Manajemen Sumber Daya Manusia global

1. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL
Dosen Pengampu :
Dr. M. Zaeni Aboe Amin, MM
Disusun oleh :
Mita Wahyuningsih 12010117410002
Moch Anas Ariskoni 12010117410024
Rosyada 12010117410070
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO
2017

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT atas rahmat, karunia, serta
taufik dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul
“Menyusun Rencana Bayaran Strategis” ini dengan baik. Kami haturkan terima
kasih kepada, Bapak Dr. M. Zaeni Aboe Amin, MM selaku Dosen mata kuliah
Manajemen Sumber Daya Manusia Global yang telah memberikan tugas ini kepada
kami.
Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna untuk menambah wawasan
serta pengetahuan kita mengenai penyusunan bayaran strategis. Kami juga
menyadari sepenuhnya bahwa didalam makalah ini terdapat kekurangan dan jauh
dari kata sempurna. Oleh sebab itu, kami berharap adanya kritik, saran dan usulan
demi perbaikan makalah yang telah kami buat dimasa yang akan datang, mengingat
tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun.
Sekiranya makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami sendiri
maupun orang yang membacanya.
Semarang, Oktober 2017

3. DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ..................................................................................... i
KATA PENGANTAR ................................................................................. ii
DAFTAR ISI ................................................................................................. iii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. 1
1.1. Latar Belakang ......................................................................................... 1
1.2. Rumusan Masalah .................................................................................... 2
1.3. Tujuan ....................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN ............................................................................... 3
2.1. Pengertian Sumber Daya Manusia Global .............................................. 3
2.2. Pengertian Staf Organisasi Global ......................................................... 5
2.3. Nilai Nilai Kebijakan Staf Internasional ................................................ 7
2.4. Menyeleksi Manajer Internasional ......................................................... 8
2.5. Mengelola SDM secara Lokal ............................................................... 10
BAB III PENUTUP ....................................................................................... 12

4. BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Semakin banyak manajer di zaman sekarang menyadari bahwa diri mereka
mengelola orang secara internasional. Hal yang menantang dari mengelola secara
global adalah bahwa apa yang dapat dijalankan disebuah negara mungkin tidak
dapat dijalankan di negara lain. Pemberi kerja menghadapi banyak perbedaan
politik, sosial, hukum, dan kultural antar-negara dan orang diluar negeri. Oleh
karena itu, misalnya sebuah rencana intensif mungkin dapat dijalankan di Amerika
Serikat, tetapi menjadi bumerang di beberapa negara Eropa Timur yang pekerjanya
membutuhkan upah mingguan yang dapat dipredeksi untuk memberli kebutuhan
mereka. Tetapi, meskipun dengan adanya perbedaan antar-negara tersebut, pemberi
kerja harus menciptakan satu set kebijakan dari praktik sumberdaya manusia yang
dapat dijalankan di fasilitas lokal di setiap negara dan untuk perusahaan tersebut
secara keseluruhan. Jarak dapat menambah besar tantangan yang ada.
Pemberi kerja mengandalkan manajemen sumberdaya manusia
internasional untuk menangani tantangan manajemen sumber daya manusia global
seperti ini. Kita dapat mendefinisikan MSDMI sebagai konsep dan teknik
manajemen sumberdaya manusia yang digunakan pemberi kerja untuk mengelola
tantangan sumberdaya manusia yang digunakan pemberi kerja untuk mengelola
tantangan sumber daya manusia dari operasi internasional mereka.
Perusahaan berbasis AS makin melakukan bisnis ke luar negeri. Perusahaan
besar seperti Procter & Gamble, IBM dan Citicorp telah lama memiliki operasi
pasar di luar negeri yang luar tentu saja. Namun dengan penyatuan pasar Eropa,
penggunaan mata uang euro, pembukaan Eropa Timur dan pekembangan tuntutan
yang di Asia dan dibagian dunia lainnya, bahkan perusahaan kecil telah
menemukan bahwa keberhasilan bergantung pada kemampuan mereka untuk
memasarkan dan mengelola di luar negeri.
Perbedaan antar negara mempengaruhi proses manajemen sumber daya
manusia dalam perusahaan. Faktor budaya seperti individualisme versus
kolektivisme menyatakan perbedaan dalam nilai dan sikap, karenanya sikap juga

5. perilaku dan reaksi orang dari satu negara ke negara lainnya. Faktor ekonomi dan
biaya pekerja membantu menentukan apakah penekanan sumber daya manusia
harus pada efisien, pembangunan komitmen atau suatu pendekatan lainnya.
Hubungan industrial dan khususnya hubungan antar pekerja, serikat pekerja dan
pengusaha mempengaruhi sifat dari kebijakan sumber daya manusia khusus sebuah
perusahaan satu ke perusahaan lainnya.
1.2. Rumusan Masalah
1) Apakah pengertian dari sumber daya manusia global?
2) Bagaimana penyusunan staf organisasi global?
3) Apa yang harus dilakukan dalam meningkatkan penugasan internasional?
1.3. Tujuan
1) Mengetahui pengertian dari sumber daya manusia global
2) Mengetahui bagaimana penyusunan staf organisasi global
3) Mengatahui tahap-tahap dalam meningkatkan penugasan internasional

6. BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Pengertian Sumber Daya Manusia Global
Pemberi kerja mengandalkan manajemen sumberdaya manusia
internasional untuk menangani tantangan manajemen sumber daya manusia global
seperti ini. Kita dapat mendefinisikan MSDMI sebagai konsep dan teknik
manajemen sumberdaya manusia yang digunakan pemberi kerja untuk mengelola
tantangan sumberdaya manusia yang digunakan pemberi kerja untuk mengelola
tantangan sumber daya manusia dari operasi internasional mereka. MSDMI
umumnya berfokus pada tiga topik utama yaitu :
1) Mengelola sumber daya manusia di perusahaan global (sebagai contoh,
menyeleksi, melatih, dan memberikan kompensasi kepada karyawan yang
bekerja di luar negeri).
2) Mengelola karyawan ekspatriat (mereka yang dikirim oleh pemberi kerja di
luar negeri).
3) Membandingkan praktik manajemen sumber daya manusia di negara-
negara berbeda.
Sebuah perusahaan yang mengoperasikan lebih dari 1 unit di luar negeri
tidak menghadapi homogenitas serupa. Sebagai contoh hari libur hari raya
minimum yang diwajibkan secara hukum berkisar dari tidak ada di Inggris hingga
5 minggu di Luksemburg. Italia tidak mempunyai persyaratan formal untuk
persyaratan formal untuk perwakilan karyawan di dewan direksi tetapi diharuskan
di Denmark. Intinya adalah bahwa manajer harus mengadaptasikan kebijakan dan
praktik sumber daya manusia mereka dengan negara tempat mereka beroperasi.
Perbedaan antar negara yang mempengaruhi praktik SDM internasional antara
lain adalah fakor kultural, relasi tenaga kerja, ekonomi, hukum dan politik.
1. Faktor Kultural
Perusahaan-perusahaan sangat berbeda dengan kultur mereka, dengan kata
lain dalam nilai-nilai dasar yang dianut oleh warga negara mereka dan bagaimana
nilai-nilai ini mewujud dalam seni, program sosial, dan cara-cara untuk melakukan
berbagai hal dari bangsa tersebut. Perbedaan kultural ini terwujud dalam perbedaan

7. bagaimana orang-orang dari negara berbeda berfikir, bertindak, dan mengharapkan
orang lain untuk bertindak. Perbedaan kultural/budaya dari setiap negara
mengharuskan penyesuaian dan perbedaan dalam praktek manajemen antar cabang-
cabang sebuah perusahaan.
Sebagai contoh dalam sebuah studi dari sekitar 330 manajer dari Hongkong,
Republik Rakyat Cina, dan Amerika Serikat, para manajer AS cenderung untuk
menjadi orang yang paling merasa khawatir terhadap menyelesaikan pekerjaan.
Para manajer Cina paling merasa khawatir dalam mempertahankan keharmonisan
lingkungan dan para manajer Hongkong berada diantara kedua ekstrim ini.
Perbedaan kultural demikian merupakan jalan dua arah, dan karyawan dari luar
negeri membutuhkan orientasi untuk menghindari perbedaan budaya saat datang
dan bekerja di AS.
2. Faktor Hukum
Pemberi kerja yang mengembangkan diri ke luar negeri juga harus
mengenal hukum tenaga kerja yang ada di negara yang mereka datangi. Sebagai
contoh di India, perusahaan dengan lebih dari 100 pekerja membutuhkan izin
pemerintah untuk memecat siapapun. Di Brasil, memecat seseorang tanpa alasan
yang adil dapat diberlakuka sebagai denda sebesar 4% dari jumlah total yang pernah
dihasilkan oleh pekerja tersebut.
Dengan cara serupa praktik pekerjaan di AS yang sesuka hati tidak terdapat
di Eropa, tempat pemecatan atau pemberhentian pekerja biasanya mahal. Dan
banyak di negara Eropa, dewan kerja (work councils) kelompok perwakilan pekerja
formal yang dipilih oleh karyawan, bertemu secara bulanan dengan manajer untuk
membicarakan topik yang berkisar kebijakan pelarangan merokok hingga
pemberhentian.
3. Faktor Ekonomi
Secara serupa perbedaan dalam sistem ekonomi diterjemahkan menjadi
perbedaan dalam praktik SDM antar negara. Dalam ekonomi pasar (seperti
Amerika Serikat), pemerintah memainkan peran yang relatif tertahan dalam
memutuskan apa yang akan diproduksi dan dijual dengan harga berapa. Dalam
ekonomi campuran seperti Tiongkok banyak industri yang masih dimiliki negara,
sementara negara-negara lain mengambil keputusan berdasarkan permintaan pasar.

8. Perbedaan dalam sistem ekonomi cenderung menuntut perbedaan dalam
kebijakan manajemen sumber daya manusia. Misalnya memecat karyawan di
Tiongkok atau Eropa lebih sulit dibandingkan di Amerika Serikat. Biaya tenaga
kerjanya juga sangat bervariasi. Sebagai contoh, biaya kompensasi perjam dalam
dolar A untuk pekerja produksi berkisar dari $2,01 di Filipina hingga $35,53 di
Amerika Serikat, $47,38 di Jerman hingga $64,15 di Norwegia.
4. Perekrutan
Dibandingkan dengan negara Barat, kita relatif lebih sulit untuk merekrut,
memperkerjakan, dan mempertahankan karyawan yang baik. Hukum Kontrak
Pekerjaan Tiongkok mengharuskan diantaranya bahwa pemberi kerja melaporkan
nama, jenis kelamin, nomor identitas dan persyaratakan kontrak untuk semua
karyawan yang perusahaan pekerjakan dalam 30 hari dari karyawan tersebut mulai
dipekerjakan kepada biro tenaga kerja lokal.
Perusahaan seperti Siemen China, dengan program pelatihan dan
pengembangan yang impresif, mempunyai kesulitan paling kecil dalam menarik
kandidat yang baik. Pembajakan karyawan merupakan perkara serius di Tiongkok.
Pemberi kerja harus memvirifikasi bahwa pelamar terserbut bebas untuk
menandatangani kontrak perjanjian pekerjaan baru.
Seleksi karyawan melibatkan analisis resume pelajar dan kemudian
mewawancarainya. Cara ideal untuk melakukannya adalah dengan menerapkan
proses wawancara terstuktur, seperti yang telah dilakukan oleh banyak perusahaan
asing di Tiongkok
Meskipun banyak manajer mendukung bayaran berbasis kinerja di Tiongkok,
pemberi kerja lainnya, dengan alasan untuk menjaga keselarasan kelompok,
membuat bayaran insetif sebagai bagian kecil dari paket bayaran. Dan seperti
halnya dibagian lain di Asia, insetif lebih disarankan.
2.2. Penyusunan Staf Organisasi Global
Fokus pemberi kerja sekarang ini semakin berada pada pengelolaan aktifitas
sumber daya manusia secara lokal. Dengan kata lain, perhatian utama mereka
adalah pada seleksi, pelatihan, penilaian dan mengelola karyawan yang berasal dari
negara tempat mereka melakukan bisnis. Akan tetapi memutuskan apakah akan

9. mengisi posisi lokal dengan karyawan lokal atau ekspatriat (impor) telah dan terus
menjadi perhatian utama.
a. Orang Lokal (Warga dari tuan rumah)
Seorang warga negara tuan rumah adalah karyawan yang bekerja untuk
sebuah organisasi perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari
negara dimana operasi perusahaan itu ditempatkan, tetapi kantor pusat perusahaan
tersebut berada di negara lain. Tujuannya karena organisasi tersebut ingin
memperlihatkan dengan bahwa organisasi membuat satu komitmen dengan negara
tuan rumah dan bukan hanya membuka sebuah operasi luar negeri.
Sebagian besar karyawan adalah orang lokal, untuk alasan yang bagus.
Pertama biaya menggunakan ekspatriat biasanya jauh lebih besar dibandingkan
menggunakan pekerja lokal. Beberapa perusahaan terkejut dengan biaya untuk
menempatkan seorang ke luar negeri. Agilent Technologies memperkirakan
dibutuhkan sekitar tiga kali lipat gaji tahunan ekspatriat tersebut untuk
mempertahankan orang tersebut diluar negeri selama 1 tahun. Ketika mereka
menggunakan outsourcing pada program ekspratriat mereka, mereka menemukan
bahwa biayanya jauh lebih tinggi. Perusahaan tersebut kemudian secara drastis
mengurangi jumlah orang yang mereka kirimkan ke luar negeri, dari sekitar 3000
manjadi 300 per tahun.
b. Ekspatriat
adalah seorang karyawan yang bekerja dalam sebuah operasi perusahaan
yang bukan merupakan warga yang berasal dari negara dimana operasi perusahaan
itu ditempatkan, akan tetapi karyawan tersebut merupakan seorang warga negara
yang berasal dari negara dimana kantor pusat organisasi perusahaan tersebut.
Meskipun demikian, ada juga alasan untuk menggunakan ekspatriat, baik
bangsa negara asal maupun negara ketiga. Pemberi kerja acap kali tidak dapat
menemukan kandidat lokal dengan kualifikasi yang diperlukan. Perusahaan
multinasional juga mamandang masa kerja di luar negeri yang berhasil sebagai
langkah yang diperlukan untuk mengembangkan manajer puncak. Lebih jauh,
terdapat asumsi bahwa manajer negara asal telah mengenal kebijakan dan kultur
perusahaan, sehingga lebih berkemungkinan untuk menerapkan cara kerja di kantor
pusat.

10. Tetapi trennya telah mengarah pada penggunaan orang lokal atau solusi
yang lain (non eskpariat). Penempatan ekspariat di luar negeri berbiaya mahal,
permasalahan keamanan membuat ekspariat potensi berfikir dua kali, ekspariat
yang kembali acap kali pergi ke pamberi kerja lain dalam satu atau dua tahun, dan
fasilitas kependidikan mengirimkan kandidat bermutu terbaik ke luar negeri.
Sebagai akibatnya penempatan ekspariat baru cenderung menurun dan banyak
pemberi kerja membawa mereka pulang lebih awal.
c. Warga dari negara ketiga
Karyawan ini adalah seorang warga dari satu negara yang bekerja di negara
kedua, dan dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat di negara
ketiga.
2.3. Nilai Nilai Kebijakan Penyusunan Staf Internasional
Para pakar terkadang menggolongkan nilai-nilai eksekutif puncak sebagai
etnosentris, polisentris, atau geosentris dan nilai-nilai ini diterjemahkan ke dalam
perilaku dan kebijakan perusahaan yang sesuai.
a. Etnosentris
Sikap yang berlaku adalah sikap negara asal, gaya manajemen, oengetahuan,
kriteria evaluasi, dan para manajer adalah superior terhadap apapun yang mungkin
ditawarkan oleh negara setempat. Perusahaan mengisis pekerjaan manajemen
kunci dengan orang yang memiliki kewarganegaraan negara asal.
b. Polisentris
Terdapat keyakinan bahwa hanya para manajer negara setempat yang benar-
benar dapat memahami budaya dan perilaku pasar negara setempat, karenanya
cabang luar negeri harus dikelola oleh orang-orang lokal. Perusahaan yang
berorientasi polisentris akan menyusun staf cabang luar negerinya dengan orang
yang memliki kewarganegaraan negara setempat, dan staf kantor pusatnya dengan
orang yang memiliki kewarganegaraan negara asal
c. Geosentris
Kebijakan penyusunan staf geosentris yaitu mencari orang terbaik untuk
pekerjaan kunci di seluruh organisasi, dengan mengabaikan kewarganegaraannya.
Hal ini serupa dengan apa yang dilakukan oleh Ford Motor Company, perusahaan

11. bisa mengijinkan perusahaan global menggunakan sumber daya manusianya secara
efisien dengan memindahkan orang terbaik ke pekerjaan yang terbuka, dimanapun
orang itu berada. Hal ini juga dapat membantu membangun budaya lebih kuat dan
lebih konsisten dan menetapkan nilai-nilai di antara seluruh tim manajemen global.
Atau dalam kesimpulan adalah mencari orang terbaik untuk pekerjaan kunci
diseluruh organisasi, dengan mengabaikan kewarganegaraannya.
2.4. Menyeleksi Manajer Internasional
Proses yang digunakan perusahaan untuk menyeleksi para manajer bagi
operasi mereka baik domestik atau luar negeri jelas memiliki banyak kesamaan.
Bagi penugasan manapun, kandidatnya harus memiliki pengetahuan dan
keterampilan teknis untuk melakukan pekerjaan dan kecerdasan dan keterampilan
orang untuk menjadi seorang manajer yang berhasil. Menyeleksi manajer bagi
penugasan ini karenanya terkadang berarti menguji mereka terhadap sifat yang
memprediksikan keberhasilan dalam beradaptasi di lingkungan baru.
Sebuah studi telah meminta 38 orang yang ditugaskan secara internasional
dari berbagai negara dan organisasi untuk menyebutkan secara internasional dari
berbagai negara dan organisasi untuk menyebutkan sifat mana yang penting
keberhasilan para manajer pada penugasan luar negeri. Para periset telah
mengidentifikasi lima faktor yang berkontribusi terhadap keberhasilan dalam
penugasan, yaitu pengetahuan, motivasi pekerjaan, hubungan keterampilan,
kemampuan beradaptasi/fleksibilatas, keterbukaan budaya luar, dan situasi
keluarga (pendapat positif, kesediaan pasangan untuk tinggal diluar negeri, dan
sebagainya.
Proses yang digunakan perusahaan untuk menyeleksi para manajer bagi
operasi perusahaan mereka baik yang beroperasi pada tingkat domestic maupun
luar negeri, jelas memiliki banyak kesamaan. Bagi penugasan manapun,
kandidatnya harus memiliki pengetahuan dan keterampilan teknis untuk melakukan
pekerjaan dan kecerdasan serta keterampilan orang untuk menjadi seorang manajer
yang berhasil. Menyeleksi manajer bagi penugasan ini berarti menguji mereka
terhadap sifat yang memprediksikan keberhasilan dalam beradaptasi terhadap
lingkungan baru. Penyaringan kemampuan adaptasi untuk penyaringan ekspatriat

12. sering dilakukan oleh psikolog atau psikiater untuk menilai kemungkinan
keberhasilan orang yang ditugaskan. Bagaimana melatih dan mempertahankan
karyawan-karyawan yang sudah disaring akan membutuhkan pelatihan dari
perusahaan cara melatih dan mempertahankan karyawan internasional adalah
sebagai berikut:
a. Mengorientasikan dan melatih karyawan terhadap penugasan internasional
Sebagai tambahan untuk mengembangkan keterampilan para manajer ini,
aktifitas pengembangan manajemen internasional juga dapat memiliki dampak
yang lebih terlihay para manajer dan perusahaan mereka. Contohnya, penugasan
rotasi dapat membantu para manajer membentuk ikatan dengan para kolega di
seluruh dunia, dan mereka dapat menggunakan kontrak tersebut untuk membuat
keputusan tepat guna. Aktifitas seperti seminar dapat menanamkan tentang nilai
strategi dan kebijakan perusahaan. Terdapat beberapa tren dalam pelatihan dan
pengembangan para ekspatriot. Pertama, tidak hanya memberikan pelatihan lintas
budaya, melaindakn pelatihan lintas budaya yang berkelanjutan di negeri tujuan
pada tahap awal. Kedua, pengusaha menggunakan manajer yang kembali sebagai
sumber untuk menuai penetapan pikiran global dari staf mereka di kantor pusat.
b. Kompensasi ekspatriat
1) Pendekatan neraca, pendekatan yang paling umum untuk membuat rumusan
pembayaran ekspatriat dengan menyamakan daya beli lintas negara
2) Insentif, berdasarkan kinerja tetap tidak terlalu banyak digunakan diluar
negeri. Premi pelayanan luar negeri, merupakan pembayaran keuangan bagi
dan diatas pembayaran pokok. Biaya kesukaran memberikan kompensasi
kepada ekspatriat dalam kondisi kehidupan dan pekerjaan yang sukar di
lokasi luar negeri tertentu. Premi mobilitas merupakan pembayaran satu
kalo dalam jumlah yang besar untuk memberikan penghargaan kepada
karyawan karena pindahan satu pekerjaan ke pekerjaan yang lainnya.
c. Penilaian kinerja para manajer internasional
Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai seorang ekspatriat salah satunya
siapa yang menilai ekspatriat tersebut ? tentu saja manajemen lokal yang harus
mendapatkan iinput, tetapi perbedaan budaya disini dapat membuat penyimpangan
penilaian, maka para atasan di negara setempat mungkin mengevaluasi seorang

13. manajer ekspatriat dengan sedikit negatif, jika mereka merasa bahwa pembuatan
keputusan partisipatif yang dibuat manajer tersebut tidak pantas secara kultural. Di
satu sisi manajer di kantor pusat mungkin sangat merasa hal itu diluar jangkauan,
sehingga mereka tidak dapat memberikan penilaian yang sah, karena mereka tidak
sepenuhnya menyadari situasi yang dihadapi manajer secara lokal.
d. Hubungan pekerja internasional.
Perusahaan yang membuat cabang diluar negeri akan menemukan perbedaan
yang mencolok dalam praktek hubungan pekerja antar negara dan antar daerah
e. Terorisme keamanan dan SDM global.
Meningkatnya ancaman terorisme juga mempengaruhi kegiatan SDM
domestic dan luar negeri, secara domestic bukti anekdot menyarankan bahwa
hukum dan prosedur federal anti teroris yang baru mempengaruhi kemampuan
penguasaha mengimpor dan mengekspor tenaga kerja. Para pengusaha juga
menghadap resistensi yang lebih besar dari para ekspatriat prospektif, banyak
pengusaha memang membutuhkan pelayanan dari tim krisis lalu mereka menerima
pengingatan abhwa elemen criminal telah menculik atau telah menyandera salah
satu ekspatriat mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuau yang
membahayakan. Mempekerjakan para tim kriris dan membayar uang tebusan bisa
sangat mahal bagi perusahaan kecuali perusahaan besar, maka sebagian besar
pengusaha dengan banyak karyawan di luar negeri membeli asuransi dan uang
tebusan.
2.5. Mengelola SDM secara Lokal
Dengan karyawan yang semakin mengandalkan karyawan lokal alih-alih
ekspatriat, pemindahan seleksi, pelatihan, penilaian, bayaran dan praktik sumber
daya manusia lainnya ke luar negeri manjadi prioritas puncak. Tetapi dengan
mempertimbangkan perbedaan lintas kultural data dan yang lainnya. Seorang layak
untuk bertanya ‘Apakah realistis bagi sebuah perusahaan untuk berusaha
menerapkan sistem manajemen sumber daya manusia terstandarisasi di fasilitas-
fasilitasnya di seluruh dunia?

14. Mengembankan Sistem SDM Global yang Lebih Efektif
Pertama, para pemberi kerja ini terlibat dalam dua praktik terbaik dalam
mengembangkan kebijakan dan praktik sumber daya manusia mereka di seluruh
dunia.
1) Membentuk jaringan SDM global
2) Ingat bahwa lebih penting untuk menstandarisasikan tujuan dan
kompetensi dari pada metode tertentu.
Membuat sistem SDM Global Lebih Dapat Diterima
Berikutnya, pemberi kerja terlibat dalam tiga praktik sehingga sistem
sumberdaya manusia global yang mereka kembangkan akan dapat diterima oleh
manajer lokal di seluruh dunia. Praktik-praktik ini adalah:
1) Ingat bahwa organisasi global sejati merasa lebih mudah untuk memasang
sistem
2) Menyelidiki tekanan untuk mendiferensiasi dan menentukan keabsahannya
3) Berusaha untuk bekerja dalam konteks kultur korporat yang kuat
Membuat Sistem SDM Global
Akhirnya dua praktik terbaik membantu memastikan keberhasilan dalam
penerapan kebijakan dan praktik sumber daya manusia secara aktual yang konsisten
secara global:
1) Anda tidak dapat cukup berkomunikasi. Terdapat kebutuhan akan kontak
yang konstan dengan pengambilan keputusan di setiap negara, serta orang
yang akan menerapkan dan menggunakan sistem tersebut.
2) Mendedikasikan sumber daya yang memadai. Sebagai contoh jangan
mengharuskan kantor manajemen sumber daya manusi lokal untuk
menerapkan prosedur analisis pekerjaan baru kecuali kantor pusatnya
memberikan sumber daya yang memadai untuk aktivitas tambahan ini.

15. BAB III
PENUTUP
Internasional bisnis adalah salah satu hal penting dalam sebuah globalisasi,
sehingga perusahaan harus dikelola secara global. Hal ini menghadapkan manajer
dengan banyak tantangan baru, termasuk mengkoordinasikan operasi produksi,
penjualan dan keuangan atas dasar seluruh dunia. Akibatnya perusahaan
menekankan kebutuhan SDM internasional dengan menyeleksi, melatih, membayar
dan melakukan repatriasi karyawan global.Perbedaan antara negara mempengaruhi
proses MSDM sebuah perusahaan.
MSDM internasional melibatkan aktivitas-aktivitas yang sama seperti
MSDM domestik, seperti pengadaan tenaga kerja merujuk pada perencanaan SDM
dan penyusunan staf. Dalam manajemen SDM global terdapat pengaruh penting
yang harus di perhatikan antara lain budaya, ekonomi, hukum dan hubungan
industrial dan serikat Uni Eropa. Berkaitan dengan MSDM internasional terdapat
beberapa jenis karyawan internasional antara lain.
1. Ekspatriat
2. Warga dari Tuan Rumah
3. Warga dari Negara Ketiga
Dalam meningkatkan penugasan internasional dapat melalui seksi antara
lain ada lima tahap yang perlu diperhatikan yaitu sebagai berikut.
a. Penyusunan staf internasional : dari Negara asal atau lokal
b. Offshoring / sub kontrak
c. Nilai-nilai dan kebijakan penyusunan staf internasional
d. Mengapa penugasan internasional gagal
e. Melakukan seleksi manajer internasional