そのコマは回り続けるかそれとも倒れるか
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DevLOVE関ヶ原で使用した背景資料。 仮説検証がデットエンドに陥らないための話、一部始終。
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- 1. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. そのコマは回り続けるか それとも倒れるか 〜～ デットエンドに陥らない仮説検証 〜～ Ichitani Toshihiro @papanda
- 8. ５０ => ２
- 10. MVP開発すら遠い 価値探索索 (仮説検証) MVP開発 検証 プロダクト を育てる Photo credit: Ferran. via Visual Hunt / CC BY-‐‑‒NC-‐‑‒ND Photo credit: Ferran. via Visual Hunt / CC BY-‐‑‒NC-‐‑‒ND ターゲットユーザーに ニーズがない ターゲットユーザーが 使わない 机上検証・擬似環境検証 事業環境での検証 検証と開発を繰り返す
- 11. 価値探索索 (仮説検証) MVP開発 検証 プロダクト を育てる Photo credit: Ferran. via Visual Hunt / CC BY-‐‑‒NC-‐‑‒ND Photo credit: Ferran. via Visual Hunt / CC BY-‐‑‒NC-‐‑‒ND ターゲットユーザーに ニーズがない ターゲットユーザーが 使わない 机上検証・擬似環境検証 事業環境での検証 検証と開発を繰り返す MVP開発すら遠い
- 12. 仮説検証の三⼤大疾病 ユーザーに出会えない Photo credit: antonychammond via Visual hunt / CC BY-‐‑‒NC-‐‑‒SA やたらと検証が⽌止まる ⾃自分たちの課題解決が要らない
- 13. ⽌止める価値 進むことだけが仮説検証の価値ではない。⽌止めることも価値。 …だが、リソース(ヒト、時間、カネ)が限られているのは常。 ⽌止めるためだけの検証に多⼤大なリソースはかけられない。 前に進むために必要なこととは？ ５０ => ２
- 14. 三⼤大疾病対策 ユーザーに出会えない 出会う⼿手段があいまいな まま進めても後でデッドエンド やたらと検証が⽌止まる リソースが限りなく乏しい ⾏行行く⼿手を阻む何かが現れがち ⾃自分たちの課題解決が要らない 課題解決感は感じるが イマの⾏行行動を変える気はない ⾃自分たちがやるべき 他ならぬ理理由を ⾒見見つけられていない ユーザーの声を聴く ことでしか課題を 捉えられていない PSfitの前に PCfitの⾒見見⽴立立 が必要 …ひとつひとつ取り上げていきます。
- 15. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 私のキャンバス遍歴に沿って
- 16. ビジネスモデルキャンバス パートナー 主要活動 リソース 価値提案 顧客との関係 チャネル 顧客セグメント コスト構造 収益の流流れ http://businessmodelgeneration.com/
- 17. ビジネスモデルキャンバス パートナー 主要活動 リソース 価値提案 顧客との関係 チャネル 顧客セグメント コスト構造 収益の流れ http://businessmodelgeneration.com/ ・特徴は「パートナー」 ・扱う課題や要望を直接的に表現できない ・私はすでに⽴立立ち上がっている事業のモデル化に 使ったりしています。
- 19. リーンキャンバス 課題 ソリューション 主要指標 独⾃自の価値提案 圧倒的な優位性 チャネル 顧客セグメント コスト構造 収益の流れ ・顧客 -‐‑‒ 課題 -‐‑‒ 価値提案 -‐‑‒ ソリューションの構造 「課題解決のストーリー」を扱える ・第1次⻑⾧長期利利⽤用キャンバス
- 20. ユーザーに出会えない 出会う⼿手段があいまいな まま進めても後でデッドエンド やたらと検証が⽌止まる リソースが限りなく乏しい ⾏行行く⼿手を阻む何かが現れがち ⾃自分たちの課題解決が要らない 課題解決感は感じるが イマの⾏行行動を変える気はない ⾃自分たちがやるべき 他ならぬ理理由を ⾒見見つけられていない ユーザーの声を聴く ことでしか課題を 捉えられていない PSfitの前に PCfitの⾒見見⽴立立 が必要 現象① やたらと検証がとまる
- 21. 現象① やたらと検証がとまる Photo credit: antonychammond via Visual hunt / CC BY-‐‑‒NC-‐‑‒SA ⼈人がいない、⼈人が出せない、やんわりとリジェクト、反対勢⼒力力、、 組織内の「やれない理理由」の⾼高まりは、 裏裏返すと「⾃自分たちがやるべき理理由」が相対的に弱いということ。 “⾃自分たちだけの⽂文脈”をモデルの中で常に⾒見見出しておきたい。 ①組織が動くには使命感が要る ②何を実現したいのか⾒見見失わないように
- 22. 仮説キャンバス ver1 課題 ソリューション 主要指標 価値提案 圧倒的な優位性 チャネル 顧客 コスト構造／リスク 収益の流流れ／嬉しさ ⽬目的 ビジョン
- 23. 仮説キャンバス ver1 課題 ソリューション 主要指標 価値提案 圧倒的な優位性 チャネル 顧客 コスト構造／リスク 収益の流流れ／嬉しさ ⽬目的 ビジョン ・課題解決のストーリーを扱える ・⾃自分たちがやるべき理理由=⽬目的、 顧客にどうなってもらいたいか=ビジョン を常に思考の範囲に⼊入れる ・第2次⻑⾧長期利利⽤用キャンバス
- 24. 仮説キャンバス ver2
- 25. 仮説キャンバス ver2 ・提案価値と課題を対応付けたい ・代替⼿手段を明確に ・…エリアが多すぎて複雑、思い出せない
- 26. ユーザーに出会えない 出会う⼿手段があいまいな まま進めても後でデッドエンド やたらと検証が⽌止まる リソースが限りなく乏しい ⾏行行く⼿手を阻む何かが現れがち ⾃自分たちの課題解決が要らない 課題解決感は感じるが イマの⾏行行動を変える気はない ⾃自分たちがやるべき 他ならぬ理理由を ⾒見見つけられていない ユーザーの声を聴く ことでしか課題を 捉えられていない PSfitの前に PCfitの⾒見見⽴立立 が必要 現象② ⾃自分たちの課題解決が要らない
- 27. インタビューで、ユーザーの声を聞いて、確からしい課題を捉える。 確からしい課題に則りサービスデザインする。 …ところが、絶望的に利利⽤用されない。なぜ？ 現象② ⾃自分たちの課題解決が要らない
- 29. その意⾒見見は⾃自分事か、他⼈人事か インタビュー結果では、 あれば使うだろうという意⾒見見 実際には、サイトに訪れても、 カートを使わない(CVしない) なぜ？？ ユーザーテストを実施して、 ユーザーを⽬目の前にして、 分かったこと
- 30. その意⾒見見は⾃自分事か、他⼈人事か インタビュー結果では、 あれば使うだろうという意⾒見見 実際には、サイトに訪れても、 カートを使わない(CVしない) なぜ？？ ユーザーテストを実施して、 ユーザーを⽬目の前にして、 分かったこと 「あれば使う」 ≠ 「⾃自分も使う」 ⾃自分は使わない なぜなら、◯◯(個々⼈人のささやかな理理由)だから スイッチングコスト ＞ プロダクトから得られる価値
- 31. ユーザーの世界へ⾃自分も⼊入る ユーザーが新たな⼿手段を利利⽤用開始するためには、 切切り替えするだけの理理由がなければならない。 その理理由を探るためには、ユーザーのいる世界の状況を、 ユーザーと同じように、⾒見見る、聴く、感じる必要がある。 ユーザーの⽂文脈における 傾向(しようとすること)を捉える ユーザーの要求に ただ応えようするのではなく
- 32. ユーザーが⾒見見ている世界、しようとすること どのようにすれば受け⼊入れられるか？ → 普段ユーザーが⽬目にしている世界から逸脱しない。 “⾃自分たち(ユーザー)のモノである” と思える⾵風景をつくる。
- 33. 仮説キャンバス ver3 ⽬目的 ビジョン ソリューション 優位性 評価指標 提案価値 顕在課題 代替⼿手段 チャネル 状況 収益モデル 傾向潜在課題
- 34. 仮説キャンバス ver3 ⽬目的 ビジョン ソリューション 優位性 評価指標 提案価値 顕在課題 代替⼿手段 チャネル 状況 収益モデル 傾向潜在課題 ・顧客ではなく、状況とそして傾向 ・課題は、顕在課題(状況から)と潜在課題(傾向から) ・第3次⻑⾧長期利利⽤用キャンバス
- 35. キャンバスとの付き合い⽅方 ここまで⾒見見てきたとおり、キャンバスは必要に応じて変えていく。 だったらチェックリストではダメなのか？と問われることがある。 私は「⼀一枚絵」にすることに意味を⾒見見出している。 ①全体像がファーストビューで⾒見見渡せる。 つまり、観点(エリア)間のつながりが⾒見見やすい。 ②全部が書けない。 つまり、本当に⼤大事なところに集中しやすい。 ⼀一枚のキャンバスで表現できない観点として「時間軸」がある。 サービスの進展とともに”⼤大事なところ”は移っていく。 それはキャンバス内の他のエリアかもしれないし、 キャンバスの外にあるかもしれない。
- 37. ユーザーに出会えない 出会う⼿手段があいまいな まま進めても後でデッドエンド やたらと検証が⽌止まる リソースが限りなく乏しい ⾏行行く⼿手を阻む何かが現れがち ⾃自分たちの課題解決が要らない 課題解決感は感じるが イマの⾏行行動を変える気はない ⾃自分たちがやるべき 他ならぬ理理由を ⾒見見つけられていない ユーザーの声を聴く ことでしか課題を 捉えられていない PSfitの前に PCfitの⾒見見⽴立立 が必要 現象③ ユーザーに出会えない
- 38. Product Channel fit ステージ 1 2 3 ⽬目的 Product Channel Fit Problem Solution Fit Product Market Fit PCfit PSfit PMfit プロダクトを届けられる チャネルを⾒見見⽴立立てる 開拓拓する ユーザーの課題を解決する 多くのユーザーに届ける メインユーザー ブースター=サービスを最初 に⽀支えるユーザー。アーリー アダプターとは異異なるJob to be doneがあり、VPも異異なる 表現となる。それでいてイノ ベーター(⾰革新者)でもない。 アーリーアダプターより届け やすい。(逆にいうとアーリー に⼀一度度に届けられるならば不不 要な概念念) ブースター アーリーアダプター マジョリティ提供者の意思として届けたい ユーザーの課題解決が可能と なるよう、プロダクトの調整 を⾏行行う。 マジョリティに向けた利利⽤用実 績の確保。 多くのユーザーの課題解決に 進む。マジョリティ向けにVP を補完するべくプロダクトを 調整する。 また、届けることに多くのリ ソースを注⼒力力する。 仮説です 提案価値 ブースター 向けのVP アーリーアダプター 向けのVP マジョリティ 向けに補完されたVP コンフリクト(VPが異異なる) キャズム(チャネルも異異なる)
- 39. Product Channel fit ステージ 1 2 3 ⽬目的 Product Channel Fit Problem Solution Fit Product Market Fit PCfit PSfit PMfit プロダクトを届けられる チャネルを⾒見見⽴立立てる 開拓拓する ユーザーの課題を解決する 多くのユーザーに届ける メインユーザー ブースター=サービスを最初 に⽀支えるユーザー。アーリー アダプターとは異異なるJob to be doneがあり、VPも異異なる 表現となる。それでいてイノ ベーター(⾰革新者)でもない。 アーリーアダプターより届け やすい。(逆にいうとアーリー に⼀一度度に届けられるならば不不 要な概念念) ブースター アーリーアダプター マジョリティ提供者の意思として届けたい ユーザーの課題解決が可能と なるよう、プロダクトの調整 を⾏行行う。 マジョリティに向けた利利⽤用実 績の確保。 多くのユーザーの課題解決に 進む。マジョリティ向けにVP を補完するべくプロダクトを 調整する。 また、届けることに多くのリ ソースを注⼒力力する。 仮説です 提案価値 ブースター 向けのVP コンフリクト(VPが異異なる) キャズム(チャネルも異異なる) 圧倒的な 欲望 敏感な 欲求 わかり やすさ
- 40. 例例えば、ポイントサービス ステージ 1 2 3 ⽬目的 Product Channel Fit Problem Solution Fit Product Market Fit PCf期 PSf期 PMf期 ユーザーの課題を解決する 多くのユーザーに届ける メインユーザー ポイントゲッター お得に敏感な お買い物客 ？？？ プロダクトを届けられる チャネルを⾒見見⽴立立てる 開拓拓する 提案価値 とにかく稼げる お得に買える ？？？ 仮説です
- 44. モデル世界 ⇔ MVP ⇔ 現実世界 ビジネスモデル ビジネス の世界 の世界
- 45. モデル世界 ⇔ MVP ⇔ 現実世界 MVP ビジネスモデル ビジネス の世界 の世界 MVPがモデルの世界と現実世界をつなぐ
- 46. モデル世界 ⇔ MVP ⇔ 現実世界 MVP ビジネスモデル ビジネス の世界 の世界 フィードバック
- 47. の世界 モデル世界 ⇔ MVP ⇔ 現実世界 Product ビジネスモデル ビジネス の世界 MVP ⇔ 現実世界に集中し始めると何かがいっぱいできる = ⽬目の前最適化 (ex. ビジネスを回すために○○が必要) もっとフィードバック！
- 48. の世界 モデル世界 ⇔ MVP ⇔ 現実世界 Product ビジネスモデル ビジネス の世界 MVP ⇔ 現実世界に集中し始めると何かがいっぱいできる = ⽬目の前最適化 (ex. ビジネスを回すために○○が必要) もっとフィードバック！ MVPリリース=事業開始？？
- 49. モデル世界 ⇔ MVP ⇔ 現実世界 MVP ビジネス の世界 ビジネスモデル の世界 とはいえ現実世界に出ていかないのはもっとダメ もっと機能！ もっとユーザービリティ！
- 50. モデル世界 ⇔ MVP ⇔ 現実世界 MVP ビジネスモデル ビジネス の世界 の世界 どのように事業化判断を⾏行行なうかを決めておく。 勢いや政治ではなく、事実に基づく判断が⾏行行えるように。 フィードバックをモデルに⽴立立ち返らせる イマ何が分かっていて、何が分かっていないのか問う。
- 51. [補⾜足] 問う機会のデザイン 問おうで終わると精神論論になってしまうので、具体的な作戦として ⾃自分たちの仮説検証の過去と、イマと、理理想を可視化することが あげられる。 ① validation board https://www.leanstartupmachine.com/validationboard/ ② javelin board このあたりのフレームを真⾯面⽬目に使うことが⽬目的ではないので 参考までに。ロードマップはダメな例例で槍⽟玉にあがったりするが ⽬目的が果たせるのであればなんだっていい。 時間軸が可視化されると、事業化判断のタイミングと内容を議論論 しやすい。
- 52. さて
- 53. いま、あなたは モデルの世界と現実の世界 どちらで、何をしようと していますか
- 55. Photo credit: Shing Yan via Visual hunt / CC BY-‐‑‒NC-‐‑‒SA
- 56. Photo credit: pagarneau via Visualhunt / CC BY-‐‑‒NC
- 57. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. そのコマは回り続けるか それとも倒れるか 〜～ デットエンドに陥らない仮説検証 〜～
- 58. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 市⾕谷聡啓 ギルドワークス代表 越境をenergizeし続ける https://www.facebook.com/papanda0806 https://twitter.com/papanda http://guildworks.jp/ http://papanda.hatenablog.com/ DevLOVE Founder https://devlove.doorkeeper.jp/