Successfully reported this slideshow.

チーム・ジャーニー 逆境を越える、変化に強いチームをつくりあげるまで

23

Share

Loading in …3
×
1 of 58
1 of 58

More Related Content

Related Books

Free with a 14 day trial from Scribd

See all

Related Audiobooks

Free with a 14 day trial from Scribd

See all

チーム・ジャーニー 逆境を越える、変化に強いチームをつくりあげるまで

  1. 1. チーム・ジャーニー Ichitani Toshihiro 市⾕聡啓 〜逆境を越える変化に強いチームを つくりあげるまで〜
  2. 2. (My KeyWord) 市⾕ 聡啓 仮説検証型アジャイル開発 正しいものを正しくつくる 越境 Ichitani Toshihiro
  3. 3. 講演、研修、執筆 仮説検証型アジャイル開発 によるプロダクト作り 仮説検証、アジャイル開発の 実践⽀援 DX (Digital Transformation) ⽀援
  4. 4. ともに考え、ともにつくるプロダクト開発の実践 「チーム・ジャーニー」 2020年2⽉17⽇発刊 本⽇先⾏発売中
  5. 5. https://ichitani.com/ Profile @papanda
  6. 6. われわれが プロダクト開発で直⾯ する最⼤の難関とは?
  7. 7. 不確実性との戦い 必要なのは「誰にも分からない」という 状況下で前に進んでいくあり⽅ Photo credit: Kylie_Jaxxon on Visualhunt / CC BY-SA
  8. 8. 「プロダクト開発」での不確実性 何をつくるべきなのか、それをどうやって つくるべきなのか、絶対的な正解を予め⼿に することはできない それゆえに、作り⼿の⽅向性や関係者の期待が 様々あり、意思決定、合意形成が容易ではない それゆえに、⼿法や技術を様々試すことで、 克服を試みるが、理解不⾜や練度不⾜で 成果にならない
  9. 9. 「組織変⾰」での不確実性 Digital Transformationの旗の下、組織的に変⾰ に乗り出そうとするも、前例や拠り所が無く 進まない それゆえに、推進者の⽅向性や関係者の不安が 様々あり、意思決定、合意形成が容易ではない それゆえに、⼿法や技術を様々試すことで、 克服を試みるが、理解不⾜や練度不⾜で 成果にならない
  10. 10. 「傾き」の問題 Photo on VisualHunt.com
  11. 11. 理想的な変化量と現実の乖離イメージ
  12. 12. 「これまで」が引き寄せる 重⼒を突破できない Photo credit: Miles Cave on Visualhunt / CC BY-NC-ND
  13. 13. 「分断」が2項対⽴世界をつくる 「これまで」と「新たな」の戦い ⼀⽅を通すために相⼿側を格段に 低評価することで排除するアプローチ Photo credit: aka Quique on VisualHunt.com / CC BY-NC-ND
  14. 14. 厳然と存在する「変化格差」
  15. 15. 「段階」 の概念を取り⼊れる
  16. 16. 「段階」によって「なめらか」にする
  17. 17. 段階によって何を解決するのか
  18. 18. ウォーターフォールとアジャイルの 「2項対⽴」が招いたもの 全体性の⽋如 Photo credit: aka Quique on VisualHunt.com / CC BY-NC-ND
  19. 19. 少しずつ繰り返しながら 形づくる (agile)
  20. 20. われわれはどこへ向かいたいのか? 1週間のタイムボックスと単⼀のリストだけで ⾃分たちの意思をかたちにするのは難しい。 希望(あるいは妄想)があるからこそ、 ⾃分たちの歩み⾃体を楽しむことができる。 (そしてそれが次に進む意思になる)
  21. 21. 「段階の設計」とは ⾃分たちが到達したい地点(⽬的地)を⾒⽴て、そこに たどり着くために必要となる状態を構想すること。 現実を進めた結果から分かったことに基づき、構想⾃体を 変化させる (現実を構想に合わせることが⽬的ではない)。 ⽬的地⾃体も通過点に過ぎない。変えていく。 段階の⻘写真は、当事者に⽅向性を与える。 不確実性の⾼い状況では、チーム、ステークホルダーと ともに「理解」と「意思決定」を共通にして歩み進むこと が唯⼀の頼り。
  22. 22. ※チームの活動単位であるスプリントの⻑さは  チームのリズムを作るために固定 ※多様なミッションを捉えるため  ジャーニーの⻑さ(スプリントの数)は可変 段階=ジャーニー
  23. 23. ※DXのミッションとして技術・プロセスのモダン化、新たなビジネス   モデル構築全てに⼀気呵成に取り組むのではなく、局所的なSoE  構築を先⾏させて学びの⼟台作りを⾏う。 DX・ジャーニー (狙いは、ジャーニーを通じたチーム、組織の成⻑)
  24. 24. チーム・ジャーニー 現状の全てを⼀気呵成に Transformationするのは チームも練度も⾜りない。 現状の⽂脈から分断した環境を作る (たいていの場合SoEが成熟していないからできる) SoE開発を通じてチーム作りに集中 然る後に本丸(SoR)に切り込む (「逆2項対⽴」作戦)
  25. 25. ※第1ジャーニーで検証結果が期待するものでは  無かったら当然、全体のジャーニーを⾒直す プロダクト・ジャーニー
  26. 26. 選択の幅最⼤ (セットベース) 検証 計画 仮説⽴案 (モデル化) 検証 評価 価値探索 (正しいものを探す) MVP特定 開発計画 (リリースプラ ンニング) スプリントプ ランニング スプリント 開発 スプリント レビュー スプリント レトロスペクティ ブ MVP検証 アジャイル開発 (正しくつくる) 次の検証計画 (価値探索)へ 選択の振れ幅最⼩ (ポイントベース) 仮説検証型アジャイル開発 不確実性が⾼いプロダクトづくりでのパターン 仮説検証ジャーニー MVP開発ジャーニー MVP検証 ジャーニー
  27. 27. チーム・ジャーニー ※チームの成⻑戦略を描く。⾃分たちの出発点を⾒定め、ひとたび⽬指す  ⽬的地までの「傾き」が急勾配にならないよう設計する。実際のところ  歩みはじめてみて、傾きを調整する。
  28. 28. ジャーニーは重なり合う
  29. 29. 少しずつ = インクリメンタル 繰り返し = イテレーティブ 段階的に = ジャーニー 形作る
  30. 30. ジャーニー = 段階的発展 = 進化 当事者として 「意思のある進化」を仕組み、 その上で変化に適応していくこと
  31. 31. かつて、10年かけて 辿り着いたところに、 3ヶ⽉のProjectで挑む。 それは新しい勇気か、 それとも無謀か。
  32. 32. どのようにして ジャーニーを運⽤ するのか?
  33. 33. リーン・ジャーニー・スタイル 多様性を味⽅につけ、チームの機動性を ⾼めることで不確実性に適応する
  34. 34. リーン・ジャーニー・スタイル セットベースで選択肢を広げ、ポイントベースで アウトプットを結実させる 選択肢を広げるために多様性を利⽤する 段階の設計によって、経験による学びを踏まえた 当事者の意思決定を着実に形にしていく 変化への適応性を確保するために、ミッション、 フォーメーション、チームの主義を動的に選択する
  35. 35. ⽬的地を⾒定める ジャーニー(段階)を 設計する ジャーニーの ミッション定義 チームの フォーメーションを変更 ジャーニーバックログ プランニング チームの ファースト選択 ジャーニーの 遂⾏ ジャーニーのふりかえり とむきなおり (ジャーニーごとの回転)
  36. 36. リーン・ジャーニー・スタイル 重奏的仮説検証 ジャーニースタイル フォーメーション・パターン 適者⽣存型アーキテクチャ 仮説検証 プロセス チーム アーキ
  37. 37. 重奏的仮説検証 仮説の外在化 第1段階 プロダクトオーナー1⼈の 解釈を⼀⽅的に伝える 仮説キャンバスで仮説を外在化 (誰でも表明が出来る) (解釈を頭から取り出す) 仮説検証
  38. 38. われわれはなぜこの事業をやるのか? ⽬的 ビジョン 実現⼿段 優位性 評価指標 提案価値 顕在課題 潜在課題 代替⼿段 チャネル 状況 収益モデル 市場規模 中⻑期的に顧客にどういう状況に なってもらいたいか? 提案価値を 実現するの に必要な⼿ 段とは何か? 提案価値や実現 ⼿段の提供に貢 献するリソース (資産)が何かあ るか? どうなればこ の事業が進捗 していると判 断できるのか? (指標と基準値) われわれは 顧客をどん な解決状態 にするのか? (何ができる ようになる のか) 顧客が気づいて いる課題に何が あるか? 多くの顧客が気 づけていない課 題、解決を諦め ている課題に何 があるか? 課題を解決するた めに顧客が現状取っ ている⼿段に何が あるか?(さらに 現状⼿段への不満 はあるか) 状況にあげたひ とたちに出会う ための⼿段は何 か? どのような状 況にある顧客 が対象なのか (課題が最も発 ⽣する状況と は?) どうやって儲けるのか? 対象となる市場の規模感は? 傾向 同じ状況にある ⼈が⼀致して⾏ うことはあるか? 仮説キャンバス (1.0)
  39. 39. Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. Photo credit: somenice on VisualHunt / CC BY-NC プロダクトオーナーの視座を プロダクトの上限(ボトルネック)にしない
  40. 40. Photo credit: Wendelin Jacober on Visual Hunt / CC BY "プロダクトオーナー”の⺠主化 PO⼀⼈の視座、視野から チームの視座、視野へ
  41. 41. 重奏的仮説検証 仮説検証の重奏化 第2段階 それぞれの中に仮説を持ち、 共通の理解に対して掛け合わせる ・多様なメンバー=多様な解釈への期待 ・検証を通じての仮説⽴案が前提 ・仮説検証の実施リードや解釈の  メンター役は必要(仮説検証リード) 仮説検証
  42. 42. 重奏的仮説検証 チーム or PO を仮説検証にどうやって巻き込むか 仮説検証 最初は誰もが半信半疑。実践していく 中で、意義を⾒出して⾏く。 仮説検証についてのゴールデンサークル を確認した後、段階的な取り込みを設計 する。 第1ジャーニー:事前学習 第2ジャーニー:イベントベースの検証 第3ジャーニー:継続的な検証活動
  43. 43. Photo credit: Wendelin Jacober on Visual Hunt / CC BY 意味あるものを作り出したい という意思に POや開発者という分け隔ては無い
  44. 44. このあり⽅の先に あるものとは? 「われわれはどこに向かうのか」
  45. 45. ともに考え、ともにつくる 固定的な役割を中⼼とした「調整」から 仮説検証による学びを中⼼とした「ともに」へ Photo on VisualHunt.com
  46. 46. ともに考え、ともにつくり 続けるためには?
  47. 47. お互いの関係性に意味を⾒つける 「われわれはなぜここにいるのか?」 Photo on VisualHunt.com
  48. 48. ⾃分⾃⾝のミッションと 役割を問い直し続ける 必要がある “⾃分のナラティブを脇に置く” 『他者と働く』 Photo on VisualHunt.com
  49. 49. 何を問う?
  50. 50. 「あなたは何をする⼈なのですか」
  51. 51. いつもいつもこの問いに 答えきれるわけではない。 Photo on VisualHunt.com
  52. 52. だからこそ、「チーム」がある 「ともに在る誰か」がいる 他者の存在によって⾃分が何を 成すべきか理解することができる Photo on VisualHunt.com
  53. 53. 何者にもなれやしない⾃分 でも、誰かとともにいることで 何者かにはなれる Photo credit: digitalpimp. on Visualhunt.com / CC BY-ND
  54. 54. ともに考え、ともにつくる
  55. 55. だから、ともに越えられる
  56. 56. あなたのチーム・ジャーニーも きっと越えられる

×