13.MAKALAH, EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI

1. i
MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Diajukan untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja Dan
Kompensasi
Dosen : Ade fauji SE,MM
Disusun Oleh :
Dini Juliani
11150339
7H MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
TAHUN AJARAN 2018-2019

2. ii
KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Panyayang, saya panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang
telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada saya, sehingga
saya dapat menyelesaikan makalah tentang Sumber Daya Manusia.
Makalah ilmiah ini telah saya susun dengan maksimal dan mendapatkan
bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan
makalah ini. Untuk itu saya menyampaikan banyak terima kasih kepada
semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, saya menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh
karena itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari
pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ilmiah ini.
Akhir kata saya berharap semoga makalah ilmiah tentang Sumber Daya
Manusia ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca.
Penyusun

3. iii
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar belakang...........................................................................1
B. Rumusan Masalah.....................................................................2
C. Tujuan........................................................................................3
BAB II TINJAUAN TEORI
A. Tujuan dan Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja ..................4
B. HR Scorecard (Pengukuran Kinerja SDM) .............................7
C. Motivasi dan kepuasan kerja ...................................................11
D. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM .............15
E. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM .....................17
F. Konsep Audit dan Pelaksanaan Audit Kinerja ........................19
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan ............................................................................. 32

4. 1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pengertian kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai
tingkat pencapaian pelaksaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan
melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Kinerja dapat diketahui dan
diukur jika individu atau sekelompok karyawan telah mempunyai kriteria atau
standar keberhasilan tolak ukur yang telah ditetapkan oleh organisasi. Oleh
karena itu, jika tanpa tujuan dan target yang ditetapkan dalam pengukuran,
maka kinerja pada seseorang atau kinerja organisasi tidak mungkin dapat
diketahui bila tidak ada tolak ukur keberhasilannya. (Moeheriono, 2012: 95).
Kinerja menurut Mangkunegara (2005: 67) adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan.
Kinerja karyawan merupakan hal yang sangat penting dalam upaya
perusahaan untuk mencapai tujuannya. Kinerja yang lebih tinggi mengandung
arti terjadinya peningkatan efisiensi, efektivitas, atau kualitas yang lebih
tinggi dari penyelesaian serangkaian tugas yang dibebankan kepada seorang
karyawan dalam suatu organisasi atau perusahaan.
Globalisasi dan modernisasi dalam bidang industri hampir menyisihkan
keinginan karyawan yang mau bekerja, namun demikian karyawan akan tetap
dibutuhkan oleh perusahaan, sebab tanpa karyawan suatu perusahaan
mustahil dapat berjalan dengan sendirinya. Karyawan selalu terlibat dalam
setiap proses manajemen maupun operasional dalam sebuah perusahaan,
keterkaitan kompensasi dengan kinerja karyawan sangatlah signifikan.
Menurut Wibowo (2007: 133) setiap organisasi menerapkan sistem
kompensasi secara fleksibel dan bebas sesuai dengan kondisi masing-masing.
Sistem mana yang dirasa tepat untuk memberikan kompensasi kepada pekerja

5. 2
dengan harapan dapat meningkatkan kinerja. Kompensasi dalam bentuk
finansial adalah penting bagi karyawan, sebab dengan kompensasi ini mereka
dapat memenuhi kebutuhannya secara langsung, terutama kebutuhan
fisiologisnya. Namun demikian, tentunya pegawai juga berharap agar
kompensasi yang diterimanya sesuai dengan pengorbanan yang telah
diberikan. Kompensasi dalam bentuk non finansial juga sangat penting bagi
pegawai terutama untuk pengembangan karir mereka. Disiplin kerja adalah
suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan
karyawan agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai
suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang mentaati
semua peraturan perusahaan dan norma-norma yang berlaku (Rivai, 2009:
825).
Kinerja memiliki kaitan yang sangat erat dengan disiplin kerja
karyawan. Semakin baik disiplin karyawan, maka semakin tinggi pula
prestasi kerja yang dapat dicapainya. Tanpa disiplin karyawan yang baik, sulit
bagi organisasi perusahaan mencapai hasil yang optimal dalam Saputra
(2010). Kepuasan kerja karyawan merupakan satu faktor penting dalam upaya
meningkatkan kinerja, oleh karena itu setiap perusahaan perlu berusaha agar
karyawan mempunyai kinerja yang tinggi sehingga kinerja perusahaan secara
keseluruhan akan tinggi. Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap
seseorang mengenai pekerjaannya. Oleh karena itu kepuasan kerja akan
Nampak terwujud dalam perilaku dan kinerja seseorang. Orang yang merasa
puas akan pekerjaan, akan bekerja dengan semangat kerja tinggi sehingga
kinerja karyawan tersebut tinggi. Dimana hal tersebut akan mempunyai
dampak langsung ataupun tidak langsung terhadap efektivitas organisasi
perusahaan dalam Hidayat (2011).
B. Rumusan Masalah
1. Apakah pengertian dan fungsi evaluasi kinerja SDM?
2. Apakah HR Scorecard (pengukuran kinerja SDM)?
3. Apakah motivasi dan kepuasan kerja?
4. Bagaimana mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM?

6. 3
5. Bagaimana membangun kapabilitas dan kompetensi SDM?
6. Bagaimana konsep audit kinerja dan pelaksanaan audit kinerja?
C. Tujuan
1. Untuk mengetahui pengertian dan fungsi evaluasi kinerja SDM.
2. Untuk mengetahui HR Scorecard (pengukuran kinerja SDM).
3. Untuk mengetahui motivasi dan kepuasan kerja.
4. Untuk mengetahui bagaimana mengelola potensi kecerdasan dan
emosional SDM.
5. Untuk mengetahui bagaimana membangun kapabilitas dan kompetensi
SDM.
6. Untuk mengetahui bagaimana konsep audit kinerja dan pelaksanaan audit
kinerja?

7. 4
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Tujuan dan Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja
1. Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan
pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja
dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau
tujuan yang ditetapkan lebih dahulu.
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang
dikemukakan Leon C. Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara
(2000:69) adalah sebagai berikut: ”penilaian prestasi kerja (Performance
Appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk
menentukkan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai
dengan tugas dan tanggng jawabnya”. Selanjutnya Andrew E. Sikula
(1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara (2000:69) mengemukakan
bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari
pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam
proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa
obyek orang ataupun sesuatu (barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto
(2001:35) penilaian kinerja adalah: ” suatu kegiatan yang dilakukan oleh
Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan
cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian / deskripsi
pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.”
Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan pengukuran kinerja
sebagai: “Feedback from the accountant to management that provides
information about how well the actions represent the plans; it also
identifies where managers may need to make corrections or adjustments in
future planning andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker,
Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai:
“the activity of measuring the performance of an activity or the value

8. 5
chain”. Dari kedua definisi terakhir Mangkunegara (2005:47)
menyimpulkan bahwa pengukuran atau penilaian kinerja adalah tindakan
pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai
yang ada pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan sebagai
umpan balik yang memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan
suatu rencana dan apa yang diperlukan perusahaan dalam penyesuaian-
penyesuaian dan pengendalian.
Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi
kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk
mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping
itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat,
memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai
dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau
penentuan imbalan.
2. Tujuan Penilaian/Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan
kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi.
Secara lebih spesifik, tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana
dikemukakan Sunyoto (1999:1) yang dikutip oleh Mangkunegara
(2005:10) adalah:
a. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan
kinerja.
b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga
mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-
kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
c. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan
keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap
karier atau pekerjaan yang di embannya sekarang.
d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan,
sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan
potensinya.

9. 6
e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai
dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian
menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur
kinerja masing-masing tenaga kerja dalam mengembangkan dan
meningkatkan kualitas kerja, sehingga dapat diambil tindakan yang efektif
semisal pembinaan berkelanjutan maupun tindakan koreksi atau perbaikan
atas pekerjaan yang dirasa kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan.
Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja biasanya dilakukan oleh pihak
manajemen atau pegawai yang berwenang untuk memberikan penilaian
terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dan biasanya merupakan atasan
langsung secara hierarkis atau juga bisa dari pihak lain yang diberikan
wewenang atau ditunjuk langsung untuk memberikan penilaian. Hasil
penilaian kinerja tersebut disampaikan kepada pihak manajemen tenaga
kerja untuk mendapatkan kajian dalam rangka keperluan selanjutnya, baik
yang berhubungan dengan pribadi tenaga kerja yang bersangkutan maupun
yang berhubungan dengan perusahaan.
Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja,
pihak yang berwenang dalam memberikan penilaian seringkali
menghadapi dua alternatif pilihan yang harus diambil: pertama, dengan
cara memberikan penilaian kinerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang
telah ditetapkan sebelumnya; kedua, dengan cara menilai kinerja
berdasarkan harapan-harapan pribadinya mengenai pekerjaan tersebut.
Kedua alternatif diatas seringkali membingungkan pihak yang berwenang
dalam memberikan penilaian karena besarnya kesenjangan yang ada
diantara kedua alternatif tersebut sehingga besar kemungkinan hanya satu
pilihan alternatif yang bisa dipergunakan oleh pihak yang berwenang
dalam melakukan penilaian
Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang
dihasilkan tenaga kerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah
ditetapkan pada saat melaksanakan kegiatan analisis pekerjaan. Meskipun
kenyataannya, cara ini jarang diperoleh kepastian antara pekerjaan yang

10. 7
telah dilaksanakan oleh seorang tenaga kerja dengan deskripsi pekerjaan
yang telah ditetapkan. Karena seringkali deskripsi pekerjaan yang etrtulis
dalam perusahaan kurang mencerminkan karakteristik seluruh persoalan
yang ada.
Kebiasaan yang sering dialami tenaga kerja adalah meskipun penilaian
kinerja telah selesai dilakukan oleh pihak yang berwenang dalam
melakukan penilaian, tenaga kerja yang bersangkutan tetap kurang
mengetahui seberapa jauh mereka telah memenuhi apa yang mereka
harapkan. Seluruh proses tersebut (penilaian kinerja) analisis dan
perencanaan diliputi oleh kondisi yang tidak realistis semisal permaian,
improvisasi, dan sebagainya. Jalan yang lebih berat bagi pihak yang
berwenang dalam melakukan penilaian adalah menentukan hal-hal yang
sebenarnya diharapkan tenaga kerja dalam pekerjaan saat itu.
Cara menghindarkan hal tersebut biasa dilakukan manajemen adalah
dengan cara menanyakan pada masing-masing tenaga kerja untuk
merumuskan pekerjaanya. Meskipun cara ini sebenarnya agak
bertentangan dengan literatur ketenaga kerjaan yang ada. Dengan alasan
para tenaga kerja cenderung merumuskan pekerjaan mereka dalam arti apa
yang telah mereka kerjakan, bukannya apa yang diperlukan oleh
perusahaan. Hal ini bukan berarti tenaga kerja tidak memiliki hak suara
dalam merumuskan deskripsi pekerjaan mereka. Mereka juga membantu
merumuskan pekerjaan secara konstruktif, karena kesalahan bukan karena
tenaga kerja tidak diminta untuk membantu merumuskan pekerjaan, tetapi
karena seluruh beban pekerjaan dilimpahkan diatas pundak mereka.
B. HR Score Card ( pengukuran kinerja SDM)
Kinerja adalah istilah yang populer di dalam manajemen, yang mana
istilah kinerja didefinisikandengan istilah hasil kerja, prestasi kerja dan
Performance (Rahadi, 2010).
Menurut (Simons, 2000), sistem pengukurankinerja mengandung dua poin
penting yang berhubunganerat yaitu strategi bisnis (business strategy) dan
tujuan bisnis (business goals). Sistem pengukuran kinerja merupakan alat

11. 8
bantu bagi manajer untuk mengetahuiimplementasi dari strategi bisnis dengan
membandingkanhasil aktual dengan hasil dan tujuan strategis.
Menurut (Bernardin & Joyce, 1993) Terdapat enamkriteria primer yang
dapat digunakan untuk mengukurkinerja yaitu:
1. Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atauhasil pelaksanaan
kegiatan mendekati kesempurnaanatau mendekati tujuan yang ingin
dicapai.2.
2. Quantity ,merupakan tingkat besarnyanya jumlahhasil kerja yang dapat
dihasilkan.3.
3. Timeliness, menyatakan untuk mengetahui sejauhmana suatu kegiatan
diselesaikan pada waktu yangdikehendaki dengan memperhatikan
koordinasioutput lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatanyang lain.
4. Cost effective, menyatakan sejauh mana penerapansumber daya manusia,
keuangan, teknologi, materialyang digunakan untuk mencapai hasil
yangmaksimal atau kerugian yang minimal.5.
5. Need for supervisor, merupakan tingkat sejauh manaseseorang pekerja
dapat melaksanakan suatu
fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang Supervisor,
untuk mencegah tindakan yang tidakdiinginkan.
6. Interpersonal Import, merupakan tingkat sejauhmana karyawan
memeilahara harga diri, nama baik,dan kerja sama di antara rekan kerja
dan bawahan.
HR Scorecard
Model pengukuran merupakan pengembangan dari model sebelumnya yaitu
BalancedScorecard Human Resources ( HR) Scorecard adalah sebuah sistem
pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia (SDM) dengan strategi
dan kinerja organisasi,yang diharapkan mampu menimbulkan kesadaran
mengenai konsekuensi keputusan investasi SDM sehinggainvestasi tersebut
dapat dilakukan secara tepat arah dantepat jumlah.Menurut (Becker, Huselid,
& Ulrich, 2001) terdapat beberapa langkah sederhana untuk membangun
Human Resources Scorecard.

12. 9
Berikut ini adalah penjelasansingkat mengenai tahapan dalam membangun
sistem pengukuran
Human Resources Scorecard :
1. Menentukan Strategi Bisnis
2. Merancang Rantai Nilai Perusahaan3.
3. Identifikasi Tujuan Strategis4.
4. Kerangka Sistem Pengukura Human ResourcesScorecard dan penjelasan
kerangka sistem pengukuran
5. Identifikasi
6. Key Performance Indicator
7. Evaluasi Pengukuran secara Periodik
Kerangka Sistem Pengukuran HR Scorecard
1. High Performance Work System
Pengukuran High Performance Work system (HPWS)
menempatkan dasar untuk membangunSDM menjadi aset strategic. HPWS
memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem SDM harus
memasukkan kumpulan indikasi yang merefleksikan pada “fokus pada
kinerja” dari setiap elemen sistem SDM.2.
2. HR System Alignment
Mengukur HR System Alignment berarti menilaisejauh mana sistem
SDM memenuhi kebutuhanimplementasi strategi perusahaan atau
disebutkesejajaran eksternal (external alignment ). Sedangkanyang
dimaksud dengan kesejajaran internal (internalalignment ) adalah
bagaimana setiap elemen dapat bekerja bersama dan tidak mengalami
konflik. Untukmenyeleksi pengukuran kesejajaran yang tepat
harusmemfokuskan pada elemen-elemen pada sistem SDMyang memiliki
kontribusi signifikan pada HR Deliverable tertentu. Dalam hal ini akan
berbeda bagi masing-masing perusahaan. Identifikasi pengukuranini memerlukan
kombinasi pemahaman profesionalSDM dengan pengetahuan tentang
proses penciptaan value dalam perusahaan. Seperti pengukuran

13. 10
HPWS, pengukuran eksternal HR System Alignment dirancanguntuk
penggunaan dalam Departemen SDM.
3. HR Efficiency
HR Efficiency merefleksikan pada bagaimanafungsi SDM dapat
membantu perusahaan untukmencapai kompetensi yang dibutuhkan
dengan cara biaya yang efektif. Bukan berarti SDM harusmeminimalkan
biaya tanpa memperhatikan hasil atau outcome, tetapi lebih pada
merefleksikankeseimbangan (balance). Pengukuran HR Efficiency terdiri
dari dua jenis kategori :
a. Pengukuran efisiensi inti (core efficiency) yangmempresentasikan
pengeluaran SDM yangsignifikan yang tidak memiliki kontribusi
langsung dengan implementasi strategi perusahaan, terdiri dari 1)
Biaya manfaat (benefitcost ) sebagai suatu persentase dari penggajian;
2) Biaya kesejahteraan (worker compensation) perkaryawan; 3)
Persentase pemasukan yang tepat pada sistem informasi SDM.
b. Pengukuran efisiensi strategic strategicefficiency) mengukur efisiensi
kegiatan dan proses SDM yang dirancang untuk menghasilka HR
Deliverabletersebut, terdiri dari 1) Biaya perorang yang dipekerjakan;
2) Biaya per jam pelatihan; 3) Pengeluaran SDM bagi karyawan.
4. HR Deliverable
Untuk mengintegrasikan SDM ke dalam
sistem pengukuran kinerja bisnis, manajer harusmengidentifikasi hal yang
menghubungkan antaraSDM dan rencana implementasi strategi organisasi.
Hal tersebut dinamakan “Strategic HR Deliverable”.Hal ini bertentangan
dengan HR Doables yang memfokuskan pada efisiensi SDM dan
jumlahkegiatan. HR Deliverableterdiri dari :
a. HR Performance Driver: kapabilitas atau aset
yang berhubungan dengan orang (core people-related ),misalnya
berupa produktivitas karyawan dankepuasan kerja
b. Enables Performance Driver: memperkuat performance driver ,
misalnya berupa perubahandalam struktu rreward memungkinkan
adanya pencegahan daripada reaktif. Atau bila suatu perusahaan mengi

14. 11
dentifikasi produktivitas karyawansebagai inti performance driver ,
maka dengan melatihketerampilan ulang (re-skilling ) dapat
menjadi Enabler Performance Driver
Jadi sebaiknya perusahaan memfokuskan pada dua haldi atas secara
seimbang.
HR Deliverable adalah kontribusi penting dalamhuman capital untuk
mengimplementasikanstrategi perusahaan. Dalam hal ini secara
strategikmemfokuskan pada tingkah laku karyawan, sepertirendahnya
turnover . HR Deliverable membantu untukmengidentifikasi hubungan kausal
yang unik dimanasistem SDM menciptakanvaluedalam
perusahaan.Pemilihan HR Deliverable yang tepat tergantung pada
peran dimana SDM akan ditampilkan pada implementasistrategi. Pendekatan
lain adalah dengan
memfokuskan pada pemahaman kapabilitas hubungan dengan orang( people-
related capabilities) seperti leadership danfleksibilitas organisasi. Karena hal
ini mudah untukdibayangkan bahwa kapabilitas itu dapat
mempengaruhikesuksesan oerganisasi secara umum. Contoh pengukuran
Performance Driver :
a. Akses ke informasi bisis untuk mempercepat pembuatan keputusan
b. Efektivitas berbagi informasi di antara departemen
C. Motivasi dan kepuasan kerja
1. Pengertian Motivasi Kerja
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere,
artinya “bergerak”. Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan
adanya kekurangan psikologis atau kebutuhan yang menimbulkan suatu
dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif. Pengertian
proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan,
dorongan dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu
yang dapat menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad
(2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut pendorong

15. 12
semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut
menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan
prestasi kerja. Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi
kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun
kemampuannya ada dan baik, serta memiliki peluang. Motivasi kerja
seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi yang proaktif
seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya
sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk
mencari, menemukan atau menciptakan peluang dimana ia akan
menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk dapat berprestasi tinggi.
Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif à cenderung menunggu upaya
ata tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang
menimbulkan dorongan atau semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan
Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang mendorong seseorang
untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu
motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku
seseorang. Motivasi dan dorongan kepada karyawan untuk bersedia
bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam
yaitu :
a. Motivasi Finansial à dorongan yang dilakukan dengan memberikan
imbalan finansial kepada karyawan.
b. Motivasi nonfinansial à dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk
finansial/uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan,
pendekatan manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya
adalah kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan
(action atau activities)dan memberikan kekuatan yang mengarahkan
kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai
ketidakseimbangan.

16. 13
2. Pengertian Kepuasan Kerja
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap
yang umum terhadap suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya
ganjaran yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka
yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja
merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan
dengan jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat
Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja secar umum menyangkut
berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku
seseorang.
Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
a. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung
menyukai pekerjaan yang memberikan kesempatan menggunakan
keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
b. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan
kebijakan promosi yang asil, tidak meragukan san sesuai dengan
pengharapan mereka.
c. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik
untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan
mengerjakan tugas yang baik
d. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara
sesama pegawai yang saling mendukung meningkatkan kepuasan
kerja
e. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan,
Holand dalam Robbin (2001) mengungkapkan bahwa kecocokan
yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan pengharapan
akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
f. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat
dijelaskan oelh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa
memonitor kepuasan kerja, karena hal itu mempengaruhi tingkat
absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan masalah

17. 14
personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi
personalia emmpunyai pengaruh baik langsung maupun tidak
langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia
berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja
yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota
organisasiyang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi.
3. Teori – teori tentang Motivasi Kerja
Adapun ulasan teorinya adalah sebagai berikut :
teori disposisional motivasi kerja
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum
memotivasi perilaku berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa
orang-orang mengerahkan usaha untuk mengisi kepuasan kebutuhan
yang terendah.
1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) àsuatu kebutuhan
yang sangat mendasar. Contohnya: kita memerlukan makan, air,
dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang
sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika
kebutuhan ini tidak dipenuhi, maka individu berhenti
eksistensinya.
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) àkebutuhan untuk merasa
aman baik secara fisik maupun psikologis dari gangguan. Apabila
kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka individu
membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) àManusia pada
dasarnya adalah makhluk sosial, sehingga mereka memiliki
kebutuhan-kebutuhan sosial
4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) àPenghargaan meliputi
faktor internal, sebagai contoh, harga diri, kepercayaan diri,
otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal. Dalam dunia kerja,
kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji
dan keinginan untuk diakui prestasi kerjanya.

18. 15
5) Self Actualization àKebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk
kemampuan berkembang, kemampuan mencapai sesuatu,
kemampuan mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini, contohnya
karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan
berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad
yang.Itu adalah penelitian yang cukup menarik minat pada saat itu,
namun ketertarikan ini hampir seluruhnya mati beberapa tahun lalu
disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara praktisi
manajer, mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen,
bagaimanapun, "segitiga Maslow" telah sangat influental.
D. Mengelola Potensi Kecerdasan Dan Emosional Sdm
Mengelola emosi berarti memahami kondisi emosi dengan situasi yang
sedang kita hadapi. Emosi merupakan hasil dari interaksi antara pikiran,
perubahan fisiologis dan perilaku. Dengan demikian, mengelola emosi dapat
dilakukan dengan mengelola faktor-faktor yang terkait dalam interaksi yang
menyebabkan timbulnya emosi.
Kecerdasan emosional sebagai kapasitas dalam mengenali perasaan
perasaan diri sendiri dan orang lain, dalam memotifasi diri sendiri dan
mengelola emosi-emosi dengan baik dalam diri kita sendiri maupun dalam
hubungan orang lain.
Adapun terdapat 5 (lima) Indikator yang akan digunakan mengukur
kecerdasan Emosional menurut Daniel Goleman yakni :
a. Mengenali emosi diri
Mengenali emosi diri sendiri merupakan suatu kemampuan untuk
mengenali perasaan sewaktu perasaan itu terjadi. Kemampuan ini
merupakan dasar dari kecerdasan emosional, yakni kesadaran seseorang
akan emosinya sendiri. Kesadaran diri membuat kita lebih waspada
terhadap suasana hati maupun pikiran tentang suasana hati, bila kurang
waspada maka individu menjadi mudah larut dalam aliran emosi dan
dikuasai oleh emosi. Kesadaran diri memang belum menjamin penguasaan

19. 16
emosi, namun merupakan salah satu prasyarat penting untuk
mengendalikan emosi sehingga individu mudah menguasai emosi.
b. Mengelola emosi
Mengelola emosi merupakan kemampuan individu dalam menangani
perasaan agar dapat terungkap dengan tepat, sehingga tercapai
keseimbangan dalam diri individu. Menjaga agar emosi yang merisaukan
tetap terkendali merupakan kunci menuju kesejahteraan emosi. Emosi
berlebihan, yang meningkat dengan intensitas terlampau lama akan
mengoyak kestabilan kita . Kemampuan ini mencakup kemampuan untuk
menghibur diri sendiri, melepaskan kecemasan, kemurungan atau
ketersinggungan dan akibat-akibat yang ditimbulkannya serta kemampuan
untuk bangkit dari perasaan-perasaan yang menekan.
c. Memotivasi diri sendiri
Meraih Prestasi harus dilalui dengan dimilikinya motivasi dalam diri
individu, yang berarti memiliki ketekunan untuk menahan diri terhadap
kepuasan dan mengendalikan dorongan hati, serta mempunyai perasaan
motivasi yang positif, yaitu antusianisme, gairah, optimis dan keyakinan
diri.
d. Mengenali emosi orang lain
Kemampuan untuk mengenali emosi orang lain disebut juga empati.
Menurut Goleman kemampuan seseorang untuk mengenali orang lain atau
peduli, menunjukkan kemampuan empati seseorang. Individu yang
memiliki kemampuan empati lebih mampu menangkap sinyal-sinyal sosial
yang tersembunyi yang mengisyaratkan apa-apa yang dibutuhkan orang
lain sehingga ia lebih mampu menerima sudut pandang orang lain, peka
terhadap perasaan orang lain dan lebih mampu untuk mendengarkan orang
lain.
e. Membina hubungan
Kemampuan dalam membina hubungan merupakan suatu keterampilan
yang menunjang popularitas, kepemimpinan dan keberhasilan antar
sesama. Keterampilan dalam berkomunikasi merupakan kemampuan dasar
dalam keberhasilan membina hubungan. Terkadang manusia sulit untuk

20. 17
mendapatkan apa yang diinginkannya dan sulit juga memahami keinginan
serta kemauan orang lain.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kecerdasan emosi (menurut Daniel
Goleman)
a. Faktor internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang
mempengaruhi kecerdasan emosinya. Faktor internal ini memiliki dua
sumber yaitu segi jasmani dan segi psikologis. Segi jasmani adalah
faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan kesehatan
seseorang dapat terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi proses
kecerdasan emosinya. Segi psikologis mencakup didalamnya
pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir dan motivasi.
b. Faktor eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan
emosi berlangsung. Faktor ekstemal meliputi: (1) stimulus itu sendiri,
kejenuhan stimulus merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi
keberhasilan seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi tanpa
distorsi dan (2) lingkungan atau situasi khususnya yang
melatarbelakangi proses kecerdasan emosi. Objek lingkungan yang
melatarbelakangi merupakan kebulatan yang sangat sulit dipisahkan.
E. Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi Sdm
Pelaksanaan strategi sangat tergantung pada personel yang kompeten,
memilikikompetensimemadai dan kemampuan dayasaing. Membangun
organisasi yang demikian selalu menjadi prioritas pelaksanaan strategi. Tiga
jenis tindakan yang terpentingdalammembangunorganisasi, meliputi.
1. Memilih orang mampu untuk posisi kunci
2. Membuat yakin bahwa organisasi memiliki keterampilan, kompetensi inti,
bakat manajerial, pengetahuan teknis, kemampuan kompetitif, dan
kekuatan sumber daya yang dibutuhkan.
3. Menyelenggarakan proses bisnis, kegiatan rantai nilai, dan pengambilan
keputusan yang kondusif untuk pelaksanaan strategi yang berhasil.

21. 18
Memilih Orang untuk Posisi Kunci Perakitan tim manajemen yang
mampu merupakan salah satu pilar pertama dari tugas
membangunorganisasi. Strategi diimplementasikan harus menentukan
jenis tim intimanajemen yang mereka butuhkan untuk melaksanakan
strategi dan kemudian menemukancarayang tepat. Kadang-kadang tim
manajemen yang ada adalah jasa yang mampu, kadang-kadang perlu
diperkuat atau diperluas dengan mempromosikan tim manajemen dengan
orang-orang berkualitas yang tepat dari dalam atau dengan mendatangkan
orang luar yang memiliki pengalaman pribadidan keterampilan, dan
kepemimpinan gaya sesuai dengan situasi. Dalam manajemenperubahan
yang cepat-fc adalah salah satu dari strategi pertumbuhan situasi pertama,
dan dalam kasus tersebut perusahaan tidak memiliki orang yang cakap
dalam menerapkan langkah-langkah.Dengan pengalaman yang diperlukan
dan manajemen pengetahuan, mengisi mengelolaslot dari luar adalah
denganpendekatan yang cukup standar.Menyusun kelompok eksekutif inti
dimulai dengan memutuskanberbagai alasan, pengalaman, pengetahuan,
nilai-nilai, keyakinan, gaya manajemen, dan personalia-
diperlukanhubungan untuk memperkuat dan berkontribusi terhadap
pelaksanaan strategi yang berhasil. Seperti halnya jenis team-building
latihan, penting untuk mengumpulkan sekelompok kompatibel manajer
yang memiliki keterampilan untuk menyelesaikan sesuatu. Kepribadian
harus benar, dan dasar bakat harus sesuai untuk strategi yang dipilih.
Memilih tim manajemen yang solid adalah
membangunorganisasipenting sering mengimplementasi langkah pertama
untuk sirategy langkahkedua Sampai pimpinankunci, penuh dengan
orang-orang mampu, untuk implementasi strategi melanjutkan dengan
kecepatan penuh.Tapi tim manajemen yang baik saja tidak cukup. Tugas
staf organisasi dengan orang-orang berbakat harus masuk ke dalam jajaran
organisasi. Perusahaan seperti Electronic Data Systems (EDS), Microsoft,
dan McKinsey & Co (salah satu perusahaan terkemuka di dunia konsultasi
manajemen) melakukan upaya untuk merekrut dan mempertahankan bakat

22. 19
terbaik dan tercerdas mereka bisa temukandanmemiliki kader yang kuat
dengan orang keterampilan teknis adalah penting untuk bisnis mereka.
EDS memerlukan lulusan perguruan tinggi untuk memiliki setidaknya
nilai rata-rata 3,5 (dalam skala 4,0) hanya untuk memenuhi syarat untuk
wawancara, Microsoft berusaha keluarkan programmer dunia yang paling
berbakat untuk menulis kode untuk program tersebut; McKinsey merekrut
MBA hanya di sepuluh besar sekolah bisnis. Perusahaan-perusahaan besar
akuntansi Enam kandidat tidak hanya atas dasar keahlian akuntansi
mereka, tetapi juga pada apakah mereka memiliki keterampilan orang
untuk berhubungan baik.
F. Konsep Audit Kinerja & Pelaksanaan Audit Kinerja
Auditing atau audit adalah sebuah pemeriksaan yang dilakukan secara kritis
dan juga sistematis. Dimana pihak yang melakukan bersifat independen
terhadap laporan keuangan yang telah disusun oleh manajemen serta catatan-
catatan pembukuan dan bukti pendukung. Tujuannya agar bisa menunjukan
pendapat mengenai kewajaran laporan keuangan.
Menurut ASOBAC atau A Statement of Basic Auditing Concepts, Auditing
adalah suatu proses sistematik untuk menghimpun dan mengevaluasi bukti
secara objektif mengenai asersi tentang berbagai tindakan atau kejaidan
ekonomi untuk menentukan tingkat kesesuaian antara asersi tersebut.
Ada beberapa hal yang dianggap penting dalam pengertian auditing yang
harus dibahas lebih lanjut, diantaranya :
a. Menghimpun dan mengevaluasi secara objektif
Sebagai seorang Audi anda harus menekankan objektifitas. Ketika
mengumpulkan bukti dan juga mengevaluasi, harus menjadi pihak yang
objektif dan juga netral, anda tidak boleh memihak pada siapapun dan
dimanapun. Auditor tidak dapat ditekan atau tidak boleh ditekan oleh
pihak manapun terkait audit. Dimana pekerjaan auditor dinilai ke-
objektifitan nya terhadap hasil pekerjaan orang lain.

23. 20
b. Sistematis
Proses auditing berjalan maka haruslah terarah dan terstruktur, mereka
tidak bisa melakukannya secara acak. Selain itu, prosedur dalam auditing
memiliki tujuan yang jelas dan dilakukan dengan sistematis. Dengan
proses yang teratur mengandung makna bahwa auditing dilakukan dengan
perencanaan yang matang dan juga baik, selain itu jelas arahan yang
dilakukan dan tujuannya.
c. Menentukan Standar
Menentukan standar atau tingkat kesesuaian sangatlah penting, dimana
mereka bisa menentukan standar sebelum membandingkan dengan asersi
atau informasi yang terkandung daam sebuah laporan manajemen atau
laporan keuangan. Tentunya standar ini sudah mendapat kesepakatan
sebelumnya, sehingga semua auditor mendapatkan standar yang sama
untuk perbandingan ketika bekerja. Selain itu audit juga membandingkan
antara output atau outcomes dari sebuah perusahaan dengan input atau
antara biaya dan manfaat bisa juga antara anggrana dan juga relisasi.
b. Kriteria yang Ditentukan
Kriteria yang ditentukan dapat berupa sistem atau prosedur yang
disepakati atau juga ditetapkan sebelumnya. Hal ini bisa ditentukan berupa
standar keuangan, aturan tetap, pagu anggaran maupun ukuran kinerja
manajemen tersebut. Kriteria yang ditentukan ini sama dengan
menentukan standar yang berguna untuk perbandingan.
c. Menyampaikan Hasil-Hasilnya
Hasil audit bisa disampaikan dalam bentuk laporan tertulis, dengan begitu
anda bisa menjelaskan kriteria dan hal yang harus diperbaiki dalam
laporan. Selain penting, laporan ini bisa saja memperkuat atau
memperlemah kredibilitas asersi yang sudah dibuat. Dalam laporan
keuangan semua bisa memberikan dampak yang positif maupun negatif
d. Pemakai dan Kepentingannya
Pemakai yang berkepentingan merupakan pengambil keputusan yang
menggunakan atau mengandalkan temuan yang diinformasikan melalui
laporan audit yang telah disampaikan. Para pemakai laporan biasanya

24. 21
meliputi manajemen, pemerintah, investor, bank dan juga pemegang
saham. Namun tak menghindari bahwa masyarakat atau publik juga bisa
menjadi pemakai yang berkepentingannya.
Jenis audit menurut jenis pemeriksaanya, audit dapat dibedakan menjadi
empat, antara lain :
a. Audit laporan keuangan
Audit ini merupakan audit yang mencakup penghimpunan dan
pengevaluasian bukti laporan, dimana audit laporan keuangan ini
dilakukan oleh eksternal audit dan biasanya atas permintaan klien. Mereka
juga merupakan audit yang datang dari luar perusahaan.
b. Audit operasional
Audit operasional adalah penelaah atas bagian manapun mulai dari
prosedur maupun metode operasi suatu organisasi untuk meninjau
bagaimana efisiensi dan keefektifitasan pekerjaan mereka. Umumnya
setelah selesai audit operasional, auditor memberikan pengarahan dan juga
saran kepada manajemen untuk memperbaiki prosedur dan juga
manajemen perusahaan
c. Audit ketaatan
Audit ketataan merupakan audit yang bertujuan untuk mempertimbangkan
apakah klien telah mengikuti prosedur atau aturan tertentu yang telah
ditetapkan oleh pihak yang memiliki otoritas lebih tinggi. Audit ketaatan
sebuah perusahaan dapat termasuk menentukan apakah pelaku akuntansi
telah mengikuti prosedur yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
d. Audit kinerja
Audit kinerja merupakan audit yang dilakukan pada instansi pemerintah
untuk menentukan 3E atau biasa disebut Ekonomis, Efektivitas dan
Efisiensi. Audit kinerja juga memperhatikan biaya (serta manfaatnya, yang
berarti suatu kegiatan tidak hanya diharapkan dengan biaya murah tetapi
juga diperhatikan manfaatnya bagi masyarakat. Jika biaya murah tetapi
tidak bermanfaat maka kegiatan atau program dianggap berkinerja tidak
baik.

25. 22
Jenis audit menurut luas pemeriksaanya, audit dapat dibedakan menjadi
empat, antara lain :
a. Audit Umum
Selain poin diatas, jenis audit bisa dibedakan menjadi dua yakni general
audit yang umumnya dilakukan oleh auditor independen. Dengan tujuan
untuk memberikan pendapat mengenai kewajaran laporan keuangan secara
menyeluruh. Pemeriksaan dilakukan berdasarkan standar professional
Akuntan Publik dengan melihat dan menggunakan patokan kode etik
Akuntan Publik.
b. Audit Khusus
Pemeriksaan khusus adalah suatu bentuk audit yang dilakukan terbatas
dan diminta oleh perusahaan tersebut untuk lingkup khusus saja. Misalnya
sebuah perusahaan menginginkan audit pada divisi keuangan khusus untuk
laporan pengeluaran kas perusahaan.
Jenis-Jenis Audit Dalam Audit Sektor Publik
Audit yang dilakukan pada sektor publik pemerintah berbeda dengan yang
dilakukan pada sektor swasta. Perbedaan tersebut disebabkan oleh adanya
perbedaan latar belakang institusional dan hukum, dimana audit sektor publik
pemerintah mempunyai prosedur dan tanggung jawab yang berbeda serta peran
yang lebih luas dibanding audit sektor swasta (Wilopo, 2001).
Secara umum, ada tiga jenis audit dalam audit sektor publik, yaitu audit
keuangan (financial audit), audit kepatuhan (compliance audit) dan audit
kinerja (performance audit). Audit keuangan adalah audit yang menjamin
bahwa sistem akuntansi dan pengendalian keuangan berjalan secara efisien dan
tepat serta transaksi keuangan diotorisasi serta dicatat secara benar. Audit
kepatuhan adalah audit yang memverifikasi/memeriksa bahwa pengeluaran-
pengeluaran untuk pelayanan masyarakat telah disetujui dan telah sesuai
dengan undang-undang peraturan. Dalam audit kepatuhan terdapat asas
kepatutan selain kepatuhan (Harry Suharto, 2002). Dalam kepatuhan yang
dinilai adalah ketaatan semua aktivitas sesuai dengan kebijakan, aturan,
ketentuan dan undang-undang yang berlaku. Sedangkan kepatutan lebih pada

26. 23
keluhuran budi pimpinan dalam mengambil keputusan. Jika melanggar
kepatutan belum tentu melanggar kepatuhan. Audit yang ketiga adalah audit
kinerja yang merupakan perluasan dari audit keuangan dalam hal tujuan dan
prosedurnya. Audit kinerja memfokuskan pemeriksaan pada tindakan-tindakan
dan kejadian-kejadian ekonomi yang menggambarkan kinerja entitas atau
fungsi yang diaudit. Audit kinerja merupakan suatu proses yang sistematis
untuk memperoleh dan mengevaluasi bukti secara obyektif, agar dapat
melakukan penilaian secara independen atas ekonomi dan efisiensi operasi,
efektifitas dalam pencapaian hasil yang diinginkan dan kepatuhan terhadap
kebijakan, peraturan dan hukum yang berlaku, menentukan kesesuaian antara
kinerja yang telah dicapai dengan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya
serta mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak pengguna laporan
tersebut.
1. Audit Kinerja Sektor Publik Pemerintah
Kinerja suatu organisasi dinilai baik jika organisasi yang
bersangkutan mampu melaksanakan tugas-tugas dalam rangka mencapai
tujuan yang telah ditetapkan pada standar yang tinggi dengan biaya yang
rendah. Kinerja yang baik bagi suatu organisasi dicapai ketika administrasi
dan penyediaan jasa oleh organisasi yang bersangkutan dilakukan pada
tingkat yang ekonomis, efisien dan efektif. Konsep ekonomi, efisiensi dan
efektivitas saling berhubungan satu sama lain dan tidak dapat diartikan
secara terpisah. Konsep ekonomi memastikan bahwa biaya input yang
digunakan dalam operasional organisasi dapat diminimalkan. Konsep
efisien memastikan bahwa output yang maksimal dapat dicapai dengan
sumber daya yang tersedia. Sedangkan konsep efektif berarti bahwa jasa
yang disediakan/dihasilkan oleh organisasi dapat melayani kebutuhan
pengguna jasa dnegan tepat.
Jadi, audit yang dilakukan dalam audit kinerja meliputi audit
ekonomi, efisiensi dan efektivitas. Audit ekonomi dan efisiensi disebut
management audit atau operational audit, sedangkan audit efektivitas
disebut program audit. Istilah lain untuk performance audit adalah Value
for Money Audit atau disingkat 3E’s audit (economy, efficiency and

27. 24
effectiveness audit). Penekanan kegiatan audit pada ekonomi, efisiensi dan
efektivitas suatu organisasi memberikan ciri khusus yang membedakan
audit kinerja dengan audit jenis lainnya.
Berikut ini adalah karakteristik audit kinerja yang merupakan gabungan
antara audit manajemen dan audit program.
2. Audit Ekonomi dan Efisiensi
Konsep yang pertama dalam pengelolaan organisasi sektor publik
adalah ekonomi, yang berarti pemerolehan input dengan kualitas dan
kuantits tertentu pada harga yang terendah. Ekonomi merupakan
perbandingan input dengan input value yang dinyatakan dalam satuan
moneter. Ekonomi terkait dengan sejauh mana organisasi sektor publik
dapat meminimalisir input resources yang digunakan, yaitu dengan
menghindari pengeluaran yang boros dan tidak produktif.
Konsep kedua dalam penegelolaan organisasi sektor publik adalah
efisiensi, yang berarti pencapaian output yang maksimum dengan input
tertentu atau penggunaan input yang terendah untuk mencapai output
tertentu. Efisiensi merupakan perbandingan output/input yang dikaitkan
dengan standar kinerja atau target yang telah ditetapkan.
Dapat disimpulkan bahwa ekonomi mempunyai arti biaya
terendah, sedangkan efisiensi mengacu pada rasio terbaik antara output
dengan biaya (input). Karena output dan biaya diukur dalam unit yang
berbeda, maka efisiensi dapat terwujud ketika dengan sumber daya yang
ada dapat dicapai output yang maksimal atau output tertentu dapat dicapai
dengan sumber daya yang sekecil-kecilnya.
Audit ekonomi dan efisiensi bertujuan untuk menentukan bahwa
suatu entitas telah memperoleh, melindungi, menggunakan sumber
dayanya (karyawan, gedung, ruang dan peralatan kantor) secara ekonomis
dan efisien. Selain itu juga bertujuan untuk menentukan dan
mengidentifikasi penyebab terjadinya praktik-praktik yang tidak ekonomis
atau tidak efisien, termasuk ketidakmampuan organisasi dalam mengelola
sistem informasi, prosedur administrasi dan struktur organisasi

28. 25
Menurut The General Accounting Office Standards (1994),
beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dalam audit ekonomi dan
efisiensi, yaitu dengan mempertimbangkan apakah entitas yang diaudit
telah: (1) mengikuti ketentuan pelaksanaan pengadaan yang sehat; (2)
melakukan pengadaan sumber daya (jenis, mutu dan jumlah) sesuai
dengan kebutuhan pada biaya terendah; (3) melindungi dan memelihara
semua sumber daya yang ada secara memadai; (4) menghindari duplikasi
pekerjaan atau kegiatan yang tanpa tujuan atau kurang jelas tujuannya; (5)
menghindari adanya pengangguran sumber daya atau jumlah pegawai
yang berlebihan; (6) menggunakan prosedur kerja yang efisien; (7)
menggunakan sumber daya (staf, peralatan dan fasilitas) yang minimum
dalam menghasilkan atau menyerahkan barang/jasa dengan kuantitas dan
kualitas yang tepat; (8) mematuhi persyaratan peraturan perundang-
undangan yang berkaitan dengan perolehan, pemeliharaan dan penggunaan
sumber daya Negara; (9) melaporkan ukuran yang sah dan dapat
dipertanggungjawabkan mengenai kehematan dan efisiensi (Mardiasmo,
2002)
Untuk dapat mengetahui apakah organisasi telah menghasilkan
output yang optimal dengan sumber daya yang dimilikinya, auditor dapat
membandingkan output yang telah dicapai pada periode yang
bersangkutan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, kinerja
tahun-tahun sebelumnya dan unit lain pada organisasi yang sama atau pada
organisasi yang berbeda.
3. Audit Efektivitas
Konsep yang ketiga dalam pengelolaan organisasi sektor publik
adalah efekivitas. Efektivitas berarti tingkat pencapaian hasil program
dengan target yang ditetapkan. Efektivitas merupakan perbandingan antara
outcome dengan output. Outcome seringkali dikaitkan dengan tujuan
(objectives) atau target yang hendak dicapai. Jadi dapat dikatakan bahwa
efektivitas berkaitan dengan pencapaian tujuan. Sedangkan menurut Audit
Commission (1986) disebutkan bahwa efektivitas berarti menyediakan

29. 26
jasa-jasa yang benar sehingga memungkinkan pihak yang berwenang
untuk mengimplementasikan kebijakan dan tujuannya (Mardiasmo, 2002).
Audit efektivitas bertujuan untuk menentukan tingkat pencapaian hasil
atau manfaat yang diinginkan, kesesuaian hasil dengan tujuan yang
ditetapkan sebelumnya dan menentukan apakah entitas yang diaudit telah
mempertimbangkan alternatif lain yang memberikan hasil yang sama
dengan biaya yang paling rendah. Secara lebih rinci, tujuan pelaksanaan
audit efektivitas atau audit program adalah dalam rangka: (1) menilai
tujuan program, baik yang baru maupun yang sudah berjalan, apakah
sudah memadai dan tepat; (2) menentukan tingkat pencapaian hasil suatu
program yang diinginkan; (3) menilai efektivitas program dan atau unsur-
unsur program secara terpisah; (4) mengidentifikasi faktor yang
menghambat pelaksanaan kinerja yang baik dan memuaskan; (5)
menentukan apakah manajemen telah mempertimbangkan alternatif untuk
melaksanakan program yang mungkin dapat memberikan hasil yang lebih
baik dan dengan biaya yang lebih rendah; (6) menentukan apakah program
tersebut saling melengkapi, tumpang-tindih atau bertentangan dengan
program lain yang terkait; (7) mengidentifikasi cara untuk dapat
melaksanakan program tersebut dengan lebih baik; (8) menilai ketaatan
terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku untuk program
tersebut; (9) menilai apakah sistem pengendalian manajemen sudah cukup
memadai untuk mengukur, melaporkan dan memantau tingkat efektivitas
program; (10) menentukan apakah manajemen telah melaporkan ukuran
yang sah dan dapat dipertanggungjawabkan mengenai efektivitas program
Efektivitas berkenaan dengan dampak suatu output bagi pengguna
jasa. Untuk mengukur efektivitas suatu kegiatan harus didasarkan pada
kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Jika hal ini belum tersedia,
auditor bekerja sama dengan manajemen puncak dan badan pembuat
keputusan untuk menghasilkan kriteria tersebut dengan berpedoman pada
tujuan pelaksanaan suatu program. Meskipun efektivitas suatu program
tidak dapat diukur secara langsung, ada beberapa alternatif yang dapat
digunakan untuk mengevaluasi pelaksanaan suatu program, yaitu

30. 27
mengukur dampak/pengaruh, evaluasi oleh konsumen dan evaluasi yang
menitikberatkan pada proses, bukan pada hasil.
Tingkat komplain dan tingkat permintaan dari pengguna jasa dapat
dijadikan sebagai pengukuran standar kinerja yang sederhana untuk
berbagai jasa. Evaluasi terhadap pelaksanaan suatu program hendaknya
mempertimbangkan apakah program tersebut relevan atau realistis, apakah
ada pengaruh dari program tersebut, apakah program telah mencapai
tujuan yang telah ditetapkan dan apakah ada cara-cara yang lebih baik
dalam mencapai hasil.
Struktur Audit Kinerja
Sebelum melakukan audit, auditor terlebih dahulu harus
memperoleh informasi umum organisasi guna mendapatkan pemahaman
yang memadai tentang lingkungan organisasi yang diaudit, struktur
organisasi, misi organisasi, proses kerja serta sistem informasi dan
pelaporan. Pemahaman lingkungan masing-masing organisasi akan
memberikan dasar untuk memperoleh penjelasan dan analisis ynag lebih
mendalam mengenai sistem pengendalian manajemen.
Berdasarkan hasil analisis terhadap kelemahan dan kekuatan sistem
pengendalian dan pemahaman mengenai keluasan (scope), validitas dan
reabilitas informasi kinerja yang dihasilkan oleh entitas/organisasi, auditor
kemudian menetapkan kriteria audit dan mengembangkan ukuran-ukuran
kinerja yang tepat. Berdasarkan rencana kerja yang telah dibuat, auditor
melakukan pengauditan, mengembangkan hasil-hasil temuan audit dan
membandingkan antara kinerja yang dicapai dengan kriteria yang telah
ditetapkan sebelumnya. Hasil temuan kemudian dilaporkan kepada pihak-
pihak yang membutuhkan yang disertai dengan rekomendasi yang
diusulkan oleh auditor. Pada akhirnya, rekomendasi-rekomendasi yang
diusulkan oleh auditor akan ditindaklanjuti oleh pihak-pihak yang
berwenang.

31. 28
Struktur audit kinerja terdiri atas tahap pengenalan dan
perencanaan, tahap pengauditan, tahap pelaporan dan tahap
penindaklanjutan. Pada tahap pengenalan dilakukan survei pendahuluan
dan review sistem pengendalian manajemen. Pekerjaan yang dilakukan
pada survei pendahuluan dan review sistem pengendalian manajemen
bertujuan untuk menghasilkan rencana penelitian yang detail yang dapat
membantu auditor dalam mengukur kinerja dan mengembangkan temuan
berdasarkan perbandingan antara kinerja dan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya.
Tahap pengauditan dalam audit kinerja terdiri dari tiga elemen,
yaitu telaah hasil-hasil program, telaah ekonomi dan efisiensi dan telaah
kepatuhan. Tahapan-tahapan dalam audit kinerja disusun untuk membantu
auditor dalam mencapai tujuan audit kinerja. Review hasil-hasil program
akan membantu auditor untuk mengetahui apakah entitas telah melakukan
sesuatu yang benar. Review ekonomis dan efisiensi akan mengarahkan
auditor untuk mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang
benar secara ekonomis dan efisien. Review kepatuhan akan membantu
auditor untuk menentukan apakah entitas telah melakukan segala sesuatu
dengan cara-cara yang benar, sesuai dengan peraturan dan hukum yang
berlaku. Masing-masing elemen tersebut dapat dijalankan sendiri-sendiri
atau secara bersama-sama, tergantung pada sumber daya yang ada dan
pertimbangan waktu.
Tahap pelaporan merupakan tahapan yang harus dilaksanakan
karena adanya tuntutan yang tinggi dari masyarakat atas pengelolaan
sumber daya publik. Hal tersebut menjadi alasan utama untuk melaporkan
keseluruhan pekerjaan audit kepada pihak manajemen, lembaga legislatif
dan masyarakat luas. Penyampaian hasil-hasil pekerjaan audit dapat
dilakukan secara formal dalam bentuk laporan tertulis kepada lembaga
legislatif maupun secara informal melalui diskusi dengan pihak
manajemen. Namun demikian, akan lebih baik bila laporan audit
disampaikan secara tertulis, karena pengorganisasian dan pelaporan
temuan-temuan audit secara tertulis akan membuat hasil pekerjaan yang

32. 29
telah dilakukan menjadi lebih permanen. Selain itu, laporan tertulis juga
sangat penting untuk akuntabilitas publik. Laporan tertulis merupakan
ukuran yang nyata atas nilai sebuah pemeriksaan yang dilakukan oleh
auditor. Laporan yang disajikan oleh auditor merupakan kriteria yang
penting bagi kesuksesan atau kegagalan pekerjaannya.
Tahapan yang terakhir adalah tahap penindaklanjutan, dimana
tahap ini didesain untuk memastikan/memberikan pendapat apakah
rekomendasi yang diusulkan oleh auditor sudah diimplentasikan. Prosedur
penindaklanjutan dimulai dengan tahap perencanaan melalui pertemuan
dengan pihak manajemen untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi
organisasi dalam mengimplementasikan rekomendasi auditor. Selanjutnya,
auditor mengumpulkan data-data yang ada dan melakukan analisis
terhadap data-data tersebut untuk kemudian disusun dalam sebuah laporan.
Perlunya Menjaga Kualitas Audit Sektor Publik
Audit sektor publik tidak hanya memeriksa serta menilai kewajaran
laporan keuangan sektor publik, tetapi juga menilai ketaatan aparatur
pemerintahan terhadap undang-undang dan peraturan yang berlaku.
Disamping itu, auditor sektor publik juga memeriksa dan menilai sifat-
sifat hemat (ekonomis), efisien serta keefektifan dari semua pekerjaan,
pelayanan atau program yang dilakukan pemerintah. Dengan demikian,
bila kualitas audit sektor publik rendah, akan mengakibatkan risiko
tuntutan hukum (legitimasi) terhadap pejabat pemerintah dan akan muncul
kecurangan, korupsi, kolusi serta berbagai ketidakberesan.
a. Kapabilitas Teknikal Auditor
Kualitas audit sektor publik pemerintah ditentukan oleh kapabilitas
teknikal auditor dan independensi auditor (Wilopo, 2001). Kapabilitas
teknikal auditor telah diatur dalam standar umum pertama, yaitu bahwa
staf yang ditugasi untuk melaksanakan audit harus secara kolektif
memiliki kecakapan profesional yang memadai untuk tugas yang
disyaratkan, serta pada standar umum yang ketiga, yaitu bahwa dalam
pelaksanaan audit dan penyusunan laporannya, auditor wajib

33. 30
menggunakan kemahiran profesionalnya secara cermat dan seksama.
Disamping standar umum, seluruh standar pekerjaan lapangan juga
menggambarkan perlunya kapabilitas teknikal seorang auditor.
b. Independensi Auditor
Independensi auditor diperlukan karena auditor sering disebut
sebagai pihak pertama dan memegang peran utama dalam pelaksanaan
audit kinerja, karena auditor dapat mengakses informasi keuangan dan
informasi manajemen dari organisasi yang diaudit, memiliki
kemampuan profesional dan bersifat independen. Walaupun pada
kenyataannya prinsip independen ini sulit untuk benar-benar
dilaksanakan secara mutlak, antara auditor dan auditee harus berusaha
untuk menjaga independensi tersebut sehingga tujuan audit dapat
tercapai. Independensi auditor merupakan salah satu dasar dalam
konsep teori auditing. Dalam hal ini ada dua aspek independensi, yaitu
independensi yang sesungguhnya (real independence) dari para auditor
secara individual dalam menyelesaikan pekerjaannya, yang biasa
disebut dengan “practitioner independence”. Real independence dari
para auditor secara individual mengandung dua arti, yaitu kepercayaan
diri (self reliance) dari setiap personalia dan pentingnya istilah yang
berkaitan dengan opini auditor atas laporan keuangan. Aspek
independensi yang kedua adalah independensi yang muncul/tampak
(independence in appearance) dari para auditor sebagai kelompok
profesi yang biasa disebut “profession independence”.
Disamping dua aspek di atas, independensi memiliki tiga dimensi,
yaitu independensi dalam mebuat program, independensi dalam
melakukan pemeriksaan dan independensi dalam membuat laporan.
Independensi dalam membuat program meliputi bebas dari campur
tangan dan perselisihan dengan auditee yang dimaksudkan untuk
membatasi, menetapkan dan mengurangi berbagai bagian audit; bebas
dari campur tangan dengan atau suatu sikap yang tidak kooperatif yang
berkaitan dengan prosedur yang dipilih dan bebas dari berbagai usaha

34. 31
yang dikaitkan dengan pekerjaan audit untuk mereview selain dari
yang diberikan dalam proses audit.
Independensi dalam melakukan pemeriksaan meliputi akses
langsung dan bebas terhadap semua buku, catatan, pejabat dan
karyawan serta sumber-sumber yang berkaitan dengan kegiatan,
kewajiban dan sumber daya yang diperiksa; kerja sama yang aktif dari
pimpinan yang diperiksa selama pelaksanaan pemeriksaan; bebas dari
berbagai usaha pihak diperiksa untuk menentukan kegiatan
pemeriksaan atau untuk menentukan dapat diterimanya suatu bukti dan
bebas dari kepentingan dan hubungan pribadi yang mengakibatkan
pembatasan pengujian atas berbagai kegiatan dan catatan
Independensi dalam membuat laporan meliputi bebas dari berbagai
perasaan loyal atau kewajiban untuk mengurangi dampak dari fakta-
fakta yang dilaporkan; pengabaian penggunaan yang sengaja atau tidak
sengaja dari bahasa yang mendua dalam pernyataan fakta, pendapat
dan rekomendasi serta dalam penafsirannya dan bebas dari berbagai
usaha untuk menolak pertimbangan auditor sebagai kandungan yang
tepat dari laporan audit, baik dalam hal yang faktual maupun opininya
Jadi, untuk meningkatkan sikap independensi auditor sektor publik,
maka kedudukan auditor sektor publik baik secara pribadi maupun
kelembagaan, harus terbebas dari pengaruh dan campur tangan serta
terpisah dari pemerintah. Auditor yang independen dapat
menyampaikan laporannya kepada semua pihak secara netral.

35. 32
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Peningkatan kinerja karyawan menjadi perhatian utama setiap
perusahaan/organisasi dalam menjalankan kegiatan-kegiatan usahanya.
Karyawan dengan kinerja yang memuaskan merupakan asset perusahaan
yang sangat berharga. Karyawan merupakan sumber daya manusia
perusahaan yang sangat bernilai, serta dapat membantu dalam mencapai
tujuan-tujuan perusahaan.