Download luận văn thạc sĩ ngành tội phạm học với đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của giảng viên tại trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Thành Phố Hồ Chí Minh, cho các bạn tham khảo

1. VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
ĐỖ THỊ THU HẰNG
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
CỦA GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ
MÔI TRƯỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội, 2019

2. 1
VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
ĐỖ THỊ THU HẰNG
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
CỦA GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ
MÔI TRƯỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 8.34.01.01
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN MINH TUẤN
Hà Nội, 2019

3. 2
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nguồn nhân lực luôn là hoạt động được các tổ chức quan tâm hàng
đầu. Quản trị nguồn nhân lực tốt giúp cho hoạt động của tổ chức thực hiện nhanh
chóng và đạt hiệu quả cao. Việc hiểu mức độ thỏa mãn với công việc của người lao
động là rất quan trọng đối với người quản lý (Trần Thanh Liêm, 2016). Đối với các
tổ chức giáo dục bậc cao như các trường đại học, cao đẳng nguồn nhân lực chính là
các giảng viên. Giảng viên là một nhân tố quan trọng quyết định chất lượng giáo dục
của các trường. Sự thỏa mãn trong công việc của giảng viên là một trong những động
lực làm việc quan trọng của giảng viên và thường được xem là một trong những cơ
sở để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của một trường đại học (Sharma & Jyoti,
2009). Đây là tiền đề giúp nâng cao vị thế cũng như uy tín của các trường. Trong khi
đó, các nghiên cứu về vấn đề này ở các trường đại học Việt Nam còn ít (Trần Thanh
Liêm, 2016), chưa được quan tâm đúng mức. Như đã biết, trong giáo dục đại học,
nguồn nhân lực chủ yếu là giảng viên - người trực tiếp truyền đạt kiến thức cho người
học. Giảng viên được xem là một trong các yếu tố quan trọng quyết định chất lượng
giáo dục. Sự thỏa mãn trong công việc của giảng viên là một trong những động lực
làm việc quan trọng của giảng viên, có thể xem đây là một trong những cơ sở để đánh
giá chất lượng giảng viên của một trường đại học. Vì vậy, việc tìm hiểu các yếu tố
tác động đến sự hài lòng của giảng viên tại các trường đại học là rất quan trọng góp
phần xây dựng chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên và nâng cao chất lượng giảng
dạy (Trần Minh Hiếu, 2013).
Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường thành phố Hồ Chính Minh là một
tổ chức giáo dục công dưới sự quản lý của cơ quan chủ quản là Bộ Tài nguyên và
Môi trường, được hình thành trên cơ sở trường Cao đẳng Tài nguyên và Môi trường
Thành phố Hồ Chí Minh từ năm 2011. Vì thế phát triển đội ngũ giảng viên đáp ứng
yêu cầu phát triển đang là thách thức lớn của nhà trường. Hiện nay, theo đánh giá,
trường chưa có đầy đủ đội ngũ giảng viên đáp ứng mục tiêu và yêu cầu. Hoạt động
giảng dạy và nghiên cứu khoa học của giảng viên vẫn còn hạn chế. Hơn nữa đội ngũ

4. 3
giảng viên phần lớn còn trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm giảng dạy và nghiên cứu
khoa học. Do đó, nhà trường rất quan tâm đến việc phát triển đội ngũ giảng viên hiện
tại. Vì thế, nghiên cứu "Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của giảng
viên tại trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Thành Phố Hồ Chí Minh" sẽ giúp
nhà trường có được thông tin phản hồi, đánh giá của đội ngũ giảng viên đối với nhà
trường thông qua mức độ thỏa mãn của họ giúp nhà trường có thêm thông tin cơ sở
xây dựng các chính sách nâng cao chất lượng giảng dạy. Với ý nghĩa đó, tôi lựa chọn
chủ đề trên làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Kết quả nghiên cứu của đề tài dựa trên Quy chế chi tiêu nội bộ của Trường để
làm thỏa mãn nhu cầu người lao động làm việc tại Trường hiện nay qua đó góp phần
vào việc sửa đổi, bổ sung Quy chế chi tiêu nội bộ của Trường phù hợp hơn đối với
nhu cầu người lao động đang làm việc tại Trường hiện nay.
Tuy nhiên, đề tài chỉ tập trung vào phân tích các yếu tố làm thỏa mãn nhu cầu
của Giảng viên nên cần có thêm thời gian để phân tích hết các yếu tố có liên quan đến
quy chế chi tiêu nội bộ như (Nhân viên – Chuyên viên khối hành chính,….).
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục đích nghiên cứu:
Trên cơ sở hệ thống lý luận về quản trị nhân lực và tạo động lực cho đội ngũ
giảng viên, đề tài sẽ tập trung phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn công việc của giảng viên tại trường Đại học Tài nguyên và Môi
trường Thành Phố Hồ Chí Minh; từ đó đề xuất các giải pháp nhằm đáp ứng các nhu
cầu và nâng cao hiệu quả công việc cho giảng viên từ đó giúp nâng cao chất lượng
đào tạo tại trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Tp.HCM.
* Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực (vai trò, mục
tiêu và các nguyên tắc); trên cơ sở đó xác định rõ nội hàm các yếu tố ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn công việc của người lao động trong đơn vị/tổ chức;

5. 4
- Nghiên cứu thực trạng kinh nghiệm tạo động lực công việc cho người lao
động trong các tổ chức/tổ chức ở một số địa phương trong và ngoài nước, từ đó rút ra
bài học kinh nghiệm cho Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường;
- Đánh giá thực trạng mức độ, các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công
việc của đội ngũ giảng viên trường Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường; chỉ
rõ ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân.
- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao sự hài lòng cho giảng
viên giúp nâng cao chất lượng đào tạo và định hướng phát triển đội ngũ giảng viên
của trường trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc
của giảng viên tại trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Thành Phố Hồ Chí Minh.
* Giới hạn và phạm vi nghiên cứu đề tài:
 Phạm vi về thời gian: Đề tài thực hiện từ tháng 10 /2018 đến tháng 3/2019.
Số liệu thứ cấp thu thập từ 2014 đến 2018. Số liệu sơ cấp khảo sát vào tháng 12/2018.
 Phạm vi về không gian: trường Đại học Tài nguyên và Môi trường thành
phố Hồ Chí Minh.
 Khách thể nghiên cứu: giảng viên tại trường Đại học Tài nguyên và Môi
trường thành phố Hồ Chí Minh.
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
- Đề tài được thực hiện trên cơ sở phương pháp luận chủ nghĩa Mác - Lênin,
tư tưởng Hồ Chí Minh; quan điểm, đường lối, chính sách pháp luật của Đảng và Nhà
nước Việt Nam về nhân lực, phát triển nguồn nhân lực.
- Đề tài sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử; và các
phương pháp nghiên cứu cụ thể như: Phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp và
phân tích. Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính (phương pháp chuyên gia) và
phân tích định lượng (Phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy đa biến). Trong
đó tập trung chính phân tích nội dung chính của nghiên cứu bằng phương pháp định
lượng như sau:

6. 5
 Kiểm định độ tin cậy thang do Cronbach Alpha xác định mức độ thỏa mãn
 Phương pháp phân tích nhân tố EFA, xắp xếp, chọn lọc các nhân tố và tạo
các nhân tố mới ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
 Phương pháp hồi quy đa biến xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn
Số liệu sử dụng gồm:
 Số liệu thứ cấp từ các báo cáo và thông tin đã công bố của cơ quan.
 Số liêu sơ cấp thu thập bằng phương pháp khảo sát điều tra sử dụng bảng
hỏi các đối tượng nghiên cứu. Bao gồm phỏng vấn sâu chuyên gia, và phỏng vấn trực
tiếp giảng viên.
Công cụ xử lý số liệu: sử dụng phần mềm thống kê SPSS 22.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
Nghiên cứu đóng góp cho cơ sở xây dựng chính sách quản lý hiệu quả nguồn
nhân lực cho trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Tp.HCM. Cụ thể, kết quả
nghiên cứu góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên và tạo cơ chế khuyến
khích giúp giảng viên thực hiện tốt công việc của họ gián tiếp nâng cao chất lượng
đào tạo của nhà trường.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo
luận văn được bố cục gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và kiến nghị

7. 6
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1 Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Một số khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2010).
Quan điểm quản trị theo khoa học (Frederich Taylor, 1910): Người lao động
mong muốn mình được sử dụng hiệu quả và được thúc đẩy bằng vật chất; đúng người,
đúng việc thành tích là thước đo sự đóng góp của nhân viên; chuyên môn hóa để tăng
năng xuất.
Quan điểm quan hệ với con người (Elton Mayo – “Western Electric
Hawthorn”,(1930): Quan tâm đến con người; tạo môi trường cho tiếp xúc, giao lưu;
phát triển các tổ chức phi chính thức; chú trọng hợp tác lao động.
Quan điểm con người là nguồn nhân lực cốt lõi của tổ chức (Alvin & Heidi
Jeff Alef Maichael Porter Warrren Benic Stephen Covey, Thế kỷ 21): Nguồn nhân
lực là năng lực cạnh tranh bền vững; phi tập trung và dân chủ hóa là cách thức và
phát huy quyền lực của nhà quản trị; tin tưởng vào khả năng của nhân viên để phát
huy tiềm năng của họ.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức,
vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Mọi kết quả quản lý của tổ
chức suy đến cùng đều thực hiện bởi con người.
Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động quan trọng của tổ chức với mục đích để
thu hút nguồn nhân lực; Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu
phát triển của tổ chức; Tổ chức sử dụng lao động sau đó đánh giá hiệu quả nguồn
nhân lực; Cuối cùng vai trò của quản trị nguồn nhân lực là giữ gìn lực lượng lao động
phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Do vậy,

8. 7
quản trị nhân lực có vai trò lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh và quyết định
đến kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. Cụ thể một số vai trò của quản trị
nguồn nhân lực tại các daonh nghiệp như sau:
- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập quy chế, chính sách: quy chế làm việc các
phòng, ban, nhân viên; quy chế tuyển dụng nhân viên; quy chế về kỷ luật lao động;
chính sách chế độ lương bổng, phụ cấp, phúc lợi, khen thưởng, thăng tiến; chính sách
đào tạo.
- Thực hiện và phối hợp thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong
tổ chức: Thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì duy trì nguồn nhân lực.
- Tư vấn cho các cấp quản trị khác về kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
- Kiểm tra, giám sát các bộ phận khác thực hiện các quy định của tổ chức về
quản trị nguồn nhân lực.
1.1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động của các tổ chức đặt ra cho quản trị nhân lực nhiều vấn đề cần giải
quyết. Như thay đổi môi trường hoạt động, thầy đổi chính sách, luật phát về lạo động,
những biến động không ngừng của thị trường lao động,... Tuy nhiên, có thể phân chia
các hoạt động của quản trị nhân lực theo 3 nhóm chức năng sau:
* Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: Gồm các hoạt động
đảm bảo tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy tổ chức
phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực, phân tích thiết kế công việc, biên chế nhân
lực, tuyển dụng, bố trí nhân lực. Tổ chức cần dự báo nhu cầu lao động của tổ chức
phù hợp với sự phát triển cũng như biến động trên thị trường lao động và các chính
sách mới về lao động nhằm chuẩn bị tuền dụng, tím kiếm nguồn nhân lực phù hợp.
Xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết cho mỗi công việc mà người lao động đảm
nhận nhằm đảm bảo yêu cầu về công việc cũng như đánh giá kết quả làm việc của
người lao động. Tuyển dụng nhân lực phù hợp và bố trí công việc và sử dụng hiệu
quả lao động.
* Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn lực: Chú trọng vào các hoạt
động nhằm nâng năng lực của nhân viên đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các

9. 8
kỹ năng, trình độ lành nghề cần để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện
cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân của mình. Chức năng đào tạo trong
quản trị nguồn nhân lực yêu cầu tổ chức thường xuyên tổ chức các hoạt động đào tạo
như đào tạo lao động mới phù hợp với công việc sẽ phân công, đào tạo lại, đào tạo
nâng cao tay nghề đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức, giúp nâng cào trình độ đội
ngũ nhân viên và chọn lọc được nhân tố để phát triển. Các hoạt động của hức năng
đào tạo như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân;
bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức-phương pháp quản lý
mới, kỹ thuật công nghệ mới cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
* Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: tập trung vào duy trì nguồn nhân
lực hiện có, giữ chân người tài và sử dụng hiệu quả lao động. Và đánh giá thực hiện
công việc cũng như đánh giá việc chi trả thù lao cho nhân viên. Cụ thể, nhóm chức
năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp. bao gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và
duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng
kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến
khích, động viên nhân viên trong các doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý
thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Do đó, xây dựng và
quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng,
thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích,
động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường
làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao
động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị truyền
thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp.(Theo Trần Kim Dung, 2005)

10. 9
1.2 Khái quát về sự thỏa mãn của nhân viên.
1.2.1. Khái niệm về sự thỏa mãn.
Một người có thỏa mãn với công việc là khi người đó có cảm giác thoải mái,
dễ chịu đối với công việc của mình; mức độ yêu thích công việc hay cố gắng duy trì
công việc thông qua nhận thức (tích cực, tiêu cực hoặc cả hai) về các khía cạnh khác
nhau trong công việc có ảnh hưởng đến bản thân cá nhân người lao động. Bên cạnh
đó sự hài lòng còn là giá trị thực tế mà người lao động trong chờ nhận được như lương
bổng; nội dung và tính chất công việc; vị trí, địa điểm, thời gian làm việc…
Theo một số tác giả, sự thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được
thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động (Weiss, 1967). Sự
thỏa mãn trong công việc chỉ phản ánh một phần về thái độ đối với công việc mà
người lao động yêu thích. Và mức độ thỏa mãn với các nhân tố trong các thang đo
đánh giá bao gồm: thu nhập, cơ hội thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp và nhân tố khác
mà họ mong đợi (Kreitner và Kinicki, 2007).
1.2.2. Sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức.
* Ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến sự thỏa mãn trong cuộc
sống:
Mức độ thỏa mãn trong cuộc sống là tổng hợp của các mức độ thỏa mãn với
các thành phần tạo nên cuộc sống của một con người trong đó có thành phần công
việc. Nếu một người bế tắc trong công việc thì người đó khó có thể thỏa mãn trong
cuộc sống. Ngoài ảnh hưởng của công việc, cần xét đến yếu tố kinh nghiệm cá nhân,
yếu tố này cũng tác động mạnh đến sự thỏa mãn của người lao động đến công việc
tuy không phải là yếu tố quyết định. Như vậy ta thấy sự thỏa mãn trong công việc và
trong cuộc sống có ảnh hưởng lớn đến nhau.
* Ảnh hưởng sự hài lòng trong công việc đến lòng trung thành của người lao
động: Nghiên cứu của Vanderberg và Lance (1992) khi khảo sát 100 chuyên gia trong
lĩnh vực dịch vụ thông tin trong thời gian 5 tháng đã chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa
sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của người lao động. Nghiên cứu đã

11. 10
chứng minh rằng mức độ thỏa mãn của người lao động và sự trung thành với tổ chức
có quan hệ tỉ lệ thuận với nhau.
* Ảnh hưởng sự hài lòng trong công việc đến sự v́ng ṃt của người lao động
của nhân viên: Việc không thỏa mãn đối với công việc có thể kéo theo những hành
vi không tốt của người lao động như: Đi muộn, về sớm, đình công, thái độ bất mãn
với tổ chức, lạm dụng rượu bia và ma túy… Theo Aziri B. (2011) cho biết: "Mối quan
hệ giữa sự vắng mặt và sự thỏa mãn trong công việc có thể thay đổi phụ thuộc vào
mức độ thỏa mãn của người lao động". Quan trọng là sự thỏa mãn cao không phải là
nguyên nhân chính dẫn đến suy giảm sự vắng mặt, mà chính sự bất mãn trong công
việc mới làm cho người lao động vắng mặt nhiều hơn.
* Ảnh hưởng sự hài lòng trong công việc đến năng sút lao động của nhân
viên: Mối quan hệ của sự thỏa mãn với hiệu suất làm việc đã được kiểm chứng trong
một thời gian dài tại nhiều tổ chức khác nhau. Việc tăng sự thỏa mãn trong công việc
của người lao động sẽ dẫn đến tăng năng suất lao động, giảm chi phí, cải thiện khả
năng cạnh tranh. Thật vậy, các xã hội phát triển đều là những xã hội có năng suất lao
động cao vượt xa các xã hội kém phát triển.
1.2.3. Ý nghĩa của việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động.
Việc nghiên cứu mức độ thỏa mãn của nhân viên giúp nhà lãnh đạo nắm bắt
được nhu cầu thực sự, những điều tạo ra sự thỏa mãn và những điều chưa thỏa mãn,
những điều gây ra cảm giác bất mãn cho người lao động trong tổ chức tổ chức. Từ đó
nhà lãnh đạo có thể cải thiện sửa đổi, bổ sung chính sách nhân sự trong công ty trong
khuôn khổ cho phép để tăng hiệu quả làm việc và tăng cường mức độ gắn bó của
người lao động đối với tổ chức tổ chức, đảm bảo cho tổ chức có một đội ngũ lao động
bền vững về chất lượng và số lượng.
Nếu những chính sách nhân sự ngày càng được hoàn thiện và đáp ứng đúng
tâm tư nguyện vọng của người lao động, thì đây sẽ là cơ hội tốt để tổ chức thu hút và
giữ chân người tài.

12. 11
Tổ chức tổ chức có nguồn lực con người ổn định, chất lượng cao sẽ đảm bảo
vị thế của tổ chức trên thị trường đầy biến động và tạo ra nền tảng cho sự phát triển
bền vững của tổ chức.
Bên cạnh đó, việc tổ chức một cuộc điều tra về mức độ thỏa mãn của nhân
viên là cơ hội để người lao động trong công ty có thể chia sẻ những thuận lợi và khó
khăn khi làm việc tại công ty, những tâm tư nguyện vọng của bản thân. Qua đó, doanh
nghiệp có thể tiếp thu được những đóng góp có giá trị của người lao động nhằm hoàn
thiện chính sách nhân sự của mình.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động
có thể mô tả tổng quát thông qua các yếu tố như: Chính sách và chế độ làm việc của
tổ chức; Chế độ lương thường và phúc lợi; Chế độ khen thưởng và kỷ luật; Chính
sách dào tạo và bồi dưỡng và Cơ sở hạ tầng, điều kiện làm việc. tuy nhiên để phân
tích cụ thể hơn các yếu tố ảnh hưởng có thể nhìn nhận theo chiều hướng khác, kết
quả vẫn tìm ra được các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của
người lao động. Theo bộ chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp (Trần
Kim Dung, 2010) bao gồm năm nhân tố bao gồm: Công việc; Cơ hội thăng tiến; Lãnh
đạo, Đồng nghiệp và tiến lương, thu nhập.
1.3.1 Đ̣c điểm công việc
Thành phần công việc, bản chất công việc là một trong các yếu tố đánh giá sự
thỏa mãn trong công việc của người lao động. Sự phù hợp của công việc với người
lao động được thể hiện qua bản chất công việc như công việc có phù hợp với năng
lực chuyên môn, người lao động có hiểu rõ ràng công việc được phân công hay không,
công việc có sáng tạo, khuyến khích cống hiến của người lao động, Công việc có
thách thức, có phát huy hết năng lực của người lao động... Thực tế, có rất nhiều nghiên
cứu chỉ ra rằng bản chất công việc có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của
người lao động trong các tổ chức. Như vậy, bản chất công việc càng rõ ràng, càng
phù hợp với chuyên môn người lao động sẽ càng làm thỏa mãn trong công việc của
họ.

13. 12
Một công việc sẽ mang đến cho người lao động sự thỏa mãn và tạo được hiệu
quả công việc tốt công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác
nhau, người lao động nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất
định đối với hoạt động của tổ chức; công việc đó cho phép người lao động thực hiện
một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và người lao động sẽ chịu trách
nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá
của cấp trên đối với những gì người lao động đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau.
Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp
với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004)
1.3.2 Đào tạo và cơ hội thăng tiến
Người lao động luôn mong muốn được đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề,
kỹ năng công việc từ đó tạo cho người lao động cảm giác thỏa mãn nhu cầu ham hiểu
biết, tăng uy tín và hiệu quả công việc. Những cơ hội đào tạo và thăng tiến mà tổ
chức/công ty tạo ra cho người lao động của mình có tác dụng động viên cao độ trong
điều kiện hiện nay. Đây là một trong những nhân tố mà khi thảo luận nhóm được
nhiều người đánh giá là rất quan trọng trong sự thỏa mãn của người lao động.
Cơ hội thăng tiến là yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc đã
được minh chứng qua thực tế. Khi công việc có cơ hội thăng tiến và được tổ chức
khuyến khích như được đào tạo chuyên môn, cơ hội phát triển bản thân, tạo cơ hội
cho những người lao động có khả năng phát triển, tạo cơ hội nâng cào chuyên môn
nghiệp vụ của người lao động hay tính công bằng trong quản trị nguồn nhân lực của
tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn trogn công việc. Như vậy, cô hội
thăng tiến có tác động tích cực lên sự thỏa mãn trong công việc của người lao động
trong tổ chức.
1.3.3 Lãnh đạo
Lãnh đạo ở đây được hiểu là người cấp trên của người lao động (từ nhóm
trường, tổ trưởng, trường phòng, giám đốc...). Sự thỏa mãn của người lao động phụ
thuộc vào việc đối xử công bằng của lãnh đạo, sự quan tâm đến cấp dưới, lành đạo
có năng lực, có tầm nhìn có khả năng quản lý điều hành và hỗ trợ nhân viên trong

14. 13
công việc. Ngoài ra lãnh đạo còn ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, thái độ, hành vi
hợp tác hay bất hợp tác của người lao động. Lãnh đạo tốt sẽ thúc đẩy người lao động
làm việc tốt mang đến sự thỏa mãn trong công việc cho họ.
1.3.4 Đồng nghiệp
Khái niệm về đồng nghiệp cho rằng, đồng nghiệp là người làm việc chung,
làm cùng công việc hoặc khác công việc trong tổ chức. Quan hệ đồng nghiệp thân
thiện và hỗ trợ lẫn nhau sẽ góp phần làm tăng sự thỏa mãn của họ trong công việc.
Nhân tố đồng nghiệp thể hiện qua sự sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc,
có mối quan hệ tốt đẹp, môi turờng làm việc thân thiện và mối quan hệ đáng tin cậy.
Như vậy, nhân tố đồng nghiệp càng phát triển theo chiuề hướng tốt sẽ làm tăng sự
thỏa mãn trong công việc của người lao động.
1.3.5 Tiền lương/Thu nhập và phúc lợi
Thu nhập bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các khoản trợ cấp. Thu nhập đóng
vai trò rất quan trọng trong sự thỏa mãn của người lao động. Với công sức đóng góp
của mình, người lao động đòi hỏi phải được trả công, được thưởng, được trợ cấp xứng
đáng. Sự nhập nhằng, bất công trong chi trả lương, thưởng và trợ cấp là nguyên nhân
của sự bất mãn và đình công ngày càng phổ biến tại các khu công nghiệp.
Phúc lợi là những lợi ích mà người lao động có được từ công ty của mình ngoài
khoản tiền mà người đó kiếm được. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng
trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà
công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương. Ở Việt Nam, các
phúc lợi mà người lao động quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,
bảo hiểm thất nghiệp, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng
khi có nhu cầu, được đi du lịch hàng năm, được chúc mừng, thăm hỏi khi có việc
hiếu, hỷ,..

15. 14
1.3.6 Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường liên
quan đến sự thuận tiện cá nhân song đồng thời cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt
nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất
lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác
phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc với các phương tiện làm
việc sạch sẽ, hiện đại, và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1998).
1.3.7 Triển vọng phát triển của tổ chức
Uy tín, chất lượng sản phẩm và sự thành công không chỉ là giá trị khẳng định
sự tồn tại, phát triển của tổ chức mà còn thể hiện giá trị, niềm tự hào của mỗi người
lao động đang làm việc tại đó. Vì vậy, đây là một trong những tiêu chí hết sức có ý
nghĩa với họ.

16. 15
Chương 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Các lý thuyết về động viên.
2.1.1 Thuyết ćp bậc nhu cầu của Maslow.
Theo nhà tâm lí học người Hoa Kì- Abraham Maslow (1943), con người có
những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa
mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu
cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có
những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực
hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau.
- Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu
căn bản như ăn uống, nghỉ ngơi, nhà ở.
Tại nơi làm việc nó thể hiện ở nhu cầu
được trả lương hợp lý để có thể nuôi
sống bản thân và gia đình, được ăn
trưa, có thời gian nghỉ ngơi để phục
hồi sức khỏe.
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu
được đảm bảo về sự an toàn đối với
thân thể. Trong công việc, nhu cầu an
toàn của người lao động là muốn làm việc trong một nơi an toàn có đầy đủ trang thiết
bị, dụng cụ bảo vệ họ trong những công việc có tính rủi ro cao.
- Nhu cầu xã hội: bản chất tự nhiên của con người là sống tập thể, mỗi người
đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối quan hệ với những
người khác. Tại nơi làm việc, mọi người cùng ăn trưa, tham gia các chuyến du lịch
hay các chương trình công tác xã hội. Những hoạt động này tạo điều kiện cho công
nhân của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên của bộ phận khác giúp phát triển
ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội.
Tự thể hiện
Được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Abraham Maslow (1943)

17. 16
- Nhu cầu được tôn trọng: con người có nhu cầu được tôn trọng hay được thừa
nhân đối với sự thành đạt, tài năng và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc
những vật tượng trưng cho sự thành đạt và vị thế của bản thân có thể thỏa mãn nhu
cầu này như văn phòng riêng, lương bổng, các giải thưởng…
- Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu ở cấp độ cao nhất, nhu cầu bộc lộ và
phát triển khả năng của cá nhân. Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng
đối với các quản trị viên cấp cao, việc thiếu sự thỏa mãn và thích thú công việc là lý
do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các hà
quản trị là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là họ phải hiểu người
lao động đang ở cấp bậc nhu cầu nào. Từ đó, cho phép họ đưa ra các giải pháp phù
hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời đảm bảo đạt các mục
tiêu của tổ chức.
2.1.2 Thuyết nhu cầu của Mc.Clelland (1988).
Lý thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh.
- Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn
hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công
khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ
ràng.
- Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác
động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người nếu có lợi cho họ.
- Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với
mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn,
thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh
thần hiểu biết lẫn nhau.
Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích
cao sẽ thành công trong các hoạt động tổ chức. Nhưng có nhu cầu thành tích cao
không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì
họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hưởng đến những

18. 17
người khác để họ cũng làm việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên minh
có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Người quản lý làm việc tốt nhất
khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.
2.1.3 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams (1963) .
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và
sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của
những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người
khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất
này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi
tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,
họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: Làm méo mó
các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác; Cư xử
theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra
của họ; Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính
bản thân họ; Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh; Bỏ việc.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối
lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả
mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu
vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với
những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi
người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với
những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho
động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và
thỏa đáng.
2.1.4 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg
Frederick Herzberg đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy con người lao động,
làm việc.

19. 18
- Tập hợp thứ nh́t_ “ yếu tố duy trì”
Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”,
tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm:
lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều
mong muốn nhận được tiền lương xứng đáng với sức lực bỏ ra, công ty được quản lý
một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này
được thỏa mãn, đôi khi người lao động lại cho là yếu tố tất nhiên. Nhưng nếu không
có chúng họ sẽ trở nên bất mãn và do đó mà sản xuất sụt giảm…
- Tập hợp các yếu tố thứ hai_ “yếu tố thúc đẩy”
Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và
sự phát triển. các yếu tố thúc đẩy la các yếu tố liên quan đến phạm vi công việc. khi
thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không thỏa mãn, lười
biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây nên sự bất an về tinh thần
cho người lao động.
Thuyết hai yếu tố của Herzberg nhắc nhở các nhà quản trị phải hiểu rõ các
yếu tố làm thỏa mãn khác với những yếu tố tạo ra sự bất mãn đối với công nhân. Do
đó muốn phát triển mức độ thỏa mãn đối với công việc của người lao động không chỉ
đơn thuần xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn mà phải giải quyết đúng đồng
thời cả hai nhóm duy trì và thúc đẩy.
Bảng 2. 1. Lý thuyết hai yếu tố
LÝ THUYẾT HAI YẾU TỐ
Các yếu tố duy trì
(phạm vi công việc)
Các yếu tố thúc đẩy
(nội dung công việc)
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm viêc
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
9. Sự thách thức của công việc
10. Các cơ hội thăng tiến
11. Ý nghĩa của các thành tựu
12. Sự nhận dạng khi công việc
được thực hiện
13. Ý nghĩa của trách nhiệm

20. 19
7. Địa vị
8. Quan hệ giữa các cá nhân
Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, (2012)
2.1.5 Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom.
Victor H.Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một
cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố: Mức độ mong muốn
thật sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc; Cá nhân đó nghĩ về công việc
thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì thế, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và
mong đợi củ các cá nhân về các mặt: tình thế; các phần thưởng; sự dễ dàng thực hiện
theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng; sự bảo đảm là các phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của
người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn
vậy nhà quản trị nên: Tạo ra các kết cực mà người lao động mong muốn; Tạo ra sự
cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức; Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn
là có thể đạt tới; Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết; Đánh giá
tình thế đối với những mong đợi khác nhau; Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn
cần thiết; Bảo đảm là hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người.
2.2 Khung phân tích
2.2.1 Sự hài lòng của giảng viên đại học
Trong lĩnh vực giáo dục đại học, việc đo lường mức độc hài lòng của giảng
viên là yếu tố quan trọng trong vấn đề về quản lý và hành vi tổ chức. Bên cạnh những
kỹ năng chuyên môn, các nhà quản lý giáo dục cần có sự quan tấm hơn về mức độ
hài lòng của giảng viên ở các khía cạnh khác nhau, những khó khăn mà giảng viên
phải đối mặt và làm thế nào để tăng mức độ hài lòng của họ đối với công việc giảng
dạy của mình.
Trên cở sở các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn theo tiêu chí JDI và các lý
thuyết động viên, như cầu, thuyết công bằng..., Bài luận văn chọn lọc các thang đo
đo lường sự hài lòng của giảng viên các loại thang đo nhân tố được sử dụng bao gồm:

21. 20
cơ hội phát triển bản thân, công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, chính sách quản
lý, sự lãnh đạo của cấp trên, lương và các khoản phúc lợi, điều kiện và môi trường
làm việc, mối quan hệ với sinh viên. Các nhân tố này được thể hiện qua mô hình như
sau
Hình 2. 1. Mô hình về sự hài lòng của giảng viên trong giảng dạy và nghiên
cứu.
Theo Nguyễn Đình Thọ (2012), các bước thực hiện như sau:
Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ: (Định tính)
Tổng quan lý thuyết và phỏng vấn chuyên gia Xây dựng thang đo, thử nghiệm
và điều chỉnh thang đo (Sử dụng thang đo Likert 5 điểm)
Bước 2: Nghiên cứu chính:
Xây dựng thang đo chính thức; Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronback’s
Alpha; Phân tích nhân tố khám phá (EFA); Phân tích mô hình hồi quy đa biến
Bước 3: Nhận xét đánh giá kết quả.
Sự thỏa mãn của giảng viên là sự thỏa mãn với thành quả mà giảng viên đạt
được trong quá trình giảng dạy và nó còn là động lực thúc đẩy giảng viên làm việc
và gắn bó với công việc giảng dạy và nghiên cứu.
Cơ hội phát triển bản thân
Công việc
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Chính sách quản lý
Sự lãnh đạo của cấp trên
Lương và các khoản phúc lợi
Điều kiện môi trường làm việc
Mối quan hệ với sinh viên
Sự hài lòng của giảng
viên trong giảng dạy và
nghiên cứu
Chất lượng đào
tạo

22. 21
2.2.2 Kích thước mẫu
Mục đích của luận văn này là tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài
lòng trong công việc của giảng viên làm việc tại trường Đại học Tài nguyên và Môi
trường Thành phố Hồ Chí Minh. Do đó, câu hỏi được thiết kế dành cho đối tượng là
cán bộ, nhân viên, giảng viên đang công tác tại trường Đại học Tài nguyên và Môi
trường Thành phố Hồ Chí Minh.
Để sử dụng EFA chúng ta cần kích thước mẫu lớn. Trong EFA, kích thước
mẫu được xác định dựa vào kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường đưa vào
phân tích. Hair & ctg (2006) cho rằng để sửa dụng EFA, kích thước mẫu phải tối thiểu
là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát (observations/ biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa
là biến đo lường cần tối thiểu 5 biến quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên.
Bài luận văn khảo sát gần 50% số giảng viên trong trường, với số phiếu khảo
sát là 104 phiếu đạt yêu cầu trong tổng số 120 phiếu phòng vấn. Như vậy với cỡ mẫu
là 104 mẫu đáp ứng yếu cần của phướng pháp phân tích EFA.
2.2.3 Số liệu nghiên cứu.
Nguồn dữ liệu dùng cho báo cáo bao gồm:
Thông tin thứ cấp: Các báo cáo chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan
thống kê về tình hình kinh tế xã hội, ngân sách quốc gia, nghiên cứu thị trường… Các
báo cáo nghiên cứu cơ quan, viện, trường đại học; Các bài viết đăng trên bài báo hoặc
các tạp chí khoa học chuyên ngành và tạp chí mang tính hàn lam có liên quan; Tài
liệu giáo trình hoặc các xuát bản khoa học liên quan đến vấn đề nghiên cứu; Các bài
báo cáo hay luận văn của các sinh viên khác khóa trong trường hoặc ở các trường
khác.
Thông tin sơ cấp: khảo sát trực tiếp 104 giảng viên tại Trường Đại học Tài
nguyên và Môi trường Thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp phỏng vấn trực
tiếp.
Bảng câu hỏi tự trả lời đã được sử dụng để thu thập thông tin cần nghiên cứu
trong đề tài này. Việc sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông tin cần nghiên cứu có
những lợi ích sau (Ranjit Kumar, 2005): Tiết kiệm chi phí, thời gian và nguồn nhân

23. 22
lực; Đảm bảo được tính ẩn danh cao vì người nghiên cứu và đối tượng khảo sát không
cần phải gặp mặt nhau.
Ngoài ra, cũng dễ thấy rằng với công cụ bảng câu hỏi nghiên cứu chúng ta có
thể có được những thông tin cần thiết từ số lượng lớn ngƣời trả lời một cách nhanh
chóng và hiệu quả. Tuy nhiên theo Bless và đồng tác giả (2006) thì bảng câu hỏi tự
trả lời có một số hạn chế như sau: Trình độ học vấn và sự hiểu biết của người trả lời
đối với các thuật ngữ sử dụng trong bảng câu hỏi là không biết trước được; Tỷ lệ trả
lời đối với các bảng câu hỏi là khá thấp.
Sau khi xem xét nhu cầu thu thập thông tin, những điểm mạnh và điểm yếu
của công cụ này cũng như công cụ thu thập thông tin mà các nghiên cứu liên quan đã
sử dụng, bảng câu hỏi tự trả lời đã được thiết kế và sử dụng để thu thập thông tin cần
thiết. Bảng câu hỏi này chứa đựng một số thông tin cần thiết cho nghiên cứu như sau:
Thông tin phân loại người trả lời như: họ tên, giới tính, độ tuổi, số năm công tác tại
đơn vị, trình độ học vấn, bộ phận làm việc; Thông tin về sự thỏa mãn công việc ở các
khía cạnh cụ thể được biểu hiện dưới dạng các câu hỏi phản ánh chỉ số đánh giá từng
nhân tố của sự thỏa mãn công việc gồm: cơ hội phát triển bản thân, công việc, mối
quan hệ với đồng nghiệp, chính sách quản lý, sự lãnh đạo của cấp trên, lương và các
khoản phúc lợi, điều kiện và môi trường làm việc, mối quan hệ với sinh viên.
Các giai đoạn thiết kế bảng câu hỏi: Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết và các
nghiên cứu liên quan trước đây để tạo nên bảng câu hỏi ban đầu; Bước 2: Bảng câu
hỏi ban đầu được tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và một số đối tượng
khảo sát để điều chỉnh lại cho phù hợp và dễ hiểu; Bước 3: Bảng câu hỏi được hoàn
chỉnh và khảo sát thử trước khi gửi đi khảo sát chính thức.
2.2.4 Thang đo Likert.
Xây dựng thang đo, thử nghiệm và điều chỉnh thang đo (Sử dụng thang đo
Likert 5 điểm. Thang Likert (Likert 1932) là loại thang đo trong đó một chuỗi các
phát biểu liên quan đến thái độ trong câu hỏi được nêu ra và người trả lời sẽ chọn một
trong các trả lời đó. Thang đo Likert thường được dùng để đo lường một tập các phát
biểu của một khái niệm. Số đo của khái niệm là tổng các điểm của từng phát biểu.

24. 23
Một cách chính xác, chúng ta chỉ được phép lấy tổng khi nó có tính nguyên đơn
(Unidimensionality) (Gerbing &bAnderson 1988). Vì vậy thang đo Lirket còn được
gọi là thang đo lấy tổng (Summated scale). Mặc khác, thang đo Likert là thang đo thứ
tự và đo lường mức độ đồng ý của đối tượng nghiên cứu. Nghĩa là biến thiên của các
câu trã lời từ hoàn toàn phản đối (không đồng ý) đến hoàn toàn đồng ý.
Thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của các
giảng viên được đề xuất theo mô hình lý thuyết như sau:
Mô hình lý thuyết: HL = f(CH, DD, DN, CS, LD, LT, MT, SV)
Bảng 2.2. Thang đo các nhân tố ảnh hưởng
STT Thang đo Ký hiệu
I CƠ HỘI PHÁT TRIỂN BẢN THÂN (CH)
1
- Tham gia các buổi hội thảo chuyên môn trong hoặc ngoài
nước;
CH1
2
- Học tập nâng cao chuyên môn, như học chứng chỉ chuyên,
môn học; sau đại học...
CH2
3
- Bổ sung các kỹ năng cần thiết cho giảng dạy và nghiên cứu,
như ngoại ngữ, tin học, phương pháp giảng dạy…
CH3
4 - Tạo cơ hội phát huy năng lực cá nhân; CH4
5 - Có nhiều cơ hội thăng tiến trong quản lý; CH5
6 - chính sách đào tạo nâng cao chuyên môn; CH6
7 - chính sách đề cử nhân sự vào các vị trí quản lý. CH7
II CÔNG VIỆC (DD)
8
- Công viêc hiện tại của Thầy/Cô rất thú vị: đầy thử thách và
luôn đổi mới.
ĐĐ1
9 - Công việc hiện tại phát huy mạnh tính sáng tạo của Thầy/Cô. ĐĐ2
10
- Công việc hiện tại luôn giúp Thầy/Cô thường xuyên cập nhật
thêm thông tin chuyên môn.
ĐĐ3

25. 24
11
- Khối lượng công việc hiện tại rất phù hợp với khả năng hoàn
thành của Thầy/Cô.
ĐĐ4
12 - Công việc hiện tại mang đến cho Thầy/Cô rất nhiều niềm vui. ĐĐ5
III MỐI QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP (DN)
13 - Đồng nghiệp thân thiện, vui vẻ, hòa đồng; ĐN1
14 - Sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc; ĐN2
15 - Đồng nghiệp luôn chia sẻ kiến thức chuyên môn; ĐN3
16 - Đồng nghiệp tổ chức thi đua lành mạnh với nhau; ĐN4
17 - Tận tình giúp đỡ nhau trong cuộc sống. ĐN5
IV CHÍNH SÁCH QUẢN LÝ (CS)
18 - Chính sách tài chính có rõ ràng, minh bạch CS1
19
- Chính sách nhân sự: tuyển dụng giảng viên/nhân viên của
trường hàng năm
CS2
20 - Chính sách thi đua, khen thưởng. CS3
21
- Các tiêu chuẩn đánh giá công chức (giảng viên) của Trường
rất rõ ràng và minh bạch.
CS4
22 - Chế độ chăm sóc sức khỏe, đời sống cho Thầy /cô có đảm bảo CS5
23
- Trường luôn tham khảo ý kiến giảng viên và các nhân viên
khác khi ban hành các chính sách.
CS6
24
- Ý kiến đóng góp của giảng viên và các nhân viên khác trong
xây dựng chính sách được Trường tôn trọng và xem xét thích
đáng
CS7
V SỰ LÃNH ĐẠO CỦA CẤP TRÊN (LD)
25 - Cấp trên luôn quan tâm đến công việc của Thầy/Cô. LĐ1
26
- Cấp trên đánh giá hiệu quả công việc của Thầy/Cô khách
quan và công bằng
LĐ2
27
- Cấp trên theo dõi việc giảng dạy và nghiên cứu của Thầy/Cô
và phản hồi và khen thưởng kịp thời
LĐ3

26. 25
28 - Cấp trên tạo điều kiện thuận lợi cho công việc của Thầy/Cô. LĐ4
29 - Cấp trên có năng lực chuyên môn cao. LĐ5
30 - Cấp trên có năng lực lãnh đạo cao. LĐ6
VI LƯƠNG VÀ CÁC KHOẢN PHÚC LỢI (LT)
31 - Tương xứng với công việc của Thầy/Cô LT1
32 - Đảm bảo cuộc sống của Thầy/Cô. LT2
33 - Công bằng giữa các nhóm giảng viên trong Trường. LT3
34
- Chế độ khen thưởng của trường là tương xứng với đóng góp
của Thầy/Cô.
LT4
VII ĐIỀU KIỆN MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC (MT)
35
- Cơ sở vật chất hiện đại; đảm bảo điều kiện ging3 dạy và học
tập
MT1
36
- Các phương tiện hỗ trợ giảng dạy đầy đủ, đáp ứng yêu cầu
công việc của Thầy/Cô.
MT2
37 - Lịch giảng dạy và phân công giờ hợp lý và công bằng MT3
38 - Tài liệu hỗ trợ giàng dạy của thư viện trường MT4
39 - Các thức tổ chức lớp học và quản lý sinh viên MT5
40 - Khuyến khích, hỗ trợ nghiên cứu khoa học MT6
VIII MỐI QUAN HỆ VỚI SINH VIÊN (SV)
41 - Mức độ trao đổi với sinh viên trong giờ lên lớp SV1
42
- Ngoài giờ lên lớp thông qua điện thoại, email/ web/ diễn đàn
SV hoặc gặp trực tiếp...
SV2
43 - Trong các dự án nghiên cứu khoa học; SV3
44
- Trong các hoạt động tập thể khác như sinh hoạt Đoàn, Hội,
Nhóm…
SV4
45
- Sinh viên chia sẻ thông tin về cuộc sống (ngoài việc học tập)
với Thầy/Cô.
SV5
IX SỰ THỎA MÃN CỦA GIẢNG VIÊN (HL)

27. 26
46 Thầy/Cô rất tự hào khi làm việc tại Trường. HL1
47 Thầy/Cô muốn gắn bó làm việc lâu dài tại Trường. HL2
48 Thầy/Cô có thỏa mãn về môi trường làm việc tại Trường. HL3
49
Thầy/Cô luôn quảng bá/ giới thiệu Trường cho người khác, đặc
biệt là với những ai có ý định sẽ về công tác tại Trường.
HL4
2.2.5 Thực hiện nghiên cứu
2.2.5.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronback’s Alpha.
Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại
qua hệ số Cronbach’s Alpha. Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
trước khi phân tích nhân tố EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến rác này
có thể tạo ra các yếu tố giả. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đo lường
có liên kết với nhau hay không; nhưng không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và
biến quan sát nào cần giữ lại. Khi đó, việc tính toán hệ số tương quan giữa biến-tổng
sẽ giúp loại ra những biến quan sát nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái
niệm cần đo.
Các tiêu chí được sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo: Loại
các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ (nhỏ hơn 0.3); tiêu chuẩn chọn
thang đo khi có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0.6 (Alpha càng lớn thì độ tin cậy nhất quán
nội tại càng cao). Các mức giá trị của Alpha: lớn hơn 0.8 là thang đo lường tốt; từ 0.7
đến 0.8 là sử dụng được; từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm
nghiên cứu là mới hoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu. Các biến quan sát có tương
quan biến-tổng nhỏ (nhỏ hơn 0.4) được xem là biến rác thì sẽ được loại ra và thang
đo được chấp nhận khi hệ số tin cậy Alpha đạt yêu cầu (lớn hơn 0.7).
Tóm lại: Nghiên cứu thực hiện sẽ loại các biến quan sát có hệ số tương quan
biến-tổng nhỏ hơn 0.3 (đây là những biến không đóng góp nhiều cho sự mô tả của
khái niệm cần đo và nhiều nghiên cứu trước đây đã sử dụng tiêu chí này). Chọn thang
đo có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0.6 (các khái niệm trong nghiên cứu này là tương đối
mới đối với đối tượng nghiên cứu khi tham gia trả lời).

28. 27
2.2.5.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phương pháp phân tích EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau
(inerdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà
nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships). EFA dùng để
rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F < k) các nhân tố có ý nghĩa hơn.
Cơ sở của việc rút gọn này dựa vaog mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các
biến nguyên thủy (biến quan sát). Phương pháp EFA được sử dụng rộng rãi trong
nghiên cứu để đánh giá sơ bộ các thang đo.
Để mô hình EFA đảm bảo độ tin cây cần tiến hành kiểm định: (1) Tính thích
hợp bằng giá trị thước đo KMO thỏa điều kiện 0,5 <KMO<1. (2) Kiểm định tương
quan của các biến quan sát trong thước đo đại diện bàng kiểm định Bartlett, nhận giá
trị giá trị Sig <0,05; (3) Kiểm định mức độ giải thích của các biến quan sát đối với
nhân tố dùng kiểm định Phương sai trích (%).
2.2.5.3 Phân tích mô hình hồi quy đa biến
Phân tích hồi quy giúp ta vừa kiểm định lại những giả thuyết về những nhân
tố tác động và mức độ ảnh hưởng, vừa định lượng được các mối quan hệ kinh tế giữa
chúng. Từ đó làm nền tảng cho phân tích dự báo và những quyết sách phù hợp hiệu
quả, thúc đẩy tăng trưởng.
Mô hình hồi quy đa biến:
Y = f (Xi) = b0 + b1X1 + b2X2 + … + biXi + bnXn + e
Vì Y trong phương trình trên được biểu hiện là Y ước lượng nên thường viết
dưới hình thức có nón 𝑌̂.
Trong đó: Y: biến phụ thuộc (kết quả phân tích), Xi là biến độc lập, b0: tung
độ gốc, bi: các độ dốc của phương trình theo biến Xi và e: các sai số
Mục tiêu của phương pháp hồi quy đa biến là dựa vào dữ liệu lịch sử các biến
số Yi, Xi, dùng thuật toán để đi tìm các thông số b0 và bi xây dựng phương trình hồi
quy để dự báo cho ước lượng trung bình của biến Yi
Kết quả mô hình hồi quy cho ta thấy có sự phù hợp với lý thuyết về quan hệ
giữa các biến giải thích (X) và biến kết quả (Y).

29. 28
Chương 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Giới thiệu trường Đại học Tài nguyên và Môi trường TPHCM
3.1.1. Đại học Tài nguyên và Môi trường TPHCM
Tên đơn vị: trường Đại Học Tài nguyên và Môi trường thành phố Hồ Chí Minh.
Ký hiệu: HCMUNRE
Địa chỉ: 236B Lê Văn Sỹ, phường 1, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh.
Hộp thư điện tử: info@hcmunre.edu.vn
Cổng thông tin: www.hcmunre.edu.vn
Loại hình trường: Đại học đa ngành hệ công lập.
Năm thành lập: Năm 1976, chính thức là trường đại học ngày 19-8-2011.
Trường Đại Học Tài nguyên và Môi trường thành phố Hồ Chí Minh là trường
đại học công lập duy nhất phía nam trực thuộc Bộ Tài nguyên và Môi trường… Trụ
sở chính của trường năm ở 236B Lê Văn Sỹ, phường 1, quận Tân Bình, thành phố
Hồ Chí Minh. Cơ sở 2 nằm ở ấp Long Đức 3, xã Tam Phước, thành phố Biên Hòa,
tỉnh Đồng Nai. Trải qua hơn 35 năm hình thành và phát triển, trường đã từng bước
khẳng định là một trong hai trường đại học đầu chuyên ngành của Bộ Tài nguyên và
Môi trường và của cả nước đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao, trung thành với
giá trị cốt lõi: “Tư duy sáng tạo, Hành động hiệu quả, Vị thế nâng cao, Chất lượng
hoàn hảo”.
Nhà trường hiện có 12 khoa, bộ môn đào tạo tập trung các ngành thuộc lĩnh
vực Tài nguyên - Môi trường như: công nghệ kỹ thuật môi trường, quản lý đất đai,
kỹ thuật trắc địa – bản đồ, địa chất học, khí tượng học, thủy văn, kinh tế tài nguyên
thiên nhiên, cấp thoát nước, quản trị kinh doanh, công nghệ thông tin, công nghê kỹ
thuật công trình xây dựng, quản lý tài nguyên nước, biến đổi khí hậu, quản lý tài
nguyên biển và hải đảo, hệ thống thông tin và viễn thám, kỹ thuật chế biến khoáng
sản, kỹ thuật mỏ... Để đáp ứng nhu cầu học tập và nghiên cứu, cơ sở vật chất của nhà
trường luôn được quan tâm phát triển đầu tư theo hướng hiện đại. Sinh viên học tập
tại các phòng học đạt tiêu chuẩn, thực hành tại các phòng thí nghiệm được trang bị
đồng bộ, vận hành máy móc và thiết bị sát với thực tế. Cụ thể, nhà trường có các

30. 29
giảng đường, phòng thí nghiệm chuyên ngành (phòng thí nghiệm hóa lý, phòng thí
nghiệm môi trường, phòng thí nghiệm địa chất), các xưởng thực tập cấp thoát nước,
thực tập quan trắc khí tượng, phòng thực hành dự báo khí tượng - thủy văn, thực hành
ngoại ngữ với các phòng máy tính tiêu chuẩn, phục vụ trực tuyến, hệ thống thư viện
điện tử, hệ thống mạng nội bộ,… góp phần hỗ trợ đắc lực vào việc nâng cao chất
lượng đào tạo và nghiên cứu khoa học của cán bộ giảng dạy và của sinh viên trong
trường.
Nhiệm vụ, chức năng: Đào tạo - bồi dưỡng cán bộ nghiên cứu khoa học và
quản trị kinh doanh bậc cử nhân, thạc sĩ, tiến sĩ. Nghiên cứu khoa học – kinh tế phục
vụ đào tạo, hoạch định chính sách kinh tế của Đảng và nhà nước, của các ngành, địa
phương và hoạt động kinh doanh. Và tư vấn, chuyển giao công nghệ quản lý khoa
học và quản trị kinh doanh.
Năm 1976, ngay sau khi giải phóng Miền Nam, trường Trung Học Đo đạc Bản
đồ 2 ra đời theo quyết định số 850/QĐ của Cục Đo đạc và Bản đồ Nhà nước. Lúc mới
thành lập, trường đào tạo 2 chuyên ngành: Đo đạc Công trình và Biên vẽ Bản đồ.
Năm 1994, Tổng Cục Địa chính được thành lập trên cở sở hợp nhất Tổng cục Quản
lý Ruộng đất và Cục Đo đạc và Bản đồ Nhà nước. Ngay sau đó, trường Trung Học
Đo đạc Bản đồ 2 được đổi tên thành trường Trung học Địa chính 3. Khi đó, bốn
chuyên ngành đào tạo chủ yếu là Đo đạc địa hình, Đo đạc Địa chính, Đo đạc Công
trình và Quản lý đất đai. Năm 2001, trường trung học Địa chính 3 được đổi tên thành
trường Trung học Địa chính Trung Ương 3. Lúc này trường có hai khoa chuyên
nghành gồm Khoa Trắc địa bản đồ và Khoa Quản lý đất đai. Năm 2006, cùng với
việc sáp nhập hai trường trung cấp thành trường Cao đẳng Tài nguyên Và Môi trường
thành phố Hồ Chí Minh. Ngày 19/8/2011, trường được nâng cấp thành trường đại học
theo quyết định số 1430/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, trên cơ sở nâng cấp
trường Cao Đẳng Tài nguyên và Môi trường thành phố Hồ Chí Minh. Trường chính
thức trực thuộc Bộ Tài nguyên và Môi trường và được giám sát về chất lượng đào tạo
bởi Bộ Giáo dục và Đào tạo.

31. 30
3.1.2. Mô hình tổ chức cơ ću bộ máy quản lý trường
Hình 3. 1 Sơ đồ tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý trường.
Nguồn: www.hcmunre.edu.vn
3.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và các chính sách đối với giảng viên.
Trong Quyết định 291 ban hành Quy định chế độ làm việc đối với giảng viên
của Trường Đại Học Tài nguyên và Môi trường thành phố Hồ Chí Minh, giảng viên
có những nhiệm vụ sau đây:
TT. Thông tin
– thư viện
TT. Giáo dục
thường xuyên
TT. Ngoại ngữ
– tin học
TT. Tư vấn
Dich vụ Tài
nguyên và Môi
trường
Viện nghiên
cứu phát triển bền
vững
Lý luận chính trị
Môi trường
Quản lý đất đai
Khí tượng, Thủy văn và
Biến đổi khí hậu
Tài nguyên nước
Hệ thống thông tin và
viễn thám
Trắc địa bản đồ và GIS
Kinh tế tài nguyên &
môi trường
Địa chất và khoáng sản
Quản lý tài nguyên biển
và hải đảo
Giáo dục thể chất và
Giáo dục quốc phòng
Khoa học đại cương
Công tác sinh viên
Khoa học công nghệ &
Hợp tác quốc tế
Hành chính – Quản trị
Tổ chức cán bộ
Đào tạo
Khảo thí, đảm bảo chất
lượng & Thanh tra giáo dục
Kế hoạch – Tài chính
HỘI ĐỒNG KHOA HỌC VÀ
ĐAO TẠO
BAN GIÁM HIỆU
VIỆN
TRUNG TÂM
KHOA – BỘ MÔN PHÒNG

32. 31
a. Nhiệm vụ giảng dạy:
Giảng viên phải nắm vững và nghiên cứu mục tiêu giáo dục, nội dung, chương
trình, phương pháp giáo dục đại học, quy chế thi, kiểm tra, đánh giá, vị trí và yêu câu
của môn học, ngành học được phân công đảm nhiệm; nắm bắt khả năng, kiến thức
của người học. Xây dựng kế hoạch dạy học, đề cương môn học, bài giảng và thiết kế
học liệu cần thiết phục vụ cho giảng dạy; giảng bài, phụ đạo và hướng dẫn người học
kỹ năng học tập, nghiên cứu, làm thí nghiệm, thực hành, thảo luận khoa học, thực tập
nghề nghiệp, tham gia các hoạt động thực tế phục vụ sản xuất và đời sống. Bên cạnh
đó giảng viên còn có nhiệm vụ hướng dẫn sinh viên thực tập tốt nghiệp, xây dựng đề
cương và làm đồ án, khóa luận tốt nghiệp; Hướng dẫn học viên viết luận văn thạc sĩ,
hướng dẫn nghiên cứu sinh viết chuyên đề và luận án tiến sĩ (đối với giảng viên có
bằng tiến sĩ). Và thực hiện quá trình đánh giá kết quả học tập của người học. Tham
gia giáo dục chính trị, tư tưởng, đạo đức cho sinh viên, giúp sinh viên phát huy vai
trò chủ động trong học tập và rèn luyện; hướng dẫn sinh viên thực hiện mục tiêu đào
tạo, nhiệm vụ chính trị của Trường. Ngoài ra giảng viên còn hướng dẫn người học,
tham gia đánh giá hoạt động dạy học, thường xuyên cập nhật thông tin từ người học
để xử bộ, bổ sung, hoàn chỉnh phương pháp, nội dung, kế hoạch giảng dạy nhằm nâng
cao chất lượng, hiệu quả đào tạo, đáp ứng yêu cầu của xã hội. Dự giờ và tham gia
đánh giá hoạt động giảng dạy của giảng viên khác. Tham gia xây dựng và phát triền
ngành học, chương trình đào tạo, cải tiến nội dung, phương pháp giảng dạy, nghiên
cứu và thực hành môn học. Biên soạn giáo trình, sách chuyên khảo và tài liệu tham
khảo phục vụ công tác đào tạo, bồi dưỡng. Tham gia xây dựng các cơ sở thí nghiệm
và thực hành.
b. Nhiệm vụ nghiên cứu khoa học và chuyền giao công nghệ:
Chủ trì hoặc tham gia tổ chức, chỉ đạo, thực hiện các chương trình, để án, dự
án, đê tài nghiên cứu khoa học, phát triên công nghệ. Nghiên cứu khoa học và công
nghệ đề phục vụ xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng, biên soạn giáo trình, sách
chuyên khảo, tài liệu tham khảo, đổi mới phương pháp giảng dạy và kiểm tra, đánh
giá môn học; tham gia quá trình đánh giá và kiểm định chất lượng đào tạo, bồi dưỡng.

33. 32
Công bố kết quả nghiên cứu trên các tạp chí khoa học trong và ngoài nước theo quy
định của pháp luật. Viết chuyên đề, tham luận tại các hội nghị, hội thảo khoa học ở
trong và ngoài nước. Tổ chức và tham gia các hội thảo khoa học của khoa, bộ môn;
hướng dẫn người học nghiên cứu khoa học. Thực hiện các hợp đồng nghiên cứu khoa
học, chuyên giao kỹ thuật và công nghệ phục vụ phát triển kinh tế, xã hội. Tư vấn về
chuyển giao công nghệ, tư vấn kỹ thuật, kinh tế, chính trị, xã hội thuộc lĩnh vực
chuyên môn của giảng viên. Tổ chức và tham gia các hoạt động hợp tác quốc tế về
nghiên cứu khoa học và công nghệ. Tham gia các cuộc thi sáng tạo và các hoạt động
khác về khoa học và công nghệ. Thâm nhập thực tiễn, phổ biến kiến thức khoa học
phục vụ đời sống.
c. Nhiệm vụ tham gia công tác quản lý đào tạo, quản lý hoạt động khoa học
và công nghệ:
Tham gia công tác tuyển sinh của Trường. Tham gia xây dựng, triển khai và
giám sát việc thực hiện kế hoạch giảng dạy, học tập, nghiên cứu khoa học và công
nghệ. Đánh giá kết quả học tập, nghiên cứu khoa học và chất lượng chính trị tư tưởng
của người học; tham gia quá trình đánh giá và kiểm định chất lượng chương trình đào
tạo; cải tiến và đề xuất những biện pháp nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng của
Trường. Tham gia các công tác kiêm nhiệm, như: chủ nhiệm lớp, chỉ đạo thực tập, cố
vấn họctập, phụtrách phòng thí nghiệm, phòng thực hành, lãnh đạo chuyên môn và
đào tạo, công tác đảng, đoàn thể, công tác quản lý ở bộ môn, khoa, phòng, ban,…
thuộc Trường. Tham gia các công tác quản lý khoa học và công nghệ, công tác quảnlý
đào tạo khác khi được cấp có thâm quyên giao.
d. Nhiệm vụ học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ:
Học tập, bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuẩn đã được đào tạo theo quy định
đối với giảng viên, phù hợp với ngành đào tạo và trình độ đào tạo được phân công
đảm nhiệm. Học tập, bồi dưỡng theo tiêu chuẩn nghiệp vụ của giảng viên và theo
chương trình quy định cho từng đối tượng khi nâng ngạch, chuyên ngạch, bổ nhiệm
vào các chức danh của giảng viên trong các cơ sở giáo dục đại học. Học tập, bồi
dưỡng để nâng cao trình độ lý luận chính trị, trình độ ngoại ngữ và tin học. Học tập,

34. 33
bồi dưỡng, cập nhật thường xuyên kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, phương pháp
giảng dạy và nâng cao hiểu biết.
3.1.4. Đội ngũ giảng viên của trường Đại Học Tài nguyên và Môi trường thành
phố Hồ Chí Minh.
Quản trị nguồn nhân lực luôn là hoat động được các tổ chức quan tâm hàng
đầu. Quản trị nguồn nhân lực tốt giúp cho các hoạt động của tổ chức thực hiện nhanh
chóng và đạt hiệu quả cao. Theo Quyết định 291 ban hành Quy định chế độ làm việc
đối với giảng viên của Trường Đại Học Tài nguyên và Môi trường thành phố Hồ Chí
Minh thực trạng quảng lý nguồn nhân lực ở trường được thể hiện như sau:Trường
Trường Đại Học Tài nguyên và Môi trường thành phố Hồ Chí Minh là trường đào
tạo và bồi dưỡng cán bộ thuộc khối ngành Tài nguyên và Môi trường phát triển thành
Trường đại học đa ngành, đa lĩnh vực nên số lượng cán bộ quản lý, giảng viên và
nhân viên đang phát triển mạnh, hiện tại. Trường có đội ngũ nhân lực đảm bảo về số
lượng và đang phấn đấu dần đạt chuẩn quốc gia. Tỷ lệ đội ngũ giảng viên của trường
có học vị từ tiến sỹ trở lên liên tục tăng trong 5 năm qua theo hướng tăng số lượng
giáo sư, phó giáo sư, tiến sỹ và thạc sĩ giảm dần trình độ đại học và dưới đại học.
Chất lượng nguồn nhân lực được xác định là trường đại học phát triển trong tương lai
nhằm hướng đến giá trị cốt lõi “Sáng tạo, Chất lượng, Hiệu quả”. Ngoài ra để đảm
bảo tính ổn định và bền vững cho đội ngũ này, trường rất quan tâm công tác quy
hoạch, bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, giảng viên và nhân viên các Phòng,
Ban nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về năng lực quản lý, trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ. Trường đã có kế hoạch xây dựng và phát triển đội ngũ cả về số lượng và
chất lượng trong Kế hoạch chiến lược trung hạn và dài hạn của trường. Nhà trường
có kế hoạch tuyển dụng, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ giảng viên và nhân viên; quy
hoạch bổ nhiệm cán bộ quản lý đáp ứng mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ và phù hợp
với điều kiện cụ thể của trường đại học; có qui trình, tiêu chí tuyền dụng, bổ nhiệm
rõ ràng, minh bạch. Công tác tuyển dụng đội ngũ giảng viên và nhân viên của trường
được tổ chức thực hiện theo quy định của Nhà nước và của Bộ Tài nguyên và Môi

35. 34
trường. Trong 5 năm qua, trường đã tuyển dụng được 221 số lượng giảng viên và
nhân viên với trình độ chuyên môn cao ngày càng tăng về chất lượng.
Bảng 3.2. Kết quả tuyển dụng từ năm 2014 đến năm 2018
Năm
tuyển
dụng
Tổng số
nhân sự
tuyển
dụng
mới
GV
CV- NV
Trình độ đào tạo
Chức danh
khoa học
Chuyên môn Ngoại ngữ
TS ThS ĐH CĐ TC THPT
Tiếng
Anh
NN
khác
GS PGS
2014 32 17 15 6 11 10 2 2 1 29 3 - -
2015 51 36 15 5 19 20 4 2 1 49 4 - 1
2016 44 30 14 6 22 10 4 2 - 42 2 1 1
2017 58 38 20 10 29 17 1 1 - 56 2 - 2
2018 36 24 12 12 14 7 1 2 34 2 - 4
Tổng 221 145 76 39 95 64 12 7 4 210 13 1 8
Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - ĐHTNMT Tp.HCM
Tổng số lượng giảng viên trong trường từ năm 2014 đến nay được mô tả trong
bảng 3.3 bên dưới
Bảng 3.3. Bảng thống kê số lượng giảng viên từ năm 2014-2018
Năm GS PGS TS ThS ĐH Tổng số
2014 1 2 8 77 64 152
2015 3 8 18 107 56 192
2016 3 8 20 129 41 201
2017 1 4 26 149 31 211
2018 1 10 41 180 16 248
Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - ĐHTNMT Tp.HCM
Đội ngũ cán bộ quản lý của trường với cơ cấu hợp lý, đáp ứng các tiêu chuẩn
theo quy định. Từ năm 2012 đến nay, trường đã có 75 cán bộ được bổ nhiệm chức vụ
quản lý các cấp đảm bảo các tiêu chuẩn đạo đức, năng lực quản lý chuyên môn, nghiệp
vụ và hoàn thành nhiệm vụ được giao.

36. 35
Bảng 3.4. Phân loại cán bộ quản lý theo trình độ chuyên môn và thâm
niên công tác.
Cấp quản lý
Số
lương
(Người)
Trình độ chuyên môn Thâm niên công tác
PGS.TS ThS ĐH
Dưới 5
năm
5-10
năm
Trên
10 năm
Ban Giám hiệu 4 3 1 0 0 4
Phòng chức năng 25 2 17 7 0 10 15
Khoa, bộ môn 46 4 42 0 0 30 16
Tổng 75 9 68 7 0 40 35
Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - ĐHTNMT Tp.HCM
Mức độ gắn bó của giảng viên với nhà trường được coi như một tiêu chí tổng
hợp để đánh giá thực trạng tạo động lực của nhà trường. Tính đến nay, đội ngũ cán
bộ viên chức của Trường ổn định ở mức 358, trong đó đội ngũ giảng viên cơ hữu
tham gia giảng dạy chiếm trên 69.3% (248/358). Về cơ cấu đội ngũ giảng viên theo
độ tuổi: Dưới 30 tuổi có 21 người (8.5%); từ 30 - 40 tuổi là 153 người (61.7%); từ 41
- 50 tuổi là 41 người (16.5%); từ 51 - 60 tuổi là 26 người (10.5%); trên 60 tuổi là 7
người (2.8%). Độ tuổi trung bình của giảng viên cơ hữu là 37.2 tuổi. Với số liệu này,
chứng tỏ đội ngũ giảng viên của trường đang trẻ hóa và có đủ kinh nghiệm công tác
đáp ứng yêu cầu về chuyên môn, giảng dạy, nghiên cứu khoa học.
Trường đã chú trọng đẩy mạnh công tác tuyển dụng, đến nay đã tuyển 145
giảng viên trên tổng số 358 cán bộ viên chức, tuyển mới (40.50%), bình quân một
năm tuyển trên 29 giảng viên (xem bảng 2.1). Có thể nói tốc độ trẻ hoá đội ngũ giảng
viên của Trường rất mạnh. Hiện nay trung bình 1 giảng viên có thâm niên trên 15
năm thì có 2 giảng viên dưới 15 năm thâm niên, bình quân thâm niên giảng dạy của
số giảng viên này thấp hơn mức 12 năm.
Bảng 3. 5. Bảng thống kê thâm niên giảng dạy của giảng viên
Năm Dưới 10 năm 10-20 năm Trên 20 năm Tổng số
Số lượng 110 84 12 248
Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - ĐHTNMT Tp.HCM

37. 36
Hiện nay, đội ngũ kỹ thuật viên, nhân viên phục vụ của trường tổng cộng có
110 chiếm tỉ lệ khoảng 30.7% tổng số đội ngũ cán bộ viên chức. Với đặc thù công
việc là phục vụ hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học của trường. Trường triển
khai quy chế dân chủ cơ sở và được thực hiện khá tốt; công khai xây dựng các Quy
chế của trường để cán bộ viên chức góp ý; cán bộ lãnh đạo gần gũi viên chức tạo điều
kiện để viên chức mạnh dạn góp ý kiến xây dựng trường. Hiệu trưởng trường và Chủ
tịch Công đoàn cơ sở đã ký kết Quy chế phối hợp công tác, quy định nhiệm vụ và
quyền hạn hoạt động rõ ràng đảm bảo khách quan trong quá trình giải quyết các sự
việc. Trường có Phòng Thanh tra giáo dục, cùng với Ban Thanh tra Nhân dân và phối
hợp với các đơn vị chức năng đã giải quyết các khiếu nại, tố cáo kịp thời, hiệu quả và
đảm bảo sự đoàn kết nội bộ.
3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của giảng viên
Như trình bày trong chương 1, các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của
người lao động trong một đơn vị/tổ chức gồm 7 nhóm yếu tố. Tuy nhiên, trong khuôn
khổ luận văn, học viên tập trung nghiên cứu 5 nhóm nhân tố chính sau:
3.2.1 Chính sách và chế độ làm việc
Theo quy chế giảng viên của trường: Thời gian làm việc của giảng viên, giảng
viên chính, giảng viên cao cấp theo chế độ tuần làm việc 40 giờ; Thời gian làm việc
của cán bộ giảng dạy trong năm học tính từ ngày 1 tháng 8 năm trước đến ngày 31
tháng 7 năm sau. Bên cạnh đó có một số chính sách áp dụng giảm định mức khối lượng
công việc cho giảng viên như sau: Giảng viên nếu giữ nhiều chức vụ lãnh đạo, quản lý
hoặc kiêm nhiệm nhiều chức vụ đảng, đoàn thẻ thì chỉ thực hiện một định mức giờ
chuẩn thấp nhất; Giảng viên làm nhiệm vụ cố vấn học tập thì cứ có vấn học tập một
lớp được giảm 5% định mức số giờ chuẩn giảng dạy và nghiên cứu khoa học nhưng
không được giảm quá 25% định mức giờ chuẩn; Giảng viên nữ nghỉ thai sản theo đúng
chế độ quy định của Nhà nước (6 tháng) được giảm 60% định mức số giờ chuẩn giảng
dạy và nghiên cứu khoa học; Giảng viên nữ có con nhỏ dưới 36 tháng tuổi được giảm
10% định mức số giờ chuẩn giảng dạy và nghiên cứu khoa học; Giảng viên làm nghiên

38. 37
cứu sinh tiến sĩ trong 4 năm đầu được giảm 50% định mức số giờ chuẩn giảng dạy và
nghiên cứu khoa học. Cụ thể như sau:
a. Quy định về thời gian làm việc:
Thời gian làm việc của giảng viên thực hiện theo chế độ mỗi tuần làm việc 40
giờ và được xác định theo năm học. Tổng quỹ thời gian làm việc của giảng viên trong
một năm học để thực hiện nhiệm vụ giảng dạy, nghiên cứu khoa học, học tập bồi
dưỡng và các nhiệm vụ khác trong nhà trường là 1760 giờ sau khi trừ số ngày nghỉ
theo quy định.
b. Quy định về giờ chuẩn giảng dạy và quy đổi ra giờ chuẩn
Giờ chuẩn giảng dạy (sau đây gọi chung là giờ chuẩn) là đơn vị thời gian quy
đổi để thực hiện một công việc tương đương cho một tiết giảng lý thuyết trình độ cao
đẳng, đại học trực tiếp trên lớp theo niên chế, bao gồm thời gian lao động cần thiết
trước, trong và sau tiết giảng; Định mức giờ chuẩn cho giảng viên trong một năm học
là 270 giờ chuẩn; trong đó, giờ chuẩn trực tiếp trên lớp chiếm tối thiểu 50% định mức
quy định. Một tiết giảng lý thuyết trên lớp cho 40 sinh viên được tính bằng 1 giờ
chuẩn. Tùy theo quy mô lớp học, điều kiện làm việc cụ thể đối với từng lớp ở từng
chuyên ngành khác nhau, một tiết giảng lý thuyết trên lớp có thể nhân hệ số khi tính
giờ chuẩn nhưng không quá 1,5; Một tiết giảng chuyên đề, giảng lý thuyết cho các
lớp đào tạo trình độ thạc sĩ, tiến sĩ và một tiết giảng bằng tiếng nước ngoài đối với
môn học không phải là môn ngoại ngữ được tính bằng 1,5 đến 2,0 giờ chuẩn; Một
tiết hướng dẫn bài tập, thực hành, thí nghiệm, thảo luận trên lớp được tính tối đa 1,0
giờ chuẩn; Hướng dẫn thực tập: 1 ngày làm việc được tính tối đa 2,5 giờ chuẩn;
Hướng dẫn làm đồ án, khóa luận tốt nghiệp đại học được tính tối đa 25 giờ chuẩn cho
một đồ án, khóa luận; Hướng dẫn làm luận văn thạc sĩ được tính tối đa 70 giờ chuẩn
cho một luận văn; Hướng dẫn làm luận án tiến sĩ được tính tối đa 200 giờ chuẩn cho
một luận án. Git tiết giảng lý thuyết trên lớp cho 40 sinh viên được tính bằng 1 giờ
chuẩn. Tùy theo quy mô lớp học, điều kiện làm việc cụ thể đối với từng lớp ở từng
chuyên ngành khác n đây (tính theo tng lý thuyết trên lớp cho 40 sinh viên được tính
bằng 1 giờ chuẩn. Tùy theo quy mô lớp học, điều kiện làm việc cụ thể đối với từng

39. 38
lớp ở từng chuyên ngành khác n đây một tiết giảng lý thuy Định mức giờ giảng của
giảng viên đảm nhận chức vụ theo thông tư quy định chế độ làm việc đối với giảng
viên. Số: 47/2014/TT-BGDĐT
c. Quy định về nghiên cứu khoa học:
Giảng viên phải dành ít nhất 1/3 tổng quỹ thời gian làm việc trong năm học để
làm nhiệm vụ nghiên cứu khoa học. Việc giao và triển khai thực hiện nhiệm vụ nghiên
cứu khoa học cho giảng viên phải phù hợp với điều kiện, tiềm lực khoa học, định
hướng phát triển hoạt động khoa học và công nghệ của cơ sở giáo dục đại học và phù
hợp với năng lực chuyên môn của giảng viên. Thủ trưởng cơ sở giáo dục đại học giao
cụ thể nhiệm vụ nghiên cứu khoa học cho giảng viên của đơn vị. Mỗi năm, giảng viên
phải hoàn thành nhiệm vụ nghiên cứu khoa học được giao tương ứng với chức danh
hoặc vị trí công việc đang đảm nhiệm. Kết quả nghiên cứu khoa học của giảng viên
được đánh giá thông qua các sản phẩm nghiên cứu khoa học cụ thể, tối thiểu là một
đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở hoặc tương đương được nghiệm thu từ đạt yêu
cầu trở lên hoặc một bài báo được công bố trên tạp chí khoa học có phản biện hoặc
một báo cáo khoa học tại hội thảo khoa học chuyên ngành. Đối với những giảng viên
không hoàn thành nhiệm vụ nghiên cứu khoa học theo quy định, thủ trưởng cơ sở
giáo dục đại học căn cứ mức độ, hoàn cảnh cụ thể để xem xét khi đánh giá kết quả
thực hiện nhiệm vụ trong năm học, xếp loại thi đua và giải quyết các chế độ, chính
sách liên quan.
3.2.2 Chế độ lương, thưởng, phúc lợi.
Tuỳ vào trình độ chuyên môn, học hàm, học vị, thâm niên giảng dạy, chất lượng
giảng dạy mà nhà trường áp dụng cách tính lương, thưởng khác nhau đối với từng giảng
viên. Thu nhập hàng tháng của giảng viên (gồm tiền lương và khoản thu nhập khác) là
tổng các khoản gồm tiền lương cơ bản, tiền giảng dạy ngoài giờ, tiền nghiên cứu khoa
học và khoản khác. Và các giảng viên phải có thời gian làm việc lớn hơn 12 tháng mới
được áp dụng. Trường đưa ra công thức tính thưởng cho giảng viên, sau đó căn cứ vào
mức độ đóng góp và thời gian công tác tại trường để thưởng cho giảng viên cụ thể như
sau: lương tháng 13 cộng với 5,000,000 VN đồng (tiền tết).

40. 39
Nhìn vào bảng số liệu ta thấy tổng thu nhập của cán bộ viên chức tính bình
quân đầu người năm sau cao hơn năm trước rất nhiều: năm 2016: 64,029,030
đồng/người/tháng; năm 2017: 109,810,835 đồng/người/tháng; năm 2018:
139,748,434 đồng/người/tháng. Về tiền thưởng thì bình quân đầu người năm sau vẫn
cao hơn năm trước nhưng không chênh lệch quá nhiều: năm 2016: 8,470,771 VN
đồng; năm 2017 là 8,961,467; năm 2018 là 9,383,362 VN đồng.
Bảng 3.6. Tổng tiền lương hằng tháng của giảng viên từ năm 2016 đến
năm 2018.
ĐVT: VN đồng
2016 2017 2018
Cao nhất 204,587,385 295,374,224 695,469,758
Thấp nhất 40,162,802 27,209,446 34,318,240
Bình quân 64,029,030 109,810,835 139,748,434
Nguồn: Phòng Kế hoạch tài chính – ĐHTNMT Tp.HCM
Bảng 3.7. Tiền thưởng cuối năm từ năm 2016 đến 2018
ĐVT: VN đồng.
2016 2017 2018
Cao nhất 16,855,120 16,855,120 18,156,539
Thấp nhất 5,790,777 5,539,563 5,923,025
Bình quân 8,470,771 8,961,467 9,383,362
Nguồn: Phòng Kế hoạch tài chính – ĐHTNMT Tp.HCM
Bên cạnh đó nhà trường cũng đảm bảo thời gian nghỉ ngơi như nghỉ lễ, nghỉ
hè, nghỉ Tết theo quy định của Bộ Luật Lao động. Nhà trường có bếp ăn tập thể phục
vụ cho cán bộ giáo viên, học sinh sinh viên có nhu cầu. Trường còn thành lập một
trung tâm y tế nhằm khám chữa bệnh và sơ cứu ban đầu đảm bảo sức khỏe cho giảng
viên, sinh viên trong trường. Ngoài ra hàng năm, nhà trường đều có chế độ tham quan,
nghỉ mát cho cán bộ, giảng viên; chế độ thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ; nhà trường còn tổ
chức tặng quà cho tất cả các giảng viên nghỉ hưu tùy theo thâm niên làm việc trong
nhà trường; Hàng năm công đoàn tổ chức tặng quà cho các cháu là con giảng viên,
viên chức đạt danh hiệu học sinh giỏi đạt giải từ cấp quận trở lên.

41. 40
3.2.3 Chế độ khen thưởng, kỷ luật
Cuối mỗi năm nhiều Cán bộ quản lý được công nhận danh hiệu thi đua: “Chiến
sỹ thi đua cấp Cơ sở”, “Chiến sỹ thi đua cấp Bộ”; nhiều đơn vị và cá nhân được nhận
bằng khen, cờ thi đua của Bộ trưởng, bằng khen của Thủ tướng Chính phủ. Đối với
những người có thành tích xuất sắc hàng năm đều được xét đề xuất nâng lương trước
thời hạn. Đa số Cán bộ quản lý đều được xếp loại là Đảng viên đủ tư cách hoàn thành
xuất sắc nhiệm vụ liên tục nhiều năm liền được Đảng ủy khối, Đảng bộ Thành phố
Hồ Chí Minh tặng giấy khen, tặng huy hiệu Đảng. Đội ngũ cán bộ quản lý của Trường
làm việc hiệu quả, không có cán bộ quản lý vi phạm các quy chế dân chủ hoặc vi
phạm các quy định về quyền hạn và trách nhiệm.
3.2.4 Chính sách đào tạo, bồi dưỡng
Trường luôn khuyến khích, động viên, tạo mọi điều kiện để cán bộ quản lý,
giảng viên tham gia dự tuyển và tự tìm các nguồn tài trợ, nguồn học bổng để học tập
nghiên cứu, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ ở trong và ngoài nước. Bên cạnh đó,
trường luôn mang đến nhiều cơ hội cho đội ngũ cán bộ viên chức trong việc học tập
nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Trong những năm qua số lượng cán bộ
viên chức được cử đi đào tạo bằng các nguồn học bổng khác nhau ở nước ngoài, tham
dự các khóa/lớp bồi dưỡng, tập huấn, hội nghị, hội thảo trong nước và quốc tế ngày
càng tăng, chất lượng đội ngũ cán bộ viên chức trong toàn trường ngày một nâng cao,
đáp ứng yêu cầu phát triển của trường và của xã hội.
Bảng 3.8. Số lượng Cán bộ viên chức đi học tập, hồi dưỡng giai đoạn 2014
– 2018.
Năm Học thạc sĩ Học tiến sỹ
Trong nước Nước ngoài Trong nước Nước ngoài
2014 6 0 1 2
2015 10 0 2 1
2016 7 0 3 1
2017 6 0 4 3
2018 6 0 2 3
Tổng 33 0 12 10
Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - ĐHTNMTTp.HCM

42. 41
Trong những năm qua, Trường luôn có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, xây dựng
đội ngũ giảng viên có bản lĩnh chính trị, phẩm chất đạo đức tốt, trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ giỏi nhằm đặt mục tiêu trở thành trường đại học định hướng nghiên cứu và
là trung tâm đào tạo, nghiên cứu khoa học có uy tín của cả nước và trong khu vực
phía Nam. Chính nhờ chủ trương đúng đắn đó, số lượng Giảng viên của trường không
ngừng tăng lên về số lượng và chất lượng.
3.2.5 Cơ sở hạ tầng và điều kiện làm việc
Hiện nay, Trường có 12 khoa, đào tạo 15 ngành trình độ Đại Học. Các học
phần thuộc khối kiến thức đại cương (Toán, Lý, Hóa, Giáo dục thể chất, Ngoại ngữ,
Lý luận chính trị) được giảng dạy bởi giảng viên thuộc các Khoa Khoa học đại cương,
Lý luận chính trị, bộ môn Giáo dục thể chất và Giáo dục quốc phòng. Các học phần
cơ sở ngành và chuyên ngành do giảng viên thuộc các khoa chuyên môn phụ trách
giảng dạy. Cơ cấu đội ngũ giảng viên cho từng bộ môn là tương đối hợp lý cả về độ
tuổi và trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Mỗi khoa/ bộ môn đều có giảng viên nhiều
tuổi nghề, kinh nghiệm và có đội ngũ giảng viên trẻ.
Kết quả khảo sát ý kiến của cán bộ, giảng viên về tài liệu giảng dạy cho thấy
rằng, 82,2% thỏa mãn, chỉ 17,8% không thỏa mãn. Điều này cho thấy, trường có thư
viện đạt chuẩn, đáp ứng yêu cầu dạy và học. Tuy nhiên, thư viện cần bổ sung thêm
các sách chuyên khảo và giáo trình nước ngoài.
Ngoài ra, trường có đủ phòng thực hành bộ môn, phòng thí nghiệm đảm bảo
chất lượng theo yêu cầu chuyên môn, với 67,4% đồng ý và 28,4% còn phân vân.
3.3 Phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
Về cơ sở vật chất và trang thiết bị dạy và học đảm bảo chất lượng theo yêu cầu
chuyên môn, 53,4% thỏa mãn về cơ sở vật chất hỗ trợ giảng dạy và 68,7% thỏa mãn
về các công cụ phục vụ giảng dạy khác. Hiện trạng cơ sở vật chất và trang thiết bị hỗ
trợ giảng dạy và học tập vẫn được đảm bảo đầy đủ. Vì vậy, những điều chưa thỏa
mãn sẽ được khắc phục trong tương lai.Tỷ lệ thỏa mãn chưa cao lắm do điều kiện
hiện nay nhà trường đang trong giai đoạn tập trung kinh phí thực hiện đề án xây dựng
cơ sở mới, nên những năm gần đây các cơ sở hiện tại giảm đầu tư để tránh lãng phí

43. 42
khi chuyển sang cơ sở mới. (Theo báo cáo của phòng khảo thí và đảm bảo ch́t lượng
giáo dục
3.3.1 Đ̣c điểm đối tượng nghiên cứu
Kết quả từ phụ lục 1 cho thấy đặc điểm của các đối tượng nghiên cứu như sau:
Có 53,8% đối tượng là nữ và 46,2% là nam. Với độ tuổi trung phần lớn nằm
trong khoảng từ 26 đến 45 tuổi (chiếm 80%). Nhóm tuổi dưới 25 và trên 45 tuổi chỉ
chiếm 19,1% Và thời gian công tác tại trường phần lớn trên 3 năm, trong đó có 43,3%
công tác hơn 5 năm.
Hình 3.2 Hình độ tuổi và thời gian công tác
Phần lớn giảng viên đã lập gia đình với 67,3%, thu nhập tại trường mức dưới
7 triệu/tháng chiếm 34,6%, thu nhập từ 7 - 10 triệu/tháng chiếm 37,5%. Nhóm thu
nhập từ 10-15 triệu/tháng chiếm 20,2% còn lâ nhóm thiểu số chiếm 7,7% có thu nhập
trên 15 triệu/tháng.
Hình 3.3 Công tác bên ngoài và thu nhập tại trường
Các giảng viên phải làm thêm công việc bên ngoài, ngoài việc giảng dạy ở
trường chiếm 47,1% gần một nữa giảng viên trong trường.