Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi.
Tugas Fajar Riyawan Framework, ditujukan untuk tugas ujian akhir semester mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi dosen pengampu Dosen Ade Fauji SE, MM.
Tugas fajar riyawan makalah sebelum uts, ditujukan untuk tugas ujian akhir semester mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi dosen pengampu Dosen Ade Fauji SE, MM.
Tugas Fajar Riyawan Framework, ditujukan untuk tugas ujian akhir semester mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi dosen pengampu Dosen Ade Fauji SE, MM.
Tugas fajar riyawan makalah sebelum uts, ditujukan untuk tugas ujian akhir semester mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi dosen pengampu Dosen Ade Fauji SE, MM.
2. Kata Pengantar
Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta
karunia-Nya kepada kami sehingga saya berhasil menyelesaikan Makalah ini yang berjudul
“EVALUASI KINERJA”. Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah evaluasi kinerja
dan kompensasi. Diharapkan Makalah ini dapat memberikan informasi kepada kita semua.
Saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan
saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi
kesempurnaan makalah ini. Mohon maaf apabila ada penggunaan kata yang sekiranya salah.
Akhir kata, saya sampaikan terima kasih.
3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
BAB I PENDAHULUAN 1
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Rumusan Masalah 2
1.3 Tujuan 2
BAB 2 PEMBAHASAN 3
2.1 Kinerja SDM 3
2.2 HR Score Card ( pengukuran kinerja sdm ) 8
2.3 Motivasi dan Kepuasan Kerja 10
2.4 Mengolah Potensi Kecerdasan dan Emosional 15
2.5 Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM 20
2.6 Konsep Audit Kinerja 24
2.7 Pelaksanaan Audit Kinerja 29
BAB 3 PENUTUP 35
3.1 Kesimpulan 35
3.2 Saran 35
DAFTAR PUSTAKA 36
4. BAB I
PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG MASALAH
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam
tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja
pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan
berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku
dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat
sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan
akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup
berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa
tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar
profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya.
Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat
sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai
dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja
organisasi secara keseluruhan. Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri
yang melakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi
yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu,
banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri
karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi
pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai
kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan
dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan
produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah
luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah
penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja
aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur.
Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja
yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
5. 1.2. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud evaluasi kinerja??
2. Aspek-aspek apa sajakah yang dinilai dalam evaluasi kinerja??
3. Apakah tujuan dari evaluasi kinerja??
4. Apakah kegunaan evaluasi kinerja
5. Bagaimana jenis-jenis dan elemen dalam penilaian kinerja??
1.4 Tujuan Penulisan
1. Mengetahui pengertian evaluasi kinerja
2. Mengetahui aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja
3. Mengetahui tujuan dan kegunaan evaluasi kinerja
4. Mengetahui jenis-jenis dan elemen penilaian kinerja
6.
7. BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 KINERJA SDM
Kinerja SDM merupakan istilah yang berasal dari kata job Performance atau Actual
Performance
(prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapaiseseorang). Defenisi kinerja
karyawan yang dikemukakan Bambang Kusriyanto(1991 : 3) adalah : “perbandingan hasil
yang dicapai dengan peran serta tenagakerja perusahaan waktu (lazimnya per
jam)”.Selanjutnya, defenisi kinerja karyawan menurut
A.A. Anwar PrabuMangkunegara
(2000 : 67) bahwa : “Kinerja karyawan (prestasi kerja) adalahhasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawandalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikankepadanya”. Oleh karena itu disimpulkan bahwa
kinerja SDM adalah prestasikerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas
yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai
dengantanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
a. Efektifitas dan efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan bahwa kegiatan
tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari kegiatan menilai yang penting
dari hasil yang dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan walaupun efektif dinamakan tidak
efesien. Sebaliknya, bila akibat yang dicari-cari tidak penting atau remeh maka kegiatan
tersebut efesien (Prawirosentono, 1999:27).
b. Otoritas (wewenang)
Otoritas menurut adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam suatu organisasi
formal yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada anggota yang lain untuk melakukan
suatu kegiatan kerja sesuai dengan kontribusinya (Prawirosentono, 1999:27). Perintah
tersebut mengatakan apa yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dalam organisasi
tersebut.
c. Disiplin
Disiplin adalah taat kepda hukum dan peraturan yang berlaku (Prawirosentono, 1999:27).
Jadi, disiplin karyawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan dalam menghormati
perjanjian kerja dengan organisasi dimana dia bekerja.
8. d. Inisiatif
Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam membentuk ide untuk
merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai berikut (Mangkunegara,
2002:68):
Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
Memiliki tujuan yang realistis.
Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuannya.
Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang
dilakukannya.
Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
Indikator Kinerja Karyawan
Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam indikator, yaitu
(Robbins, 2006:260):
Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang
dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan.
Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit,
jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
Ketepatan waktu. Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang
dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu
yang tersedia untuk aktivitas lain.
Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang,
teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari setiap unit
dalam penggunaan sumber daya.
Kemandirian. Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat menjalankan
fungsi kerjanya Komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai
komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap kantor.
9. 2.2 HR SCORECARD
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang
mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human
resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang
dapat di ukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan sesuatu yang tidak
berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat). Human
resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya
manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan
kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga
investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human
resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai
kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem pengukuran
pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk menciptakan nilai –
nilai bagi suatu organisasi.
HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya manusia
dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan
sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia memberikan
kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human Resources
Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah
bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang strategis terdiri
dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber daya
manusia perusahaan, yaitu
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur untuk
memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha
ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia lebih
memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan
manajemen sumber daya manajemen teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi
manajemen sumber daya manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi
manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia stratejik
dan bisnis.
10. 2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya
manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work system
(HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya manusia
dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi. Untuk
membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan
hal-hal sebagai berikut :
Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model kompetensi.
Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk
ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk
setiap elemen.
11. 2.3 MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”. Motivasi
merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau
kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau
insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan,
dorongan dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat
menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam
psikologi karya biasa disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi
seseorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Prestasi
kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan baik,
serta memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada
motivasi yang proaktif à seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-
kemampuannya sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk
mencari, menemukan atau menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan
kemampuan-kemampuannya untuk dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang
bersifat reaktif à cenderung menunggu upaya ata tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor
yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh
karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang.
Motivasi dan dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya
tujuan bersama ini terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial à dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial
kepada karyawan.
2. Motivasi nonfinansial à dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang,
akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental
yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan
kekuatan yang mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun
mengurai ketidakseimbangan.
12. KEPUASAN KERJA
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap
suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang
pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa
kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan
jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000)
bahwa kepuasan kerja secar umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan
kecenderungan perilaku seseorang. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan
yang memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi
yang asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang
saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin
(2001) mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai
dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oleh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja,
karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja,
keluhan dan masalah personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi
personalia emmpunyai pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai
kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu
lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota
organisasiyang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi.
• Teori – teori tentang Motivasi Kerja
Adapun ulasan teorinya adalah sebagai berikut :
TEORI DISPOSISIONAL MOTIVASI KERJA
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk
mengisi kepuasan kebutuhan yang terendah.
1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) suatu kebutuhan yang sangat mendasar.
Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan
13. kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan
ini tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) àkebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik
maupun psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka
individu membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) àManusia pada dasarnya adalah makhluk
sosial, sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial
4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) àPenghargaan meliputi faktor internal, sebagai
contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal. Dalam
dunia kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan
keinginan untuk diakui prestasi kerjanya.
5) Self Actualization àKebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan berkembang,
kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini,
contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang
terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah penelitian yang
cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya mati
beberapa tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara praktisi
manajer, mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga Maslow"
telah sangat influental.
b. Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi
menggabungkan perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan
hipotesis tiga set kebutuhan mulai dari yang paling tinggi ke paling konkret (dasar).
Existence (E)àmerupakan kebutuhan akan substansi material, seperti keinginan untuk
memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan fisiological dan rasa aman dari Maslow.
Relatedness (R)àmerupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan antarpribadi yang
penting. Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain yang
dianggap penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang bermakna
dengan keluarga, teman dan rekan kerja. Growth (G) àmerupakan kebutuhan-kebutuhan
yang dimiliki seseorang untuk mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain
kebutuhan aktualisasi, juga termasuk bagian intrinsik dari kebutuhan harga diri Maslow.
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu secara
terus menerus mengalami frustasi, individu mungkin mengalami kemunduran (jatuh lagi)
kepada perilaku kebutuhan yang lebih konkret.
c. Teori Dua Faktor Herzberg
Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut yaitu:
14. 1) Serangkaian kondisi ekstrinsik àkondisi kerja ekstrinsik seperti upah dan kondisi kerja
tersebut bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti: jaminan status, prosedur, perusahaan,
mutu supervisi dan mutu hubungan antara pribadi diantara rekan kerja, atasan dengan
bawahan.
2) Serangkaian kondisi intrinsik àkondisi kerja intrinsik seperti tantangan pekerjaan atau rasa
berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk dalam pekerjaan itu sendiri. Faktor-
faktor dari rangkaian kondisi intrinsik dsebut pemuas atau motivator yang meliputi: prestasi
(achivement), pengakuan (recognation), tanggung jawab (responsibility), kemajuan
(advencement), dan kemungkinan berkembang (the possibility of growth).
d. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif atau
kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1) The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk mencapai
sukses.
2) The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.
3) The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk berprestasi
dari pada imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan kesukaran menengah. Karyawan
yang memiliki nPow tinggi, punya semangat kompetisi lebih pada jabatan dari pada prestasi.
Ia adalah tipe seorang yang senang apabila diberi jabatan yang dapat memerintah orang
lain. Sedangkan pada karyawan yang memiliki nAff tinggi, kurang kompetitif. Mereka lebih
senang berkawan, kooperatif dan hubungan antar personal yang akrab.
TEORI KOGNITIF MOTIVASI KERJA
a. Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa maksud-
maksud untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja.
Artinya, tujuan memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa banyak
upaya akan dihabiskan.
Lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu:
(1) tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan)
(2) tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi
(3) karyawan harus menerima tujuan itu
15. (4) karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai
tujuan tersebut
(5) tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang ditentukan
begitu saja.
b. Teori Keadilan (Equilty Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu dalam
dunia kerja akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila terdapat
ketidakwajaran akan mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan baik. Ia
membuat perbandingan sosial dengan orang lain dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan
mereka merasa dibayar wajar atau tidak wajar. Perasaan ketidakadilan mengakibatkan
perubahan kinerja. Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan negatif akan memberikan
motivasi untuk melakukan sesuatu dalam mengoreksinya.
• Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self)à setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan
tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing
b. Atasan (Supervisor)à atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya
c. Teman sekerja (Workers)àfaktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai atau
pegawai dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya
d. Promosi (Promotion) àfaktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh peningkatan karier selam bekerja
e. Gaji/upah (Pay) faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau
tidak.
16. 2.4 MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotional
quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta
mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu pada
perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan. Sedangkan, kecerdasan (intelijen)
mengacu pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan.
Kecerdasan emosional adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang lain,
kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan
hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512). Seseorang dengan kecerdasan
emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar akan berhasil dalam
kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang mendorong produktivitas
(Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional yang dapat
memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima bagian utama yaitu
kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence training, prime
consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk merasakan emosi, menerima
dan membangun emosi dengan baik, memahami emosi dan pengetahuan emosional
sehingga dapat meningkatkan perkembangan emosi dan intelektual. Salovey juga
memberikan definisi dasar tentang kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama yaitu,
kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali
emosi orang kain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Seorang ahli
kecerdasan emosi, Goleman (2000, p.8) mengatakan bahwa yang dimaksud dengan
kecerdasan emosi di dalamnya termasuk kemampuan mengontrol diri, memacu, tetap
tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri. Kecakapan tersebut mencakup pengelolaan
bentuk emosi baik yang positif maupun negatif. Purba (1999, p.64) berpendapat bahwa
kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang emosi yaitu kesanggupan menghadapi
frustasi, kemampuan mengendalikan emosi, semamgat optimisme, dan kemampuan
menjalin hubungan dengan orang lain atau empati.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para ahli
(Mu’tadin, 2002), yaitu:
1) Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan untuk
mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran,
memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam
sehingga dapat membantu perkembangan emosi dan intelektual.
2) Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai
sumber energi, informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan,
17. bahwa kecerdasan emosi menuntut seseorang untuk belajar mengakui, menghargai
perasaan diri sendiri dan orang lain serta menanggapinya dengan tepat dan menerapkan
secara efektif energi emosi dalam kehidupan sehari-hari.
3) Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai komponen yang
membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa
emosi manusia berada di wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri yang tersembunyi dan
sensasi emosi yang apabila diakui dan dihormati, kecerdasan emosional akan menyediakan
pemahaman yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang lain.
4) Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih yang
dimiliki seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan,
mengendalikan emosi, dan menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan
kecerdasan emosional tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi yang
tepat, memilah kepuasan, dan mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam lima wilayah
utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri
sendiri, mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang
lain. Secara jelas hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Kesadaran Diri (Self Awareness)
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang dirasakan dalam dirinya
dan menggunakannya untuk memandu pengambilan keputusan diri sendiri, memiliki tolok
ukur yang realistis atas kemampuan diri sendiri dan kepercayaan diri yang kuat.
b) Pengaturan Diri (Self Management)
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan dan menangani
emosinya sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak positif pada pelaksanaan tugas,
memiliki kepekaan pada kata hati, serta sanggup menunda kenikmatan sebelum tercapainya
suatu sasaran dan mampu pulih kembali dari tekanan emosi.
c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk menggerakkan dan
menuntun diri menuju sasaran, membantu pengambilan inisiatif serta bertindak sangat
efektif, dan mampu untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.
d) Empati (Empathy/Social awareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan orang lain, mampu
memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan hubungan saling percaya, serta mampu
menyelaraskan diri dengan berbagai tipe hubungan.
e) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
18. Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani emosi dengan baik
ketika berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca situasi dan jaringan sosial
secara cermat, berinteraksi dengan lancar, menggunakan ketrampilan ini untuk
mempengaruhi, memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan perselisihan, serta bekerja
sama dalam tim.
5) Menurut Prati, et al. (2003) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk membaca
dan memahami orang lain, dan kemampuan untuk menggunakan pengetahuan untuk
mempengaruhi orang lain melalui pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi kecerdasan
emosi dapat diartikan tingkat kecemerlangan seseorang dalam menggunakan perasaannya
untuk merespon keadaan perasaan dari diri sendiri maupun dalam menghadapi
lingkungannya. Sementara itu menurut Bitsch (2008) indikator yang termasuk dalam
variabel kecerdasan emosional ada 7. Tujuh indikator tersebut diukur dengan ”The Yong
emotional intelligence Inventory (EQI)”, yakni kuesioner self-report yang mengukur 7
indikator tersebut adalah:
a) Intrapersonal skills,
b) Interpesonal skills,
c) Assertive,
d) Contentment in life,
e) Reselience,
f) Self-esteem,
g) Self-actualization.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi kecerdasan
emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani dan segi psikologis.
Segi jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan kesehatan
seseorang dapat terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan
emosinya. Segi psikologis mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan
berfikir dan motivasi.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi berlangsung.
Faktor ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah satu
faktor yang mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam memperlakukan kecerdasan
emosi tanpa distorsi dan 2) Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses
19. kecerdasan emosi. Objek lingkungan yang melatarbelakangi merupakan kebulatan yang
sangat sulit dipisahkan.
Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa yang harus dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara, agar tidak terjadi salah
paham serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah paham.
4 . Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi siapkan diri dan jangan
takut ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu berempati atau bisa mengerti
situasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan apa yang bisa
ditunda.
7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental sebelumnya.
8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar dapat salaing mengerti.
9. Bersikap rasional
Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap berpikir rasional.
10. Fokus
Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat perhatian. Jangan
memaksa diri melakukannya dalam 4-5 masalah secara bersamaan.
20. Pengukuran Kompetensi Emosional
EI Kemampuan biasanya diukur menggunakan tes kinerja maksimum dan memiliki
hubungan yang kuat dengan kecerdasan tradisional, sedangkan EI sifat biasanya diukur
dengan menggunakan kuesioner laporan diri dan memiliki hubungan yang kuat dengan
kepribadian.
Dua alat pengukuran didasarkan pada model Goleman:
Inventory Emotional Kompetensi (ECI), yang diciptakan pada tahun 1999, dan Inventarisasi
Kompetensi Emosional dan Sosial (ESCI), yang diciptakan pada tahun 2007.
The Appraisal Kecerdasan Emosional, yang diciptakan pada tahun 2001 dan yang dapat
diambil sebagai laporan diri atau 360 derajat penilaian.
21. 2.5 MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber
daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik
MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan
orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif
ketiga.
• Kompetensi sdm
Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk menggabungkan SPKJ
yaitu penggabungan antara Skill (Ketrampilan), Personal`s Atribut (Atribut Perseorangan),
22. Knowledge ( ilmu pengetahuan) dan tercermin dari Job Behaviour (Perilaku Kinerja) yang
terukur, dapat diamati sehingga dapat dievaluasi.
Boleh dibilang kompetensi sendiri adalah sebuah faktor yang dapat menentukan
keberhasilan kinerja seseorang. Jadi titik perhatian yang utama dari sebuah kompetensi
adalah sebuah perbuatan yang merupakan perpaduan dari ketrampilan, atribut
perseorangan dan ilmu pengetahuan.
Pemicu Utama – Pemicu utama timbulnya manajemen berbasis kompetensi adalah karena
adanya sebuah keinginan untuk menempatkan posisi seorang karyawan pada tempat atau
jabatan yang sesuai dengan kualitas kemampuan karyawan tersebut istilah kerennya The
Right Man on The Right Place.
Jadi penjabaran secara lebih detail dari sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis
Kompetensi adalah sebuah proses untuk merencanakan, mengorganisasi, melaksanakan
serta mengendalikan semua aktifitas seorang tenaga kerja yang dimulai sejak proses
rekruitmen, pengembangan diri, perencanaan karier, evaluasi kerja, rencana suksesi,
maupun sistem renumerasi hingga memasuki masa pensiun tenaga kerja tersebut, dimana
semua proses untuk mengambil sebuah keputusan didasari pada sebuah informasi akan
kebutuhan dari kompetensi sebuah jabatan, serta kompetensi setiap individu guna
menggapai tujuan perusahaan atau sebuah organisasi.
Tujuan – Sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi bertujuan untuk
menghasilkan hasil akhir yang diselaraskan dengan tujuan serta sasaran perusahaan/
organisasi dengan menerapkan standar kinerja yang sesuai denagn ketentuan yang telah
ditetapkan.
Jenis Kompetensi – Ada dua macam kompetensi, yaitu :
1. Soft Competency atau Kompetensi Manajerial, yakni sebuah kompetensi yang
berhubungan dengan kemampuan mengelola pegaewai, serta membangun hubungan
dengan orang lain., seperti kemampuan untuk memecahkan masalah, kemampuan
memimpin, dan kemampuan untuk membangun komunikasi.
2. Hard Competency atau Kompetensi Teknis, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan
dengan kapasitas fungsional sebuah pekerjaan yang berkaitan dengan keteknisan yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dilakoni., seperti kemampuan pemasaran/ marketing,
akuntansi, dll.
23. Karakteristik Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi adalah selalu fokus
pada tujuan perusahaan/ organisasi, sehingga seluruh karyawan sebuah perusahaan/
organisasi dapat mencapai hasil seperti yang sudah direncanakan dan diharapkan di awal
waktu, dengan mereferensikan karyawan yang memiliki etos kerja yang berkualitas kepada
karyawan yang lain sehingga tercipta persaingan yang sehat.
Jika ada karyawan yang belum bisa mencapai seperti yang diharapkan , maka karyawan
tersebut harus mengikuti trainning peningkatan kemampuan, yang telah direncanakan
sehingga diharapkan melalui pelatihan ini akan membuat semua karyawan dapat memiliki
standar kerja dan kemampuan yang sepadan.
Area lingkup MSDMBK – Area lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi meliputi :
1. Organisasi/ perusahaan itu sendiri berikut semua orang yang menduduki jabatan dalam
perusahaan / organisasi itu.
2. Pengelolaan kompetensi dengan melibatkan kompetensi teknis yang dikombinasikan
dengan kompetensi manajerial.
3. Mengelola data semua jabatan, sehingga kebutuhan dari kompetensi setiap jabatan,
hingga menentukan tingkat kebutuhan kompetensi jabatan.
4. Mengelola data semua karyawan/ anggota maupun kompetensi perseorangan.
5. Mengeterapkan prinsip mengisi celah yang kosong dengan sebuah persaingan
kompoetensi yang sehat.
6. Mengaplikasikan sistem dalam merencanakan karier yang meliputi tata cara pencapaian
sebuah karir, rotasi jabatan, pengajuan promosi jabatan dan suksesi kepemimpinan.
7. Menghaplikasikan sistem dari manajemen sebuah kinerja.
Langkah yang diperlukan – Untuk mencapai Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Kompetensi diperlukan beberapa hal seperti :
1. Pengidentifikasian posisi
2. Analisa kegiatan dan pekerjaan.
3. Pengenalan dan penelusuran secara terperinci sebagai sebuah kebutuhan pertama
4. Pengenalan dan penelusuran kompetensi yang diperlukan untuk sebuah posisi.
5. Prioritas kompetensi dengan memakai sistem peringkat dan kualitas yang paling baik.
24. 6. Membuat sebuah standar kinerja yang paling minim sehingga dapat dijadikan sebagai
acuan sebuah kompetensi.
7. Mengidentifikasikan kandidat yang berpotensi
8. Perbandingan antar kandidat, dengan prinsip penerapan standar kinerja minimum yang
telah ditetapkan.
Demikian sekilas yang dapat diuraikan sehingga dapat dicapai kualitas karyawan sebuah
perusahaan yang lebih baik, atau kualitas anggota sebuah organisasi sehingga hasil yang
masksimal dapat diperoleh sesuai besaran hasil yang telah diprediksi dan direncanakan.
25. 2.6 KONSEP AUDIT KINERJA
Konsep Audit Kinerja
Perkembangan Audit Kinerja Perkembangan audit, khususny audit kinerja ternyata
mengalami proses yang panjang . Yang digambarkan secara komprehensif, dari proses,
selanjutnya pengetahuan dan kompetensinya. Perkembangannya juga mengalami pasang
surut memakan waktu lama. Dahulu audit kinerja berasal dari audit keuangan yang
selanjutnya mengalami perluasan yang akhirnya dilaksanakan juga dalam audit sektor
public. Sebagai gambarannya pada Netherlands Court of Audit dalam istilah bahasa
Indonesia adalah BPK belanda, perkembangan audit kinerja dimulai dengan adany mandat
untuk melaksanakan audit kinerja yang terjadi pada tahun 1976. Saat itu, audit kinerja
masih berfokus pada efiensi, tetapi dengan adanya proses akhirnya disusun dan
disempurnakannya manual audit kinerja. Perkembangan selanjutnya terjadi saat integrasi
teknologi informasi dan komunikasi masuk ke dalam audit kinerja yang digunakan dalam
menentukan tema audit. Pada akhirnya audit kinerja yang dulunya berfokus pada efisiensi
sekarang berfokus pada mutu dan akuntabilitas yg berfokus pada penganggaran. Di
Australia, audit kinerja dimulai pada akhir tahun 1970-an yang pada saat itu dibarengi
dengan meningkatnya ketertarikan pemerintah, perlemen dan masyarakat terhadap
efektivitas program dan efesiensi administrasi pemerintah. Sedangakn di Indonesia audit
kinerja baru diperkenalksn pada tahun 1976 melalui kerja sama dengan US-GAO.
• Audit sumber daya manusia
Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan SDM degan cara :
Menyediakan umpan balik nilai kontibusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis dan tujuan
perusahaan.
Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM.
Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang dibutuhkan.
Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara cara meningkatkannya.
Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengn rekomendasi khusus.
26. • Daftar periksa sdm
1. Struktur Organisasi
2. Uraian / Deskripsi posisi
3. Rencana keberhasilan manajemen
4. Kebijakan rekruitmen
5. Prosedur rekruitmen
6. Program perkenalan
7. Penilaian kinerja
8. Penilaian potensi individu
9. Perencanaan jenjang karier
10. Program pelatihan
11. Administrasi kompensasi
12. Fungsi departemen SDM
13. Perencanaan manusia
14. Catatan pribadi
15. Relevansi aplikasi komputer
16. Pemahaman iklim organisasi
17. Pembagian informasi dengan karyawan
18. Desain pekerjaan
19. Hubungan industrial
20. Kesehatan karyawan
21. Keamanan karyawan
22. Pelayanan karyawan
23. Pengumpulan angka statistik
24. Praktek pengunduran diri
27. 25. Dokumentasi / formulir
26. Keamanan
27. Interaksi sosial
28.
• Tujuan audit sdm
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dari
dilakukannya audit tersebut, antara lain :
Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif, dan efisien.
Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hukum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM dalam
menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi,
efisiensi, dan efektifitas berbagai program/aktivitas SDM.
• Manfaat audit sdm
Bebarapa manfaat dari audit SDM antara lain :
28. Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.
Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan Departemen
SDm.
Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
• Pendekatan audit sdm
Pendekatan Komperatif
Tim audit sumber daya manusia membandingkan perusahaan (divisi) dengan
perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang yang berkinerja buruk.
Pendekatan lini lazimnya digunakan untuk membandingkan hasil-hasil dari aktivitas-aktivitas
atau program sumber daya manusia spesifik. Pendekatan ini membantu mendeteksi bidang-
bidang yang membutuhkan pembenaran
Pendekatan otoritas pihak luar
29. Tim audit sumber daya manusia bergantung pada keahlian-keahlian konsultan dari
luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu standar terhadapnya
aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia dievaluasi. Konsultan ataupun
temuan-temuan riset dapat membantu mendiagnosis penyebab masalah-masalah yang
timbul
Pendekatan Statistikal
Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia menghasilkan
standar-standar statistical terhadapnya aktivitas-aktivitas dan program-program sumber
daya manusia dievaluasi. Dengan standar matematis ini, tim audit dapat menemukan
kesalahan-kesalahan pada saat kesalahan-kesalahan tersebut masih kecil, berupa Data yang
dikumpulkan per tahun, metode kuantitatif seperti :
Regresi : memanfaatkan hubungan antara dua atau lebih variabel kuantitatif sehingga
satu variabel dapat diprediksikan dari variabel lainnya
Korelasi : mengukur tingkat asosiasi yang ada antara dua atau lebih variabel
Diskriminan : mengidentifikasi faktor-faktor yang membedakan antara dua atau lebih
kelompok dalam suatu populasi.
Pendekatan Kepatuhan
Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi sumber daya manusia,
tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari berbagai peraturan, kebijakan, serta
prosedur-prosedur perusahaan, melalui upaya-upaya pencarian fakta, tim audit dapat
menemukan apakah terdapat kepatuhan berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan
Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan
Pada saat pendekatan manajemen berdasarkan tujuan digunakan terhadap bidang-
bidang sumber daya manusia, tim audit dapat membandingkan hasil-hasil actual dengan
tujuan-tujuan yang dinyatakan. Bidang-bidang berkinerja buruk dapat dideteksi dan
dilaporkan.
Ruang lingkup audit
Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok,sesuai dengan adminitrasi
aset tetap pada umunya,yaitu perolehan,penggunaan,dan penghentian penggunaan sebagai
berikut:
30. Rekrutmen atau perolehan SDM,mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan SDM
hingga proses seleksi dan penempatan.
Pengelolaan (pemberdayaan) SDM,meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM setelah ada di
perusahaan,dimulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan penilaian kinerja
karyawan.
Pemutusan hubungan kerja (PHK) Karena mengundurkan diri maupun pemecatan akibat
pelanggaran aturan perusahaan.
2.7 PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
31. 3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut
Indikator Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah penting
yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu
memperhatikan perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan
perencanaan lainnya yang meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-
tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan
guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan
berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang
bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
A. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian
Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini
meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan
dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
32. Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit
Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-
kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari
simpulan tersebut dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi
Bidang Akuntan Negara, 2001: 8-15).
B. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris,
manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan
keyakinan memadai tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor
wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah
sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
33. 5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil
pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)
C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga
membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada
harus dianalisis sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi
kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah
satu alat untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam
jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai
efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong
pengembangan rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh
manajemen auditan (Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana
akan direview secara periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir
tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut
diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
D. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program
atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
34. Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan
usaha perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja
dari aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung
Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin
dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk
menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena
kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b) Review Sistem pengendalian
Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk
menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk
menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang
untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem
pengendalian untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan secara layak.
Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan solusi
praktis yang dapat dimplementasikan manajemen.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 30-35)
E. Kertas Kerja Audit
35. Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa secara
sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi
yang memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana
audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan
dari auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a. Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian
informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau
catatan dari reviewer.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 41-43)
F. Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas
keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang
dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
36. a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak
terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 52-55)
G. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah
disampaikan dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru
dikatakan berhasil apabila rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan
oleh manajemen. Pelaksanaan tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab
manajemen, akan tetapi auditor berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang
telah dikembangkan bersama tersebut, guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak
lanjut sesuai dengan yang telah rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 63)
BAB III
PENUTUP
37. 3.1. Kesimpulan
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang
atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai
dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja
merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada
pekerja.
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan
dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan,
terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera
diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat
dimanfaatkan untuk banyak penggunaan.
3.2 SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang optimal
agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan.
Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak
pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung
pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi
dirugikan. MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi, termasuk di
dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.
DAFTAR PUSTAKA
http://www.papanputih.com/2010/2012/evaluasi-kinerja.html
