Олег Афанасьев. Мастер-класс. Инновационные технологии повышения рентабельности персонала.
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•547 views
Презентация эффективных технологий повышения экономической эффективности персонала.
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Олег Афанасьев. Мастер-класс. Инновационные технологии повышения рентабельности персонала.
Similar to Олег Афанасьев. Мастер-класс. Инновационные технологии повышения рентабельности персонала. (20)
More from Oleg Afanasyev
More from Oleg Afanasyev (20)
Олег Афанасьев. Мастер-класс. Инновационные технологии повышения рентабельности персонала.
- 1. ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОВЫШЕНИЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА Олег Афанасьев, Управляющий партнёр Profiles International Ukraine
- 2. Проблема 20% персонала - «на своём месте» 80% персонала – «не на своём месте»
- 3. Проблема 20% персонала - «на своём месте» • Совпадают по талантам с деятельностью • Самомотивированы • Высоко-производительны 80% персонала – «не на своём месте» • Работают, потому что нужно на что-то жить • Требуют внешней мотивации • Средне- и низко- производительны
- 4. Люди и Цели ПЯТЬ КАТЕГОРИЙ СОТРУДНИКОВ (с т.з. внутреннего уровня ответственности) Молодец (100%) Резерв (до 110%) Нытик (< 100%) Бэтмен (от 110%) Лидер (все – 100%)
- 5. Мировая статистика . Hunter & Schmidt ‘Низко- производительные’ 16% ‘Средне- производительные’ 68%Неквалифицированные: производят на 19% меньше, чем средне- производительные Квалифицированые: производят на 32% меньше чем, средне- производительные Профессионалы и Руководство: производят на 48% меньше, чем средне- производительные ‘Сверх- производительные’ 16% Неквалифицированные: производят на 19% больше, чем средне-производительные Квалифицированые: производят на 32% больше чем, средне-производительные Профессионалы и Руководство: производят на 48% больше, чем средне-производительные Нытики Молодцы Резерв Бэтмены Лидеры
- 6. Модель расчёта эффективности персонала • Принципы построения модели 1/ Каждый сотрудник – минимальный экономический эффект - 150% затрат на его содержание 2/ Высоко производительные производят больше, чем средне производительные: • неквалифицированные рабочие - на 19% • квалифицированные - на 32% • топ менеджеры - на 48%
- 7. Пример • Представьте себе, что у Вас работает – 45 неквалифицированных сотрудников – 25 квалифицированных сотрудников – 10 руководителей и высоких профессионалов • Все они «средне-производительны»
- 8. Потери МОДЕЛЬ РАСЧЕТА ПОТЕРЬ ПРИ СРЕДНЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА Рабочие (неквалифицированные/малоквалифицированные) Всего 45 Среднегодовая зарплата 3 600 Потери (при среднем КПД неквалифицированных рабочих) 30 780 Рабочие (квалифицированные) Всего 25 Среднегодовая зарплата 7 000 Потери (при среднем КПД квалифицированных рабочих) 56 000 Специалисты/менеджеры Всего 10 Среднегодовая зарплата 12 000 Потери (при среднем КПД специалистов/менеджеров) 57600 Потери (при среднем КПД всех сотрудников) 144 380 Процент риска (%) 32
- 9. Точка выбора HR-стратегии • Терпеть средне- и низко- производительных? или • Отбирать и выращивать сверх- производителей? = ВЛИЯТЬ НА ЭКОНОМИЧЕСКУЮ ОТДАЧУ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО РЕСУРСА
- 10. Проблема • «Низко-» и «средне-производительные» сотрудники – Приносят компании прямые убытки – Снижают её конкурентоспособность – Не способны выполнять более амбициозные цели – Всё время не довольны своим доходом – Не лояльны компании – Сопротивляются изменениям – Требуют ротации или замены при реализации новых стратегий развития бизнеса
- 11. Цена ошибки
- 12. Последствия
- 13. Главная задача менеджмента компании • Найти и адаптировать «сверх-производителей», которые… – Принесут компании дополнительный доход – Повысят её конкурентоспособность – Будут готовы выполнять более амбициозные цели – При адекватной привязке дохода к результату будут довольны своим доходом – Будут абсолютно лояльны компании – Будут поддерживать изменения и инициировать их – Будут расти и развиваться вместе с компанией
- 14. Как это делается большинством компаний? • Традиционный подход –Резюме –Рекомендации –Собеседование –Субъективное мнение рекрутера –Субъективное мнение будущего руководителя –Сочетание субъективных мнений рекрутера и нескольких человек, влияющих на принятие решения о найме
- 17. Риск кадрового решения • Вероятность отбора будущего «сверх- производителя» традиционным способом не велика – Мы подбираем нового работника субъективно-интуитивным способом или на основе той внешней информации, которую можем собрать о нём – Человек проявляет себя полностью в течение 3-6 месяцев – В случае ошибки – компания несёт прямые убытки (не выполняются цели, требуется следующий отрезок времени и средства на поиск следующего кандидата)
- 18. “Если бы я только знал, что Джо…” …прогнозирование «сверх-производительности» – это наличие точной информации при принятии кадровых решений
- 19. Что предлагаем МЫ? • Инновационный подход 1. Снять «мерку» со «сверх-производителей» в своей компании или в лучших предприятиях отрасли 2. Провести аттестацию имеющихся специалистов относительно «мерки» как образца должности 3. Построить программы личного развития для способных 4. Заменить неспособных стать «сверх-производителями» на способных 5. Довести способных до уровня «сверх-производителей» 6. Сравнить экономические показатели «старой» команды с результатами «обновлённой»
- 20. Три ключевых вопроса Может ли человек справиться с психологическими требованиями должности? Комфортно ли он будет чувствовать в рабочей среде? Насколько ему будет интересна сама деятельность?
- 21. Profiles International Повышает вероятность подбора «сверх-производителей» 14% 26% 38% 54% 66% 75% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 = Соответствие должности + Интересы и мотивация Собеседование + Проверка Анкетных данных + Личные качества и поведение + Умственные способности
- 22. Образец соответствия должности™ Затенённые области указывают на Oбразец cоответствия должности Образец соответствия должности показывает требования к вакансиям в компании
- 25. Рекомендации по развитию Фрагмент отчёта для руководителя
- 26. Решение
- 29. Повышение качества подбора Кейс 3 29 •120 тыс.$ - стоимость подбора 1-го сотрудника •17 собеседований проходит кандидат •Первые наборы - выпускники Стэнфордского университета •Выпуски Стэнфорда не успевают за темпами роста компании •Придумывали инструмент оценки (потребность – измерить 200 параметров личности) •Попытка не удалась •Выбрали Profiles International •Подтверждают качество и надёжность
- 30. Причина нашей встречи с Вами
- 32. Причина №1 • Рейтинг ключевых мотивов лояльности (по исследованиям американских психологов) 1. Уважение со стороны непосредственного руководителя – 76% 2. Интерес к самой деятельности – 65% 3. Хорошие взаимоотношения с коллегами – 58% 4. Справедливая оплата труда – 53% 5. Достаточно хорошие условия труда – 44% 6. Хороший компенсационный пакет – 38% 7. Возможность развиваться и делать карьеру – 18% 32
- 33. • Рейтинг факторов лояльности в небольшой компании (по исследованиям украинских психологов, Ирина Грабская, 2010) Причина №2 33
- 34. Причина №3 34 • Рейтинг факторов лояльности в крупной компании (по исследованиям украинских психологов, Ирина Грабская, 2010)
- 36. Что делают Лидеры? 36 • Profiles International помогает решить Три самые важные задачи … 1 2 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СОЗДАНИЯ ВЕЛИКОЙ КОМПАНИИ 3
- 37. Харизма Лидера 37 • Харизматичность поведения выдающихся Лидеров 1. Коммуникация • Умеет слушать • Эффективен в общении 2. Развитие других • Ценит индивидуальные таланты • Мотивирует на личный успех 3. Продуктивность • Берёт и делает 4. Отношения • Строит личные отношения • Способствует командному успеху 5. Адаптивность • Мыслит творчески 6. Личное развитие • Демонстрирует приверженность • Ищет улучшений Дерек МакКейн * Bad Haney & Jim Sirbasku with Dieric McCann “Leadership Charisma”, 2011, p. 290-291
- 42. Измерьте Харизму Лидера 42 • Только Profiles International владеет методикой определения уровня Харизматичности Лидера
- 43. Лидеру нужен Компас 43 • Компас – методика «Check Point – 360» 8 универсальных Квалификационных категорий ‘Hard’ и ‘Soft Skills’ • Коммуникация • Лидерство • Приспосабливаемость • Взаимоотношения • Управление задачами • Производительность • Развитие Других • Личное Развитие
- 44. Check Point 360 44 • Диагностика личностной компетентности Данный отчет суммирует результаты анкет, которые • Вы • Ваш руководитель • Ваши подчиненные и • Ваши коллеги заполнили в рамках Анализа 360°.
- 46. Зоны развития 46
- 51. Кто мы?
- 52. Как нас найти? www.profilesinternational.com www.profilesinternational.com.ua Олег Афанасьев Управляющий партнер Profiles International в Украине oleg@profilesinternational.com.ua Моб. тел. 8 067 401 31 71 52