Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại trường Cao đẳng nghề số 8 đến năm 2020, cho các bạn làm luận văn tham khảo 20385

1. TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày 15 tháng01 năm 2015
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tênhọc viên: Nguyễn Hữu Tình Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 09/01/1988 Nơi sinh: Nghệ An
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1341820081
I- Tên đề tài:
Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại trường Cao đẳng nghề số 8 đến
năm 2020
II- Nhiệm vụ và nội dung:
Nghiên cứu về lý luận và thực trạng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
trường Cao đẳng nghề số 8, phản ánh khách quan những mặt mạnh, yếu về các chính
sách: lương thưởng, phúc lợi, đào tạo phát triển, không khí làm việc... Đưa ra những
giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại trường cao đẳng nghề số 8 đến năm
2020.
III- Ngày giao nhiệm vụ: 31/07/2014
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 15/01/2015
V- Cán bộ hướng dẫn: TS Nguyễn Đình Luận
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
Nguyễn Đình Luận

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại trường Cao đẳng nghề số 8 đến năm 2020” là công trình nghiên cứu
của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn
gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
Nguyễn Hữu Tình

4. ii
LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành nghiên cứu này, tác giả xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô
trường Đại Học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh đã hết lòng truyền đạt những kiến
thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại Trường. Đặc biệt, tác giả xin gửi lời cảm
ơn sâu sắc nhất đến TS Nguyễn Đình Luận vì sự quan tâm, tận tình chỉ dạy và đã
hướng dẫn, định hướng nghiên cứu, đưa ra hướng giải quyết cho luận văn.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù tác giả đã hết sức cố gắng tham khảo nhiều
tài liệu, tiếp thu ý kiến của quý Thầy Cô, bạn bè cùng các đồng nghiệp để hoàn thành
nghiên cứu một cách tốt nhất, song nghiên cứu này cũng không tránh khỏi những thiếu
sót, tác giả chân thành mong muốn nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi từ quý
Thầy Cô cùng các bạn đọc.
Xin chân thành cảm ơn!
Nguyễn Hữu Tình

5. iii
TÓM TẮT
Luận văn được hình thành trên cơ sở lý luận về công tác QTNNL và những vấn
đề đã và đang nảy sinh trong thực tiễn tại trường Cao đẳng nghề số 8, cụ thể là: những
biểu hiện yếu kém về kỹ năng, thái độ, tinh thần hợp tác phối hợp thực hiện nhiệm vụ
giữa các phòng ban, khoa trong nhà trường; Chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực tại
nhà trường thường xuyên phải tái đào tạo; Chính sách lương thưởng của nhà trường
chưa thu hút được người lao động có trình độ chuyên môn giỏi.
Đề tài tập trung vào nghiên cứu, khảo sát, kết hợp với luận điểm khoa học phản
ánh khách quan những mặt mạnh, yếu về các chính sách lương thưởng, phúc lợi, đào
tạo phát triển, không khí làm việc... của công tác Quản trị nguồn nhân lực tại trường
Cao đẳng nghề số 8. Qua đó sẽ giúp cho lãnh đạo nhà trường có những thay đổi về
quan điểm, phương pháp lãnh đạo và những giải pháp cụ thể để bổ sung, hòan thiện các
chính sách nâng cao hiệu quả họat động QTNNL tại Nhà trường cho những năm tới.
Luận văn có 03 chương:
Lời mở đầu
Giới thiệu về: lý do chọn đề tài, vấn đề và các câu hỏi nghiên cứu, biện luận ý
nghĩa của nghiên cứu, giải thích ngắn gọn phương pháp nghiên cứu, những khái niệm
quan trọng của nghiên cứu, hạn chế của nghiên cứu.
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu
Đề cập tổng quan về lý luận quản trị nguồn nhân lực trong đó có khái niệm, chức
năng và mô hình quản trị nguồn nhân lực. Phân tích so sánh sự khác biệt giữa qủan trị
nguồn nhân lực và quản trị nhân sự trong bối cảnh mới. Các chức năng của quản trị
nguồn nhân lực như, thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Các giải
pháp nâng cao hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời, đề cập tới mô hình quản
trị nguồn nhân lực và những đặc trưng cơ bản về Quản trị nguồn nhân lực tại Việt nam
trong giai đoạn hiện nay.
Chương 2: Phân tích thực trạng QTNNL tại trường cao đẳng nghề số 8
Giới thiệu tổng quan về Nhà trường, trong đó đề cập đến tổ chức biên chế, chức
năng nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động, doanh thu và một số nét khái quát về nguồn nhân

6. iv
lực tại nhà trường; phân tích thực trạng thực hiện các chức năng về quản trị nguồn nhân
lực tại nhà trường, đưa ra những mạnh yếu và nguyên nhân của những hạn chế.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại trường cao
đẳng nghề số 8 đến năm 2020
Từ hạn chế được rút ra sau khi nghiên cứu, phân tích và đặc biệt là những
nguyên nhân cụ thể của từng chính sách, chức năng trong QTNNL tại Nhà trường, tác
giả đã đưa ra một số giải pháp cho từng hạn chế trong từng chính sách QTNNL tại
Nhà trường. Đồng thời đưa ra những kiến nghị để nhà trường có những điều kiện thuận
lợi trong việc tổ chức và thực hiện các chức năng của công tác QTNL cho những năm
tiếp theo.
Kết luận chung
Phụ lục
Tài liệu tham khảo

7. v
ABSTRACT
This thesis was created on theory of the management of human resources and the
problem in real at Vocational College No 8, including: the weak expression about the
skill, behavior, coperate to complete tasks between departments of the college. The
quality of recruitment must be renew frequently. The policy of bonus salary hasn’t
attracted high quality employee.
This thesis focus on researching, examining, combine with scientific arguments
objectivelyreflect the strengths, the weaknesses about the bonus salary policy, benefit,
training and development, working environment of the management of human
resources at Vocational College No 8. Through, that will help the the board of the
college withthe changes in perspective, leadershipmethods and the specific solution to
improve the result of the management of human resources at the college for some next
years.
The thesis include 3 Chapter:
Introduction
It introduce about the reason why I choose this thesis, issue and research
questions, the significance of research, explaination of the research methods, main
definition of the research, limitation of the research.
Chapter 1: Theory of the thesis
The thesis describe overview of human resources management including the
definition, function, model of Human Resources management. Analyze the different
between human resources management in new environment. Some function of human
resources management is attraction, training, development and maintain the human
resources, some solutionto improve the result of human resources management. At the
same time, mentionto the model of human resourcesmanagement and the feature of it.
Chapter 2: Analyze the human resources the Vocational College No 8
Introduce overview of the College, including organizational staffing, function and
duty, activities, revenue and overview the human resources management at the college;
analyze the actual implementation of the functions of human resource management at
the college, given the strengths and weaknesses and the reason why The weaknesses

8. vi
still exist.
Chapter 3: The solution to perfect the human resource management at the
Vocational College No 8
From the weaknesses what I have after reasearch, analyze and specific causes of
each policy, function of the human resources management at the college. The author
gave some solution for each weakness of each policy of the human resources
management at the college. At the same time, give some recommendations for the
board to have some favorable conditions in the organization and implementation of the
work function of Human resources management for some next years.
Conclusion
Appendix
References

9. vii
MỤC LỤC
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ..................................................................................i
LỜI CAM ĐOAN.................................................................................................................i
LỜI CÁM ƠN ..................................................................................................................... ii
TÓM TẮT ..........................................................................................................................iii
MỤC LỤC..........................................................................................................................vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT..................................................................................ix
DANH MỤC CÁC BẢNG.................................................................................................x
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH .............................................................................xi
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................1
1. Cơ sở hình thành đề tài ...................................................................................................1
2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ...........................................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài......................................................................................2
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu .................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài .....................................................................................3
6. Kết cấu luận văn ..............................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.........................4
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (QTNNL).........................................................4
1.2. Mục tiêu, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ......................................5
1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực ......................................................................6
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực..............................................................8
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.....................................11
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì và động viên nguồn nhân lực .....................................13
1.4. Mô hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt nam ......................................................15
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QTNNL TẠI TRƯỜNG CĐN SỐ 8. 21
2.1. Giới thiệu về trường cao đẳng nghề số 8 ................................................................21
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển........................................................................21
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ .........................................................................................22
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của nhà trường .............................................................................22

10. viii
2.1.4. Tình hình hoạt động đào tạo và dịch vụ tại trường CĐN số 8 ..........................25
Nguồn: Phòng Tài chính - Trường Cao đẳng nghề số 8..............................................27
2.2. Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường CĐN số 8.............27
2.2.1. Đánh giá sơ lược về nguồn nhân lực ....................................................................27
2.2.2. Thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút NNL tại Trường CĐN số 8 ......29
2.2.3. Thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.......37
2.2.4. Thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ...........................40
2.3. Đánh giá ưu điểm, nhược điểm của công tác QTNNL tại Trường CĐN số 8....48
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..... 51
3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại trường CĐN số 8 đến năm 2020 .....51
3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị NNL .........................................................................54
3.2.1. Giải pháp thu hút, bố trí nguồn nhân lực tại Nhà trường...................................54
3.2.2. Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................56
3.2.3. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại Nhà trường......................................................57
3.3. Các kiến nghị ................................................................................................................59
3.3.1. Đưa khoa học công nghệ vào công tác quản lý..........................................................59
3.3.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường đào tạo ......................................60
3.3.3. Kiến nghị với Bộ lao động thương binh xã hội..........................................................61
KẾT LUẬN..........................................................................................................................64
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................66

11. ix
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
- QTNNL Quản trị nguồn nhân lực
- NNL Nguồn nhân lực
- CĐN Cao đẳng nghề
- CBCNV Cán bộ công nhân viên
- DN Dạy nghề
- ISO Quản lý chất lượng (International Organization for Standardization)
- TQM Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management)

12. x
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Sự khác biệt giữa QTNS và QTNNL............................................... 7
Bảng 2.1 Cơ cấu tổ chức của Nhà trường....................................................... 25
Bảng 2.2 Doanh thu hằng năm của trường cao đẳng nghề số 8...................... 28
Bảng 2.3 Nhu cầu và nguồn tuyển dụng......................................................... 31
Bảng 2.4 Tình hình luân chuyển cán bộ, giáo viên (tính đến tháng 6/2014).. 34
Bảng 2.5 Số lượng CBCNV nghỉ việc trong năm 2013.................................. 37
Bảng 2.6 Số lượng đào tạo trong các năm 2004-2006.................................... 39
Bảng 2.7 Tỉ lệ đào tạo trong các năm 2004 -2006.......................................... 41
Bảng 2.8 Định mức tiền thưởng năm 2013..................................................... 45

13. xi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 1.1 Các yếu tố thành phần chức năng...................................................... 18
Hình 2.1 Quy trình đào tạo............................................................................... 26
Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu từ năm 2009 – 2013............................................ 28
Hình 2.3 Cơ cấu trình độ................................................................................... 29
Sơ đồ 2.4 Quy trình tuyển dụng tại Trường cao đẳng nghề số 8....................... 32
Hình 3.1 Mô hình hệ thống đánh giá nhân viên................................................ 58

14. xii

15. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Cơ sở hình thành đề tài
Chính sách đổi mới của chính phủ Việt nam đã và đang làm thay đổi lớn môi
trường kinh doanh, tạo ra những cơ hội mới cho các doanh nghiệp và cũng đang đặt ra
cho các tổ chức, doanh nghiệp trong nước đứng trước một môi trường đầy cạnh tranh
và thách đố. Trước sự biến đổi mạnh mẽ và khốc liệt trong môi trường kinh doanh như
hiện nay, đòi hỏi các tổ chức, doanh nghiệp trong nước phải có một đội ngũ nhân viên
lành nghề, có kỹ năng cao, tận tâm trong công việc… Và các nhà quản trị phải có
những thay đổi trong tư duy với các chính sách thích hợp trong việc quản trị nguồn
nhân lực của mình. Thực tế đã chứng minh rằng, có những doanh nghiệp đang đứng
trên bờ phá sản; nhưng khi dưới sự điều hành của một nhà quản trị khác, cũng thiết bị
công nghệ và đội ngũ nhân sự ấy lại gặt hái được những thành công đáng nể. Bởi chính
họ đã khẳng định là một nhà quản trị biết dùng người, biết khơi gợi, động viên nhân
viên của mình hoàn thành suất sắc nhiệm vụ tại vị trí mà họ đảm nhận, biết tạo ra sự
đoàn kết thống nhất từ người quản trị tới nhân viên và có được sự đồng thuận giữa các
thành viên trong nhóm sẵn sàng hết mình vì một mục tiêu chung của tổ chức.
Trong quá trình đổi mới và phát triển của một doanh nghiệp/tổ chức, nguồn nhân
lực đều được thừa nhận là yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự
thành bại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển và phát triển bền vững của tổ chức, của
doanh nghiệp. Nhiều quốc gia đã và đang đặt con người vào vị trí trung tâm của sự
phát triển và đề ra các chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực phục vụ yêu
cầu của hiện tại và tương lai. Chính vì vậy để tồn tại và phát triển, không có con đường
nào khác là phải quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá
nhất, Quản trị nhân lực là hành vi khởi đầu cho mọi hành vi quản trị khác. Quản trị
nhân lực thành công là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ
chức. Như Likert (1967) đã khẳng định: “Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản
trị con người là trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc
vào mức độ thành công của quản trị con người”
Qua thực tế cho thấy, hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại trường Cao đẳng

16. 2
nghề số 8 còn nhiều vấn đề cần phải phân tích như:
- Việc tuyển dụng thu hút được những nhân viên giỏi, trung thành và tận tâm với
công việc còn quá ít so với nhu cầu thực tế.
- Chất lượng, kỹ năng làm việc và tinh thần hợp tác giữa các nhân viên còn thấp,
chưa đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ thường phải tái đào tạo.
- Các chính sách về tiền lương thưởng chưa hợp lý, chưa quan tâm đến công tác
đào tạo, các chính sách về phúc lợi, không khí làm việc... Ảnh hưởng đến năng suất lao
động, sự sáng tạo, chất lượng sản phẩm làm không cao; nhân viên thiếu sự trung thực
và chưa hết lòng vì tổ chức...
Với những thực trạng trên, Nhà trường cần phải có những bước đột phá mạnh mẽ
hơn nữa trong việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của mình. Chính từ
những bức xúc trên, đã thôi thúc tôi chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại trường cao đẳng nghề số 8 đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu. Hy vọng
rằng, sau khi khảo sát, phân tích, đánh giá. Nghiên cứu này, sẽ có những hỗ trợ đắc lực
cho công tác hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Nhà trường.
2. Ý nghĩa thực tiễncủa đề tài
Đề tài mong muốn, thông qua việc nghiên cứu về lý luận và thực trạng của hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại trường Cao đẳng nghề số 8, sẽ phản ánh khách quan
những mặt mạnh, yếu về các chính sách: lương thưởng, phúc lợi, đào tạo phát triển,
không khí làm việc... Giúp cho lãnh đạo Nhà trường có được những giải pháp tối ưu,
nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn mới.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Luận văn đặt ra hai mục tiêu nghiên cứu chính:
a) Phân tích và đánh giá toàn diện thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trường
cao đẳng nghề số 8, thông qua việc nghiên cứu tìm hiểu các vấn đề:
- Phân tích các chức năng quản trị nguồn nhân lực
- Phân tích các chính sách quản trị nguồn nhân lực của Nhà trường .
b) Đưa ra những giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại trường cao đẳng
nghề số 8 đến năm 2020.

17. 3
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Luận văn chỉ chú trọng nghiên cứu đến các vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong
Trường cao đẳng nghề số 8. Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị nhân lực tại
Trường Cao đẳng nghề số 8.
Vì thời gian và ngân sách có hạn nên việc nghiên cứu chỉ được thực hiện tại
trường Cao đẳng nghề số 8. Do vậy, để có được một nghiên cứu tổng hợp cho tất cả
các trường Cao đẳng nghề trong cả nước cần phải có một nghiên cứu rộng hơn.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Đề tài thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu thống kê, thu thập, tổng hợp và
phân tích dự báo. Các số liệu thông tin về CBCNV, các qui định, chế độ chính sách của
Nhà trường. Số liệu được lấy từ các nguồn: Ban Hành chính, Phòng Đào tạo... và các
thông tin từ Sở Lao Động thương binh & Xã hội tỉnh Đồng Nai. Các tài liệu liên quan
đề cập đến các chức năng về quản trị nguồn nhân lực, các website …
6. Kết cấu luận văn
Luận văn được cấu thành các chương cụ thể như sau:
Giới thiệu
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu
Chương 2: Phân tích thực trạng QTNNL tại trường cao đẳng nghề số 8
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại trường cao đẳng
nghề số 8 đến năm 2020
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

18. 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (QTNNL)
Người xưa có câu “Thiên thời, địa lợi, nhân hoà” thiên thời không bằng địa lợi,
địa lợi không bằng nhân hoà. Muốn cho “nhân” được “hoà” thì cần phải biết “dụng
người”. Thuật dụng người này được tóm gọn trong câu “đúng người, đúng việc, đúng
chỗ, đúng lúc”. Như vậy, khi đề cập đến Quản trị nguồn nhân lực, các nhà quản trị đều
nghĩ đến cách dùng người, nghĩ đến các biện pháp để sử dụng con người phù hợp với
công việc, với điều kiện và hoàn cảnh của tổ chức.
Ngày nay, QTNNL được xác định là một chức năng cơ bản của quản trị học,
nhằm giải quyết những vấn đề liên quan đến con người, gắn với những công việc và
các mối quan hệ nảy sinh, nhằm tạo điều kiện để mọi người cùng hoàn thành tốt nhiệm
vụ được giao và làm hết sức mình cho mục tiêu cuối cùng của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử
dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc bằng người khác. Dưới góc độ của quản trị
tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc: hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm sóat
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người nhằm đạt được các mục
tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào công tác quản trị nhân lực, người ta có thể hiểu quản trị nguồn nhân
lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và giải quyết
mọi nhu cầu cho người lao động thông qua tổ chức mình. Để nâng cao được hiệu quả
quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, các nhà quản trị cần phải, tuyển dụng, bố trí sao
cho đúng người, bố trí họ đúng vị trí, vào đúng thời điểm cần thiết, nhằm tăng năng
suất lao động tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tổ chức .
Giáo sư người Mỹ Flix Migro cho rằng: ‘Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa
những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng
công việc của mọi người đều đạt mức tối đa’.
Tuy nhiên ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thế giới,
tri thức và hiểu biết của con người, khái niệm quản trị nguồn nhân lực được hiểu với
những ý nghĩa bao quát hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn. Và theo đó, với mỗi đặc điểm

19. 5
nền kinh tế của mỗi quốc gia lại có những quan niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân
lực. Tuy nhiên đối với một đất nước đang có nền kinh tế chuyển đổi, từng bước Công
nghiệp hóa – Hiện đại hóa như nước ta thì khái niệm quản trị nguồn nhân lực được hiểu
là: ‘sự phối hợp một cách tổng thể cáchoạt động hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, duy
trì, phát triển, động viên và tạomọi điềukiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông
qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng của tổ chức’.
1.2. Mục tiêu, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người ở góc độ
vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức khai thác các khả năng
tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về nguồn nhân
lực.
Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi
của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài
hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu
thuẫn giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức.
Con người là chủ thể của xã hội, luôn vận động và phát triển theo qui luật chung
của xã hội. Là một cá thể hoàn toàn độc lập, có thể xác, ý thức, cá tính và có nhu cầu
riêng … và nhu cầu đó liên tục có sự thay đổi, đòi hỏi cần phải được thỏa mãn. Trong
đó có nhu cầu được lao động, là một trong những điều kiện để con người tồn tại, phát
triển.
Mọi hoạt động của công tác quản trị đều liên quan đến con người và suy cho cùng
là quản lý con người, như K.Max khẳng định: “bất kỳ một lao động xã hội hay một
cộng đồng nào được tiến hành quy mô tương đối lớn cũng đều cần có sự quản lý” và
ông ví lao động quản lý như công việc của một nhạc trưởng chỉ huy dàn nhạc “một
nhạc sĩ độc tấu thì tự điều khiển lấy mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có một
nhạc trưởng”. Như vậy trong bất kỳ một đơn vị, một tổ chức xã hội nào thì công việc
quản lý là rất cần thiết. Trong đó QTNNL là cốt lõi của quản trị.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức,

20. 6
giúp các tổ chức tồn tại, phát triển. Không một hoạt động nào của tổ chức có thể mang
lại hiệu quả cao nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực. Bởi nó là bộ phận cấu thành không
thể thiếu của công tác quản trị. Là một trong những nguyên nhân chính làm nên sự
thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp/tổ
chức.
Quản lý nguồn nhân lực mang tính cấp thiết của thời đại, ngày càng được các nhà
quản trị chú trọng nghiên cứu, phân tích và xem đây là một chức năng cốt lõi và quan
trọng nhất của tiến trình quản trị.
Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, sẽ làm tăng năng suất lao động, nâng cao tính
hiệu quả của tổ chức, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất khi làm việc với tổ chức.
Nghiên cứu và quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, sẽ giúp cho nhà quản trị đạt
được mục đích thông qua người khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại và chính xác… Nhưng
nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại do không biết tuyển người cho đúng việc, hoặc
không biết khuyến khích các cán bộ công nhân viên làm việc.
Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hoà hợp với người
khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi
cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề về con người hơn các
vấn đề khác. Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị, học
được cách giao dịch với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm đối
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá họ chính xác, biết cách lôi kéo nhân viên
say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu
quả của tổ chức và dần dần đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ
trong chiến lược phát triển của tổ chức.
1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ
và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức và nhân viên.

21. 7
Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và có sự khác biệt theo
các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực tài chính, trình độ phát
triểnở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản
như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo,
khen thưởng kỷ luật và trả công… cho nhân viên.
Tuy nhiên, hiện nay chưa có lý thuyết nhất quán về QTNNL, giữa các tác giả
chưa có sự thống nhất về số lượng các chức năng trong mô hình QTNNL. Sự khác biệt
về nhận thức và quan điểm trong quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực được thể
hiện như (bảng 1.1).
Bảng 1.1. Sự khác biệt giữa QTNS và QTNNL
Các loại hình
Tiêu chí đánh gía
Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực
Quan điểm chung Lao động là chi phí đầu vào NNL là tài sản quí cần phát
triển
Mục tiêu đào tạo Giúp nhân viên thích nghi ở
vị trí của họ
Đầu tư và phát triển NNL
Viễn cảnh Ngắn và trung hạn Dài hạn
Lợi thế cạnh tranh Thị trường và công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực
Cơ sở của năng suất và chất
lượng
Máy móc + Tổ chức Công nghệ+Tổ Chức+Chất
lượng nguồn nhân lực
Các yếu tố động viên Tiền và thăng tiến nghề
nghiệp
Tính chất công việc+Thăng
tiến+Tiền
Thái độ đối với sự thay đổi Nhân viên thường chống lại
sự thay đổi
NNL năng động có thể thích
ứng tốt với sự thay đổi, đối
mặt với thử thách
Nguồn: Nguyễn Nam Hải (2006) QTNNL, Khái niệm mới trong kinh tế hiện đại.
Một số tác giả xác định các chức năng quản trị nguồn nhân lực theo các hoạt động
cụ thể như: hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn đào tạo, đánh giá nhân viên,
khen thưởng kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động, vv...Với cách tiếp cận này, sẽ có
khoảng 8-12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị nguồn nhân lực. Đại diện cho
trường phái này có các tác giả Carrell. Elbert, Hatfield, G.Dessler, French, A.Buckley,
vv...
Một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo một số
nhóm chức năng cơ bản. Ví dụ, theo J.Bratton và J.Gold, mô hình quản trị nguồn nhân

22. 8
lực có năm chức năng cơ bản: Bố trí nhân viên, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy
trì nhân viên và giao tế nhân sự. Theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình
quản trị nguồn nhân lực có bốn chức năng cơ bản: khởi đầu, phát triển, động viên và
duy trì.
Với quan điểm thứ hai, việc phân chia các nội dung hoạt động của quản trị nguồn
nhân lực theo nhóm chức năng sẽ giúp độc giả và các nhà quản trị có được cái nhìn
khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương
pháp thực hiện của các mô hình hơn. Tác giả cho rằng các hoạt động chủ yếu quản trị
nguồn nhân lực nên phân theo ba nhóm chức năng sau đây: Thu hút nguồn nhân lực;
đào tạo - phát triển và nhóm duy trì nguồn nhân lực.
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề có đảm bảo số lượng nhân viên với các
phẩm chất, phù hợp cho công việc của doanh nghiệp, thường có các hoạt động: dự báo
cung cầu về nguồn nhân lực trên thị trường, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết
kế công việc, định biên lao động, tuyển chọn và bố trí nhân lực trong doanh nghiệp/tổ
chức.
Dự báo cung cầu về nguồn nhân lực, sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong việc
lập ra các chính sách về nguồn nhân lực, đồng thời có những chuẩn bị để ứng phó với
những biến động về nguồn nhân lực.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực, là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn
nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các
giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Trong chức năng này có thể chia thành hai chức
năng chính: hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc.
Hoạch định nguồn nhân lực, thực chất là quá trình nghiên cứu xác định nhu cầu,
đưa ra những chính sách và thực hiện chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh
nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng và thái độ phù hợp đủ kiểu
kiện thực hiện công việc có năng suất, chất lượng cao. Quá trình hoạch định nguồn
nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và
thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch
định nguồn nhân lực thường được thực hiện qua năm bước cơ bản sau : Dự báo nhu

23. 9
cầu; phân tích thực trạng nguồn nhân lực; quyết định tăng hay giảm nhân lực; đề ra các
chính sách, kế hoạch thực hiện và kiểm soát, đánh giá.
Phân tích công việc, là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và
những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Thiết kế và phân tích công việc
thường được sử dụng để xây dựng các chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ
thuật của công việc, làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và tính thù
lao…
Phân tích công việc giúp cho các doanh nghiệp/tổ chức :
- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng
nhân viên.
- Loại bỏ được những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ
và trách nhiệm của công việc.
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp
nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian biểu công tác.
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình
độ của họ.
- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau hơn.
Định biên lao động, là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn
trong số những ứng viên xin việc tìm ra người có đủ tiêu chuẩn, sắp xếp hợp lý nhân
viên vào những vị trí khác nhau.
Tuyển dụng, là khâu quan trọng nhất trong nhóm chức năng thu hút nguồn nhân
lực, nhằm tuyển được những người có năng lực phù hợp và người được tuyển chọn sẽ
thành công trong công việc.
Để làm tốt khâu tuyển chọn các doanh nghiệp phải thường xuyên rà soát nhu cầu
về nhân sự trong doanh nghiệp hoặc tổ chức của mình để kịp thời đưa ra dự báo, nhu
cầu chính xác nhất phục vụ cho công tác tuyển dụng. Đồng thời phải tiến hành phân
tích công việc, qua phân tích, sẽ giúp nhà quản trị tuyển mộ và tuyển chọn được những
người có kiến thức, kỹ năng phù hợp với chức trách, nhiệm vụ cần bố trí. Nói cách
khác, quá trình tuyển dụng liên quan chặt chẽ đến công tác hoạch định nguồn nhân lực,

24. 10
phân tích đánh giá xác định nhu cầu, thời gian và hình thức tuyển chọn.
Quản trị quá trình tuyển dụng, là thực hiện trình tự các quá trình tuyển dụng,
nhằm chọn lọc các ứng cử viên cho các nhu cầu của doanh nghiệp. Cải tiến quá trình
tuyển dụng nhằm mục đích nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển dụng, cung cấp đủ
nhân lực với chất lượng cao, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của tổ chức với chi phí thấp
và tiết kiệm thời gian.
Quản trị quá trình tuyển dụng được hiểu là: nguồn nào được yêu cầu (về số lượng
và chất lượng), nguồn nào có thể đáp ứng, có thể tìm kiếm các nguồn này ở đâu và thực
hiện như thế nào? Quá trình đó có thể được thực hiện theo các tiêu chí và phương pháp
đánh giá.
Bố trí nhân lực, là việc bố trí lao động vào một vị trí hoặc công việc cụ thể trong
qui trình quản lý, hoạt động của tổ chức. Quá trình bố trí phải căn cứ vào mức độ công
việc và dựa vào tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật để xác định rõ chức năng, trình độ nghề
nghiệp, phạm vi trách nhiệm của mỗi người, là điều kiện để tăng năng suất lao động và
hiệu quả sản xuất, là hình thức thể hiện mối quan hệ con người trong quá trình lao
động. “Phân công lao động là sự chia nhỏ toàn bộ các công việc để giao cho từng
người hoặc nhóm người”. Đó chính là quá trình gắn từng người lao động với những
nhiệm vụ phù hợp với khả năng của họ. Phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo
nên sự phù hợp với khả năng, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động sau
khi họ được tuyển mộ, tuyển chọn. Tuy nhiên, với mỗi nhà quản trị ứng với mỗi khả
năng, sự sáng tạo sẽ có một sự kết hợp phân công theo nghệ thuật và khoa học quản lý
khác nhau, nhưng để làm tốt vấn đề này nhà quản lý phải tuân theo những nguyên tắc
sau :
Thứ nhất: Phải đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình về đặc điểm,
lĩnh vực hoạt động, loại hình sản xuất, quy mô cũng như về công nghệ và máy móc
thiết bị… để áp dụng phân công lao động theo tính chất của từng công việc. Đây là
bước công việc quan trọng, không chỉ quyết định đến kết quả phân công lao động mà
còn ảnh hưởng đến nhiều khâu của quá trình sản xuất.
Thứ hai: Phải xây dựng được một hệ thống nội quy, quy định hoàn chỉnh trong tổ
chức, doanh nghiệp.

25. 11
Thứ ba: Khi phân công lao động phải căn cứ và những cơ sở khoa học để điều
chỉnh, bố trí phù hợp giữa khả năng của người lao động với yêu cầu kỹ thuật công
nghệ và công việc được giao, tức là có định mức, có điều kiện và những khả năng tối
thiểu cần có, để người lao động có thể hoàn thành được nhiệm vụ.
Thứ tư: Phải bảo đảm đủ nguồn lực cho người lao động trong suốt quá trình thực
thi nhiệm vụ.
Tóm lại, trong tổ chức, giải quyết được vấn đề về phân công và hợp tác lao động
chính là giải quyết được vấn đề quản lý và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Nếu làm tốt khâu bố trí trí nhân lực còn phát huy được khả năng của mỗi cá nhân sau
khi được tuyển dụng.
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vào việc xây dựng kế hoạch, chiến lược đào tạo,
lựa chọn hình thức và chính sách đào tạo, nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ và nhận thức cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao, tạo điều kiện cho các nhân viên được phát triển
tối đa năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại
nhân viên khi có sự thay đổi về qui mô sản xuất, kinh doanh hay quy trình công nghệ,
kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thường có các hoạt
động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi
dưỡng nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ
cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Đào tạo, được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến
lược của tổ chức, chất lượng của nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh
tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp và thực tế đã chứng minh rằng, đầu tư vào
nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang
thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất và kinh doanh, GARRY
BECKER, người Mỹ đạt giải thưởng Nobel năm 1992 đã khẳng định “không có đầu tư
nào mang lại nguồn lợi lớn như đầu tư vào nguồn lực, đặc biệt là đầu tư cho giáo dục”.
Đó cũng chính là lý do vì sao các nhà lãnh đạo cần phải chú trọng hàng đầu đến công
tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của mình.

26. 12
Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc nhân viên có sự
thay đổi về vị trí, nhiệm vụ công việc theo yêu cầu của tổ chức.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp/tổ chức.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời, giúp các nhà quản trị áp dụng các phương pháp
quản lý tiên tiến, phù hợp được với những thay đổi về qui trình công nghệ, kỹ thuật và
môi trường kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị,
giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa Công đoàn và các
nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu
quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Bởi chính họ sẽ thường gặp nhiều khó
khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp. Các chương
trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với
môi trường làm việc của doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển còn
giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay
thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Khi được trang bị những kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được
nhiều thành tích cao hơn, muốn được trao những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn
và có nhiều cơ hội thăng tiến cao hơn.
Xu thế ngày nay, nguồn lực đang trở thành vũ khí cạnh tranh của mỗi doanh
nghiệp. Chính vì vậy, sự thành bại của mỗi doanh nghiệp, tổ chức sẽ luôn gắn chặt với
chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là phát triển giáo dục.
Không thể có được hiệu quả như mong muốn, nếu không thực hiện tốt vấn đề đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức/doanh nghiệp của mình. Điều này phụ thuộc
rất nhiều vào khả năng tổ chức, khả năng lãnh đạo và khả năng tư duy, xét đoán tình

27. 13
hình, nhìn nhận những mâu thuẫn giữa thực tại của doanh nghiệp với xu thế chung,
điều quan trọng hơn cả là thái độ, quan điểm và quyết tâm đổi mới của các nhà quản trị
trong tư duy chiến lược về nguồn nhân lực của doanh nghiệp/tổ chức.
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì và động viên nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc: duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân
lực, thông qua hệ thống tiền lương, tiền thưởng để kích thích, động viên nhân viên, duy
trì phát triển các mối quan hệ lao động, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả cho
doanh nghiệp. Mặt khác đây là biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ
lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
1.3.3.1 Duy trì nguồn nhân lực
Hoạt động chủ yếu của công tác này bao gồm: đánh giá quá trình thực hiện công
việc; xây dựng, quản lý hệ thống thù lao và áp dụng các chính sách phúc lợi, phụ cấp,
bảo hiểm xã hội.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, là một hoạt động rất quan
trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, giúp cho tổ chức/doanh nghiệp có cơ sở
hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Là cơ sở để khen thưởng, động
viên khích lệ, hoặc kỷ luật nhân viên…và giúp cho nhà quản trị trả lương cho nhân
viên một cách công bằng. Nếu việc đánh gía sơ sài, theo cảm tính, chủ quan, sẽ đem lại
những xáo trộn tệ hại trong công tác quản trị nguồn lực trong tổ chức/doanh nghiệp.
Đánh giá năng lực của nhân viên được sử dụng với nhiều mục đích khác nhau
như:
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so sánh với các nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm trong quá trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những hoạt động về đánh giá, ghi
nhận và hỗ trợ.
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…
- Phát triển sự hiểu biết về tổ chức thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch
định nghề nghiệp.

28. 14
- Tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới.
Đánh giá công việc nhằm xác định giá trị của công việc. Khi tiến hành định giá
công việc là tiến hành sự so sánh một cách hệ thống và chính thức các công việc để xác
định giá trị của mỗi công việc trong mối liên hệ với các công việc khác, từ đó định
lượng cho phù hợp. Quá trình đánh giá công việc chủ yếu là so sánh nội dung của các
công việc khác nhau về sự cố gắng, trách nhiệm, kỹ năng giữa các nhân viên trong
cùng điều kiện làm việc.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ
chức lẫn cá nhân người lao động, đặc biệt là những người có xu hướng tự ty, đánh giá
thấp khả năng của bản thân; những người có kết quả thực hiện công việc không cao,
hoặc những người không tin tưởng việc đánh giá, luôn cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm
chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp. Mặt khác, những nhân viên hoàn
thành xuất sắc công việc; những người có tham vọng, cầu tiến, sẽ coi việc đánh giá
năng lực thực hiện công việc là những cơ hội, giúp họ khẳng định vị trí của họ trong
doanh nghiệp, là cơ hội để thăng tiến trong nghề nghiệp.
Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên sẽ
giúp doanh nghiệp kiểm tra chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác
như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công…
Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động, nhằm duy trì và phát triển các
mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp/tổ chức vừa tạo ra bầu không khí lành mạnh
trong tập thể, vừa giúp nhân viên thỏa mãn với công việc của mình.
Hoạt động này bao gồm các công việc:
- Ký kết các hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể.
- Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, duy trì kỷ luật lao động.
- Cải thiện điều kiện làm việc.
- Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
Sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào các chính sách
đang áp dụng để duy trì nguồn nhân lực của mình.
1.3.3.2 Động viên nguồn nhân lực
Động viên nguồn nhân lực được biết đến dưới hai hình thức: Động viên bằng vật

29. 15
chất và động viên bằng tinh thần. Động viên về vật chất được cụ thể hóa bằng việc trả
lương thưởng và phúc lợi cho người lao động. Đối với người lao động, tiền lương là
mục đích, là động lực chủ yếu để họ quyết định làm việc cho doanh nghiệp, nhằm giải
quyết vấn đề tất yếu cuả cuộc sống như: ăn, ở, đi lại và cao hơn nữa là nhu cầu thoả
mãn về văn hoá, tinh thần… Nếu tiền lương được thoả mãn, sẽ kích thích năng lực
sáng tạo và năng suất lao động của người lao động. Sự thoả mãn nhu cầu đó được coi là
những nguyên nhân chính thúc đẩy hiệu quả hoạt động của mọi doanh nghiệp/tổ chức.
Động viên tinh thần là biện pháp mà người sử dụng lao động dùng để khai thác
khả năng tiềm ẩn, tạo hứng thú trong làm việc cho người lao động. Các hình thức động
viên tinh thần được biểu hiện như sự quan tâm của người lãnh đạo tới người lao động
bằng việc thăm hỏi, động viên, tặng quà, đề bạt, thuyên chuyển, tạo điều kiện thuận lợi
cho làm việc.
Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động là một nguyên tắc hết
sức quan trọng, nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trong quá
trình làm việc. Làm được hai điều này sẽ tạo điều kiện tốt trong việc nâng cao hiệu quả
sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.4. Mô hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt nam
Ở Việt Nam có 3 mô hình quản trị nhân lực :Trong khu vự hành chính sự nghiệp, trong
các doanh nghiệp nhà nước và trong khu vực không thuộc sử hữu nhà nước.
1.4.1. Khu vực công (hành chính sự nghiệp)
* Tuyển dụng nhân lực:
- Chế độ tuyển dụng suốt đời qua kỳ thi công chức, viên chức.
- Ứng viên phải đáp ứng được trình độ và lĩnh vực chuyên môn nhất định.
- Trải qua thời gian thử việc nếu được tuyển dụng.
* Đánh giá nhân viên:
- Đánh giá vào thời điểm cuối năm theo những tiêu chí của từng cơ quan.
- Các danh hiệu được xét là cơ sở để nâng lương.
- Quy trình đánh giá dân chủ, công khai và tạo động lực lao động.
* Đào tạo và phát triển:
- Công, viên chức mới được tham gia đào tạo tuy vào nội dụng và chính sách

30. 16
công việc.
- Trong quá trình làm việc có thể đào tạo để đáp ứng nhu cầu cụ thể khác nhau.
- Tập trung vào việc trang bị kiến thức chung, bao quát chuyên môn.
- Chưa chú ý đến tính chuyên môn hóa các chức danh công việc
* Thù lao và thăng tiến:
- Hưởng lương theo hệ thống lương do nhà nước quy định.
- Công, viên chức khi mới làm việc nhận hệ số lương thấp nhất của bảng lương.
- Việc thăng tiến diễn ra châm (sớm nhất không quá 12 tháng)
- Có thể phụ cấp lương, thưởng và phúc lợi khác.
1.4.2. Doanh nghiệp Nhà nước
* Tuyển dụng nhân lực:
- Chỉ có giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng là công chức.
- Hình thức tuyển dụng lâu dài và tạm thời.
- Chú trọng tuyển dụng lao động nội bộ và thân nhân của người đang làm việc.
* Đánh giá nhân viên:
- Thực hiện đa dạng: Theo tháng, quý, hoặc năm.
- Kết quả đánh giá gắn chặt chẽ với thù lao.
- Nhược điểm: Tính định tính cao, khó phân định mức độ đạt được các tiêu chí.
- Đánh giá có tính chủ quan hoặc định kiến.
* Đào tạo và phát triển:
- Điều kiện đào tạo đa dạng: kèm cặp tại nơi làm việc, tham gia khóa đào tạo,
cung cấp kinh phí,…
- Đào tạo hướng tới mục tiêu phát triển, hiệu quả đào tạo cao.
* Thù lao và thăng tiến:
- Hệ thống lương nhà nước chỉ có tác dụng để đóng BHXH.
- Quy chế trả lương riêng, hệ số lương theo quy định của Nhà nước.
- Thù lao phụ thuộc vào vị trí và mức độ phức tạp của công việc hoặc cấp bậc
công việc.
- Thăng tiến tiền lương phụ thuộc vào khả năng làm việc và đáp ứng công việc.
- Nâng lương đôi khi đồng nghĩa với đóng và hưởng bảo hiểm cao hơn

31. 17
1.4.3. Doanh nghiệp không thuộc sở hữu nhà nước
* Tuyển dụng nhân lực:
- Chức danh cần tuyền thường là các chức danh tổng hợp.
- Ứng viên cần tuyển đòi hỏi đa kỹ năng
* Đánh giá nhân viên:
- Khi nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc sẽ bị sa thải.
- Ít chính sách thu hút và giữ chân nhân viên hiệu quả
* Đào tạo và phát triển:
- Kèm cặp tại nơi làm việc.
- Thông qua việc tạo cơ hội và thử thách do người lao động chủ động thực hiện.
* Thù lao và thăng tiến:
- Chưa có hệ thống lương rõ ráng.
- Mức lương căn cứ cào giá công trên thị trường lao động.
- Thăng tiến về tiền lương dựa trên giá công thị trường hoặc kỹ năng và kiến thức
cao hơn.
- Thăng tiến phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệp làm việc.
Như vậy QTNNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng:
- Ba nhóm chức năng bao gồm: thu hút, đào tạo - phát triểnvà duy trì nguồn nhân
lực có tầm quan trọngnhư nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếplẫn
nhau, phục vụ cho mục tiêuquản trị nguồn nhân lực (Hình 1.1)
- Yếu tố chỉ huy trong mô hình này là sứ mạng mục tiêucủa doanh nghiệp.
- Từ sứ mạng, mục tiêucủa doanh nghiệp sẽ có mục tiêucủa quản trị nguồn nhân
lực. Từ mục tiêuquản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng.

32. 18
Hình 1.1. Các yếu tố thành phần chức năng
- Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn
hóa, cơ chế tổ chức và chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô.
Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ
có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với
quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp
của mình. Mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút,
đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt
động tương ứng cho ba nhóm hoạt động chức năng. Mô hình nhấn mạnh rằng ba
nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy.
Mỗi nhóm chức năng có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng
còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn
nhân lực.
* Đặc điểm mô hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt nam:
- Có quan điểm, nhận thức đúng về vai trò của nguồn nhân lực con người.
Nguồn nhân lực được coi là tài sản quí cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại
sự thỏa mãn cá nhân, đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, khi nguồn nhân
Đào tạo
phát
triển
NNL
Duy trì
NNL
Thu hút
NNL
Mục
tiêu của
quản trị
NNL

33. 19
lực được đầu tư thỏa đáng, họ sẽ có cơ hội phát triển những khả năng cá nhân tiềm
tàng, yên tâm, gắn bó với tổ chức.
- Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác đôi bên cùng có lợi giữa người
lao động và ngưới có vốn.
Quan điểm này phù hợp với chính sách của Đảng, chính phủ Việt nam và
phù hợp với quan điểm phát triển tiến bộ trên thế giới hiện nay coi “Mọi quá trình
phát triển là vì con người, cho con người và bằng con người”. Quan điểm này sẽ chi
phối toàn bộ các chính sách, hoạt động thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong tổ
chức, tạo ra sự cân bằng tối ưu về quyền lợi cho cả tổ chức và nhân viên.
Tuy nhiên, tại Việt nam, nhiều nhà lãnh đạo tổ chức luôn nói đến vai trò
quan trọng của nguồn nhân lực, nhưng thực tế lại không quan tâm đến việc nâng
cao kỹ năng trình độ nhân viên, không tin tưởng ở nhân viên, không muốn nhân
viên tham gia vào quản lý tổ chức, không quan tâm tới nhu cầu hợp lý của nhân
viên…
Việc bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực cho lãnh đạo tổ chức và tổ chức
các hoạt động thăm quan, giao lưu, học tập kinh nghiệm tiên tiến của các tổ chức
trong nước và nước ngoài sẽ giúp các nhà lãnh đạo tổ chức dần dần có nhận thức,
quan điểm đúng đắn về vai trò của nguồn nhân lực.
- Thường xuyên cập nhật kiến thức, kỹ năng quản trị cho các nhà lãnh đạo tổ
chức để giúp họ có thể chuyển dần sang cách làm việc có tính chuyên nghiệp, có
hoạch định chiến lược và giải quyết các vấn đề quản trị con người trong tổ chức có
hiệu qủa và có thể kết hợp thỏa mãn tối ưu quyền lợi của tổ chức và người lao động.
- Chú trọng đào tạo, nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và ý thức tổ
chức kỷ luật trong nhân viên.
Như vậy từ những mô hình, đặc điểm quản trị NNL tại Việt Nam, áp dụng
cho trường Cao đẳng nghề số 8 – một doanh nghiệp của Nhà nước mà trực thuộc là
Bộ quốc phòng. Chính vì vậy, mô hình QTNNL tại trường là mô hình của một
doanh nghiệp Nhà nước.
Tóm tắt chương 1

34. 20
Chương 1 đã đề cập tổng quan về lý luận quản trị nguồn nhân lực trong đó có
khái niệm, chức năng và mô hình quản trị nguồn nhân lực. Phân tích so sánh sự
khác biệt giữa qủan trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự trong bối cảnh mới. Các
chức năng của quản trị nguồn nhân lực như, thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì
nguồn nhân lực. Các giải pháp nâng cao hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực. Đồng
thời, đề cập tới mô hình quản trị nguồn nhân lực và những đặc trưng cơ bản về
Quản trị nguồn nhân lực tại Việt nam trong giai đoạn hiện nay.

35. 21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ SỐ 8
2.1. Giới thiệu về trường cao đẳng nghề số 8
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Trường Cao đẳng nghề số 8 được thành lập theo quyết định số: 376/QĐ-TM
ngày 16 tháng 09 năm 1991, của Bộ quốc phòng, có địa chỉ tại phường Long bình Tân
– Biên hoà Đồng nai, Điện thoại: 0613 93008, Fax: 0612930083. Tiền thân là câu lạc
bộ Ô tô mô tô thuộc trường Sỹ Quan lục quân 2. Trải qua bảy lần nâng cấp và đổi tên,
ngày 01 tháng 01 năm 2007 Bộ trưởng Bộ Lao Động Thương Binh & Xã hội ra quyết
định số: 72/QĐ-BLĐYBXH nâng cấp trường thành trường Cao đẳng nghề số 8.
Xét trên góc độ quy mô và chức năng nhiệm vụ, quá trình hình thành và phát triển
của Nhà trường có thể được chia thành ba giai đoạn: Giai đoạn là câu lạc bộ và trung
tâm đào tạo nghề (1991- 2000); Giai đoạn nâng cấp thành trường dạy nghề (2000-
2006) và giai đoạn nâng cấp thành trường cao đẳng nghề số 8 hiện nay.
Giai đoạn mới hình thành, nhiệm vụ của Nhà trường chủ yếu tập trung huấn
luyện kỹ năng kỹ thuật cho học viên Sĩ quan và đào tạo nghề cho bộ đội phục viên xuất
ngũ, các hoạt động dịch vụ và đào tạo nghề cho các đối tượng khác chưa được thực
hiện. Chức năng nhiệm vụ, tổ chức biên chế và các nguồn lực khác luôn bị hạn chế, đặc
biệt là bị bó hẹp trong một cơ chế quan liêu, mệnh lệnh, do vậy qui mô hoạt động của
Nhà trường chỉ giới hạn trong một phạm vi hẹp, chưa đủ sức cạnh tranh với đơn vị
khác trong cùng lĩnh vực.
Sau 15 năm đổi mới, Nhà trường đã gặt hái được khá nhiều thành công trên nhiều
mặt công tác. Hoạt động đào tạo được phát triển mạnh cả về qui mô và loại hình đào
tạo, từ một chuyên ngành, nay đã thực hiện đào tạo nghề với 18 chuyên ngành ở ba cấp
trình độ: Cao đẳng, Trung cấp và Sơ cấp nghề, lưu lượng đào tạo đạt từ 5000-7000
HV/năm (nghề dài hạn); hoạt động sản xuất, dịch vụ kết hợp được đẩy mạnh, hằng
năm tạo ra khỏang từ 10-15% doanh thu của nhà trường. Chất lượng đào tạo và sản
phẩm tạo ra từ hoạt động sản xuất dịch vụ đã thâm nhập được vào thị trường trong và
ngoài nước, tạo được lòng tin đối với khách hàng và các nhà đầu tư, năm 2006 “sản

36. 22
phẩm” từ hoạt động đào tạo của Nhà trường đã được tổ chức kiểm định chất lượng
City and Guild của Anh công nhận và cấp chứng chỉ chất lượng, các hoạt động sản
xuất, dịch vụ kết hợp đã nhận được các đơn đặt hàng sản xuất từ nhiều nguồn trong và
ngoài nước.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
Mục tiêu của Nhà trường đã và đang đặt ra trước mắt là:
- Đào tạo nghề ở ba cấp độ Cao đẳng, trung cấp và sơ cấp cho bộ đội, phục viên
xuất ngũ và các đối tượng có nhu cầu của xã hội .
- Bồi dưỡng nâng cao trình độ kỹ năng nghề cho người lao động theo yêu cầu của
cơ sở sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và người lao động.
- Nghiên cứu, ứng dụng kỹ thuật –công nghệ nâng cao chất lượng, hiệu quả đào
tạo; tổ chức sản xuất kinh doanh, dịch vụ theo quy định của pháp luật.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của nhà trường
Trong công tác quản lý của Nhà trường chủ yếu dựa trên hai cấp đó là: Ban Giám
hiệu và các Phòng, Ban, Khoa trực thuộc. Tổ chức thành 28 đầu mối trực thuộc Ban
giám hiệu (Bảng 2.1), tổng biên chế cán bộ giáo viên, nhân viên toàn trường hiện tại :
602 người (Phụ lục 1)
Ban giám hiệu: là cơ quan đầu não, định ra những chiến lược phát triển đào tạo
nghề, sản xuất và kinh doanh theo chủ chương chính sách của Đảng, Nhà nước và
Quân đội, triểnkhai công việc, giám sát, kiểm tra đôn đốc, động viên cán bộ, giáo viên,
nhân viên làm tốt trọng trách tại vị trí của mình.
Các phòng ban chức năng: Phòng đào tạo, Hành chính – Hậu cần – Kỹ thuật,
Phòng Tài chính, Phòng Chính trị… là những cơ quan chức năng tham mưu hỗ trợ cho
Ban Giám Hiệu hoàn thành các mục tiêu chiến lược của Nhà trường .
Trung tâm dạy nghề và các khoa chuyên ngành : thực hiện các chức năng đào tạo
và sản xuất dịch vụ.
Chức năng nhiệm vụ cụ thể của các đơn vị:
Phòng Đào tạo: xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch giảng dạy, các kế hoạch
xây dựng chương trình, giáo trình học liệu, kế hoạch chiêu tuyển sinh, thi tốt nghiệp và

37. 23
công nhận tốt nghiệp cho học sinh học nghề, quản lý quá trình đào tạo nghề và thực
hiện các nghiệp vụ đào tạo.
Trung tâm tuyển sinh và giới thiệu việc làm: thực hiện chức năng giới thiệu,
quảng cáo về năng lực đào tạo, chiêu tuyển sinh, tư vấn giới thiệu việc làm cho số học
viên sau đào tạo, tiếp cận với các dự án và chuyển giao các hợp đồng đào tạo, dịch vụ
cho các đơn vị .
Ban doanh trại: quản lý tài nguyên đất đai, doanh trại, bảo đảm điện nước phục
vụ nhà trường.
Phòng Hành chính – Hậu cần – Kỹ thuật: tổ chức và duy trì các chế độ qui
định về nếp nếp, chế độ làm việc của toàn trường. Quản lý chiến sĩ, nhân viên có trình
độ Trung, sơ cấp. Tổ chức tiếp đón, thực hiện các nghi lễ đối ngoại và những việc liên
quan tới hành chính sự vụ khác.Thực hiện chức năng quản lý vũ khí, trang thiết bị kỹ
thuật phục vụ cho công tác đào tạo và sản xuất dịch vụ. Phục vụ các hoạt động đi lại
cho thủ trưởng Nhà trường và các cơ quan đơn vị. Thực hiện các hoạt động đảm bảo
đời sống cho cán bộ, giáo viên và học viên nội trú.
Ban Khảo thí: Thực hiện nhiệm vụ kiểm tra giám sát việc dạy và học, tổ chức
thi, chấm giờ giảng cho giáo viên…

38. 24
TT
Tuyển
sinh và
GTVL
Phòng
Đào
tạo
Phòng
Hành
chính
Ban
Kỹ
thuật
Ban
Dự
án
Phòng
chính
trị
Ban
quan
hệ
quốc
tế
Khoa
QS
Thể
Thao
Khoa
Cơ
khí
CT
Khoa
Cơ
khí
ĐL
Khoa
Y
dược
Khoa
CN
T.tin
Khoa
Ng.
ngữ
Khoa
Điện
Đ.tử
Khoa
Cơ sở
cơ
bản
TT
DN
Đăk
nông
Bệnh
Xá/
Phòng
khám
Ban
Doanh
trại
Phòng
Tài
chính
Hệ
quản
lý
HV
Ban
Văn
thư
Khoa
cắt
may
Khoa
sư
phạm
Bộ
môn
chính
trị
BAN GIÁM HIỆU
Nguồn: Phòng Hành chính – Hậu cần – Kỹ thuật, Trường Cao đẳng Nghề số 8
THCS
THPT
NVT
TT
ĐT-
SH lái
xe
Ban
khảo
thí
Khoa
Tài
chính
KT
Bảng 2.1. Cơ cấu tổ chức của Nhà trường

39. Phòng chính trị: Tham mưu cho đảng ủy Ban giám hiệu về công tác nhân sự
như: bố trí cán bộ, tuyển chọn nhân viên mới, gửi nhân viên theo học các khóa đào tạo
và tái đào tạo về chuyên môn, xét duyệt khen thưởng tháng năm. Quản lý cán bộ giáo
viên có trình độ từ cao đẳng trở lên.
Phòng tài chính: làm công việc chuyên ngành của kế tóan, dự trù nguồn tài
chính, cung ứng vật tư, đáp ứng theo kế hoạch đào tạo của các khoa và nhu cầu sản
xuất dịch vụ của các xưởng sản xuất. Kiểm sóat nguyên vật liệu và thành phẩm.
Các khoa, Trung tâm DN Đắk nông: thực hiện các kế hoạch đào tạo, hướng
dẫn thực hành, thực tập và tham gia sản xuất dịch vụ theo nhu cầu khách hàng đã được
Nhà trường và các cơ quan thiết lập.
Qui trình đào tạo và sản xuất dịch vụ kết hợp của Nhà trường được thể theo hiện
qua sơ đồ tổng quát:
Hình 2.1. Quy trình đào tạo tại Trường CĐN số 8
Nguồn: Phòng Đào Tạo
2.1.4. Tình hình hoạt động đào tạo và dịch vụ tại trường CĐN số 8
Về nguyên tắc, trường Cao đẳng nghề số 8 được hình thành và chịu sự quản lý
song song của hai bộ chủ quản; Bộ quốc phòng - quản lý về mặt hành chính; Cục Nhà
trường quản lý về nghiệp vụ. Cơ chế tài chính được áp dụng theo nhóm Đơn vị hành
chính sự nghiệp có thu, tài chính được đảm bảo từ hai nguồn chủ đạo: ngân sách nhà
nước và nguồn thu của hoạt động sự nghiệp (Học phí, hoạt động dịch vụ, sản xuất, kinh
doanh vv...).
Tuyển sinh
(Phòng đào tạo)
Thi tay nghề
( Hội đồng ĐT)
Thực hành
(Các xưởng)
Đào tạo
(Các khoa)
Tư vấn
(Phòng
dịch vu)
Thực tập
(Nhà máy,Cty)
Đầu vào
Đầu ra
Nhu
cầu
đào
tạo,
Tuyển
dụng

40. Trong những năm 1991-2005, việc chi trả lương thưởng và các chính sách khác,
được bao cấp từ Bộ quốc phòng; Từ năm 2006 đến nay cơ chế tài chính được thực hiện
theo các quy định tại Nghị định số : 43/20006/NĐ-CP của Chính phủ. Trong đó, cho
phép Nhà trường được quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ
chức bộ máy, biên chế và tài chính. Nguồn kinh phí bảo đảm cho hoạt động thường
xuyên được kết tóan từ nguồn thu hoạt động đào tạo và sản xuất dịch vụ kết hợp. Như
vậy, mặc dù hoạt động trong lĩnh vực đào tạo, nhưng hiện nay Nhà trường cũng có
những nét tương đồng với các doanh nghiệp, có chung những khó khăn do tác động
của nền kinh tế thị trường.
Với truyền thống vượt khó, tinh thần chủ động sáng tạo, trong những năm qua,
Nhà trường có những bước tiến dài trong hoạt động đào tạo và sản xuất kinh doanh của
mình, từ một đơn vị chỉ hoạt động theo chức năng nhiệm vụ của Bộ quốc phòng giao,
đến nay qui mô và các loại hình hoạt động đã được mở rộng, tạo ra nguồn thu đáng kể
từ các hoạt động sự nghiệp trong khuôn khổ pháp luật qui định, cụ thể (Bảng 2.2)
Theo đánh giá chủ quan, mức tăng trưởng hằng năm đã phản ánh đúng tình hình
thực tiễn, khẳng định tính đúng đắn về chiến lược phát triển của Nhà trường trong
những năm qua. Tuy nhiên, để đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt như
hiện nay, Nhà trường cần tiếp tục không ngừng tự đổi mới mình như: cải tiến phương
pháp, qui trình đào tạo, gắn kết tốt hơn với các công ty xí nghiệp, qua đó sẽ có được
những thông tin khách quan đánh giá đúng những khâu yếu, mặt yếu, đặc biệt nắm
được nhu cầu và yêu cầu về kỹ năng thực hành nghề do chính họ đưa ra để giúp cho
việc xây dựng và điều chỉnh chiến lược về chất lượng đào tạo trong những năm tới luôn
đúng hướng với nhu cầu của xã hội.

41. Bảng 2.2. Doanh thu hằng năm của trường cao đẳng nghề số 8
Năm Số lao động Tổng doanh thu thuần
2009 401 43,421,669,730
2010 515 51,657,557,678
2011 549 59,115,158,930
2012 578 60,240,298,050
2013 601 62,676,662,830
Nguồn: báo cáo doanh thu các năm 2009-2013 – Phòng tài chính
Hình 2.2. Doanh thu hằng năm của trường cao đẳng nghề số 8 2009 - 2013
Nguồn: Phòng Tài chính - Trường Cao đẳng nghề số 8
2.2. Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường Cao
đẳng nghề số 8
2.2.1. Đánh giá sơ lược về nguồn nhân lực
Với đặc thù là một Nhà trường Quân đội hoạt động trong lĩnh vực đào tạo, có bộ
máy quản lý từ trưởng các bộ phận trở lên đều là các quân nhân được đào tạo cơ bản từ
các học viện, Nhà trường trong và ngoài Quân đội. Ưu điểm đầu tiên có thể kể đến đó
là tính kỷ luật trong việc tổ chức cũng như thực hiện các nhiệm vụ; giáo viên, nhân
viên kỹ thuật chủ yếu được tuyển dụng từ các trường Đại học khu vực Miền Nam như

42. Đại học Sư phạm kỹ thuật, Đại học Sư phạm, Đại học Bách khoa, Đại học Công
nghiệp…
Nhìn chung trình độ chuyên môn và văn hoá của CBCNV khá đồng đều, tỉ lệ cán
bộ giáo viên, nhân viên kỹ thuật có trình độ Đại học và Sau đại học chiếm đến 56,6%,
Cao đẳng chiếm 17% lực lượng lao động trong Nhà trường (Hình 2.3).
Hình 2.3. Cơ cấu trình độ Trường Cao đẳng nghề số 8 (tính đến tháng 6/2014)
Nguồn: Ban quân lực, Phòng Hành chính – Hậu cần – Kỹ thuật
Nếu xét về mặt bằng trình độ, Nhà trường hiện đang là một trong số trường có
chất lượng nguồn nhân lực cao trên địa bàn Tỉnh Đồng nai, đây chính là những lợi thế
so sánh so với các đơn vị khác. Do vậy, việc bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho nguồn
nhân lực trên sẽ có nhiều thuận lợi, vì họ đã trải qua các trường có chất lượng và có
một trình độ văn hoá nhất định.
Mặc dù Nhà trường rất chú trọng đến việc lựa chọn nguồn tuyển dụng, đưa ra các
chính sách đãi ngộ về lương thưởng, đất đai, nhà ở…. nhằm thu hút nguồn nhân lực có
trình độ cao, nhưng qua thực tiễn cho thấy, giáo viên, nhân viên được tuyển dụng còn
bộc lộ nhiều khiếm khuyết về: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm thực tiễn đặc biệt là

43. kỹ năng thực hành nghề, một số còn có những biểu hiện thiếu tự giác, ỷ lại, ngại khó
ngại khổ, tính kỷ luật chưa cao. Chưa thu hút được người lao động có trình độ, kinh
nghiệm từ các công ty, xí nghiệp, qua thống kê 5 năm gần đây, tổng số nhân viên tuyển
dụng là 319 người trong đó có 78 người được tuyển dụng từ các cơ sở sản xuất hoặc
các trường khác về tham gia công tác. Như vậy tỉ lệ số nhân viên có kinh nghiệm từ
thực tiễnchỉ chỉ đạt 24,4%, số cònlại chủ yếu là các sinh viên, học sinhmới tốt nghiệp.
Với những thực trạng trên, Nhà trường cần phải có những quyết sách đúng đắn,
kịp thời để tái đào tạo nguồn nhân lực của mình để phục tốt hơn cho hoạt động đào tạo
và sản xuất dịch vụ.
2.2.2. Thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực tại
Trường Cao đẳng nghề số 8
Trường Cao đẳng nghề số 8 cũng như các đơn vị sản xuất kinh doanh khác, luôn
quan tâm tới nguồn nhân lực của mình, ngoài việc xây dựng các chỉ tiêu chính sách đãi
ngộ về lương thưởng, điều kiện làm việc… Nhà trường còn có chính sách ưu đãi về đất
đai, nhà cửa cho số cán bộ giáo viên nhân viên đã có những cống hiến trong khỏang
thời gian nhất định, nhằm khuyến khích động viên và thu hút nguồn lực nhân sự đáp
ứng với những hoạt động tại mọi vị trí cần thiết. Với mục tiêu đào tạo là: đào tạo người
lao động có kiến thức, kỹ năng hành nghề ở các trình độ khác nhau, có đạo đức, lương
tâm nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp; tập trung chủ yếu ở 03 cấp
trình độ Cao đẳng, Trung cấp và sơ cấp nghề; lưu lượng đào tạo trong những năm gần
đây luôn đạt từ 5000-7000 HV/năm. Phương thức đào tạo chủ yếu được thực hiện đào
tạo theo hợp đồng với các doanh nghiệp và địa phương (tỉnh Đồng Nai). Hoạt động
chiêu, tuyển sinh được tổ chức khá linh hoạt, không theo định kỳ mà được thực hiện
thường xuyên theo nhu cầu của các cá nhân và các công ty, xí nghiệp trên địa bàn.
Từ những đặc thù đã nêu và thực tiễn chứng minh, quá trình thực hiện công tác
Dự báo cung cầu về nguồn nhân lực của Nhà trường đã nảy sinh rất nhiều khó khăn,
liên tục có sự biến đổi giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng của lực lượng lao động tại
nhà trường. Hiện tại do nhu cầu người học rấp thấp, tuyển sinh được rất ít học sinh, đây
là tình trạng chung cho tất cả các trường nghề trên cả nước. Tuy vậy số lượng giáo
viên, công nhân viên trong nhà trường vẫn chiếm số đông khiến doanh thu không đủ bù

44. cho chi phí, lương thưởng. Việc dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực bị chững lại.
Việc hoạch định nguồn nhân lực tại nhà trường, được tổ chức và thực hiện trên ba
nhóm đối tượng: cán bộ quản lý; giáo viên, giảng viên và nhân viên chuyên môn, kỹ
thuật. Phương pháp thực hiện được dựa trên chiến lược phát triển của Nhà trường trong
từng giai đoạn, soát xét và cân đối giữa thực tiễn với nhu cầu về nguồn nhân lực.
Chiến lược hoạch định nguồn nhân lực được quan tâm đặc biệt đến các vị trí chủ
chốt như, trưởng, phó các Phòng Khoa, Ban trong nhà trường, mỗi vị trí chủ chốt đều
có qui hoạch một nguồn kế cận và một nguồn kế tiếp, sẵn sàng bổ sung trong trường
hợp thuyên chuyển, kỷ luật hoặc nghỉ hưu.
Việc tuyển dụng nguồn nhân lực, thường diễn ra trong suốt quá trình thực hiện
nhiệm vụ và được thực hiện theo ba dạng chủ yếu: kế hoạch năm, kế hoạch quí và có
thể là đột xuất khi có sự tăng đột biến về số lượng học viên, hoặc khối lượng công việc
nằm ngoài dự kiến. Hoạt động dự báo và xác định nhu cầu do các Phòng Ban, Khoa
xác định, dựa trên các yếu tố về khối lượng công việc, số lượng học viên và tình hình
thực tiễn về nhân sự của mỗi đơn vị. Qua đó báo cáo, đề xuất với cơ quan chức năng và
Ban giám hiệu để ra quyết định tuyển chọn, tuyển dụng.
Bảng 2.3. Nhu cầu và nguồn tuyển dụng tại Trường CĐN số 8
Ngạch cần
tuyển dụng
Số lượng đã tuyển các năm Dự kiến tuyển dụng
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014- 2020
Nhu
cầu
Thực
tuyển
Nhu
cầu
Thực
tuyển
Nhu
cầu
Nguồn dự kiến tuyển
dụng
Cán bộ quản lý 01 01 02 02 07
Nội bộ và giới thiệu từ
người quen và CBCNV
Giáo viên,Giảng
viên
15 27 11 15 20 Các trường Đại học
Nhân viên
chuyên môn
01 01 02 02 05
Các trường nghiệp vụ và
từ người quen và CBCNV
Tổng nhu cầu 17 29 15 19 32
Nguồn: Báo cáo nhu cầu tuyển dụng năm 2014, Phòng chính trị, Phòng đào
tạo

45. Với đặc thù là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực dạy nghề. Do vậy, nhu cầu
tuyển dụng hằng năm của Nhà trường chủ yếu tập trung bổ sung lực lượng giáo viên
giảng dạy.
Qui trình tuyển dụng tại Nhà trường được mô tả:
Sơ đồ 2.4. Quy trình tuyển dụng tại Trường cao đẳng nghề số 8
Nguồn: Ban Quân lực, Phòng Hành chính – Hậu cần – Kỹ thuật
Kết thúc công
việc
Lên KH tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Nhận hồ sơ ứng viên
Xem xét
hồ sơ
Phỏng vấn, thi tuyển
Thử việc, đánh giáTrả hồ sơ
Ký hợp đồng lao động
Xác định nhu
cầu tuyển dụng
Đề nghị tuyển dụng

46. Các phòng ban, khoa xem xét số lượng và chất lượng nguồn nhân lực thực
tại, so sánh với nhu cầu cần đáp ứng trong từng năm, từng quí hoặc nhiệm vụ đột
xuất, xác định nhu cầu và báo cáo đề xuất số lượng chất lượng nhân lực cần tuyển
thiết lập đơn đề nghị tuyển dụng gửi lên cơ quan chức năng, Ban giám hiệu để kiểm
tra xác minh lại nhu cầu và ra quyết định.
Các bước, lên kế hoạch, thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ và xem xét hồ sơ,
do cơ quan chức năng thực hiện và chỉ được thực hiện sau khi đã xem xét nhu cầu
tuyển dụng; trường hợp các ứng viên không đủ điều kiện dự tuyển cơ quan sẽ hoàn
trả lại hồ sơ; với trường hợp đủ điều kiện sẽ báo cáo Ban giám hiệu và lập kết hoạch
thi tuyển.
Quá trình tuyển dụng được thực hiện đúng theo hướng dẫn số 4375/TCCB
ngày 27 tháng 06 năm 1995 của Bộ Giáo dục và đào tạo, về việc thi, tuyển dụng
công chức giảng dạy tại các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp và
Dạy nghề. Việc tổ chức thi tuyển do hội đồng đào tạo tổ chức, xem xét và ra quyết
định, thành phần hội đồng gồm: Hiệu trưởng-Chủ tịch hội đồng, các thành viên là
các trưởng bộ phận trong nhà trường. Nội dung gồm thi gồm hai phần: thi vấn đáp
và thi kỹ năng giảng dạy.
Bước thử việc, đánh giá: được thực hiện tại các cơ quan đơn vị, thời gian
thử việc được tính trong vòng ba tháng; cơ quan hoặc đơn vị chủ quản giao việc,
đối chiếu chức trách nhiệm vụ và khả năng hoàn thành nhiệm vụ của các nhân
người được thử việc nhận xét kết quả thực hiện, báo cáo cơ quan chức năng để ra
quyết định tuyển hoặc không tuyển dụng. Trường hợp ứng viên thấy công việc, môi
trường làm việc, chế độ đãi ngộ không phù hợp, thì ứng viên có thể quyết định
dừng thử việc.
Bước ký hợp đồng lao động: được thực hiện sau khi đã xem xét ứng viên
được các cơ quan đơn vị xác nhận có đủ tiêu chí về năng lực, trình độ chuyên môn
và thái độ làm việc.
Nguồn tuyển dụng: thường được thực hiện từ các trường Đại học, Cao đẳng, các
công ty và lao động tự do, thông qua các phương tiện thông báo tuyển dụng, thông tin
nội bộ và một số hình thức khác. Ngoài những nguồn tuyển trên, Nhà trường còn được

47. bổ sung nguồn cán bộ, giáo viên từ hệ thống các trường, học viện hoặc các Quân khu,
Quân đoàn của Bộ quốc phòng thông qua hình thức điều chuyển nội bộ.
Việc bố trí sau tuyển dụng: cơ bản đã thực hiện theo đúng qui trình, vị trí đã đề
nghị tuyển dụng theo nhu cầu của các cơ quan đơn vị, phần đa đã tiếp cận nhanh và
phát huy được năng lực cá nhân trên cương vị, chức trách, nhiệm vụ được giao .
Việc phân công bố trí: tại Nhà trường trong những năm qua đều có quy hoạch,
định hướng phát triển tương đối rõ ràng, khách quan cho từng đối tượng cụ thể, những
cá nhân có trình độ, năng lực luôn được coi trọng, được sắp xếp vào những vị trí công
việc phù hợp với năng lực và chuyên môn.
Chế độ thuyên chuyển cán bộ, luôn được thực hiện theo chế độ định kỳ hằng
năm, với mục đích, nhằm rèn luyện, tạo cơ hội để cán bộ có cơ hội thể hiện năng lực
bản thân. Việc thuyên chuyển cũng được thực hiện khi đã có sự nhìn nhận chính xác về
những hạn chế của một vài cá nhân đã có biểu hiện giảm sút về trách nhiệm hoặc
không còn phù hợp với tình hình nhiệm vụ mới. Đây là việc làm tốt, tạo cơ hội mới cho
những người đang ở vị trí thấp hơn có cơ hội phấn đấu và được đề bạt vào cương vị
mới. Chính vì vậy đã tạo ra được những động lực kích thích thúc đẩy mọi cá nhân
trong tổ chức phát huy được năng lực của bản thân.
Bảng 2.4. Tình hình luân chuyển cán bộ, giáo viên (tính đến tháng
6/2014)
STT Đối tượng
Tổng
Q.số
Lưu chuyển
Tỉ lệ
%
Lên Xuống Ngang
Ra
ngoài
+
01 Cán bộ quản lý 109 8 8 7 0 23 21.2
02 Giáo viên, giảng viên 259 6 3 0 10 19 7.3
03 Nhân viên 234 2 0 11 5 18 7.7
Tổng 602 16 11 18 15 60 10
Nguồn: Báo cáo tình hình quân số năm 2014, Ban Quân lực - Trường Cao
đẳng nghề số 8
Qua quá trình tìm hiểu và quan sát, tác giả cho rằng: chính sách phân công hợp
tác tại Nhà trường cũng còn ảnh hưởng bởi những ích kỷ hẹp hòi, bảo thủ, và sợ người

48. khác hơn mình... nên đã làm giảm đi những giá trị đích thực của chính sách động viên,
thu hút nguồn nhân lực của Nhà trường trong những năm qua.
* Nhận xét, đánh giá kết quả thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Qua kết qủa phân tích chúng ta thấy, Nhà trường đã thực hiện khá đầy đủ các
bước trong nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động: dự báo
cung cầu về nguồn nhân lực, hoạch định nguồn nhân lực, định biên lao động, tuyển
chọn và bố trí nhân lực. Kết quả cụ thể cho từng hoạt động có thể được tóm tắt với
những ưu khuyết điểm như sau :
Ưu điểm:
- Việc hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện khá toàn diện trêntất cả các đối
tượng, có trọng tâm, trọng điểm. Có sự chuẩn bị nhân sự khá tốt cho các vị trí chủ
chốt, đảm bảo được tính dự báo và hệ thống, xuyên suốt cho cả giai đoạn phát triển kế
tiếp của Nhà trường .
- Quy trình tuyển dụng giáo viên, được thực hiện tương đối khoa học chuẩn xác
theo qui định chung của nhà nước, có sự lựa chọn về nguồn dự tuyển, đúng hướng với
đặc thù lĩnh vực hoạt động của nhà trường. Tuy nhiên cũng cần bổ sung một số tiêu chí
trong khâu xét tuyển giáo viên để làm rõ các yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm, phẩm
chất đặc điểm cá nhân...làm cơ sở cho việc lựa chọn được hoàn thiện và cũng cần coi
trọng hơn trong việc tuyển dụng cán bộ và nhân viên- đối tượng chưa thực sự nằm
trong qui trình xét tuyển tại Nhà trường trong những năm qua.
- Việc phân công bố trí, được thực hiện khá rõ ràng, khách quan cho từng đối
tượng, những cá nhân có trình độ, năng lực luôn được coi trọng, được sắp xếp vào
những vị trí công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn.
- Chính sách thuyên chuyển cán bộ, thực hiện đúng mục đích, phát huy tốt vai trò
và đã có tác dụng động viên khuyến khích mọi thành viên phấn đấu hoàn thành tốt
chức trách, nhiệm vụ của bản thân.
Khuyết điểm:
- Công tác tuyển mộ chưa thực sự được coi trọng, cụ thể là, chưa thông báo tuyển
rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, nên đối tượng và số lượng dự tuyển
thấp. Dẫn đến, không có nhiều cơ hội cho các nhà quản trị lựa chọn nhân sự có chất

49. lượng cao.
- Nguồn tuyển dụng chưa đa dạng, mới tập trung chủ yếu là sinh viên mới ra
trường còn rất nhiều hạn chế về kỹ năng thực hành. Tuy có những ưu điểm nhất định
về trình độ kiến thức, nhưng chi phí tái đào tạo sẽ tăng rất cao. Mặt khác họ cũng rất
khó phát huy được khả năng của bản thân với vốn liếng kinh nghiệm còn hạn chế trong
điều kiện đòi hỏi rất cao về kỹ năng thực hành của giáo viên dạy nghề như hiện nay.
- Mặc dù đã tổ chức thực hiện công tác dự báo về nhu cầu nhân sự, nhưng quá
trình dự báo, xây dựng kế hoạch phân công nhiệm vụ cho cán bộ giáo viên theo kế
hoạch hằng năm tại các Phòng, Khoa, Ban còn rất đơn giản, chưa dựa trên các căn cứ
khoa học để phân công bố trí công việc và dự báo, không định lượng được khối lượng
công việc. Do vậy, việc xác định nhu cầu còn thiếu chính xác tạo ra những nhu cầu ảo
làm lãng phí nguồn nhân lực, sau tuyển dụng không phân công đúng năng lực, làm tăng
chi phí tuyển dụng và chi phí đảm bảo cho việc duy trì nguồn nhân lực hiện tại của Nhà
trường .
- Nhà trường chưa tổ chức thực hiện việc phân tích công việc, do vậy, chưa có
những tiêu chí cụ thể cho từng vị trí, nhiệm vụ của từng công việc, dẫn đến tình trạng
giữa tiêu chí tuyển dụng và yêu cầu thực tiễn của công việc chưa có sự tương đồng, làm
cho công tác tuyển dụng chưa đạt chất lượng đề ra, ngoài ra còn dẫn đến tình trạng việc
bố trí nhân lực sau tuyển dụng không phù hợp với năng lực của người được tuyển
dụng, tỷ lệ bỏ việc sau tuyển dụng còn xảy ra khá cao, nhất là nhóm giáo viên, giảng
viên giảng dạy tại các Khoa (Bảng 2.5) .
Hệ quả của việc chưa phân tích công việc tại Nhà trường còn kéo theo: dự báo sai
về nhu cầu, phân công nhiệm vụ, bố trí lao động... còn có nhiều bất cập và sẽ được
phân tích cụ thể ở những phần sau.