark
Metode peningkatan kinerja yang dilakukan melalui Benchmark pada umumnya meliputi
pengukuran dan perbandingan kinerja terhadap :
 Bagaimana melakukan perbandingannya
 Pihak mana yang lebih baik
 Mengapa pihak lain lebih baik

38. 38
 Tindakan apa yang perlu ditingkatkan
Dalam praktek pengukurannya, ada 3 jenis benchmarking yang dikenal selama ini, yaitu:
 Internal : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja antar proses atau produk
dalam organisasi itu sendiri.
 Competitive : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada
produk dan proses yang setara dengan competitor.
 Functional : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada fungsi
generik, seperti pemrosesan order nasabah
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi,
memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk
meningkatkan kinerja perusahaan.
Manfaat bagi perusahaan dengan mengembangkan benchmarking, antara lain:
 Untuk menetapkan sasaran yang menantang dan realistis
 Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai
 Perlunya adanya terobosan peningkatan dalam organisasi
 Perlunya memperoleh ide-ide baru
BAB VI
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
Guna lebih mendorong produktivitas kerja yang lebih tinggi, banyak organisasi yang
menganut sistem insentif sebagai bagian dari sistem imbalan yang berlaku bagi para
karyawan organisasi. Berikut ini beberapa pendapat yang diungkapkan para ahli mengenai
kompensasi finansial, yaitu sebagai berikut :

39. 39
6.1 Gaji
Berikut ini beberapa pendapat yang diungkapkan para ahli mengenai gaji, yaitu sebagai
berikut:
1. Stone (Moekijat, 1992:2) mengatakan bahwa :“An employee paid on a monthly, semi
monthly, or weekly basis receive a salary ”(Seorang pegawai yang dibayar tiap bulan,
tengah bulan atau tiap minggu menerima gaji)
2. Sikula (Moekijat 1992:3) mengatakan :“A salary is a recompense or consideration
paid, or stipulated to be paid, to a person at regular intervals for performed
services ”.
(Gaji adalah imbalan jasa atau uang yang dibayarkan atau yang ditentukan untuk
membayar kepada seseorang pada jarak waktu yang teratur untuk jasa-jasa yang
diberikan.)
3. Menurut Yoder (Moekijat, 1992:3 ) bahwa : “Salaries are payments to supervisory,
clerical and managerial employees”. (gaji adalah pembayaran kepada pegawai-
pegawai administrasi dan manajerial).
4. Leap and Crino (Moekijat, 1992:3) mengatakan :“The term salary generally applies to
a fixed weekly, monthly or annual rate of pay ( regardless of the number of hours
worked )”. istilah gaji pada umumnya berlaku untuk tarip pembayaran mingguan,
bulanan atau tahunan yang tetap ( tidak pandang lamanya jam bekerja
5. Menurut Beach (Moekijat, 1992:3) bahwa : “The word salary applies to
compensation that is uniform from one pay period to the next and does not depend
upon the number of hours worked“.(Kata gaji berlaku untuk kompensasi yang sama
dari suatu periode pembayaran ke periode pembayaran berikutnya dan tidak
tergantung kepada lamanya jam bekerja ).
Dari kutipan-kutipan diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa gaji adalah imbalan jasa berupa
uang yang dibayarkan tiap minggu, tiap bulan atau tiap tahun.
6.2 Upah

40. 40
Sedangkan pengertian upah menurut beberapa ahli yaitu sebagai berikut :
1. Menurut Stone (Moekijat, 1992:4) mengatakan bahwa : “Wages refer to direct
compensation received by an employee paid according to hourly rates “.Upah
menunjukan kompensasi langsung yang diterima oleh seorang pegawai yang dibayar
menurut jam kerjanya.
2. Yoder (Moekijat, 1992:4) mengatakan bahwa : “In most popular usage, wages are
the method of payment for hourly rates“. Dalam penggunaan yang paling lazim,
upah adalah metode pembayaran untuk karyawan jam-jaman atau karyawan yang
dibayar menurut hasil .
3. Menurut Beach (Moekijat, 1992:4) mengatakan bahwa : “The term wages is
commonly used for those employee whose pay is calculated according to the
number of hours worked “. Istilah upah biasanya digunakan untuk pegawai yang
pembayarannya dihitung menurut lamanya jam bekerja .
4. Sikula (Moekijat, 1992:4 ) mengatakan bahwa : “In general, a wage is anything given
as a recompense or requital; however, more specifically, wages are money paid for
the use of something. The concept of wages usually is associated with the process of
paying hourly workers “.Pada umumnya, upah adalah sesuatu yang diberikan sebagai
imbalan jasa atau balas jasa; akan tetapi, lebih khusus, upah adalah uang yang
dibayarkan untuk penggunaan sesuatu. Pengertian upah biasanya dihubungkan
dengan proses pembayaran kepada karyawan jam-jaman .
5. Yoder dan Staudohar (Moekijat, 1992:4) mengatakan bahwa : “Wages is a general
term referring to direct monetary compensation. It is also used specifically to refer
to payments to hourly rated production and service worker. In the latter sense
wages are distinguishes from salaries, which are generally paid to administrative,
professional and managerial employee“.
Upah adalah suatu istilah umum yamg menunjukan kompensasi langsung berupa
uang. Upah juga digunakan secara khusus untuk menunjukan pembayaran kepada
karyawan-karyawan yang memberikan hasil dan jasa dan dibayar menurut tarif perjam.
Dalam arti yang belakangan, upah dibedakan dengan gaji yang pada umumnya dibayarkan
kepada pegawai-pegawai administrasi, professional dan manajerial .

41. 41
Dari kutipan diatas definisi-definisi tersebut diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa
upah mempunyai dua pengertian, yakni upah dalam arti luas dan upah dalam arti sempit.
Upah dalam arti luas meliputi semua pembauran. Upah dalam arti sempit adalah
pembayaran yang diberikan kepada karyawan berdasarkan waktu atau berdasarkan hasil.
6.3 Bonus
Berikut pendapat yang diungkapkan para ahli mengenai bonus, yaitu sebagai berikut;
1. Gary Dessler mengatakan bahwa: “Upah yang diperoleh berdasarkan atas hasil yang
dicapai perusahaan tanpa memperhitungkan upaya aktual seseorang “.
2. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia bahwa: “Bonus adalah upah tambahan
diluar gaji atau upah sebagai perangsang atau hadiah; gaji atau upah ekstra yang
diberikan kepada karyawan”.
3. Sondang P. Siagian mengatakan bahwa: “Insentif yang diberikan pada karyawan yang
mampu bekerja sedemikian rupa sehingga tingkat produksi yang baku dapat
terlampaui”.
6.4 Komisi
Terdapat beberapa pengertian mengenai komisi yang dikemukakan para ahli yaitu:
1. Menurut Gary Dassler: “Imbalan yang diterima dalam proporsi langsung dari hasil
penjualan dan semata-mata dari hasil yang dicapai dalam penjualan”.
2. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia yaitu: “Komisi adalah imbalan berupa uang
atau persentase tertentu yang dibayarkan karena jasa yang diberikan dalam jual beli
dan sebagainya”.
6.5 Hadiah
“Pemberian, ganjaran atau tanda kenang-kenangan dari orang lain yang berupa
penghargaan, penghormatan atau cinderamata dan lain-lain “.

42. 42
BAB VII
KOMPENSASI NON FINANSIAL
7. 1Pengertian Tunjangan
Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya . Bisa berupa
asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan, keselamatan, keamanan, dan
kesejahteraan umum.
Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para karyawan biasanya
menerimanya secara tidak langsung. Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa
membelanjakan beberapa ribu dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi
kesehatan untuk setiap karyawan.

43. 43
7.2 Kategori Kompensasi non-finansial
Kompensasi non-finansial terdiri dari tiga kategori yaitu :
1. pekerjaan itu sendiri.
Karakteristik atau sifat pekerjaan dapat dipandang sebagai bentuk kompensasi non-
finansial. Kita akan merasa nyaman dan semangat ketika mengerjakan pekerjaan
yang sesuai dengan minat, bakat, atau kemampuan dari setiap karyawan. Kebebasan
dalam bekerja atau betapa pekerjaan kita sangat penting atau bermanfaat untuk
orang lain menjadikan pekerjaan tersebut menjadi daya tarik atau secara psikologis
memberikan manfaat, kepuasan tersendiri atau imbalan non-keuangan yang dapat
dirasakan oleh karyawan. Kadang ada karyawan yang merasa nyaman dan senang
melakukan pekerjaan yang menantang atau membutuhkan kreativitas atau keahlian
tertentu.
2. lingkungan pekerjaan.
Karyawan merasa tenang, senang, nyaman, atau suasana psikologis atau soisal
lainnya yang bersifat positif jika bekerja pada lingkungan pekerjaan yang
menerpakan kebijakan atau peraturan yang jelas, bekerja bersama teman-teman
karyawan lainnya yang sangat berkompeten, lingkungan kerja yang bebas dari
permusuhan, teman kerja yang kompak, atau bekerja dengan fasilitas pekerjaan
(kantor, ATK, atau fasilitas perkantoran) yang nyaman dan menyenangkan.
3. tempat kerja.
misalnya jam kerja yang luwes atau tidak bersifat kaku yang untuk sebagian orang
dapat menjadi faktor yang menyenangkan, hari kerja yang pendek namun padat
sehingga mempunyai waktu istirahat yang longgar di akhir minggu, bisa berbagi
pekerjaan atau tanggung jawab, atau bahkan kemudahan akses, moda transportasi,
atau sistem komunikasi di atau ke tempat kerja yang mudah dan fleksibel.
7.3 Kompensasi yang sering diperoleh karyawan

44. 44
kompensasi yang sering diperoleh karyawan adalah program pensiun. Program pensiun
menjadi hak karyawan setelah yang bersangkutan tidak lagi bekerja di perusahaan tersebut,
namun dengan persyaratan yang mungkin berbeda-beda di setiap perusahaan.
Persyaratan tersebut misalnya masa kerja minimum uantuk memperoleh pensiun, usia
pensiun, dan besaran atau nilai pensiunnya itu sendiri. Metode perhitungan pensiun itu
sendiri bervariasi- yang intinya merupakan akumulasi nilai uang yang bersumber dari iuran
yang secara rutin disimpan atau dikumpulkan selama masa kerja dari karyawan yang
bersangkutan. Model ini merupakan fungsi dari besaran gaji dan masa kerja dari
karyawannya. Iuran tersebut dapat persentase potongan gaji dari karyawan, atau dapat juga
subsidi iuran yang diberikan oleh pihak perusahaan (model contributory dan non-
contributory). Model perhitungan program pensiun biasanya dilakukan atau dilayani oleh
perusahaan asuransi atau dana pensiun yang diselenggarakan oleh lembaga tersendiri di
luar perusahaan tempat bekerja. Pengambilan hak pensiun tersebut bisa diambil sekaligus
(lumpsum) setelah karyawan pensiun atau dikonversi menjadi ”penghasilan” bulanan yang
dapat diambil oleh karyawan secara rutin. Model yang terakhir tersebut dapat berupa
simpanan bank atau dikonversi menjadi produk asuransi anuitas.
Selain program pensiun yang dipupuk dari sejumlah iuran masa lalu atau menerapkan time
value of money dalam perhitungan nilai pensiunnya, ada perusahaan yang memberikan
imbalan jasa kepada karyawan yang mengakhiri masa kerjanya disebut juga terminasi atau
retirement berupa bonus atau aset fisik berupa kendaraan atau tanah. Namun bentuk imbal
jasa ini relatif jarang di Indonesia karena sangat tergantung kepada kemampuan atau
kondisi perusahaan. Namun program pensiun ini merupakan salah satu daya tarik karyawan
untuk bekerja di sebuah perusahaan karena merupakan jaminan masa depan.

45. 45
BAB VIII
PENUTUP
8.1 Kesimpulan
Sebuah Tinjauan Administrasi kompensasi merupakan salah satu bidang manajemen
sumber daya manusia yang paling sulit dan menantang karena mengandung banyak unsur
dan memiliki dampak yang cukup panjang bagi tujuan-tujuan stratejik organisasi.
Kompensasi adalah total seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti
jasa yang telah mereka berikan. Tujuan umum pemberian kompensasiadalah untuk
menarik,, mempertahankan, dan memotivasi karyawan. Kompensasifinansial langsung

46. 46
terdiri dari bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan
bonus.Dalam survei terbaru yang dilakukan oleh Society for Human Resource Management,
pendorong utama kepuasan karyawan adalah bayaran. Kompensasifinansial tidak langsung
tunjangan meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi
finansial langsung. Kompensasi jenis ini meliputi beragam imbalan yang biasanya diterima
secara tidak langsung oleh karyawan.Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang
diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan atau fisik
tempat orangtersebut bekerja. Aspek kompensasi nonfinansial tersebut mencakup faktor-
faktor psikologis dan fisik dalam lingkungan keija perusahaan.
menurut teori keadilan, orang-orang termotivasi untuk mengurangi setiapketidakadilan
yang dipersepsikan. mereka berusaha untuk membuat rasio hasilterhadap input sebanding.
Ketika ketidakadilan terjadi, orang yang membuat perbandingan berusaha untuk membuat
rasio tersebut sebanding denganmengubah hasil maupun inputnya. Keadilan inansial
(financial equity) diartikan sebagai sebuah persepsi perlakuan pembayaran yang adil bagi
para karyawan. sebagaimana akan terlihat, perusahaan dan masing-masing individu
memandang keadilan dari beberapa sudut pandang. .Idealnya, kompensasi akan adil bagi
semua pihak terkait, dan karyawanakan memersepsikannya demikian. &amun, tujuan ini
sangatlah sulit dipahami.$ebagaimana Anda baca pada bagian ini, juga patut diingat bahwa
faktor-faktor nonfinansial bisa mengubah persepsi seseorang mengenai keadilan.
8.2 Saran
Survei informal yang dilakukan oleh LearnInMotion.com harus dirubah menjadi agenda
formal untuk menetapkan taraf upah yang akan ditetapkan. Taraf pembayaran yang
dilakukan oleh LearnInMotion.com harus didasarkan terhadap empat faktor yang dapat
dikompensasikan yaitu keterampilan, upaya, tanggung jawab dan kondisi pekerjaan.
Ketidaksetaraan terhadap pembayaran antara pria dan wanita perlu diperbaiki untuk
menghindari ketidakadilan dalam pemberian kompensasi terhadap karyawan.
Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahaan lainnya.
Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah proses,
fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dll. Benchmarking juga berwujud

47. 47
perbandingan yang terus-menerus, jangka panjang tentang praktik dan hasil dari
perusahaan yang terbaik dimanapun perusahaan itu berada.
Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik
manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll
Kegiatan benchmarking perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan, pemilihan
yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu
sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang
ditemukan dalam praktik bisnis
DAFTAR PUSTAKA
2012/07/bab-6-penilaian-prestasi-kerja.html?m=1
http://khoirulanis.blogspot.co.id/2016/11/konsep-kompensasi.html?m=1
http://blogharalazmi.blogspot.co.id/2012/06/makalah-kompensasi.html?m=1
http://yusransorumba.blogspot.co.id/2013/12/makalah-benchmarking.html?m=1
Dessler, G. 2000. Human Resource Management. 8th edition. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Dessler, Gary. 1992. Manajemen Personalia. diterjemahkan oleh : Agus Dharma, Edisi
Ketiga. Erlangga. Jakarta
Flippo. Edwin B. 1995. Manajemen Personalia. Diterjemahkan oleh : Mohammad Masud.
Edisi Keenam. Jilid Kedua. Erlangga. Jakarta.

48. 48
Gomez-Mejia, L.R., D.B. Balkin, dan R.L. Cardy. 1995. Managing Human Resources.
Englewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc.
Handoko, T. Hani. (2000). Manajemen personalia dan sumber daya manusia. Yogyakarta:
BPFE
Hasibuan, Malayu S.P. (1997). Manajemen sumber daya manusia. , Jakarta: Gunung Agung
Hadipurnomo. 1992. Tata Personalia.