Sistem Pengendalian Manajemen

1. Daftar Isi
Kata Pengantar.........................................................................................................3
Pengertian Perilaku didalam Organisasi...................................................................4
Tujuan Yang Searah..................................................................................................4
Faktor-faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan...........................5
Gaya Manajemen.....................................................................................................6
Sistem Pengendalian Formal....................................................................................8
Tipe-Tipe Organisasi...............................................................................................10
Fungsi Controler.....................................................................................................13
Daftar Pustaka........................................................................................................15
1

2. Kata Pengantar
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat, karunia,
serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan rangkuman tentang Perlaku dalam
organisasi ini dengan baik meskipun banyak kekurangan didalamnya. Dan juga kami
berterima kasih pada Bapak Sabarudin Muslim SE Msi selaku Dosen mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen yang telah memberikan tugas ini kepada kami.
Kami sangat berharap rangkuman ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan
serta pengetahuan kita mengenai perilaku dalam organisasi . Kami juga menyadari
sepenuhnya bahwa di dalam rangkuman ini terdapat kekurangan dan jauh dari kata
sempurna. Oleh sebab itu, kami berharap adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan
rangkuman yang telah kami buat di masa yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu
yang sempurna tanpa saran yang membangun.
Semoga rangkuman sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya.
Sekiranya laporan yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami sendiri maupun orang
yang membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata
yang kurang berkenan dan kami memohon kritik dan saran yang membangun dari Anda
demi perbaikan makalah ini di waktu yang akan datang.
Jakarta, 02 Maret 2017
Kelompok 3
2

3. A. PENGERTIAN PERILAKU DALAM ORGANISASI
Perilaku organisasi membahas seluruh kegiatan organisasi yang di dalamnya terdapat,
perilaku manusia, budaya, sosial dan sistem yang mendukung adanya organisasi tersebut.
sehingga antara manusia dan organisasi dapat saling mempengaruhi.
Perilaku organisasi adalah bidang studi yang mempelajari pengaruh yang dimiliki oleh
individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi yang bertujuan untuk
meningkatkan efektifitas suatu organisasi
Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem pengendalian
manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan
yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan
pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
B. TUJUAN YANG SEARAH
Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi
anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu
konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari sistem
pengendalian manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Sistem
pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak
melawan kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pada pengurangan
biaya dan manajer merespons dengan cara mengurangi biaya dalam unit nya sendiri dengan
cara mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi,
tetapi kearah yang keliru.
Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting
yang diajukan :
1. Tindakan-tindakan apa yang bisa diambil untuk memotivasi orang?
2. Apakah tindakan-tindakan tersebut bermanfaat dan sesuai dengan kepentingan
perusahaan?
3

4. C. FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI
KESELARASAN TUJUAN
Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam
organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat
pencapaian keselarasan tujuan sebagaimana disebutkan di atas. Namun hal yang juga untuk
diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang
berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang
melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal
harus berjalan seiring dengan mekanisme informal, Oleh karena itu, sebelum sistem formal
didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik yang bersifat internal maupun
eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam rangka meraih keselarasan dengan tujuan
perusahaan.
• Faktor-faktor eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di
dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup
sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas
pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh
pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat lokal-
yaitu spesifik untuk kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi. Contoh-Silicon Valley-
suatu wilayah yang membentang sepanjang 30 mil dan selebar 10 ml di California utara-
adalah salah-satu pusat utama penciptaan bisnis baru dan kesejahteraan dalam ekonomi
Amerika Serikat. Daerah ini menarik perhatian orang-orang yang mempunyai kesamaan
dalam karakteristik mereka, yaitu semangat kewiraswastaan keingingan untuk bekerja
keras, ambisi yang tinggi dan kesukaan untuk bekerja dalam wilayah kerja yang informal.
Dalam 50 tahun terakhir, Silicon Valley telah menciptakan perusahaan-perusahaan seperti
Hewlett-Packard, Microsoft, Apple Computer, Sun Microsystems, Oracle, Cisco Systems dan
intel. Bahkan setelah siklus sukses dan bangkrut, perusahaan lini lama dan perusahaandot
com yang bertahan, tetap meningkatkan reputasi Silicon Valley sebagai pusat inovasi
teknologi.
4

5. • Faktor-faktor internal
Faktor yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi
keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-
asumsi yang secara implicit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran
organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan
mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama,
bervariasi dalam hal pengendalian actual. Contoh. Johnson & Johnson (J&J) memiliki budaya
perusahaan yang kuat, sebagaimana ditunjukkan oleh kredo perusahaan. Seseorang tidak
dapat sepenuhnya memahami dampak dari sistem pengendalian formal yang dipakai oleh
J&J tanpa melihat kredo perilaku yang diterapkan perusahaan pada para pegawainya. Hal ini
dengan nyata ditunjukkan pada saat terjadinya krisis kapsul Tylenol tahun 1982. Pada sat
itu, tujuh orang tewas karena memakan kapsul Tylenol. J&J menarik seluruh kapsul Tylenol
dari pasar AS, meskipun kapsul-kapsul yang beracun itu terjual di Chicago, diutak-atik di luar
lokasi J&J, dan individu yang bertanggung jawab atas keracunan itu bukan pegawai J&J.
Perusahaan tersebut juga melancarkan kampanye untuk memberikan informasi kepada ahli-
ahli kesehatan dan masyarakat luas mengenai langkah-langkah yang diambil oleh
perusahaan untuk mencegah kejadian serupa terulang di masa yang akan datang. Secara
keseluruhan, J&J membelanjakan $100 juta untuk menanggapi krisis Tylenol. Pegawai-
pegawai J&J berpendapat bahwa tindakan mereka selama terjadinya krisis berpijak pada
keyakinan mereka terhadap kredo perusahaan, yang menekankan tanggung jawab
perusahaan kepada masyarakat, meskipun hal tersebut akan berdampak negatif terhadap
tingkat keuntungan perusahaan dalam jangka pendek.
D. Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memilki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian
manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan mencerminkan apa
yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya
berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang
beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang lain ada
5

6. yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihat-
lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling (management by
walking around); sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya dengan menulis
laporan. Contoh. Ketika Reginald Jones diangkat sebagai CEO General Electric pada awal
dasawarsa 1970-an, perusahaan itu merupakan perusahaan besar, multi-industri yang
kinerjanya sangat baik di pasaran. Tetapi perusahaan tersebut memilki masalah tersendiri;
skandal penetapan harga sehingga sejumlah eksekutif masuk penjara, diiringi dengan
kekalahan perusahaan tersebut yang menyebabkan perusahaan mundur dari bisnis
komputer. Gaya manajemen Jones sangatlah cocok untuk menerapkan disiplin ke
perusahaan tersebut. Jones adalah orang yang formal, bermartabat, berbudi halus,
cemerlang, serta memilki tekad dan kemampuan yang kuat untuk mendelegasikan
wewenang. Dia melembagakan perencanaan strategi formal dan membangun salah-satu
unit perencanaan strategis pertama kali dalam sebuah perusahaan besar.
Ketika Jones mengundurkan diri pada tahun 1980, dewan General Electric sengaja memilih
Jack Welch, seseorang yang memiliki gaya manajemen yang sangat berbeda, untuk
menggantikannya. Welch adalah orang yang lantang, tidak sabaran, bersifat informal dan
memiliki jiwa wiraswasta. Kualifikasi seperti ini sangat cocok dalam era pertumbuhan pada
dasawarsa 1980-an dan 1990-an. Tindakan-tindakan yang diambil oleh Welch antara tahun
1981 dan 1999-seperti akuisisi besar-besaran, peralihan dari usaha manufaktur ke bidang
jasa, globalisasi secara cepat ke Eropa dan Asia, penerapan konsep-konsep seperti pelatihan
dan kualitas Six sigma, integrasi internet ke dalam seluruh bisnis GE-semuanya
menempatkan General Electric dalam jalur pertumbuhan yang sangat solid. Selama periode
itu, tingkat penjualan GE meningkat empat kali lipat, dari $27 miliar pada tahun 1981
menjadi $1,6 miliar pada tahun 1998, atau keuntungannya meningkat enam kali lipat, dari
$1,6 miliar pada tahun 1981 hingga $9,2 miliar pada tahun 1998. Sementara, harga saham
GE meningkat 3.100 % dari $4,20 pada bulan Maret 1981 menjadi $133,75 pada November
1999-peringkat S&P 500 meningkat tiga kali selama periode yang sama.
Pada tahun 2001, ketika Jack Welch pension setelah 20 tahun mengabdi, Jeff Immelt dipilih
sebagai presiden dan CEO. Immelt dilihat sebagai pemimpin yang terpercaya, ramah, dan
disukai dengan latar belakang pengalaman di beberapa bisnis GE. Sementara Welch ditakuti
dalam lingkungan GE, immelt malah dipuja-puja. Immelt berencana untuk menfokuskan GE
pada penggunaan teknologi berorientasi pada konsumen, bauran bisnis, dan
6

7. keanekaragaman manajemen untuk meningkatkab kinerja perusahaan yang paling berharga
di dunia.
E. SISTEM PENGENDALIAN FORMAL
Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa
diklasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian manajemen (2) aturan-
aturan.Kita menggunakan istilah :aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat
semua jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-instruksi
jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-
tuntunan etis. Aturan-aturan itu beragam sifatnya mulai dari yang sangat remeh (misalnya,
klip kertas hanya akan diberikan jika diminta melalui daftar permintaan yang ditandatangani
secara resmi) hingga aturan yang sangat penting (contohnya pengeluaran modal lebih dari $
5 juta harus mendapat persetujuan dewan direksi). Tidak seperti arahan-arahan yang
bersifat implicit dalam jumlah anggaran, yang bisa berubah dari bulan ke bulan, hampir
semua aturan biasanya bersifat jangka panjang; yaitu aturan-aturan tersebut akan selalu
ada sampai aturan-aturan itu dimodifikasi, yang jarang terjadi.
Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini :
1) Pengendalian fisik. Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi,
passwords komputer, televise pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan
bagian dari struktur pengendalian.
2) Manual. Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus
dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman,
seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya.
Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan
organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak
dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang
tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang
terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang tersebar secara
geografis (seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan
dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.
7

8. 3) Pengamanan sistem. Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem
pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu
akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan
silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah
transaksi telah dijalankan; melakukan pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva-
aktiva yang mudah di bawa sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut
juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.
4) Sistem Pengendalian Tugas. Dalam Bab 1 dikatakan pengendalian tugas sebagai proses
untuk menjamin agar tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan
efisien.Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan.Jika
sebuah tugas dijalankan menggunakan mesin otomat,maka sistem otomat itu sendiri
akan menyediakan sistem kendali tersendiri.
Proses Kendali Secara Formal
Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh
informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan
strategis tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada
pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab.
Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat
tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di
nilai dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk
menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak.
Gambar1. Proses Pengendalian Secara Formal
8

9. F. TIPE-TIPE ORGANISASI
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada
gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen
organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya
organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :
1. Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-fungsi yang
terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas aktivitas-
aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian independen dari
perusahaan.
3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
A. Organisasi-organisasi fungsional
Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang
manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan
dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang kurang memilki
pengetahuan khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi yang
terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik di
bandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung jawab atas kedua bidang itu
sekaligus. Lebih lanjut lagi, seorang spesialis yang terampil harus mampu melakukan
9

10. supervisi atas para buruh yang bekerja dalam bidang yang sama secara lebih baik
dibandingkan dengan seorang manajer generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting
dari struktur fungsional adalah efisiensi.
Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebuah
organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer
fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap
fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak
ada cara untuk menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing fungsi. Kedua,
jika organisasi, terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor
ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan
antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas,
meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah. Sebagai
contoh, departemen pemasaran mungkin ingin memenuhi kebutuhan konsumen untuk
sejumlah tertentu dari suatu produk bahkan jika hal tersebut berarti kerja lembur untuk
departemen produksi-dimana departemen produksi mungkin tidak rela menanggung
biayanya. Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah
perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam. Contoh. Pada tahun 2002, Deera & Co.
diorganisasikan ke dalam empat unit bisnis: perlengkapan pertanian; perlengkapan
konstruksi; perlengkapan konsumen; dan kredit. Karena beragamnya produk dan segmen
konsumen yang dilayaninya, maka Deera & Co. tidak bisa menerapkan struktur fungsional.
B. Unit-unit Bisnis
Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-
masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai
10

11. divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran
sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan
koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah sebagai contoh, memastikan agar
rencana departemen pemasaran bisa disesuaikan dengan kemampuan produksi-dan untuk
menyelesaikan perselisihan yang mungkin timbul diantara fungsi-fungsi ini. Kinerja unit
bisnis tersebut kemudian diukur dengan profitabilitas dari unit bisnis itu. Contoh. Unit-unit
bisnis Nabisco menggunakan sistem distribusi yang berbeda untuk produk yang berbeda-
beda pula. Sebagai contoh, unit biskuitnya menggunakan truk-truk dan bagian penjualannya
sendiri, untuk secara langsung mengirimkan barang kepada pihak pengecer-sebuah
pendekatan yang memakan banyak biaya, namun hal ini diyakini oleh pihak manajemen
sebagai pendekatan yang dibenarkan dalam kaitannya dengan meningkatnya hubungan
dengan konsumen dan pengendalian yang lebih melekat terhadap persediaan dan penjualan
toko-toko tersebut.
Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa struktur ini bisa
berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Seorang manajer unit
bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai
oleh CEO dari perusahaan independen. Keuntungan lain dari tipe struktur ini adalah bahwa
karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan dengan
kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan produksi
dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor
pusat. Kerugian dari unit bisnis ini adalah adanya kemungkinan bahwa masing-masing staf
unit bisnis ini menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional dikerjakan
di kantor pusat.
11

12. Contoh. Dalam kelompok perusahaan pesawat terbang Boeing, rancangan dan
pembuatan pesawat dibagi ke dalam lingkup produk pesawat berbadan kecil (737 dan 752)
dan pesawat, berbadan lebar (747,767 dan 777). Akan tetapi, pembuatan komponen
structural utama membutuhkan peranti-peranti mesin yang dikendalikan oleh komputer
dalam jumlah yang sangat besar dan kecil. Hal tersebut dinilai terlalu mahal untuk
diduplikasi pada setiap produknya. Malahan, sebuah unit pabrikasi sentral dibuat dan
seluruh aktivitas pembuatan pesawat yang membutuhkan skala yang luas dan keterampilan
yang tinggi ditempatkan di dalam unit pabrikasi sentral tersebut serta ditanggung oleh lintas
satuan produk. Struktur ini merupakan campuran anara produk dan fungsi.
C. Organisasi Matrik
Dalam organisasi matrik,manajer suatu proyek selain bertanggung jawab terhadap
keberhasilan proyeknya,juga bertanggung jawab terhadap unit-unit fungsional.Masalah
pengendalian manajemen pada organisasi matrik jelas lebih sulit dibandingkan dengan
bentuk organisasi lainnya. Pengendalian akan sulit manakala tingkat keberhasilan suatu
proyek atau program merupakan tanggung jawab dari beberapa manajer.
12

13. G. FUNGSI CONTROLLER
Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem
pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak
organisasi, jabatan orang ini adalah Chief Financial Officer (CFO). Kontroler biasanya
menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham
dan pihak-pihak eksternal lainnya.
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini
untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai
segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara
keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian
dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam
pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.
Relasi ke Jajaran Organisasi
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya
bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan
dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran
manajemen. Seorang pengendali barangkali bertanggungjawab untuk mengembangkan dan
menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta
merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen. Kemungkinan-
kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas pengeluaran yang
sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem pencatatan serta
menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan.
13

14. Pengendali Unit Bisnis
Para pengendali bisnis mau tidak mau membagi loyalitas mereka.Pada suatu
sisi,mereka berutang kesetiaan pada pihak pengendalian secara keseluruhan
perusahaan,yang memegang tanggung jawab operasi sistem pengendalian secara
keseluruhan.Pada satu sisi lain,mereka juga berutang kesetiaan pada para manajer di unit
mereka,yaitu pihak yang diberi bantuan para stafnya.
Daftar pustaka
Abdul Halim et al,Sistem Pengendalian Manajemen, Yogyakarta:UPP AMP YKPN,2000
Supriyono,R.A.,Sistem Pengendalian Manajemen,Yogyakarta : BPFE,Edisi 1,2000
Anthony Robert N. dan Vijay Govindarajan,Sistem Pengendalian Manajemen, Jakarta:
Terjemahan Salemba,2000
14