1. TOPLAM KALİTE
YÖNETİMİ
Dr. Ali Ekber Şahin
Dr. Hasan Şimşek
2. Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 2
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Dr. Ali Ekber Şahin
Dr. Hasan Şimşek
Giriş
Sanayi sektöründe 60 yıldan fazla bir süredir şekillenmekte olan önemli bir düşünme
ve davranış süreci, eğitimcilerin ilgisini son zamanlarda çekebilmiştir. Bu süreç,
toplam kalite yönetimi ya da kısaca TKY olarak adlandırılır. TKY, kuram ve
uygulama açısından güçlü bir süreçtir. Uygun ve sürekli bir şekilde uygulandığında
her çeşit örgüt TKY’den yararlanabilir. Bu çalışmada, TKY’ne ilişkin temel
kavramlar ile bu kavramlar arasındaki ilişkiler incelenmiş, kalite hareketinin tarihsel
gelişimi, TKY’nin felsefesi, temel görüşleri, ilkeleri açıklanmıştır.
Verimlilik - Kalite - Örgüt İlişkisi
Değişimin baş döndürücü bir hızla sürdüğü bir ortamda kalıcı olmak, varlığını
sürdürmek günümüz örgütlerinin en temel sorunudur. “Verimlilik” ve “kalite”,
örgütlerin bu sorunla başedebilmek için sarıldıkları cansimitlerinden en önemlileridir.
Bu ikili, gerek kalıcı olmada, gerekse de gelişme ve gelecek garantisi sağlamada
vazgeçilemez stratejik kavramlar olarak öne çıkmaktadır.
Klasik anlamda verimlilik ve kalite: Verimlilik; "bir sistemde yaratılan
çıktılarla, bunları yaratmak için kullanılan girdiler arasındaki oran" olarak
tanımlanmaktadır. Bu verimlilik tanımına göre, ürün ya da sunulan hizmet önceden
belirlenen standartlara uygunsa kalitelidir. Yani klasik anlamda kalite, standartlara ve
belirlemelere uygunluk, amaca uygunluk olarak tanımlanır. Böyle bir sistemde
“işletme ne üretirse onu satar” anlayışı hakimdir. Oysa bugün, ürünün ya da hizmetin
alıcılarının beklentilerini karşılamadan ulaşılan verimliliğin anlamı yoktur.
Günümüzde müşteri beklentilerini karşılayamayan üretim “kalitesiz üretim” olarak
ifade edilmektedir. Kalitesiz ürün ya da hizmetin alıcısı olmayacaktır. Kaliteyi garanti
altına almadan ulaşılan verimlilik örgütün varlığını sürdürmesine katkı
sağlayamayacaktır. Bunun da ötesinde, böyle bir verimlilik anlayışı örgütün varlığını
sürdürmesini tehdit edecektir. Çünkü; "kalitesiz bir üretim pazarsız bir ürün demektir"
3. Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 3
ve "kalitesiz üretim mevcut kaynaklarla daha çok üretmek yerine, ek kaynak
tüketimine neden olarak verimliliği düşürmektedir"
Yeni verimlilik ve kalite anlayışı: Yeni verimlilik ve kalite anlayışında daha
farklı bir yaklaşım vardır. Kaliteye bu yeni anlayışı kazandıran dünyada oluşan tek-
pazar egemenliği ve bunun getirdiği yeni rekabet koşullarıdır. "İşletme ne üretirse onu
satar" anlayışı yerini "bizim işimiz pazarın istediklerini üretmektir" anlayışına
bırakmak zorunda kalmıştır. Artık pazara müşteri egemen olmuştur. Bu durumda
rekabette sürekli üstünlüğü sağlayabilmenin tek koşulu müşteridir. Müşteriyi hoşnut
etmek için onun beklentilerini ve gereksinimlerini önceden belirleyerek, bunlara
uygun ürün ve hizmeti en hızlı, kaliteli ve verimli bir biçimde üreterek pazara sunmak
gerekir. Bu nedenle kalite kavramı içine yenilik ve değişim boyutları da girmiştir. Bu
çerçeve içinde bugün kalite, "ürün ya da hizmet üretiminde müşterilerin beklentilerini
yanıtlama düzeyi," "müşterilerin son ürün ya da hizmetle ilgili duyduğu doyum,
hoşnutluk düzeyi" olarak tanımlanmaktadır. Kalite; müşteri tarafından talep edilen,
istenen, ihtiyaç duyulan şeyin sağlanmasıdır (Kaufman, 1993). Kalite, bir ürün veya
hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan
özelliklerin toplamı olarak ifade edilmektedir (Türk Standardı TS 9005 – ISO 8402).
Verimlilik ve kalite arasındaki bu etkileşimin farkedilmesi, üretim sürecinin
bütününde, kaliteli üretimle yüksek verimliliğe ulaşmanın yollarını açmıştır.
Yeni kalite anlayışındaki "ilk defasında ve her defasında doğru yapın" ilkesi
ile de kalite ve verimlilik ilişkisi ayrılmaz bir bütün oluşturmuştur. Bu ilke bizi sıfır
hataya ve kusursuzluğa taşır. Bu ilişki, üretimde iyiyi kötüden ayırmadan yol almanın
israf olduğunu, bunun işgücü, malzeme, makine, bilgi ve zaman kaybına neden
olduğunu açıklamakta, verimlilik ve kaliteyi birleştirmektedir. Buna göre, iyi kalitede
ürün ya da hizmet üreterek müşterinin beklentilerini karşılamak, onu hoşnut etmek,
verimliliği arttıracak tek yoldur (Akal, 1995).
Dünya pazarlarındaki rekabetçi yapılanmada ise temel başarı etmeni
müşteridir. Müşteri tercihlerini belirleyen en önemli boyut ise kalitedir. İşte bu iki
olgu iş dünyasını "kaliteli verimlilik" bağlantısına götürmüştür. Kaynaklar ne kadar
verimli kullanılırsa kullanılsın, kaliteli çıktıya ulaşılamazsa, verimliliğin bir anlamı
kalmadığı ve kaliteyi geliştirerek verimliliği artırmanın en iyi yol olduğu kabul
edilmiştir. Bu görüş yeni bir yönetim anlayışının da başlangıcı olmuştur. Bu yeni
yaklaşım Toplam Kalite Yönetimidir. TKY kalitesizliğin oluşturduğu tüm maliyetleri
ortadan kaldıracağı için verimlilikle özdeşleşmektedir (Tan, 1995).
4. Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 4
Eğitim Pazarını Neler Oluşturmaktadır?
Eğitimin bilgi tabanı değişmiştir; öğrenenlerin özellikleri değişmiştir; ve
toplum değişmiştir. Fakat, eğitim esas müşterilerini belirleme ve sürecini buna
odaklama yerine hala daha çok çalışarak ve daha çok harcayarak daha etkili olmaya
çabalamaktadır. Müşterilerinizin kimler olduğuna ve onlara ne sunmanız gerektiğine
ilişkin kesin bir kavrayışa sahip olmadığınız sürece toplam kaliteyi tanımlamak ve
sunmak güçtür (Kaufman, 1993). Kaliteyi müşterilerin ihtiyaç ve isteklerini
karşılamak olarak tanımladığımızda, istek ve gereksinmeleri karşılanacak olanların
açıkça belirlenmesi önem kazanmaktadır (Ensari, 1999).
TKY, “müşteri”lerimizi, “bizden hizmet veya ürün bekleyen veya alan herkes”
ve “tedarikçi”lerimizi de “bizim hizmet veya ürün beklediğimiz veya aldığımız
herkes” olarak tanımlar (Everard & Moris, 1996). Bu noktada yapılması gereken bir
ayrım da iç ve dış müşteriler ayrımıdır. Bu ayrım, bizi kurumun odaklandığı asıl hedef
kitleye götürür. Dış müşteri, bir ürün ya da hizmeti alan, fakat kuruluşun bir parçası
olmayan kişi ya da kuruluştur. İç müşteri ise, kuruluş içindeki bir bölümün veya
sürecin çıktılarını girdi olarak kullanan kişi ya da bölümdür (Soylu ve diğerleri,
1998). Örneğin, bankaya gidip para yatıran, para çeken, vadeli-vadesiz işlemler yapan
bir kişi bankanın dış müşterisidir. Hizmetin sunucusu olan banka, kalite açısından
müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini zamanında, eksiksiz ve güleryüzlü bir şekilde
sağlamakla yükümlüdür. Bu dış müşterinin taleplerini kusursuz bir şekilde yerine
getirme çabasında olan banka memuru, masasını ve çalıştığı ortamı her sabah işe
başladığında temiz bulmak istemektedir. Bunu da bankanın bir başka personeli olan
hizmetliden talep etmektedir. Yani hizmetlinin sunduğu hizmetin alıcısı
konumundadır. Bir başka ifadeyle iç müşteridir. İç müşterilerin aidıkları hizmetten
memnuniyetleri, hizmetin asıl alıcısı olan dış müşteriye de önemli ölçüde
yansımaktadır. Kurum hiyerarşisinde yer alıp, birbirine hizmet sağlayan herkes bir
diğerine göre iç müşteri konumundadır. TKY yaklaşımında iş arkadaşlıkları iç
müşteriler olarak adlandırılır.İlköğretim okullarında ikinci kademe öğretmenleri
(branş öğretmenleri) birinci kademe öğretmenlerinin (sınıf öğretmenleri) iç müşterisi
konumundadırlar. Çünkü, ikinci kademeye başlayan öğrencilerin hazırbulunuşluk
düzeyleri, ikinci kademe öğretmenlerinde memnuniyet ya da memnuniyetsizlik
yaratacaktır. Yine benzer şekilde bütün öğretmenler, okuldaki program geliştirme,
ölçme-değerlendirme gibi birimlerin sundukları hizmetlerin alıcısı konumundadırlar.
5. Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 5
Okulun yasal düzenlemelerinde görevleri tanımlanmış çalışanlarının karşılıklı
ilişkilerinin tamamında iç müşteri olma özelliğinden sözedilebilir. Fakat, Ensari’nin
(1999) de vurguladığı gibi, okulun asıl hedefi, temel odaklanması dış müşterileri olan
öğrenciler, veliler, iş piyasası ve toplumdur.
Eğitimin temel işlevlerini hatırlayacak olursak eğitim kurumlarının ürününün
esas alıcılarının kimler olduğunu görebiliriz. Yani bir anlamda eğitimin pazarı
nelerden ve kimlerden oluşmaktadır sorusunun yanıtıdır bu.
1. Toplum, eğitim kurumlarından, toplumsal sürekliliğin sağlanması için
kültürel mirasın yeni nesillere aktarılmasını, bireyin
toplumsallaştırılmasını, toplumun bir üyesi haline getirilmesini, bireylerin
Anayasa’da ifadesini bulan siyasal yapıya bağlı vatandaşlar olarak
yetiştirilmelerini talep etmektedir. Bunun yanında, yenilikçi ve toplum
kültürünü geliştirecek bireyler yetiştirilerek daha iyi bir dünya
yaratılmasına katkı sağlanmasını beklemektedir.
2. İş dünyası, eğitim kurumlarından yetişmiş insan gücü istemektedir.
İşverenler, kurumlarında kalite ortamına ortaklık edebilecek çalışanlar
görmeyi arzulamaktadırlar.
3. Birey ve aileler, ilgi ve yetenekler doğrultusunda yönlendirilmelerini,
seçilmelerini ve geliştirilmelerini istemektedir.
Özetle toplum ve onu oluşturan kurumlar; iş dünyası, aile ve bireyler eğitim
kurumlarının ürününün pazarını oluşturmaktadır.
Kalitesiz bir üretim pazarsız bir ürün demektir. Yani, eğitim kurumlarında
toplumun beklentilerine uygun davranışları kazanamayan birey toplumun bir üyesi
haline gelemeyecektir.
Endüstrinin, iş piyasasının ihtiyaç duyduğu özellikleri kazanamayan birey iş
dünyasında yer bulamayacaktır. Böylece diplomalı işsizler ordusu yaratılacaktır.
İlgi ve yetenekleri doğrultusunda yetiştirilemeyen birey mutsuz olacaktır.
İşletme ne üretirse onu satar yaklaşımı eğitim kurumları açısından da geçersiz
bir yaklaşımdır. Kaynaklar kullanılarak ürettiği fakat kullanamadığı ürün verimsizliğe
yol açmaktadır. Eğitim kurumları da pazarın istediklerini üreterek kaliteyi, dolayısıyla
verimliliği sağlamalıdır.
6. Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 6
Toplam Kalite Yönetiminin Evrimi
TKY’nin ortaya çıkışı örgüt ve yönetim kuramlarındaki bir dizi değişimin ve
gelişimin sonucudur. En eski yönetim modeli olan mekanik model, örgütü bir makine
olarak görmekteydir. Çalışanlar ise makinenin birer parçası olarak
değerlendirilmektedir. Bu parçalar her an değiştirilebilir nitelikte olup, kendilerinden
sadece verilen görevi yerine getirmeleri istenmektedir. Mekanik modelden sonra
gelen biyolojik model, örgütü bir organizma olarak görmektedir. Bir beyin vardır;
ancak beyin üst kısma aittir. Çalışanlar eller ve ayaklar gibidir. Çalışanlar işlerini
beynin daha önceden programlanmış bilgi akış sistemleri vasıtasıyla başarılmasını
istediği biçimde yürütürler. Sosyal model ise örgütü bir toplum olarak görür. Örgütün
içindekiherkesin bir fikre sahip olması gerekir. Yönetimin uğraşısı genel amaca
ulaşmak için insanlar arasına karşılıklı etkileşimi sağlamaya yönelik olacaktır.
(Morgan, 1997). Sosyal modelin temel kavramı ABD’den çıkmasına karşın ilk
başarılı uygulama Japonya’daki Toplam Kalite Yönetimi ile olmuştur.
Kalite kontrolünün başlangıcını 19ncu yüzyılın sonlarına değin götürmek
mümkündür. Üretimin daha çok küçük imalat atelyelerinde yapıldığı bu dönemde
ürünün kalite sorumluluğu, doğrudan işi yapan işçiye aitti. Yani herkes yaptığı işi
kontrol ediyordu.
20nci yüzyıl başlarında atelyelerin yerini büyük ölçekli fabrikalar alınca
geleneksel atelye yönetimi yetersiz kaldı. F. Taylor'un Rasyonel İnsan, Bilimsel
İşletme yaklaşımları kullanılmaya başlandı. Aşırı iş bölümüne dayanması ve
çalışanlara birer makine gözüyle bakılması bu yaklaşımın en belirgin özellikleriydi.
Bu dönemde kalite kontrolü, işçilerin bağlı olduğu "ustabaşlarına" verildi.
Birinci Dünya Savaşı yıllarında imalat sistemlerinin daha da karmaşık hale
gelmesiyle "ustabaşların" kalite kontrolü işini tek başlarına yapmalarının mümkün
olmadığı görüldü. Muayneciler tayin edildi. Bu uygulama 1930'lu yıllara kadar devam
etti.
Üretim miktarının artması ile kalite kontrol yaklaşım ve yöntemleri de değişti.
Her bir ürünün tek tek muaynesi mümkün olmayınca istatiksel yöntemler
kullanılmaya başlandı. İstatistiksel Kalite Kontrolü (İKK) ilk kez Bell
Laboratuarlarında (1930) Dr. W.A. Shewhart tarafından başlatıldı. Kullanılan bu
yöntemde; üretimin %100'ünü muayne etmek mümkün olmadığından, örneklem alıp,
7. Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 7
bu örneklem üzerinde yapılacak, elde edilecek istatistiklerle üretim partisinin
tamamının kalitesine ilişkin istatistiksel bir çıkarım yapılır.
Önceleri ürün kalitesinin kontrolüne ağırlık veren İKK, İkinci Dünya Savaşı
sonrasında ise İstatistiksel Süreç Kontrolü (İSK) yönünde gelişmeye başladı. W.
Edward Deming ve J. M. Juran kalite gelişiminin bu alandaki öncüleri oldular.
Özellikle Japonya'daki kalite geliştirme sürecine büyük katkıda bulundular.
Toplam Kalite Kontrolü (TKK) kavramını ilk kez, 1957'de A.V. Feigenbaum
yayınladığı bir makalede kullandı. Kalitenin, sadece Kalite Bölümünün değil, çalışan
herkesin sorumluluğu olduğu fikrini ortaya attı. Böylece, Toplam Kalite Kontrol devri
başlamış oldu.
Toplam Kalite Kontrolünü kullanarak başarılı sonuçlarını ortaya koyanlar ise
Japonlar oldu. 1962 yılında Ishikawa, Toyota fabrikalarında uyguladığı ve
Feigenbaum'un TKK anlayışından bazı noktalarda farklılık gösteren yeni yönetim
şekline "Firma Çapında Kalite Kontrolü (FÇKK)" adını verdi.
Japonların FÇKK yoluyla elde ettikleri rekabet üstünlüğü ABD'de paniğe
neden oldu. Bunun sonucunda ABD firmaları da Toplam Kalite yaklaşımlarına önem
vermeye başladılar.
Bugün TKK, sadece kalite geliştirme amacıyla kullanılan bir yaklaşım
olmaktan öte, firma kalitesini simgeleyen, bir yönetim kontrol sistemi olarak kabul
edilmekte ve daha çok Toplam Kalite Yönetimi (TKY) adı ile anılmaktadır.
Kalite anlayışının yukarıda açıklanan TKY’ye uzanan evrimi Şekil 1’de
gösterilmiştir.
TKY
KALİTE *Yaşam biçimi
KALİTE GÜVENCESİ *Katılımcılık
KALİTE KONTROL *Önleme *Müşteri odaklılık
MUAYENE *Önleme *ISO 9000 *Sürekli gelişim
*İstatistik *Belgelendirme *Sorun çözme
Yöntemler *Süreç geliştirme
*Yetki devri
*Yönetim geliştirme
Şekil 1: TKY’nin evrimi
Kalite hareketi ABD’de ve diğer gelişmiş Avrupa ülkelerinde dört aşamada
oluşmuştur (Şekil 2). Uygunluk Kalitesi aşaması olarak bilinen dönemde W. E.
8. Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 8
Deming ve P. Crosby gibi uzmanlar süreç kontrollerine ve sıfır hata programlarına
ağırlık verilmesini savundular. Şirketler ilk defada doğru yapmanın daha düşük
maliyetle daha iyi ürünler yaratacağının bilincine varmışlardı. Ne yazık ki salt
uygunluk kalitesi güden şirketlerin başarılı olamayacağı görüldü. Sıfır hata her zaman
müşterileri tatmin etmedi. Şartnameler hatalı olabilirdi veya her zaman müşterilerinin
satın almak istediklerini yansıtmayabilirdi. Müşteri odaklı olmanın gereği
doğrultusunda ikinci aşama olan Müşteri Memnuniyeti aşamasına geçilmiştir.
Müşterilerle yoğun iletişime ve müşteri memnuniyetinin ölçülmesine özel önem
verilmeye başlandı. Anketlerle belirlenen müşteri memnuniyeti doğrultusunda kalite
ödülleri verilmeye başlandı. Rakip firmaların müşterilerine ulaşma güçlüğü, ürünün
rakip firmanınkilerle kıyaslanmasındaki eksiklikler üçüncü aşama olan Rakiplere
Göre Pazarda Oluşan Kalite ve Değer aşamasına geçildi. Kalite ödül kiriterleri
müşteriye hizmetin çok iyi ölçütleri olabilir, ancak örgütün yönetimi için komple bir
rehber değildir. Bunun sonucu olarak Müşteri İçin Üstün Değer Yönetimi aşamasına
geçildi. Kuruluşlar bu aşamada, ilk üç aşamada öğrendiklerini temel alarak stratejileri
ve toplumdaki rollerini geçmişten daha iyi düşünme ve anlama fırsatını elde ettiler.
Müşteri Müşteri İçin Değer
Memnuniyeti Yönetimi
Pazarın Algıladığı Kalite
ve Değer
Müşteri Memnuniyeti
Uygunluk Kalitesi
Zaman
Şekil 2: Kalite hareketinin gelişimi
9. Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 9
Toplam Kalite Yönetimi ve Temel Görüşleri
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) en genel ifadeyle şöyle tanımlanmaktadır:
TKY, müşteri tarafından tanımlanan kaliteye öncelik verilerek verimliliği artırmayı,
çalışanların bilgilendirilmesini, yetkilendirilmesini ve takım çalışmalarıyla tüm
süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim sistemidir.
Geniş katılımlı kalite yönetimi olarak da ifade edebileceğimiz TKY; “bir
kuruluşta üretilen mal ve hizmetlerin, işletme süreçlerinin ve personelin sürekli
iyileştirilmesi ve geliştirilmesi yolu ile en düşük toplam maliyet düzeyinde,önceden
belirlenmiş olan müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin, tüm çalışanların kendilerinden
beklenen yükümlülükleri yerine getirmeleri ile karşılanarak işletme performansının
iyileştirilmesi stratejisi” şeklinde tanımlanmaktadır (Peşkircioğlu, 1995).
Toplam Kalite yaklaşımı, sadece üretilen ürün ve hizmetin değil, bir bütün
olarak yönetimin kalitesini ve verimliliğini arttırmayı amaçlamaktadır. Kuruluşların
TKY ile çok daha yüksek rekabet gücüne ulaşabildikleri bir gerçektir. Ancak bu
yaklaşım; yönetim anlayışı, felsefesi, örgüt yapısı ve yöntemler ile bir bütündür. İnsan
faktörünün ön plana çıkarıldığı ve bilimselliğin ön koşul olduğu bu sistemde, temel
ögelerin eksiksiz uygulanması ile başarı gerçekleşebilir. Bu temel ögeler:
1. “Hataları ayıklamak” yerine “hata yapmamak yaklaşımını benimsemek.
2. Kurumun işleyişinin her boyutunda verilerle çalışmak, ölçmek ve
istatistiksel yöntemlerle değerlendirmek.
3. Grup çalışmalarının TKY’nin ayrılmaz bir parçası olduğunu kabul ederek,
örgütteki görevleri bu çalışmaları destekleyecek şekilde dağıtmak.
4. İşletmedeki bütün planlama ve uygulama çalışmalarını “sürekli gelişme”
anlayışına uygun olarak düzenlemek (Tümer, 1995).
Toplam Kalite Yönetiminin temel görüşleri aşağıda özetlenmiştir:
1. TKY gelişime yönelik sürekli değişimi temele alır, başarısı değişimden
geçer. Eğer eski paradigmaları yeni gerçeklere uygulamakta ısrar edersek
geri kalmaya da devam ederiz.
2. TKY sürekli daha iyinin arandığı bir süreçtir.
3. TKY, müşteri isteklerini ve gereksinimlerini kuruluşun amacı olarak görür.
4. TKY'de müşteri sadece son ürünü alan kişi (dış müşteri) değildir.
Müşteriler, dış tedarikçilerden başlayıp, sistem süreci içindeki her işlevsel
10. Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 10
ve destek grubundaki iç müşteriler (bir önceki alt sistemden iş alan her
birim ya da ikisi) ve dış müşterilerdir. Ve her müşteri kendinden bir
sonraki alıcıyı hoşnut etmekle sorumludur.
5. TKY'de geleneksel yönetimlerden farklı bir "kalite- verimlilik- maliyet-
kar" yaklaşımı izler. Kaliteye öncelik verilerek, verimlilik arttırılacak,
maliyetler düşürülecektir. Yüksek kaliteli ürünler, daha düşük fiyatlarla
tüketiciye sunularak pazar payı ve kar arttırılacaktır.
6. TKY'de gelişme kaynağı, teknoloji olanakları dışında "kalite için çalışan
insandır".
7. TKY'nin felsefesine uygun bir örgüt ortamı yaratmak, davranışlarda ve
olanaklarda gerekli değişimi sağlayacak nitelikli ve sürekli bir eğitim ve
özendirmeden geçer.
Toplam Kalite Yönetiminin Felsefesi
Toplam Kalite Yönetimi sadece kaliteyi ve verimliliği öngören bir sistem
değildir. Bir sistem bütünlüğü içinde bir örgütün ve onun etkinliklerinin tüm
yönlerinde; insan davranışlarında, süreçlerde uygulanan yöntem ve tekniklerde,
çalışma ortamında, ürün ya da hizmette, yani bütünüyle örgüt kültüründe sürekli
gelişim için değişimi esas alan bir felsefedir.
• Temel amaç: Varlığını sürdürmek: Rekabet koşullarında ayakta kalabilme
savaşımı. Kar etmek için ayakta kalabilmek gereklidir.
• Sağlıkli bir altyapı güvencedir: Hayatta kalma savaşımı sağlam bir temele
oturtulmalıdır. Bu sağlam temel, örgütün üretim ve yönetim elemanlarının,
kusursuz bir yapı (sistem) oluşturacak şekilde tasarlanmış olmasıyla ve bu
elemanların birbiriyle uyumlu, düzenli bir şekilde çalışmasıyla
sağlanabilir.
• Müşteri tatmini: Örgütlerin yaşam kaynağı müşterileridir. Bu yaşam
kaynağını elde etmek ve korumak için kendisine sunulan hizmet ve
ürünlerden memnun olmasını sağlamak gereklidir.
• Kalitenin tanımı: Kalite müşterinin istediğidir. Uygun kalitede ürün ve
hizmet ile müşteri korunur, yenileri kazanılır.
11. Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 11
• Kalite herkesin sorumluluğudur: Kalite, sadece operasyonel düzeydeki
personeli değil, örgütün bütününü kapsayan bir olgudur, dolayısıyla
"Toplam" olarak ele alınmalıdır.
• Gelişmek için sürekli değişmek gerekir: Değişime uyum sağlama varlığını
sürdürmenin koşuludur. Değişme ve gelişme için "Nasıl daha iyi olabilir?"
sorusuna yanıt aranmalıdır.
• Önce insan: "Bu iş nasıl daha iyi yapılabilir? sorusuna en iyi yanıtı, ancak
o işi yapan insan verebilir. Tüm çalışanların kendileriyle ilgili kararlara
katılmaları sağlanmalı, yaratıcılıklarını kullanabilecekleri ortamlar
hazırlanmalıdır.
• Her kurumun bir müşterisi vardır: Dolayısıyla TKY'nin felsefe, ilke ve
araçları her kurum için geçerlidir.
Toplam Kalite Yönetiminin İlkeleri
Toplam Kalite Yönetiminin gelişmesinde önemli katkıları olan Deming
Toplam Kalite Yönetimini 14 ilkeye dayandırmaktadır. Bu 14 ilke eğitim kurumlarına
uyarlanmış şekliyle aşağıda sunulmuştur:
1. Hizmet ve ürünlerin geliştirilmesi için örgütün amaçlarında süreklilik
oluştur. Eğitim sisteminin vizyonu, sistemi oluşturan bütün ögeler
tarafından açık bir şekilde anlaşılmalı ve paylaşılmalıdır. Vizyonumuz
kutup yıldızı gibidir. Tüm çabalar ona yönelik olarak gerçekleşir. Vizyon,
“ne yaratmak istiyoruz?” sorusunun yanıtıdır. Yani, yaratmak istediğimiz
geleceğin resmidir. TKY’ni uygulama çabasında olan bir okul için örnek
bir vizyon şu şekilde ifade edilebilir: Mezunlarımızın tamamı alındığı işte
ya da devam ettiği bir üst öğretim kurumunda başarılı olacak. Okulu terk
eden ya da başarısız olan hiçbir öğrenci bulunmayacak. Bu özelliklerinden
dolayı mezunlarımızın, iş dünyasının, velilerin okulumuza olan maddi ve
manevi desteği artarak devam edecek. İyi bir vizyon ifadesi nereye
ulaşmak istetiğimizi, ulaştığımızda bunun nasıl anlaşılacağını açıkça ifade
edebilmelidir.
2. Yeni bir felsefe benimse. Alışılagelmiş davranış ve düşünme biçimlerini
terkedin. Öğretmen ya da konu merkezli yaklaşımlardan, öğrenci merkezli
12. Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 12
yaklaşımlara hareket edebilirsiniz. Mevcut eğitim ortamlarını, yöntemleri,
araç-gereci her öğrenciyi başarılı kılabilecek yeni öğrenme-öğretme
stratejileri ile değiştirebilirsiniz.
3. Kaliteyi yakalamak için bütün halinde teftiş bağımlılığına son ver.
Öğretmenleri ve öğrencileri sürekli olarak testler, notlar ve programa
uygunluk temelinde değerlendirmekten vazgeç. Öğrenenleri kendi bireysel
ilerlemelerini, kullanılan öğrenme araç ve yöntemlerini değerlendirmeleri
konusunda yetkelendir.
4. Öğrencilerin sınıf içindeki bireysel başarılarını (sınavlardaki başarılar,
sorulan sorulara verilen yanıtlar) ödüllendirmeye son ver. Bunun yerine
öğrencilerin birlikte kavradıklarını ve birlikte başardıklarını ödüllendir.
5. Kaliteyi ve verimliliği artırmak için kurumdaki üretim ve hizmet
sistemlerini sürekli olarak geliştir. Öğrenme-öğretme sürecini, eğitim
destek hizmetlerini sürekli olarak iyileştir.
6. İş başında eğitimi kurumsallaştır. İşbaşında eğitim, verimliliğin
anahtarıdır. Yeterliğe, yetkelendirmeye, gelişmeye katkı sağlayacak
alanlarda ve konularda hizmet-içi deneyimler sağla. Her birey yerine
getirdiği işten, ulaştığı sonuçlardan ve eğitim alanındaki yeni araştırma ve
bulgulardan sürekli birşeyler öğrenmelidir.
7. Liderliği tesis et. Bir sistemin geliştirilmesi, sistemin kendisinin
değiştirilmesi ile mümkündür. Bu görev öncelikli olarak sistemi
yönetenlerin sorumluluğudur. Sistemde liderin görevi, herkesi mükemmele
doğru yönlendirmektir. Okul sisteminde de liderin görevi, bireysel
farklılıkların sınırlılığında okulda bulunan her öğrencinin potansiyelinin en
üst düzeyde kullanılmasını sağlamaktır
8. Korkuyu ortadan kaldır. Korku, bir sistemin gelişmesi önündeki en önemli
engeli oluşturur. Okullarda çoğu zaman öğretmenler ve diğer çalışanlar
suçlanabilecekleri ya da tepki görecekleri korkusuyla yaşanan problemlere
değinmekten kaçınırlar. Korkunun egemen olduğu bir örgütte hiçbir zaman
gerçek liderlik tesis edilemez. Yönetici de yol gösterme, rehberlik görevini
yerine getiremez. Okul yöneticileri her türlü önerinin değerli olduğu ve
takdir edileceği konusunda okulu oluşturan ögelerin tamamını ikna
etmelidir. TKY’deki temel sayıltı herkesin elinden gelenin en iyisini
13. Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 13
yapmak istediğine ilişkindir. Buna rağmen kalite yoksa bu işi yapanların
değil sistemi oluşturanların suçudur.
9. Bölümler arasındaki engelleri ortadan kaldır. Deming’in bu dokuzuncu
ilkesi ile birinci ilkesi arasında bir ilişki olduğu söylenebilir. Okulun
vizyonunu gerçekleştirmeye yönelik faaliyetlerde büyük ölçüde farklı
birimlerin bir arada takım halinde çalışması gerekecektir.
10. Slogan, nasihat ve sayısal hedefleri kaldır. Yöntem göstermeden ve yeterli
olanaklar sağlanmadan hiçbir hedefin anlamı yoktur. Bu tür kotalar,
sayısal kurum içinde rekabete yol açıp düşmanca ilişkilere neden olabilir.
11. İş kotalarını ve hedeflerle yönetimi kaldır. Günlük üretim miktarı gibi iş
standartları kalite ve verimliliği olumsuz etkiler.
12. Çalışanların, elde ettikleri başarılarla gurur duymalarını engelleyen
unsurları ortadan kaldır. Etkili bir iletişim ortamı oluşturmak ve yönetici
ve deneticilerin önemsemeyen tutumları, karara katmama,
bilgilendirilmeme, düşük ücret gibi motivasyonu yok edecek unsurları
ortadan kaldırmak yaşamsal önem taşımaktadır.
13. Zengin bir eğitim ve kendini yenileme programı oluştur. Güçlü bir eğitim
ortamı oluşturunuz ve herkesin kendi kendini yetiştirmesini teşvik ediniz.
14. Dönüşümü gerçekleştirmek için sistemdeki herkesin katılımını sağla.
Paylaşılan vizyona herkesin kendi çapında katkı yapmasını sağla.
Sürekli Gelişme
Rekabet ortamında başarılı olan örgütler sürekli olarak kendilerini yenileyen
ve hızla değişen örgütlerdir. Müşterilerilerine sundukları ürün ya da hizmetin
kalitesini sürekli olarak geliştirmeyi hedef alan değişiklikleri yapabilen örgütler kalıcı
olabilirler. Sürekli gelişme;
1. Ürün ya da süreçlerde yenilik yaratılarak (buluş) ya da
2. Var olanı iyileştirerek (kaizyen) sağlanabilir.
Buluşçuluk:: Araştırma-Geliştirme (AR-GE) faaliyetleri yoluyla eskinin
kaldırılıp, yeninin ortaya konmasıdır. Buluşçuluk yaklaşımı ile ani ve büyük
sıçramalar yapmak mümkündür. AR-GE yatırım gerektiren bir faaliyettir. Bu
yaklaşımda ürün ya da hizmet uzun süre standardını korur. Fakat, bu sırada AR-GE
faaliyetleri devam etmektedir. Yeni bir buluş gerçekleştirildiği zaman, bu yenilik eski
14. Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 14
uygulamaları ortadan kaldırır. Standartları değiştirerek yeni bir çalışma düzenine
geçilir. Ya da yeni bir ürünün üretilmesine başlanır. Buluş yaklaşımı ile gelişme
büyük yatırımları, zorlu araştırmalar, teknik bilgi birikimi, üstün yaratıcılık ve
yetenek gerektirir. Her bir buluş gelişme yönünde büyük sıçramalar sağlar.
Iyileştirme (Kaizen): Japonların uyguladıkları bir bir sürekli gelişim
yaklaşımıdır. Kai (Değişim) ve Zen (Daha iyi) sözcüklerinden türetilen Kaizen
kavramı bir yaşam felsefesini ifade eder. Kaizen felsefesine göre bugünün dünden
daha iyi olmasını sağlayacak şekilde çaba gösterilmelidir. Yapılacak iyileştirmenin
boyutu önemli değildir. Çünkü küçük küçük değişikliklerin birikerek, zaman içinde
önemli gelişmeler sağlayacağına inanılır. Kaizyen yaklaşımı ile sağlanan gelişme
eskiyi bir anda ortadan kaldırmaz, mevcut düzende yapılan uyarlamalar ile büyük
yatırımlar gerektirmeyen ufak değişiklikler yaratır.
Kaizen'in Buluşçuluktan farklı olan diğer yönleri ise, değişimin
Laboratuarlarda değil, atölyede, ofiste bizzat işi yapanlar tarafından
gerçekleştirilmesi, herkesin yaratıcılığına fırsat vermesi ve bireysel çabalarla birlikte,
daha çok ekip halinde çalışmaktan güç almasıdır.
Takım Çalışmaları Yoluyla Sürekli İyileştirme
Sürekli gelişmeye yönelik iyileştirme çabaları içinde en etkili çalışma şekli
takım çalışmalarıdır. Etkin bir TKY kültürü oluşturabilmek için takım çalışmasının
yaygınlaştırılması ve kurumun tüm düzeylerinde ve karar verme, problem çözme
aşamalarında etkili olarak kullanılabilmesi gereklidir.
Takımlar kalite iyileştirmenin lokomotifi olarak işlev görürler. TKY
kurumunu, birbiri üstüne inşa edilmiş takımlar olarak düşünmek mümkündür. Herbiri
bir sorunu çözmek üzere çalışan ve küçük projeler üzerinde kalite iyileştirme
çalışmaları yapan takımlar, ya var olan bir süreci geliştirecek ya da bir yenisini
tasarlayacaktır.
İyi çalışan bir kurumda, birbirlerinin alanlarını da kapsayan çok sayıda takım
olmalıdır. Bu takımlar sadece akademik personel ya da destek personeline özgü
olmamalıdır. Akademik ve akademik olmayan destek elemanlarından oluşan karma
takımların çok önemli rolleri olacaktır.
Yüksek performanslı takımların aşağıdaki özelliklere sahiptir:
1. Paylaşılan amaç ve vizyon anlayışı,
15. Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 15
2. Açık iletişim,
3. Güven ve karşılıklılık,
4. Yaratıcı faydalı çatışma,
5. Uygun çalışma Yöntemleri
6. Uygun liderlik,
7. Düzenli aralıklarla gözden geçirme ve değerlendirme,
8. Kişisel gelişime fırsat vermek ve teşvik etmek
9. Diğer takımlarla sağlam bağlar
Takım çalışması, yönetimin çalışanlara olan güvenini gösteren ve bu yolla,
onlara karar verme, problemleri düzeltme fırsatını vererek kalitenin iyileşmesi,
verimliliğin artması gibi konularda sorumluluk yükleyen bir çalışma şeklidir. Toplam
Kalite Yönetimi sistemi içinde çeşitli biçimlerde isimlendirilen (Süreç İyileştirme
Takımları, Bölüm İyileştirme, Takımları, Görev Ekipleri gibi) ve uygulanan takım
çalışmalarından yararlanılabilir. Kalite Çemberleri TKY sisteminde uygulanan en
etkili takım çalışmasıdır.
Kalite Çemberleri
Kalite çemberleri, aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı üniteye bağlı
olarak çalışan sayıları beş ile on kişi arasında değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu
küçük bir gruptur. Kalite çemberleri isletme içinde kendi alanlarını ilgilendiren
konularda çeşitli sorunları belirlemek, incelemek ve çözümler sunmak için
oluşturulmuş bir grubu ifade eder. Böyle gruplar düzenli aralıklarla bir araya gelerek
sorunlara değişik çözümler bulmaya çalışırlar (Efil, 1999). Kalite çemberlerine ilişkin
bazı özellikler şu şekilde sıralanabilir:
1. Üye sayısı: Çember üyelerinin sayısı etkin bir grubun oluşması için 5 veya
daha çok, grubn canlılığını sağlamak için 10 veya daha az üyeden
oluşmalıdır.
2. Gönüllü olma: Kalite çemberinde yer alan üyeler gönüllü kişilerden oluşur.
Başka bir deyişle yalnız gönüllü kişilerin bir araya gelmesiyle kalite
çemberi oluşturulur.
16. Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 16
3. Süreklilik: Çember üyeleri incelenen sorun ne olursa olsun aynı
kalmaktadır. Değişik sorunları ele alan çember üyeleri çember varolduğu
müddetçe birlikte çalışır ve çözümler üretirler.
4. Düzenli Toplantılar Yapmak: Toplantılar düzenli olarak her hafta veya
onbeş günde bir yapılmaktadır. Toplantı süresi yarım saatten iki saate
kadar değişmektedir.
5. Lider ve Çember: Çember bünyesinde yer alan lider, bir ekip şefi olarak
algılanmalıdır. Emir veren, cezalandıran bir konumda değildir (Efil, 1999)
Kalite çemberlerinin oluşturulmasının çeşitli amaçları vardır:
• Çember üyelerinin kendi etkinlikleri ile ilgili karşılaştıkları (çalışma
koşulları, verimlilik, güvenlik) problemleri belirlemek, analiz etmek ve
çözümler sunmak konusunda teşvik edilmesi ve sonuçta etkin bir takım
ruhunu gerçekleştirmek,
• Bireylerin motivasyonunu arttırmak,
• Kalitenin iyileştirilmesi ve hataların azaltılmasını sağlamak,
• Bireyleri etkin bir katılmayla yaratıcı yeteneklerinin ortaya çıkması
yönünde teşvik etmek,
• Örgüt içerisinde iletişimi daha etkin hale getirmek
• Bireylerin kişilik ve liderlik yeteneklerini geliştirmek,
• Yönetici-işçi lilişkilerini arttırmak,
• İşletmenin gelişmesine katkıda bulunmak (Efil, 1999)
Kalite Çemberi uygulaması için gerekli olan koşullar şunlardır:
• Üst yönetimin, katılımcı, açık ve demokratik bir yönetim biçimini
benimsemiş olması ve çemberlerin yararlı bir yönetim biçimi olacağına
inanması,
• Örgüt ikliminin ılımlı olması. Ücret, işçi-işveren ilişkileri gibi konularda
büyük sorunların olmaması.
Yönetim, kalite çemberi çalışmalarının başarısı için şu sorumlulukları yerine
getirmelidir:
• Yönetim, çalışanların katılımcı çalışmasına açık olmalıdır (işi yapan bilir,
önerileri dinleme ve uygulama vb.)
17. Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 17
• Yönetim, gerekli yapıları sağlamalıdır (rehber, toplantı odası, malzeme,
başkalarıyla işbirliği vb. koşulları hazırlama),
• Yönetim, gelişmelerin görülmesi için sistemler oluşturmalı (tanıtım ve
takdir sistemleri).
Kalite çemberleri çalışmalarında beyin fırtınası, akış şemaları, balık kılçığı,
pareto analizi, yayılma diyagramı, Deming döngüsü, histogram, kontrol şeması,
eğilim diyagramı, güç alanı, beş neden yöntemi, çapraz etki matrisi, kontrol listeleri
gibi teknikler etkili şekilde kullanılabilir.
18. Toplam Kalite Yönetimi/ Şahin & Şimşek 18
KAYNAKLAR
Akal, Z. (1995). Toplam kalite yönetimi ve performans ölçme değerlendirme
sistemleri. Verimlilik Dergisi, Özel Sayı, 83-108.
Cafoğlu, Z. (1996). Eğitimde toplam kalite yönetimi. İstanbul: Avni Akyol Ümit
Vakfı
Efil, İ. (1999). Yönetimde kalite çemberleri ve uygulama örnekleri. İstanbul: Alfa
Yayınları
Ensari, H. (1999).21.Yüzyıl okulları için toplam kalite yönetimi. İstanbul: Sistem
Yayıncılık
Ersen, H. (1997). Toplam kalite ve insan kaynakları yönetimi ilişkisi. İstanbul: Sim
Matbaacılık
Everard, K. B., Moris, G. (1996). Effective school management. London: Paul
Chapman.
Kaufman, R., Zahn, D. (1993). Quality mangement plus. London: Corwin Press,Inc.
Morgan, G. (1997). Images of Organization. New York: Sage Publications
Peşkircioğlu, N. (1995). Toplam kalite yönetimi ve katılımcılık. Verimlilik Dergisi,
Özel Sayı, 31-40.
Soylu, K., Soylu, F. (1998). Toplam kalite yönetimi sözlüğü. İstanbul: Beyaz
Yayınları
Tan, S. (1995). Toplam kalite ve verimsizlik. Verimlilik Dergisi, Özel Sayı, 7-16.
Tümer, S. (1995). Toplam kalite yönetiminde kuruluş organizasyon yapısı. Verimlilik
Dergisi, Özel Sayı, 41-66.
Weaver, C. (1997). Toplam kalite yönetiminin dört aşaması. İstanbul: Sistem
Yayıncılık
