アジャイルブリゲード〜対立する二項を組織の構造と仕組みによって繋ぐ〜

Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.
Ichitani Toshihiro
市⾕聡啓
Photo credit: Israel Defense Forces on Visualhunt.com / CC BY-NC
「アジャイルブリゲード」
対⽴する⼆項を組織の構造と仕組みによって繋ぐ

市⾕聡啓
Ichitani Toshihiro
開発会社 (エンジニア) → SIer (プロマネ)

→ プラットフォーマー (プロデューサー)

→ 起業 (仮説検証型アジャイル開発)

→ 伴⾛する変⾰⽀援者
Since 2001
特に専⾨は

・仮説検証 (サービスデザイン)

・アジャイル開発

・カイゼン

・アジャイル
・チーム開発

・仮説検証

・アジャイル
・仮説検証

・アジャイル
・アジャイル⼊⾨

ぼくらのチーム・ジャーニー

〜越境するプロダクト開発の現場〜
なぜ戦略と現場活動が⼀致しないのか

─「現在指向バイアス」を超え、

DXを推進するCoEとCDOの役割
https://note.com/papanda0806 https://twitter.com/papanda

市⾕聡啓
Ichitani Toshihiro
株式会社レッドジャーニー (⺠間企業DX)
政府CIO補佐官 (省庁DX)
直近の⽅向性は「組織変⾰(DX)⽀援」

DX is a rede
fi
ne
of UX
外部環境の変化
テクノロジーを活⽤した

新しいサービス・

事業の創出
顧客体験の再定義

「顧客体験」の再定義によって
「新たな価値」を⽣み出し

続けられる組織となること
外部環境の変化
テクノロジーを活⽤した

新しいサービス・

事業の創出
顧客体験の再定義
内部環境の変⾰

Photo on Visual hunt
「⼀休さんの屏⾵のトラ」DX

「⼀休さんの屏⾵のトラ」DX
⼀周⽬のDXは、「⼀休さんの屏⾵のトラ」で失敗に終わる

(1)“DX戦略” が実⾏に繋がらない

密度の⾼い絵とロードマップはあるが、それを実⾏に

移す体制・運営（=“作戦”）が存在しない

(外部⽀援者に「お絵かき」だけされて逃げられている)

(2)DXプロジェクトを⽴ち上げるが遂⾏で失敗する

プロジェクトまでは⽴ち上げるが、狙いも作戦も弱く

(⼿ぶらで始める)、「とにかく最初に⽴てた⽅針を

達成する」が⽬的となり、次に繋がることがない失敗

へと⾄る。

Photo credit: Richard Walker Photography on VisualHunt.com / CC BY-NC-ND
探索的な取り組みにおける

最⼤の失敗とは
何も学べていないこと

Photo credit: The Library of Congress on Visualhunt / No known copyright restrictions
DXで直⾯する

困難の本質とは何か？

本当の困難とは「意識していないこと」への意識
技術適応、アジャイル開発、プロダクトマネジメント、
仮説検証、機能するチーム、組織開発、

… 必要する⼿⽴ては枚挙にいとまがない
だが、それ以上に本質的な困難とは

「これまでの組織、事業を⽀えてきた価値判断」

そのものへの対峙である。

今まで信じて疑わなかったもの、現に利益を⽣み出す⽅法、
考え⽅⾃体を問い直すことへの⾃然な抵抗。

Photo credit: aka Quique on VisualHunt.com / CC BY-NC-ND
分断
変⾰への果敢な取り組みが

際⽴たせるもの、それは
「これまで」と「これから」

「既存事業」と「新規事業」

「全体」と「詳細」

「経営」と「現場」

「役割」「職位」「職能」「世代」

Photo credit: tiseb on Visual Hunt / CC BY
組織の中に組織をつくる

(“出島” 戦略による意図的な組織分断)
「これまで」の影響から隔離し、

「これから」に向けた「実験場」を創り出す
主たる狙いは「評価⽅法」の刷新 (失敗を許容する)

KGI/KPIを既存事業や組織の「これまで」から⼀線画す

ことで⾝動きを取れるようにする

「これまで」の基準で「これから」を評価しない
知の探索 (新規事業)
知の深化 (既存事業)
（出所）オライリー、タッシュマン（2016）「両利きの経営」

（監訳・解説：⼊⼭（2019））
両利きの状態
成功の罠
企業は事業が成熟するに伴い

「深化」の実施に偏る傾向がある
「これまで」(既存事業)と、

「これから」(新規事業)とでは求められる

ケイパビリティ(組織能⼒)が異なる。

「これまで」に求められるのは「深化」

「これから」に求められるのは「探索」

「両利きの経営」とは「深化」と「探索」

を⾼いレベルでバランスすること

適切な分離が必要。

「これまで」の基準で「これから」を

評価してはならない。
Photo credit: GREGORIUZ on Visualhunt.com / CC BY-NC

Photo credit: akahawkeyefan on Visualhunt.com / CC BY-NC-SA
“出島” だけでは

組織はトランスフォームしない
まともな評価と実験環境の確保、新しいケイパビリティ

獲得の為の戦略として「出島」必要だが

”本⼟” (既存) 側の変⾰が置き去りになるままでは

組織全体の成果までは到達できない

「これまで」と「これから」の

「戦い」にしているうちは、変われない
Photo on Visual Hunt

「アップデート」という概念を⼿放す
これまでの事業、組織 = 1.0

これからの事業、組織 = 2.0

DXとは、1.0から2.0へのアップデートを⾏う活動？
「アップデート」という概念が対⽴を前提としてしまう

「これまで」にとって「これから」が「脅威」となり

「これから」にとって「これまで」が「仮想敵」になる

「アップデート」(更新)ではなく「アライアンス」(提携)

⼆項対⽴ではなく⼆項動態
野中郁次郎⽒
(あれかこれか→あれもこれも)

繋ぐ
概念と役割、組織それぞれの

独⽴性を保ちながら、
「全体」と「詳細」の「同期」

「経営」と「現場」の「⼀致」

「既存事業」と「新規事業」の「協働」
(統合しない、排斥しない、更新対象にしない)

DX2周⽬にあたり向き合うべき分断
・全体と詳細の「不同」問題

・経営と現場の「不⼀致」問題

・既存事業と新規事業の「不協和」問題

全体と詳細の「不同」問題
DXという取り組みに「こうすれば結果が出る」という、

正解にたどり着ける「予めの計画」は存在しない。

それゆえに、

取り組みの全体性 (都度時点での戦略と展望) と

個別活動 (仮説検証やプロダクト開発) の⽅針や決定が

噛み合わなくなることが多い。
「全体像が分からない！」「現場が何をしているか分からない」

Photo credit: neil cummings on VisualHunt.com / CC BY-SA
「段階」と「断⾯」で

全体と詳細を繋ぐ

全体を「ジャーニー」(段階)で分ける
・全体のマネジメントに「スケジュール」ではなく「ジャーニー」を

⽤いる。「ジャーニー」とは、1〜3ヶ⽉程度のタイムボックス。

・「ジャーニー」の単位で「テーマ」もしくは「ミッション」を定め

その下で、個別の活動(仮説検証やプロダクト開発)を動かす。
N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 N+6 N+7 …
第1ジャーニー

テーマ「⼈材育成」
第2ジャーニー

テーマ「PoCによる仮説検証」
第3ジャーニー

ミッション「3プロダクトの⽴ち上げ」
複数の取り組みやプロジェクトが

ジャーニー単位で並⾛している
プロダクト開発も並⾛

各開発の中でスクラムを回す

詳細を「プロファイル」(断⾯)で診る
・各ジャーニーの終わりにて「ふりかえり」「むきなおり」を

実施する。

・「ふりかえり」「むきなおり」が「断⾯」の確認にあたり、

全体と個別詳細の活動の整合性を必要に応じて取り直す。
第1ジャーニー

テーマ「⼈材育成」
第2ジャーニー

テーマ「PoCによる仮説検証」
第3ジャーニー

ミッション「3プロダクトの⽴ち上げ」
複数の取り組みやプロジェクトが

ジャーニー単位で並⾛している
プロダクト開発も並⾛

各開発の中でスクラムを回す
…「ふりかえり」活動結果を棚卸しふりかえる。「むきなおり」ふりかえり踏まえ次のミッションを再設定する
N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 N+6 N+7 …

「段階」と「断⾯」によるマネジメント
不確実性の⾼い活動だからこそ「進捗」ではなく「断⾯」をみる

（「断⾯」を、各「段階」において観察、評価する）

断⾯で可視化するのは「意志の⽅向性」

(この⽅向性で良いのか？このモメンタムの強さで良いのか？)

可視化された「意志の⽅向性」に基づき、経営から各チーム

までの認識と活動をあわせる

経営と現場の「不⼀致」問題
垂直上の分断

・経営と現場の⽅向性は⼀致しているが、

その間での状況同期が出来ていない

(情報の解像度に⼤きな差があり頻度⾼めるには運⽤困難)

・経営と現場を繋ぐのがミドル。

そのMiddleと他との⽅向性が合っていない

(結果的にミドルが抵抗勢⼒化している)
総論DXで⼀致していたとしても、個別⽬の前のPJとしては

従来どおりの判断をしてしまう問題 (現在指向バイアス)
DX推進

プロジェクト

個別PJで解決できない全社課題をCoEに集める
全社課題

バックログ
CoE (Center of Excellence)
個別PJから全社⽅針に影響を与える課題を切り離す。

例えば、採⽤する技術、リソースマネジメント、プロセス変更、

新たなスキルを獲得するための教育プラン等。

組織やチーム横断のメタ的なチーム(CoE/Center of Excellence)を結成する。
経営⼈材ミドル現場
プロジェクト
既存組織
経営課題

CoEを外部に丸ごと任せる…絶対にヤメル
良くわからないので、

CoEをほぼ丸ごと外部の指⽰のもと作る、

あるいは、外部に丸ごと預けてしまう
⾸根っこを外部に渡すようなもの。

「⼀休さんの屏⾵のトラ」DXへまっしぐら

既存事業と新規事業の「不協和」問題
⽔平上の分断

・DX推進と既存事業の戦略や状況同期、

資源 (⼈、ノウハウ、データ等) 共有に

関する分断

・当然「戦略の重複」や「資源の部分最適」

といった組織の経営課題に転じる
変⾰(DX推進)を部分(出島)で切り離せば離すほど、

既存との分断は深まる。結果的に孤⽴し成果に結実しない

新規と既存の間を⾏き来する機動性を確保する
新規と既存の分断も全社課題。メタチーム(CoE)にて扱う。

具体的には、CoEに専⾨⼈材を集め、適宜両事業への働きかけを⾏う。

両者に関わることで、その間での資源・情報の共有化を橋渡しする。

求められる⼈材は希少性が⾼いため、部分配置ではなく結集させる。

(新規と既存の両⽅に関わる「CoEの両利き化」)
経営⼈材
出島本⼟
DX推進既存事業
両利きのチーム

両利きのチームをアジャイルに運営する
プロジェクト(新規）
全社課題

バックログ
両利きのチーム(CoE)
フィードバック
施策と⼈材
・両利きチーム(CoE)と各現場・プロジェクトのバックログを分ける。

- 「プロジェクト・プロダクトのバックログ」と「全社課題」

・両利きチーム(CoE)⾃体を「スプリント」で運営する。
(既存） (…）

Photo credit: Israel Defense Forces on Visual hunt / CC BY-NC
アジャイルブリゲード
両利きのチーム + アジャイルな運営
対⽴する⼆項を組織の構造と仕組みによって繋ぐ

アジャイルブリゲードとは
・「⼆項対⽴」から「⼆項動態」へと促す、組織の ”遊撃⼿”

- 全体と詳細を、段階と断⾯で同期する

- 経営と現場を、メタスクラムで接続する

- 既存事業と新規事業を、越境で橋渡しする

・「事務局」ではなく「第⼆の当事者」

- 「やったら良いじゃない」ではなく「ともに越える」

・もっとも不確実性の⾼い場所(“組織の境界”)に存在することになる

- 個々⼈には、「あいまいさ耐性」が求められる

to credit: Israel Defense Forces on Visual hunt / CC BY-NC
内部と外部の専⾨⼈材で混成チームを⽴ち上げる
アジャイルブリゲードの構成
全社課題

バックログ

(DX戦略)
アジャイルブリゲード
経営⼈材

(CDO)
ミドル現場領域A

専⾨⼈材
領域B

専⾨⼈材
段階と断⾯に

よるマネジメント
新規事業への

専⾨性提供
既存事業への

専⾨性提供
(全体と詳細の同期) (新規と既存の協働)
(経営と現場の⼀致) ・必要で不⾜する専⾨性は外部

から取り込む

- 仮説検証

- プロダクトマネジメント

- アジャイル開発

- クラウド / IoT / AI /BC etc

・運営の舵取りは内部⼈材が

コミットしてあたる

※ただし運営⾃体がアジャイルな為

適切な専⾨⼈材とともに取り組む

「専⾨性」が組織の分断を繋ぐ
なぜアジャイルブリゲードが成り⽴つのか？

・コロナ禍によって既存事業の業務⾃体が再定義されている(DX)

・技術、プロセス、マインドなど、DXに必要な専⾨性は数多くある

→ 新たな専⾨性獲得・利⽤へのニーズは新規・既存問わず⾼い
アジャイルブリゲードがニーズに応える形で

組織内を⾏き来することで

専⾨性とともに、事業間の意思や意図も伝播させる

(だからこそ専⾨⼈材だけではなく、戦略を動かす為に経営⼈材の関与が不可⽋)

「集結」と「分散」を同時に実現する
「アジャイルブリゲード」は、DXの⽂脈や⼤規模な開発ため

だけの組織パターンではない。その本質は、

「希少性の⾼い専⾨性の集結」「⾼機動性(分散)による全体最適」

にある。
実例として「スクラムマスター」や「プロダクトマネジャー」などの

役割について、主として受け持つチームやプロダクトがありつつ、

同時に同じ役割内または役割を越えた「横断的なチーム」を形成する

（例）プロダクトマネジメントオフィス（PdMO）

どのようにしてブリゲードを形成するか
アジャイルブリゲードの概念を理解して、組織的に取り組めるのが

理想ではあるが、共通の理解に⾄るには時間がかかるのが現実。

その間傷⼝をただ広げる、屏⾵とにらめっこしている場合ではない。
エフェクチュアルに作る（クレイジーキルトの原則）
「エフェクチュエーション」における「クレイジーキルトの原則」

を適⽤する。クレイジーキルトの原則とは、⾃分が置かれている

状況・環境において、コミットする意志を持つ関係者とパートナー
シップを形成すること。誰が味⽅で誰が敵(競合)か、ではなく、所与
の関係をより上⼿に発展的に活⽤する。アライアンス！

（不定形の布をパズルのように縫い付けることで別の価値を表現するキルトのように）

Photo credit: domesticat on VisualHunt.com / CC BY-NC-SA
つまり、その場にいるチーム、関係者のうち

⽴場役割を越えて、「狙い」をあわせられる

⼈々で、⼩さく始める

(どこからか救世主がやってくるのを待つ…のではなく)

そんな脆弱な体制で

組織への働きかけが可能なのか？

Photo credit: lensnmatter on VisualHunt.com / CC BY-SA
ブリッツ・トラスト
最初のトラスト(信頼)を電撃的につくる

ブリッツ・トラスト
組織内で信頼を得るためには？結果を出すこと！

つまり、「最初の結果」を出すことに全集中する。

「結果」が、組織内の「次の期待」を連れてきてくれる。

次の取り組みがやりやすくなる（体制をつくることも）
全集中とは？⼀時的に持続可能性を無視してでも取り組む。

最初から、持続的な活動をイメージすると、

「セオリーどおりにやろう（スクラムとしては〜）」

「無理しても続かないので、可能な選択肢を選ぶ」になる。

これでは、短期間で明確な結果を出すのが難しい。

「⼀旦ブレーキを壊す」イメージ。それゆえに区切らないと

持たない。

越境
Photo credit: James Marvin Phelps via Visualhunt.com / CC BY-NC
組織を越えること、これまでに囚われないこと

「ともに取り組む」ことで

新たな「WHY」「HOW」が伝播する
新たな「WHY」

・不確実な状況に取り組む際のスタイルとして「探索」

・正解が無い = ⾃分たち⾃⾝で問い続けるしかない

「われわれはなぜここにいるのか？」「われわれは何者なのか？」

「正しいものを正しくつくれているか？」
新たな「HOW」

・仮説検証型アジャイル開発をともに辿ることで学ぶ

・状況によっては「チーム開発」「仕事のやり⽅のモダン化」から
ともに取り組むとは、同じ⽅向をともに⾒ているということ

Photo credit: The Library of Congress on Visualhunt / No known copyright restrictions
実際

野村證券
野村證券のDigital Transformation
未来共創カンパニーの取り組み

・證券内に “出島” として新規事業を創出する組織体を形成

・これまでの證券の⽅向性にとらわれない、次のビジネス作りを

ゼロイチで⽣み出していく。

・複数のプロジェクト、プロダクトが常に並⾏して⾛っている。
つまり、探索ケイパビリティの獲得と醸成を

急ピッチで進めていく必要がある

（特にゼロイチにおける仮説検証）

野村證券
専⾨⼈材の機動性確保と越境
未来共創

カンパニー既存

事業部
求められるのは、プロジェクト及び組織を越境する

「専⾨性の⽀援」
役員ミドル現場領域A

専⾨⼈材
領域B

専⾨⼈材
パートナー

企業
新規事業

・当然、事業作りのための仮説検証と

プロダクトマネジメントが必要

既存事業

・既存サービスのよりデジタル化を進める

にあたってアジャイル開発が必要

(パートナー企業を含めたアジャイル)
越境による⽀援
組織横断的な仮説検証と
アジャイル開発の展開

CO・OP
⽇本⽣活協同組合連合会

CO・OP
⽇⽣協のDigital Transformation
DX-COOPの取り組み

・⽇⽣協を⺟体に、DXとして新たなデジタルサービスや、

組合員との接点となるリアルサービスのデジタル⽀援を実験、開発

・⽇⽣協と地域⽣協との協働が基本であり、単に⽅針とプロダクトを

打ち出せば良いわけではない
つまり、探索ケイパビリティの獲得と醸成

だけではなく、ネットワーク組織の協働化を

進めていく必要がある

CO・OP
異なるテーマの横断的なマネジメント
求められるのは、領域も狙いも異なる数多くの

テーマの遂⾏と学習を横断的にマネージすること
経営

⼈材
ミドル現場領域A

専⾨⼈材
領域B

専⾨⼈材
各テーマ横断的な専⾨性⽀援

+DX-COOP全体でのimpedimentを対処
全体と詳細の「同期」

・DX-COOP全体の進⾏と、各テーマ

個別課題への対処

経営と現場の「⼀致」

・なぜこれをやるのか？WHYを

「ふりかえり」と「むきなおり」で

ダイレクトに接続する
段階と断⾯による

マネジメント

Photo credit: Israel Defense Forces on Visualhunt.com / CC BY-NC
⼤企業、地域企業、そして国における

トランスフォーメーションは

２周⽬のこれからが勝負のトラック

Transformの

課題は尽きない

⼤企業、伝統的な組織ほど求められる

変⾰の「求⼼⼒」
多くの⼈々が変⾰の⽅向性をあわせながら進むには

ハコ（組織）さえあれば良いわけではない。

中⾝(⼈)は変わっていないのだから。

迷わず活動を続けるための「⽬印」がいる。すなわち求⼼⼒。

では、求⼼⼒とは？

カリスマの存在？（いるの？）

⽂化？（いますぐ？）

ルール？（まさか！）

DXを必要としない組織

は既にDXだ
Photo credit: RaSeLaSeD - Il Pinguino on Visualhunt / CC BY-SA

Startup
Photo credit: startupphotos on VisualHunt.com / CC BY
つまり、中⼼にProductとTeamがある組織

https://www.slideshare.net/BenTurner20/executingthedigitalstrategy
https://www.dbs.com/jp/default.page
DBS is “World's Best Digital Bank” (2018)
芯までDigital
にする
⾃分たち⾃⾝を

カスタマージャーニーに
組み⼊れる
(従業員)

2万2000⼈を

スタートアップに
変⾰する

Photo credit: [-ChristiaN-] on VisualHunt.com / CC BY-NC-ND
プロダクトファーストで

組織変⾰を牽引する
「顧客体験を変えるためのプロダクト作り」

だけではなく

「⾃分たち⾃⾝を変えるためのプロダクト作り」へ

DX (組織変⾰) を巡る旅は

「プロダクトを作り、

中⼼に据えよ」

というシンプルな教えにたどり着いた
Photo credit: myfrozenlife on VisualHunt / CC BY-NC-ND

…これってさ、われわれが

これまでも追い求めたことじゃないか

同胞たちよ、

プロダクトを作り、世に問おう。
Photo credit: [-ChristiaN-] on VisualHunt.com / CC BY-NC-ND

⼿を動かそう。

それが「組織」を変えるすべになる。
Photo credit: nunodantas on Visualhunt.com / CC BY-NC-SA


窺うのは偉い⼈の顔⾊ではなく

伺うのはプロダクトを届ける相⼿だ


「未来」を変える可能性は、

その指先にかかっている。
Photo credit: Leo P. Hidalgo (@yompyz) on VisualHunt / CC BY-NC-SA

「プロダクト」を作り、世に問おう。
Photo credit: In Memoriam: saschapoh
fl
epp on VisualHunt / CC BY

Ekkyo Journey Continues.

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