Khóa luận tốt nghiệp Quản lý chuỗi cung ứng Trường Đại học Kinh Tế TpHCM.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM
--------------------
HÀ ĐĂNG KHÔI
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN
KIM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
TP. Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM
--------------------
HÀ ĐĂNG KHÔI
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN
KIM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS TS. HỒ TIẾN DŨNG
TP. Hồ Chí Minh

LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Hà Đăng Khôi, học viên
Cao học – khóa 21 – ngành Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế thành
phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan toàn bộ đề tài luận văn “Hoàn thiện hoạt động
chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim” do chính tôi tiến hành
nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, áp dụng những kiến thức đã học dưới sự hướng dẫn
của thầy PGS.TS Hồ Tiến Dũng.
Cơ sở lý thuyết liên quan và những trích dẫn trong luận văn đều có ghi nguồn
tham khảo từ sách, tạp chí, các nghiên cứu, báo cáo hay bài báo. Các số liệu và kết
quả trong luận văn này là trung thực và được khảo sát từ đúng thực tế.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép
từ các công trình nghiên cứu khoa học khác.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 3 tháng 12 năm
2014
Tác giả
HÀ ĐĂNG KHÔI

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC PHỤ LỤC
TÓM TẮT LUẬN VĂN
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... 1
LỜI MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu .......................................................................... 1
2.Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ....................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 3
4.Phương pháp nghiên cứu và thu thập số liệu .................................................. 3
5. Kết cấu của luận văn ....................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG
CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 5
1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng ........................................................................ 5
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng .............................................................. 5
1.1.2 Phân biệt chuỗi cung ứng với các hoạt động liên quan ................. 7
1.1.3 Sự phát triển chuỗi cung ứng .......................................................... 8
1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng ............................................................................... 9
1.3 Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng .................................................... 10
1.3.1 Kế hoạch ....................................................................................... 10

1.3.2 Mua hàng và tồn kho.................................................................... 11
1.3.3 Tổ chức bán hàng......................................................................... 13
1.3.4 Phân phối ..................................................................................... 13
1.3.5 Hệ thống thông tin........................................................................ 14
1.3.6 Dịch vụ khách hàng...................................................................... 15
1.4 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng.................... 16
1.4.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng” ............................................................. 16
1.4.2 Tiêu chuẩn “Chất lượng” ............................................................ 16
1.4.3 Tiêu chuẩn “Thời gian”............................................................... 17
1.4.4 Tiêu chuẩn “Chi phí”................................................................... 17
1.5 Một số bài học kinh nghiệm hoạt động chuỗi cung ứng............................ 18
1.5.1 Chuỗi cung ứng của Wal-Mart .................................................... 18
1.5.2 Chuỗi cung ứng của Best Buy ...................................................... 22
1.5.3 Chuỗi cung ứng của Amazon ....................................................... 25
1.6 Thách thức cho chuỗi cung ứng hàng điện tử trong tương lai ................... 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI
NGUYỄN KIM 31
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty:................................................................ 31
2.1.1 Sự ra đời và phát triển của công ty.............................................. 31
2.1.2 Đánh giá tổ chức của công ty ...................................................... 32
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh....................................... 34
2.2 Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim............................. 38
2.2.1 Thực trạng các nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim
38
2.2.2 Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng...... 49

2.3 Đánh giá chung về hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim ................. 53
2.3.1 Về nội dung hoạt động chuỗi cung ứng ........................................ 53
2.3.2 Về tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng ........ 57
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI
NGUYỄN KIM ........................................................................................................ 60
3.1 Định hướng phát triển của công ty thương mại Nguyễn Kim .................... 60
3.2 Định hướng và mục tiêu hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn
Kim........................................................................................................... 61
3.2.1 Định hướng hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim .............. 61
3.2.2 Mục tiêu hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim ................... 62
3.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim .............. 63
3.3.1 Hoàn thiện mô hình chuỗi cung ứng ............................................. 63
3.3.2 Hoàn thiện các nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn
Kim ....................................................................................................... 64
3.3.3 Nâng cao hiệu quả các tiêu chuẩn đo lường chuỗi cung ứng ...... 71
3.4 Hiệu quả của các giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại
Nguyễn Kim ...................................................................................................... 74
3.4.1 Hiệu quả mang lại cho Nguyễn Kim ............................................. 74
3.4.2Lợi ích đem lại cho khách hàng .................................................... 76
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 79
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
B2B: Business to business
CE: Consumer Electronics: Điện tử tiêu dùng
CPFR: Hoạch định, dự báo, bổ sung và cộng tác
CRM: Customer Relationship Management: quản trị mối quan hệ với khách hàng
EDI: Electronic Data Interchange: hệ thống trao đổi thông tin điện tử
ERP: Enterprice Resource Planning: giải pháp quản trị tài nguyên cho doanh nghiệp
MRP: Manufacturing Resource Planning: Hoạch định nguồn lực sản xuất
Nguyễn Kim: công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim
OEM: Original Equipment Manufacturer: Nhà sản xuất thiết bị gốc
RFID: Công nghệ nhận dạng bằng sóng radio
SC: Supply Chain Chuỗi cung ứng
SCM: Supply chain management: quản lý chuỗi cung ứng
WMS: Warehouse Management System: hệ thống quản lý kho

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1-1: Các định nghĩa về chuỗi cung ứng ................................................... 5
Bảng 2-1: Kết quả sản xuất kinh doanh từ 2010 – 2013 (ĐVT: tỷ đồng)....... 36
Bảng 2-2: Tồn kho và khoản phải thu từ 2010 – 2013 (ĐVT: tỷ đồng) ......... 37
Bảng 2-3: Kết quả đánh giá nhân tố kế hoạch ................................................ 39
Bảng 2-4: Kết quả đánh giá nhân tố mua hàng ............................................... 42
Bảng 2-5: Kết quả đánh giá nhân tố bán hàng ................................................ 44
Bảng 2-6: Kết quả đánh giá nhân tố phân phối............................................... 45
Bảng 2-7: Kết quả đánh giá nhân tố công nghệ thông tin............................... 46
Bảng 2-8: Kết quả đánh giá nhân tố dịch vụ khách hàng................................ 48
Bảng 2-9: Các chỉ số doanh thu và thời gian tồn kho ..................................... 51
Bảng 2-10: Chi phí hoạt động của Nguyễn Kim............................................. 52

DANH MỤC HÌNH
Hình 1-1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình............................................................ 6
Hình 1-2: Mối quan hệ giữa cơ sở và chức năng trong chuỗi cung ứng của Wal-Mart
18
Hình 1-3: Mô hình trung tâm phân phối đa năng..................................................... 19
Hình 1-4: Mô hình giải pháp CPFR và hệ thống thông tin bán lẻ ........................... 20
Hình 1-5: Mô hình chuỗi cung ứng “Tập trung vào khách hàng” ........................... 22
Hình 1-6: Quy trình xử lý đơn hàng của Amazon.................................................... 26
Hình 2-1: Cơ cấu tổ chức của Nguyễn Kim............................................................. 33
Hình 2-2: Biểu đồ nhận diện thương hiệu Nguyễn Kim và các đối thủ khác.......... 34
Hình 2-3: Doanh thu của các công ty bán lẻ điện tử hàng đầu ................................ 35
Hình 2-4: Quy trình dự báo nhu cầu và lập kế hoạch .............................................. 38
Hình 2-5: Quy trình mua hàng ................................................................................. 40
Hình 2-6: Quy trình chuyển kho nội bộ ................................................................... 41
Hình 2-7: Quy trình xử lý mua hàng........................................................................ 43
Hình 2-8: Quy trình mua hàng trực tuyến................................................................ 43
Hình 2-9: Quy trình giao hàng ................................................................................. 45
Hình 3-1: Mô hình chuỗi cung ứng đề xuất ............................................................. 63

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Chuỗi cung ứng là một bộ phận quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của một doanh nghiệp, và luôn nhận được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo.
Lý thuyết về chuỗi cung ứng đã được giảng dạy chính thức ở nhiều trường đại học ở
Việt Nam, trong đó có trường Đại học Kinh tế Tp HCM. Bên cạnh đó, lý thuyết về
chuỗi cung ứng đã được áp dụng và đem lại thành công ở một số doanh nghiệp tại
Việt Nam. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa hiểu rõ về hoạt động của chuỗi
cung ứng, thường có sự nhầm lẫn chuỗi cung ứng với chuỗi phân phối, hay logistic.
Điều này dẫn đến sự quan tâm và đầu tư chưa đúng mức dành cho hoạt động của
chuỗi cung ứng, áp dụng các lý thuyết chuỗi cung ứng còn sơ sài, chưa triệt để…
dẫn đến hoạt động chuỗi cung ứng còn rời rạc, đơn lẻ, thiếu gắn kết với các bộ phận
khác và không thực sự đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
Thị trường bán lẻ điện máy ở Việt Nam là một thị trường lớn, tăng trưởng
nhanh và triển vọng hấp dẫn với quy mô thị trường trong quý I/2014 là 35 ngàn tỉ
đồng, tăng 27,5% so với cùng kỳ 2013. Tuy nhiên, đây cũng là thị trường có sự
cạnh tranh quyết liệt của các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp nước
ngoài, sự lấn sân của các công ty công nghệ, sự gia nhập của các tổ chức đầu tư có
vốn nước ngoài…., trong năm 2013 và 6 tháng đầu năm 2014, đã có 40 trung tâm
điện máy mới được thành lập. Công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim là doanh
nghiệp dẫn đầu về thị trường bán lẻ điện máy tại Việt Nam với 8% thị phần, 22 siêu
thị điện máy ở 11 tỉnh thành trên cả nước. Do đó, Nguyễn Kim đã phải cạnh tranh
với rất nhiều đối thủ truyền thống như, Pico Plaza, Chợ Lớn, Thiên Hòa, Best
caring, Phan Khang, Ideas, Media mart; các đối thủ mới như dienmay.com (thế giới
di động), Home Center (VHC), Trần Anh – Nojima; và tương lai là những nhà bán
lẻ hàng đầu khu vực và thế giới sẽ gia nhận thị trường Việt Nam như AEON (Nhật),
Best Buy (Mỹ), Amazon (thương mại điện tử) …...

2
Là doanh nghiệp hoạt động bán lẻ điện máy, hoat động kinh doanh của
Nguyễn Kim chịu một số rủi ro đặc thù như mẫu mã hàng hóa, thị hiếu mua sắm của
khách hàng thay đổi nhanh, hàng tồn kho của doanh nghiệp được tài trợ bằng vốn
vay ngắn hạn do đó tồn kho lớn sẽ làm tăng chi phi lãi vay, phải bán giảm giá để xử
lý hàng tồn kho. Bên cạnh đó, Nguyễn Kim phải chiếm lĩnh thị trường, mở các siêu
thị điện máy mới trên cả nước. Những điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự
phối hợp các bộ phận trên toàn hệ thống, hệ thống thông tin thông suốt, quản trị
hàng tồn kho hiệu quả, vận chuyển giao hàng chất lượng cao…. Qua đó, Nguyễn
Kim có thể nâng cao năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường và phát triển. Đó là
lý do tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần thương
mại Nguyễn Kim” làm đề tài viết luận văn thạc sĩ kinh tế.
Trên cơ sở những lý thuyết chuỗi cung ứng, cùng với thực trạng về nội dung
hoạt động chuỗi cung ứng của Nguyễn Kim. Nghiên cứu của luận văn có ý nghĩa
khoa học, mang tính thực tiễn nhằm mục tiêu hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng
tại công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim, giúp công ty kiểm soát tốt, và tăng tốc
độ lưu chuyển hàng hóa, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, giảm chi phí đầu
vào, chi phí hoạt động… đem lại cho khách hàng sự hài lòng tốt hơn, mở rộng thị
trường và tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nghiên cứu cũng là tài liệu tham
khảo áp dụng chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp thương mại điện máy, điện tử.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là tìm biện pháp hoàn thiện hoạt động
chuỗi cung ứng của Nguyễn Kim. Cụ thể là:
 Trên cơ sở lý thuyết về hoạt động chuỗi cung ứng của doanh nghiệp,
nghiên cứu thực hiện đánh giá thực trạng, phân tích hoạt động chuỗi cung
ứng tại Nguyễn Kim.

 Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim.

3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần
thương mại Nguyễn Kim và các khách hàng của công ty.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thị trường bán lẻ điện máy tại Việt Nam
và phỏng vấn chuyên gia tại thị trường Tp Hồ Chí Minh
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Nguồn dữ liệu
Nghiên cứu đã sử dụng đa dữ liệu, gồm có các số liệu thống kê mô tả như số
liệu tài chính, thị trường, đối thủ cạnh tranh…. và số liệu điều tra thông qua hình
thức gửi bảng câu hỏi đến các chuyên gia, quản lý bộ phận của Nguyễn Kim và
người tiêu dùng. Cụ thể:
- Cơ cấu tổ chức và thực trạng kinh doanh của Nguyễn Kim.
- Thông tin hoạt động kinh doanh của các trung tâm bán lẻ điện máy
- Hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim
- Khảo sát ý kiến chuyên gia, và ý kiến khách hàng về nội dung hoạt động
chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim
Phương pháp xử lý số liệu: Dữ liệu sau khi đã thu thập được hiệu chỉnh, phân
tích và xử lý bằng SPSS tạo ra kết quả phục vụ mục tiêu nghiên cứu đề tài.
4.2 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng với việc phỏng vấn
sâu các chuyên gia trong lĩnh vực chuỗi cung ứng và các quản lý chuyên môn ở
Nguyễn Kim, và thực hiện khảo sát ý kiến khách hàng, thu thập số liệu thống kê mô
tả về Nguyễn Kim và thị trường điện máy. Từ đó, nghiên cứu thực hiện việc phân
tích thực trạng và đề ra giải pháp nhằm nâng cao hoạt động chuỗi cung ứng tại
Nguyễn Kim.

4
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm 2 phần và 3 chương: phần mở đầu, nội dung chính gồm ba
chương và phần kết luận:
- Phần mở đầu
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động chuỗi cung ứng của doanh
nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim.
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim.
- Phần kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG
CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng là một tổng thể giữa hàng loạt các nhà cung ứng và khách
hàng được kết nối với nhau, trong đó mỗi khách hàng đến lượt mình lại là nhà cung
ứng cho tổ chức tiếp theo cho đến khi thành phẩm tới tay người tiêu dùng. Thuật
ngữ “chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 1980 và trở nên phổ biến từ những
năm 1990. Dưới đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng:
Bảng 1-1: Các định nghĩa về chuỗi cung ứng
Nghiên cứu Định nghĩa
Ganeshan, Ran and Terry Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản
P.Harrison (1995), An xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu
introduction to supply chain mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán
management thành phẩm và thành phẩm, phân phối chúng cho
khách hàng.
Lambert, Stock and Ellram Chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty nhằm đưa
(1998), Fundaments of Logistics sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường.
Management, Boston MA:
Iwin/McGraw-Hill, c.14
Chopra Sunil and Pter Meindl Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan
(2001), Supplychain trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách
Management: strategy, planning hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và
and operation, Upper Saddle nhà cung cấp mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán
Riverm NI: Prentice Hall c.1 lẻ và bản thân khách hàng.
(nguồn: tác giả tổng hợp)

6
Các định nghĩa về chuỗi cung ứng ngày càng mở rộng, từ hoạt động sản xuất
đến sự liên kết với các công ty và tổng thể hoạt động liên quan đến sản xuất, vận
chuyển và phân phối: (i) hoạt động cung ứng: tập trung vào các hoạt động mua
nguyên liệu như thế nào? Mua từ đâu và khi nào nguyên liệu được cung cấp nhằm
phục vụ hiệu quả quá trình sản xuất, (ii) sản xuất kinh doanh: là quá trình chuyển
đổi các nguyên liệu thành sản phẩm cuối cùng, sẵn sàng chuyển giao đến khách
hàng, (iii) và phân phối: là quá trình đảm bảo các sản phẩm sẽ được phân phối đến
khách hàng cuối cùng thông qua mạng lưới phân phối, kho bãi, bán lẻ một cách kịp
thời và hiệu quả.
Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp một
sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người
tiêu dùng cuối cùng (Hồ Tiến Dũng, 2012). Định nghĩa mới bổ sung một yếu tố
quan trọng trong chuỗi cung ứng hiện đại là dòng thông tin xuyên suốt qua tất cả
các khâu trong chuỗi cung ứng.
Theo Hồ Tiến Dũng (2012), mô hình của chuỗi cung ứng điển hình gồm có 5
thành phần chính: các nhà cung cấp, các nhà máy, các nhà kho, nhà bán lẻ và khách
hàng. Các thành phần này thiết lập các mối liên kết chặt chẽ với nhau dựa trên hệ
thống thông tin chung, chia sẻ thuận tiện và đáp ứng nhanh.
Hệ thống thông tin
Các
Các Các
nhà Nhà
nhà nhà
cung bán lẻ
máy kho
cấp
Hình 1-1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình
(nguồn: Hồ Tiến Dũng, 2012)
Khách
hàng

7
1.1.2 Phân biệt chuỗi cung ứng với các hoạt động liên quan
Kênh phân phối là một thuật ngữ thường được sử dụng trong marketing, là quá
trình từ sản xuất đến khách hàng thông qua nhà phân phối. Nói đến kênh phân phối
là nói đến hệ thống bán hàng hóa, dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng. Như vậy,
nó chỉ là một bộ phận của chuỗi cung ứng từ nhà sản xuất đến khách hàng.
Quản trị nhu cầu là quản lý nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ. Nhu cầu có thể
được quản lý thông qua cơ chế như là sản phẩm, giá, khuyến mãi và phân phối, nhìn
chung đây là những nhiệm vụ chủ yếu thuộc về marketing. Quản trị nhu cầu là một
bộ phận trong quản trị chuỗi cung ứng và cần thiết cho việc kiểm soát các mức nhu
cầu của hệ thống. Quản trị nhu cầu có vai trò quan trọng như quản trị luồng nguyên
vật liệu và dịch vụ trong quản trị chuỗi cung ứng.
Quản trị logistics được hiểu theo nghĩa rộng thì nó là quản trị chuỗi cung ứng.
Một số nhà quản trị định nghĩa logistics theo nghĩa hẹp khi chỉ liên hệ đến vận
chuyển bên trong và phân phối ra bên ngoài. Trong trường hợp này thì nó chỉ là một
bộ phận của quản trị chuỗi cung ứng.
Để phân biệt chuỗi cung ứng và những hoạt động khác, ta có thể dựa trên 3
điểm chính về tính năng động của hoạt động chuỗi cung ứng so với những hoạt
động liên quan như sau:
 Đầu tiên, chuỗi cung ứng là một hệ thống có tính tương tác rất cao. Các
quyết định ở mỗi bộ phận của chuỗi cung ứng ảnh hưởng đến toàn bộ các
bộ phận khác.

 Thứ hai, chuỗi cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến sự thay đổi của nhu cầu.
Kho và nhà máy phải đảm bảo để đáp ứng đầy đủ đối với các đơn hàng.

 Thứ ba, cách tốt nhất để cải thiện chuỗi cung ứng là rút ngắn thời gian bổ
sung và cung cấp thông tin về nhu cầu thực tế đến tất cả các kênh phân
phối. Thời gian trong chuỗi cung ứng chỉ dùng để tạo ra sự thay đổi trong
các đơn đặt hàng và hàng tồn kho.

8
1.1.3 Sự phát triển chuỗi cung ứng
Năm 1980, cùng với sự phát triển của hệ thống MRP II - Hoạch định nguồn
lực sản xuất – Logistics phát triển vượt bậc. MRP II cho phép doanh nghiệp kiểm
soát và liên kết các hoạt động của doanh nghiệp từ kế hoạch nguyên vật liệu, kế
hoạch tài chính tới kế hoạch sản xuất chính. Chính sự phát triển này đã đánh dấu sự
ra đời của chuỗi cung ứng.
Năm 1990, cùng với sự phát triển của internet đã trở thành công cụ hữu hiệu
của chuỗi cung ứng và đánh dấu sự phát triển vượt bậc của chuỗi cung ứng. Thông
qua hệ thống trao đổi thông tin điện tử EDI và giải pháp quản trị tài nguyên cho
doanh nghiệp ERP đã cải tiến vược bậc cho việc truyền thông trong chuỗi cung ứng,
trong thương mại điện tử và mua hàng qua mạng.
Từ năm 2000 đến nay, chuỗi cung ứng hướng tới khách hàng, dòng luân
chuyển của nguyên vật liệu, sự liền mạch và thông suốt của dòng thông tin nhưng
quan trọng nhất vẫn là cung ứng và sự hợp nhất của các nhà cung ứng.
Sự hợp nhất các chuỗi cung ứng cũng là hiện tượng nổi trội để nâng cao năng
lực cạnh tranh, 3 yếu tố chính sau sẽ tác động trực tiếp tới sự thay đổi cấu trúc để
các công ty duy trì hoạt động của chuỗi cung ứng: (i) liên kết chuỗi cung ứng nội bộ
với các chuỗi cung ứng của đối tác và hợp nhất hoạt động với nhau, (ii) công nghệ
và internet là chìa khóa để cải thiện chiến lược quản trị chuỗi cung ứng, (iii) tái cơ
cấu hoạt động chuỗi cung ứng để đạt được mục tiêu của công ty.
Công nghệ RFID sẽ phát triển và được ứng dụng rộng rãi trong quản trị chuỗi
cung ứng, đặc biệt trong ngành hàng tiêu dùng. Công nghệ này giúp định dạng sản
phẩm, vận chuyển và kiểm soát tồn kho, tránh hàng hóa trong kho không đủ để phục
vụ nhu cầu của thị trường đồng thời giảm thời gian hàng hóa, nguyên vật liệu bị lưu
kho chờ sản xuất hay xuất xưởng đưa ra phân phối trên thị trường.

9
1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng
Trong một chuỗi cung ứng, mỗi doanh nghiệp là một mắt xích của một hay
nhiều chuỗi cung ứng khác nhau, chúng đan xen tạo thành mạng lưới phức tạp.
Trong mỗi doanh nghiệp đều có những bộ phận chức năng phối hợp hoạt động với
nhau để thực hiện mục tiêu của tổ chức, đó là những chuỗi cung ứng nhỏ bên trong.
Mối quan hệ giữa các doanh nghiệp sản xuất với các doanh nghiệp cung ứng, phân
phối, tiêu thụ tạo thành mối quan hệ bên ngoài chuỗi cung ứng. Như vậy, có nhiều
cách để phân loại cấu trúc chuỗi cung ứng dựa trên các chuỗi cung ứng bên trong và
bên ngoài của sản phẩm.
- Theo đặc tính của sản phẩm:
Chuỗi có sản phẩm mang tính cải tiến (Innovative Supply Chain): Các sản
phẩm thay đổi liên tục trên thị trường. Đặc điểm của loại chuỗi này là thông tin
được chia sẻ tốt, thời gian đáp ứng rất nhanh, tốc độ qua chuỗi lớn, vòng đời sản
phẩm ngắn, mức độ tồn kho ít.
Chuỗi có sản phẩm mang tính chức năng (Functional Supply Chain): Đặc tính
sản phẩm ít thay đổi, nhu cầu trên thị trường ít biến động. Để tăng hiệu suất hoạt
động của chuỗi, nên tìm cách giảm chi phí trong sản xuất, vận chuyển và giao dịch,
chú trọng giảm tồn kho, và tăng chia sẻ thông tin giữa các thành viên với nhau.
- Dựa vào cách thức đưa sản phẩm ra thị trường:
Chuỗi đẩy (Push Supply Chain): Sản phẩm được sản xuất dạng tồn kho, sản
xuất song song với việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ. Các nhà quản lý cố gắng đẩy
sản phẩm ra khỏi kho của mình đến lớp tiếp theo trong kênh phân phối. Quyền lực
nằm trong tay nhà cung cấp, họ có nhiều vị thế trong đàm phán về giá cả, đặc biệt
đối với các sản phẩm mới. Khách hàng không có nhiều cơ hội chọn lựa.
Chuỗi kéo (Pull Supply Chain): Sản phẩm xuất phát từ nhu cầu của khách
hàng trên thị trường, họ tìm kiếm các nhà sản xuất có thể đáp ứng nhu cầu của họ.
Khách hàng có cơ hội chọn lựa những nhà cung cấp mà họ cảm nhận là tốt nhất.

10
1.3 Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng
Nghiên cứu về những hoạt động của chuỗi cung ứng, chúng ta có thể sử dụng
được mô hình nghiên cứu hoạt động cung ứng SCOR (Supply Chain Operations
Research), được Hội đồng cung ứng phát triển. Theo mô hình này, có bốn yếu tố
được xác định như sau: Lập kế hoạch, tìm nguồn cung ứng, sản xuất, phân phối.
Các nghiên cứu về hoạt động chuỗi cung ứng ở Việt Nam tập trung nghiên cứu
những hoạt động cụ thể trong chuỗi cung ứng: Dự báo, kế hoạch, mua hàng, tồn
kho, sản xuất, phân phối, thông tin và dịch vụ khách hàng.
Trong nghiên cứu của mình, với mục tiêu nghiên cứu chuỗi cung ứng ở doanh
nghiệp bán lẻ, tác giả tập trung vào sáu hoạt động chính, được sắp xếp trình tự thể
hiện quy trình hoạt động của chuỗi cung ứng: Kế hoạch, mua hàng và tồn kho, tổ
chức bán hàng, phân phối, hệ thống thông tin và dịch vụ khách hàng.
1.3.1 Kế hoạch
Kế hoạch là một phần quan trọng và là phần khởi đầu trong chuỗi cung ứng.
Cần phải có một kế hoạch xuyên suốt quá trình hoạt động của chuỗi cung ứng để
các nhà quản lý dựa vào kế hoạch này, cân đối nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch
sản xuất, với chi phí thấp nhất để sản xuất sản phẩm và giao hàng đúng hạn.
Thông thường có hai phương pháp lập kế hoạch: Một là, lập kế hoạch theo dự
báo yêu cầu từ khách hàng: bộ phận nghiên cứu thị trường, bộ phận bán hàng sẽ dự
báo, phân tích về nhu cầu thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng, xu hướng tiêu
dùng trong tương lai để đưa ra những con số dự báo cho xu hướng tiêu dùng thời
gian tới. Thông tin dự báo gồm có (i) nhu cầu tổng quan cho thị trường sản phẩm,
(ii) tổng số sản phẩm có sẵn, (iii) đặc điểm sản phẩm ảnh hưởng đến nhu cầu, (iv)
những hành động của nhà cung cấp trên thị trường. Sau đó, thông tin này được
chuyển tới các bộ phận khác để dựa vào đó lập kế hoạch cho các khâu tiếp theo, đáp
ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh.

11
Phương pháp lập kế hoạch thứ hai là, lập kế hoạch với sự hợp tác từ khách
hàng: khách hàng cung cấp số lượng dự báo sẽ đặt hàng trong một khoảng thời gian
nhất định. Điều này giúp giảm được các khâu thu thập số liệu, phân tích số liệu để
có được kết quả dự báo đồng thời tăng mức độ chính xác của kế hoạch. Trên cơ sở
những thông tin dự báo, bộ phận chịu trách nhiệm có thể dùng các phương pháp
khác nhau để lên kế hoạch cụ thể như định tính, nhân quả, chuỗi thời gian hay
phương pháp mô phỏng, kết hợp được sức mạnh của máy tính và kinh nghiệm của
người lập kế hoạch.
1.3.2 Mua hàng và tồn kho
Hoạt động mua hàng trong chuỗi cung ứng đảm trách nhiệm vụ cung cấp
nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất, sản xuất ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách
hàng. Công việc của nhân viên quản lý mua hàng là tìm kiếm nhà cung cấp tiềm
năng dựa vào mức giá và sau đó mua sản phẩm của nhà cung với chi phí thấp nhất
có thể. Hoạt động mua hàng hiện nay được xem là một phần của một chức năng mở
rộng hơn được gọi là thu mua. Chức năng thu mua có thể được chia thành năm hoạt
động chính sau: (i) Mua hàng là những hoạt động thường ngày liên quan đến việc
phát hành những đơn hàng cần mua để cung cấp cho bộ phận kinh doanh như
nguyên vật liệu trực tiếp hay sản phẩm để bán cho khách hàng hoặc những dịch vụ
MRO (bảo trì, sữa chữa, và vận hành) cần thiết cho công. (ii) Quản lý mức tiêu
dùng nhằm biết được toàn công ty sẽ mua những sản phẩm nào với số lượng bao
nhiêu, từ nhà cung cấp nào và với giá cả bao nhiêu, định kỳ so sánh với mức tiêu
dùng dự tính và thực tế để điều chỉnh. (iii) Lựa chọn nhà cung cấp là một hoạt động
diễn ra liên tục để xác định những khả năng cung ứng cần thiết để thực hiện kế
hoạch kinh doanh của công ty, các tiêu chí liên quan đến lựa chọn của năng lực nhà
cung cấp gồm mức phục vụ, thời gian giao hàng đúng thời gian, hoạt động hỗ trợ kỹ
thuật. (iv) Thương lượng hợp đồng với nhà cung cấp để giải quyết các vấn đề như
danh mục sản phẩm, giá cả, mức phục vụ. (v) Quản lý hợp đồng: đánh giá hiệu quả
hoạt động nhà cung cấp và kiểm soát mức đáp ứng dịch vụ cung ứng đã thỏa thuận
trong hợp đồng, thu thập dữ liệu về tính hiệu quả của nhà cung cấp.

12
Trong hoạt động bán lẻ, chi phí mua sản phẩm từ nhà cung cấp là yếu tố chi
phí chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí, ở Việt Nam bình quân là 88% tổng chi
phí. Sự biến động của mức chiết khấu khi mua hàng thường ảnh hưởng đáng kể đến
tổng chi phí, theo đó ảnh hưởng đến giá bán và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Quản lý tồn kho với mục tiêu giảm chi phí tồn kho càng nhiều càng tốt nhưng
vẫn đáp ứng được mức phục vụ cho yêu cầu của khách hàng. Quản lý tồn kho được
coi là hiệu quả khi nguyên vật liệu phục vụ trong sản xuất được cung cấp đúng lịch,
đúng chất lượng đồng thời đảm bảo nguyên vật liệu tồn kho ở mức quy định của
công ty. Quản lý tồn kho có chức năng liên kết giữa sản xuất và tiêu thụ sản phẩm,
đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành điều đặn, liên tục. Ngoài
ra, quản lý tồn kho còn giúp ngăn ngừa tác động của lạm phát, giúp doanh nghiệp
tiết kiệm một lượng chi phí đáng kể khi nguyên vật liệu hay hàng hóa tăng giá dưới
tác động của lạm phát, đây cũng là là chức năng bảo toàn vốn của hàng tồn kho.
Đặc biệt quan trọng với những doanh nghiệp bán lẻ lớn là chức năng khấu trừ theo
số lượng, khi doanh nghiệp mua hàng tồn kho với số lượng lớn sẽ được hưởng một
tỷ lệ giảm giá gọi là khấu trừ theo số lượng.
Tùy theo mục đích kinh doanh, quản lý tồn kho sẽ áp dụng những mô hình tồn
kho khác nhau để đạt hiệu quả kinh tế tối ưu. Một số mô hình tồn kho chủ yếu là (i)
Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ - Order Quantity Model) là mô hình
đơn giản, áp dụng cho nhiều ngành hàng, tuy nhiên yêu cầu phải có các thông tin dự
báo đầy đủ, (ii) Mô hình lượng đặt hàng theo lô sản xuất (POQ – Production Order
Quantity Model) là cải tiến của mô hình EOQ cho những đơn hàng liên tục theo lô,
(iii) Mô hình đặt hàng để lại (BOQ) bổ sung thêm sự quan tâm đến hao hụt hàng
hóa trng tồn kho, (iv) Mô hình khấu trừ theo số lượng (QDM – Quantity Discount
Model) phù hợp với những doanh nghiệp bán lẻ với những đơn hàng lớn, liên tục sẽ
có được chiết khấu cao và Mô hình xác xuất với thời gian phân phối không đổi với
giả định thông tin là không chắc chắn, phải có lượng hàng dự phòng an toàn.

13
1.3.3 Tổ chức bán hàng
Sản xuất là việc tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Đối với
doanh nghiệp bán lẻ, thì sản xuất chính là việc tổ chức bán hàng: đóng gói, trưng
bày giới thiệu sản phẩm, tư vấn hướng dẫn khách hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp
với nhu cầu, giao dịch bán hàng và thanh toán với khách hàng, cuối cùng là thực
hiện các bước chuẩn bị để chuyển giao sản phẩm cho khách hàng thông qua bộ phận
phân phối.
Trong lĩnh vực bán lẻ, các doanh nghiệp phải đối mặt thường xuyên với việc
tìm khách hàng mới, nên đều bị ám ảnh với việc làm thế nào để các nỗ lực quảng
cáo, tiếp thị và định giá có thể thu hút được các khách hàng mới. Trong quá trình
khách hàng tới mua hàng, sự tiếp xúc của nhân viên là yếu tố quan trọng. Thái độ
phục vụ, sự nhiệt tình chỉ dẫn khách hàng, cùng với kiến thức chuyên môn của nhân
viên sẽ làm cho khách thấy thoái mái, sẽ tạo ấn tượng tốt trong tâm trí họ và làm
cho khách hàng trung thành với công ty.
Bán hàng có thể bán trực tiếp tại công ty và các trung tâm hoặc thông qua các
kênh bán hàng là các đại lý, nhà phân phối hoặc website của công ty. Với đặc điểm
ngành bán lẻ điện máy thì bán hàng chủ yếu là bán hàng trực tiếp và một số ít thông
qua website, một phần nữa là khách hàng tổ chức, tuy nhiên chỉ chiếm phần nhỏ
trong tổng doanh thu. Cơ sở vật chất phục vụ công tác bán hàng thường được đầu tư
với quy mô lớn: diện tích mặt bằng rộng, thời gian thuê lâu dài, hàng hóa da dạng
chủng loại.
1.3.4 Phân phối
Thành phẩm sau khi sản xuất được vận chuyển tới kho lưu trữ và chờ phân
phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống phân phối của công ty. Ở
một số công ty việc này thường do bộ phận logistics thực hiện và đôi khi nó được
thực hiện bởi bên thứ ba khi công ty không có chuyên môn và kinh nghiệm.

14
Trong lĩnh vực bán lẻ điện máy thì đây là một khâu cực kỳ quan trọng, ảnh
hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng. Sau khi khách
hàng mua hàng, sản phẩm cần chuyển đến tay khách hàng trong thời gian sớm nhất,
bảo đảm chất lượng sản phẩm không bị thay đổi và hướng dẫn cài đặt sử dụng cho
khách hàng lần đầu. Với đặc thù giao thông ở Việt Nam: xe cộ đông đúc ở các đô
thị, nhất là giờ tan tầm và đường phố nhỏ, thường giao nhau, nhiều con hẻm nhỏ mà
xe tải không thể đi vào đượng.... thì hoạt động phân phối là khá phức tạp, quy mô
lớn, đòi hỏi nhiều nhân sự và chi phí cao.
Dịch vụ vận chuyển hàng hóa có tính vô hình bởi khách hàng không thể nhìn
thấy, không thể cảm nhận, không nghe thấy được trước khi mua nó. Người ta không
biết trước được là chuyến hàng đó có được vận chuyển đúng lịch trình hay không,
có đảm bảo an toàn hay không, và có đúng địa điểm hay không. Chất lượng dịch vụ
vận chuyển hàng hóa chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khách quan và chủ quan.
Chính vì thế các nhà quản lý thưởng bỏ qua yếu tốt chất lượng của giao hàng mà chỉ
tập trung vào yếu tố chi phí giao hàng. Dẫn đến việc chất lượng hàng hóa thay đổi,
làm ảnh hưởng đến lòng tin của khách hàng dành cho công ty.
1.3.5 Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là một công cụ then chốt trong việc quản trị chuỗi cung
ứng hiệu quả, rất nhiều cơ hội có đuợc từ sự xuất hiện khối lượng lớn những dữ liệu
và việc phân tích những dữ liệu này. Vấn đề then chốt trong quản trị chuỗi cung ứng
không phải là dữ liệu được thu thập, dữ liệu được chuyển dịch, mà đó là dữ liệu nào
là quan trọng đối với quản trị chuỗi cung ứng và dữ liệu nào có thể được bỏ qua, dữ
liệu được phân tích và sử dụng thế nào, cơ sở hạ tầng thông tin nào cần cho cả các
đối tác trong chuỗi cung ứng. Ông Shawn Casemore, người sáng lập Casemore &
Co là một chuyên gia về chuỗi cung ứng trình bày “Các giải pháp của doanh nghiệp
nên hỗ trợ việc thu thập thông tin, dễ dàng tiếp cận và hỗ trợ cho việc đưa ra quyết
định nhanh chóng”. Quản lý những thông tin phù hợp và có liên quan với các mục
tiêu kinh doanh rồi hãy nghĩ đến việc khiến mọi người có thể tiếp cận chúng”

15
Hệ thống thông tin có thể hỗ trợ những hoạt động tác nghiệp và đồng thời
cũng là sự hợp tác giữa các công ty trong chuỗi cung ứng. Bằng việc sử dụng hệ
thống mạng dữ liệu tốc độ cao và cơ sở dữ liệu, các công ty có thể chia sẻ dữ liệu để
quản lý toàn diện chuỗi cung ứng. Hiệu quả sử dụng công nghệ này là một vấn đề
cốt yếu để thành công trong công ty. Ba chức năng cấu tạo nên một công nghệ cho
tất cả các hệ thống thông tin hoạt động đó là: Thu nhập và giao tiếp dữ liệu, Lưu trữ
và phục hồi dữ liệu, Xử lý và báo cáo dữ liệu. Hệ thống thông tin tạo ra nhiều công
nghệ bằng một vài sự kết hợp hoạt động của những chức năng trên. Khả năng kết
hợp cụ thể là tùy thuộc vào nhu cầu công việc mà hệ thống đó được lập để hoạt
động. Hệ thống thông tin được thực hiện nhằm hỗ trợ nhiều khía cạnh khác nhau
trong quản lý chuỗi cung ứng.
1.3.6 Dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng là quá trình cung cấp lợi thế cạnh tranh và giá trị cộng
thêm trong chuỗi cung ứng nhằm tối đa hóa tổng lợi ích cho khách hàng. Dịch vụ
khách hàng là dịch vụ đi kèm với các sản phẩm chính yếu nhằm cung cấp sự thỏa
mãn tối đa cho khách hàng khi đi mua sắm. Dịch vụ khách hàng mang tính vô hình
và tạo ra phân giá trị cộng thêm hữu ích cho sản phẩm.
Dịch vụ khách hàng có sự liên hệ cao với khách hàng nên đòi hỏi các kỹ năng
phục vụ cao. Các kinh nghiệm quan sát được từ dịch vụ khách hàng và tiếp thu trực
tiếp từ khách hàng sẽ làm phát sinh ý tưởng về dịch vụ mới và những điều kiện
thuận lợi để cải tiến dịch vụ đang tồn tại.
Dịch vụ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các khách hàng
quen thuộc và duy trì lòng trung thành của họ. Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng,
dịch vụ khách hàng là hoạt động chủ yếu tác động lên tâm lý khách hàng qua thái độ
phục vụ, tính chuyên nghiệp, năng lực đáp ứng và sự thỏa mãn nhu cầu cao. Điều
này trực tiếp tạo ra sự hài lòng, hình thành những mối quan hệ chặt chẽ lâu bền và
duy trì thói quen mua hàng lặp lại giữa khách hàng và nhà cung cấp.

16
1.4 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng
Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng là công việc rất cần thiết nhằm hướng đến
việc cải tiến chuỗi cung ứng. Có 4 tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thực hiện chuỗi
cung ứng đó là: Giao hàng, chất lượng, thời gian và chi phí. Các tiêu chuẩn này
được đo lường thông qua các thông số hoạt động của công ty hoặc thông qua những
đánh giá nhận xét của các quản lý bộ phận, nhà cung cấp, nhà phân phối và khách
hàng của công ty.
1.4.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng”
Tiêu chuẩn giao hàng đúng hạn được biểu hiện bằng tỷ lệ phần trăm của các
đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu cầu trong
tổng số đơn hàng. Các đơn hàng không được tính là giao hàng đúng hạn khi chỉ có
một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng không có hàng đúng thời gian
yêu cầu. Đây là một tiêu thức rất chặt chẽ, khắc khe và khó nhưng nó đo lường hiệu
quả thực hiện của chuỗi cung ứng.
1.4.2 Tiêu chuẩn “Chất lượng”
Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự thỏa
mãn của khách hàng về sản phẩm. Chất lượng có thể được đo lường thông qua
những điều mà khách hàng mong đợi.
Để đo lường được sự thỏa mãn của khách hàng mong đợi về sản phẩm ta
thiết kế bảng câu hỏi về sự hài lòng của khách hàng. Những câu trả lời được đánh
giá bằng thang đo Likert, điểm trung bình hoặc tỷ lệ phần trăm. Nếu các câu trả lời
hài lòng điểm chiếm tỷ lệ cao, cho thấy đã đáp ứng mong đợi của khách hàng.
Một tiêu chuẩn đánh giá liên quan mật thiết với chất lượng là lòng trung
thành của khách hàng, tiêu chuẩn này có thể đo lường bằng tỷ lệ phần trăm khách
hàng vẫn mua hàng sau khi đã mua ít nhất một lần. Cần so sánh lòng trung thành,
mức độ hài lòng của khách hàng với các đối thủ cạnh tranh để xem xét cải tiến
chuỗi cung ứng một cách liên tục.

17
1.4.3 Tiêu chuẩn “Thời gian”
Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính một cách trực tiếp từ mức độ tồn kho.
Nếu chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này thì thời gian tồn
kho bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng. Thời gian tồn kho sẽ được tính cho
mỗi mắt xích trong chuỗi cung ứng và cộng hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại.
Một trong những chỉ tiêu quan trọng nữa là phải xem xét đến thời gian thu hồi
công nợ, nó đảm bảo lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vòng luân
chuyển hàng hóa. Số ngày tồn kho cộng số ngày chưa thu tiền nợ bằng tổng thời
gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được tiền.
Chu kỳ kinh doanh = số ngày tồn kho + số ngày công nợ
(nguồn: Hồ Tiến Dũng, 2012)
1.4.4 Tiêu chuẩn “Chi phí”
Chi phí là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi cung
ứng tại doanh nghiệp. Thường có hai cách để đo lường chi phí cho chuỗi cung ứng:
Thứ nhất, đó là đo lường tổng chi phí bao gồm các chi phí từng bộ phận như chi phí
sản xuất, chi phí phân phối, chi phí tồn kho và chi phí công nợ… những chi phí
riêng biệt này thuộc trách nhiệm của những nhà quản lý khác nhau.
Một cách hiệu quả hơn để đo lượng chi phí toàn bộ chuỗi cung ứng là dựa trên
hiệu quả gia tăng chi phí giữa đầu vào đầu ra và năng lực sản xuất thể hiện qua chi
phí quản lý và lao động. Phương pháp này hiệu quả hơn do đo lường cho tổng thể
chuỗi cung ứng. Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:
Doanh số - chi phí nguyên vật liệu
Hiệu quả =
Chi phí lao động + chi phí quản
lý (nguồn: Hồ Tiến Dũng, 2012)
Như vậy, bất kỳ mục tiêu để đo lường hoạt động chuỗi cung ứng cũng nên
được đổi thành các chỉ tiêu tài chính. Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định được
hiệu quả về thu nhập ròng, về tài sản, các chỉ tiêu về tài chính khác.

18
1.5 Một số bài học kinh nghiệm hoạt động chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng trong bán lẻ hàng hóa đã được nhiều nước trên thế giới thực
hiện thành công và phát triển mạnh mẽ, tuy nhiên ở Việt Nam thì việc áp dụng các
lý thuyết chuỗi cung ứng còn khá hạn chế trong lĩnh vực bán lẻ. Tác giả trình bày
việc thực hiện thành công chuỗi cung ứng tại Wal-Mart, Best Buy và Amazon để
thấy được những điểm nổi bật trong hoạt động chuỗi cung ứng ở lĩnh vực bán lẻ,
các lợi ích mà chuỗi cung ứng đem lại cho công ty, cũng như các kinh nghiệm xây
dựng hoàn thiện chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp bán lẻ.
1.5.1 Chuỗi cung ứng của Wal-Mart
1.5.1.1 Đặc điểm chuỗi cung ứng của Wal-Mart
Hình 1-2: Mối quan hệ giữa cơ sở và chức năng trong chuỗi cung ứng của Wal-Mart
(nguồn: Garrison Wieland, 1992)

19
Theo những nhà phân tích, Wal-Mart có thể đạt được vị trí thống lĩnh trong
nghành công nghiệp bán lẻ là dựa vào việc quản trị có hiệu quả dây chuyền cung
ứng của mình. Chuyên gia Vernon L Beatty trong bài nói chuyện với sinh viên Đại
học logistic quân đội, đã nói “Quản trị dây chuyền cung ứng là di chuyển đúng loại
hàng hóa đến đúng khách hàng và đúng thời gian bằng các phương tiện hiệu quả
nhất. Không có ai có thể làm tốt hơn Wal-Mart” (Vernon L. Beatty, Jr, 1997).
Wal-Mart có thể giao một loạt rất nhiều hàng hóa, sản phẩm ở giá thấp nhất
với thời gian ngắn nhất có thể. Điều này có được là do 2 yếu tố chính sau đây: (i)
Wal-Mart có các trung tâm phân phối tự động hóa cao, góp phần quan trọng vào
việc giảm chi phí và thời gian giao hàng. (ii) Wal-Mart có hệ thống tồn kho được
máy tính hóa giúp tăng tốc độ kiểm tra, phân loại hàng hóa cũng như việc ghi lại các
giao dịch.
Hình 1-3: Mô hình trung tâm phân phối đa năng
(Nguồn: Jean-Paul Rodrigue, 1998)

20
Wal-Mart là công ty tiên phong về khái niệm Cross-docking, sau này đã trở
nên rất phổ biến. Cross docking mô tả một địa điểm mà hàng hoá chuyển trực tiếp
từ nơi nhận hàng đến khu vực vận chuyển hàng mà không dừng lại hay đưa vào dự
trữ. Các gói hàng vận chuyển từ nhà máy đến các kho rộng hàng triệu mét khối của
nhiều nhà bán lẻ lớn, nơi sẽ nhận hàng để dán mã vạch chuyển sang các băng
chuyền đến cửa chuyển hàng (shipping dock) đưa đến từng cửa hàng bán lẻ riêng rẽ.
Hình 1-4: Mô hình giải pháp CPFR và hệ thống thông tin bán lẻ
(Nguồn: Supply Chain Logistics Management, 2012)
Wal-Mart cùng với đại học Cambridge đưa ra khái niệm CPFR (Hoạch định,
dự báo và bổ sung theo mô hình cộng tác) và được ủy ban tiêu chuẩn thương mại
đặt làm chuẩn như hiện nay. CPFR có thể hiểu là một qui trình cộng tác theo đó các
đối tác kinh doanh trong chuỗi cung ứng có thể cùng nhau phối hợp lên kế hoạch
cho những hoạt động cơ bản trong chuỗi cung ứng, từ sản xuất, phân phối nguyên
liệu sản xuất, và phân phối thành phẩm đến khách hàng cuối cùng. Quá trình cộng
tác này bao gồm việc hoạch định, dự báo doanh số bán và hoạt động liên quan đến
việc cung ứng nguyên liệu và thành phẩm.

21
Một chu trình CPFR cơ bản trong chuỗi cung ứng gồm có (1) Cộng tác với nhà
cung ứng, (2) Thỏa thuận phạm vi hợp tác, (3) Lựa chọn phần mềm hỗ trợ, (4) Đánh
giá giá trị chuỗi chung ứng, (5) Xác định rõ các yêu cầu về hợp tác: nhu cầu, kho,
danh mục sản phẩm, (6) Cùng thực hiện dự báo và giải quyết khó khăn và (7) Sử
dụng kết quả để thực hiện dự trữ và lên lịch giải quyết
1.5.1.2 Lợi ích và bài học kinh nghiệm
Wal-Mart hưởng lợi từ chi phí vận chuyển thấp bởi vì nó có hệ thống vận tải
riêng có thể phân phối hàng đến các cửa hàng trong vòng 48 giờ, chi phí vận tải của
Wal-Mart được ước lượng xấp xỉ 3% tổng chi phí so với 5% của các đối thủ. Wal-
Mart có thể bổ sung hàng nhanh hơn gấp 4 lần so với các đối thủ.Wal-Mart định giá
hàng hóa một cách kinh tế và giá cả khác biệt mỗi ngày. Wal-Mart đã đưa ra mức
giảm giá cao hơn bất kỳ nhà bán lẻ nào và kiếm lợi nhuận nhờ vào bán hàng với số
lượng lớn. Lợi ích của hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả bao gồm việc
giảm thiểu thời gian thực hiện đơn hàng, vòng quay tồn kho nhanh hơn, dự đoán
chính xác mức tồn kho, gia tăng không gian nhà kho, giảm thiểu mức tồn kho an
toàn và sử dụng nguồn vốn một cách tốt hơn. Nó cũng giúp giảm thiểu việc phụ
thuộc vào nhân lực quản lý trung tâm phân phối dẫn đến tối thiểu hóa chi phí đào
tạo và sai sót thấp nhất.
Wal-Mart vô cùng tin tưởng và luôn nhấn mạnh việc đẩy mạnh các quan hệ
của nó với khách hàng, nhà cung cấp và nhân viên. Công ty rất thận trọng và quan
sát kĩ sự thay đổi dù rất nhỏ trong việc bố trí hàng hóa của các cửa hàng và kỹ thuật
bán hàng để cải thiện hiệu năng và giá trị cho khách hàng. Công ty đã nỗ lực đầu tư
cho mỗi cơ hội tiết kiệm chi phí. Việc tiết kiệm chi phí được dành cho khách hàng.
Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart cho thấy hiệu quả trong việc
điều hành và dịch vụ khách hàng tốt hơn. Nó loại bỏ các loại hàng cũ và duy trì chất
lượng hàng hóa. Kho đa năng (cross docking) cũng giúp Wal-Mart giảm thiểu chi
phí tồn kho. Nó cũng giúp cắt giảm lao động và các chi phí làm hàng liên quan đến
việc bốc và dỡ hàng hóa.

22
1.5.2 Chuỗi cung ứng của Best Buy
1.5.2.1 Đặc điểm chuỗi cung ứng của Best Buy
Best Buy, thành lập năm 1966 bởi Richard M. Schulze, là công ty kinh doanh
bán lẻ các mặt hàng điện tử tiêu dùng với nhiều loại hàng hóa liên quan như: máy vi
tính, phần mềm máy tính, video game, âm nhạc, DVDs, đĩa Blu-ray, điện thoại di
động, máy ảnh kỹ thuật số, car stereos, video camera, và các đồ gia dụng (máy giặt,
máy sấy, và tủ lạnh). Mỗi cửa hàng cũng bao gồm một bộ phận với các trang thiết bị
âm thanh hay hình ảnh cho xe ô tô, cung cấp trên trang web cài đặt các dịch vụ,
cũng như một khu Geek Squad dành cho sửa chữa máy tính và các dịch vụ bảo hành
và dịch vụ phụ thêm.
Hình 1-5: Mô hình chuỗi cung ứng “Tập trung vào khách hàng”
(Nguồn: Dan Currie, Supply Chain Sumit, 2010)

23
Best Buy nhận ra rằng mỗi khách hàng đều có sự khác biệt và không thể tạo ra
một môi trường khác biệt cho mỗi cá nhân khách hàng. Vì vậy họ tiến hành phân
khúc khách hàng thành những nhóm khách hàng có cùng nhu cầu, sở thích, đặc
điểm nhân khẩu học…từ đó có thể tạo ra môi trường, chính sách, dịch vụ, chiến
lược giá, nhóm sản phẩm chuyên biệt. Năm 2005, Best Buy phổ biến thông điệp
“customer centricity (tập trung vào khách hàng) đến 110 cửa hàng tại Bắc Mỹ và
phân phối 50 triệu USD cho các cửa hàng này để thực thi chiến dịch.
Thông điệp “customer centricity (tập trung vào khách hàng) có nghĩa là tất cả
hàng hóa mà công ty bán, không gian mà công ty trưng bày, cho đến đội ngũ nhân
viên phục vụ đều tập trung vào khách hàng, vì khách hàng mà phục vụ và vì sự trải
nghiệm của họ tại cửa hàng Chiến dịch gồm hai hướng: (1) Khai thác tối đa những
khách hàng mua sản phẩm có sẵn tại cửa hàng, và (2) Tìm hiểu xu hướng của khách
hàng xem khách hàng muốn cửa hàng cung cấp những sản phẩm nào.
Chuỗi cung ứng của Best Buy, một bộ phận không thể tách rời của chiến lược
Customer Centricity, đã được vinh danh là chuỗi cung ứng của năm trên Forbes
2004 và bởi Viện nghiên cứu AMR như chuỗi cung ứng nhanh chóng nhất nước
Mỹ. Để đặt được thành tích đó, Best Buy đã có thay đổi lớn trong chuỗi cung ứng.
Thứ nhất, những hoạt động phi bán hàng được chuyển ra khỏi hệ thống cửa
hàng và lên cao hơn trong chuỗi cung ứng nhằm tối đa hóa thời gian giữa người bán
hàng với khách hàng, giúp nhân viên ảnh hưởng nhiều hơn đến quyết định mua sắm
của khách hàng và hỗ trợ Best Buy tìm hiểu nhu cầu bên trong của khách hàng.
Thứ hai, Best Buy cũng cho phép nhân viên cửa hàng linh động hơn trong việc
đáp ứng các nhu cầu tại địa phương: thay đổi cách bố trí hàng hóa, điều chỉnh kế
hoạch tồn kho để dự trữ nhiều hơn những mặt hàng đáp ứng nhu cầu tại địa phương.
Chuỗi cung ứng phải phản ứng nhanh với những tín hiệu từ cửa hàng, nhanh chóng
thay đổi trong phân phối hàng. Phần mềm cho phép những người điều hành thay đổi
lộ trình phân phối thậm chí khi hàng hóa đang trong quá trình trung chuyển.

24
Thứ ba, chuỗi cung ứng được tin cậy sẽ góp phần cải thiện dòng lưu chuyển
thông tin. Các đối tác bán hàng được tiếp cận với những dữ liệu chi tiết trên những
dòng sản phẩm từ lúc một hàng được sản xuất cho đến khi đưa đến cửa hàng, như
vậy có thể cung cấp cho khách hàng những thông tin đáng tin cậy hơn và các cửa
hàng sẽ có thể thông báo những thay đổi trong kế hoạch lưu trữ đến trung tâm phân
phối để điều chỉnh kế hoạch vận chuyển nhanh nhất.
Bên cạnh những đổi mới trong chuỗi cung ứng, Best Buy cũng cải thiện chuỗi
cung ứng hoạt động hiệu quả hơn nhờ vận chuyển ít tốn kém và chính xác hơn.
Điểm thành công của Best Buy chính là: “Có thể làm tốt hơn các nhà cung cấp các
chi phí quản lý giao thông vận tải và mang lại giá trị vượt trội cho tổ chức và khách
hàng”: Đầu tiên là tần suất phân phối cao hơn. Đội vận chuyển của Best Buy có áp
lực thời gian cao nhất, vì công ty muốn thu về lợi ích có thể dự báo trước suốt mùa
bán hàng bận rộn (bắt đầu vào tháng 9). Công ty có 5-7 tháng để hệ thống nhận,
thực hiện, kiểm tra, phát triển để nó có thể đạt được những lợi ích đã lên kế hoạch.
Tiếp đó, mạng lưới vận chuyển nhấn mạnh hơn tầm quan trọng của các trung
tâm phân phối gần hơn với những nơi bán lẻ. Nhập khẩu từ châu Á được tập trung
tại 2 trung tâm lớn ở Seattle và Long Beach. Những trung tâm này lại phân phối cho
7 trung tâm phân phối và 14 trung tâm giao hàng tận nhà nhỏ hơn. Hệ thống sắp xếp
hợp lý sẽ giúp cho nhiều hàng hóa hơn được lưu chuyển đến các trung tâm nhỏ hơn.
Cuối cùng, tiếp cận thông tin dễ dàng hơn. Những nhân viên điều phối có
được thông tin chính xác hơn về tình trạng hàng hóa. Lưu trữ thông tin về những
vấn đề quá khứ, khi xảy ra những trường hợp tương tự, nó sẽ tự gợi ra giải pháp để
những nhà quản lý có thể đưa ra biện pháp đúng đắn. Thêm vào đó, Best Buy sử
dụng CPFR để có thể tự động thực hiện quá trình bổ sung bằng cách kết nối điện tử
với các nhà cung ứng (như Panasonic, Sony, HP…). Và cuối cúng là dự đoán tốt
hơn. Best Buy từng có nhiều mối dự đoán khác nhau, từ những phòng ban nội bộ
công ty và từ bên ngoài như nhà cung cấp. Hiện nay, Best Buy kết nối các số liệu từ
các phòng ban và các nhà cung cấp thành một dự báo sản phẩm thống nhất.

25
1.5.3 Chuỗi cung ứng của Amazon
1.5.3.1 Đặc điểm chuỗi cung ứng của Amazon
Amazon là chuỗi cửa hàng trực tuyến số 1 thế giới, doanh thu năm 2013 là
44,452 tỷ USD, tăng trưởng doanh thu 21%. Amazon đã ứng dụng công nghệ để tối
ưu hóa dòng lưu chuyển của tiền và hàng. Amazon hiện có 41 kho hàng trên toàn
nước Mỹ, 26 kho hàng ở Châu âu và 15 kho hàng ở Châu Á, sử dụng 132.600 nhân
công chính thức, và hàng chục ngàn công nhân thời vụ (en.wikipedia.org, 2014).
Thời kỳ đầu sản phẩm Amazon cung ứng là sách (sách và sách điện tử). Theo
thời gian giỏ danh mục hàng hoá Amazon cung cấp ngày càng được mở rộng: từ
ứng dụng phầm mềm đến thiết bị kỹ thuật số, đồ gia dụng, đồ chơi…. Sản phẩm
Amazon phục vụ là những sản phẩm phổ thông, mức dịch vụ được xác định ở mức
trung bình. Phục vụ giao hàng tận nơi, theo yêu cầu, thanh toán trước, giao dịch qua
điện thoại, internet..., mua sắm 24/24. Danh mục sản phẩm đa dạng phong phú,
nhiều lựa chọn với nhiều mức giá, nhiều nhà sản xuất, nhiều nhà cung cấp.
1.5.3.2 Hệ thống kho hàng hiện đại của Amazon
Điểm nổi bật và tạo nên thành công cho Amazone chính là ở hệ thống kho
hàng có quy mô lớn, trị giá 50 triệu đôla mỗi kho, có đầy đủ các mặt hàng, đặt gần
các trung tâm tiêu thụ lớn hoặc các địa điểm thuận lợi về giao thông, đáp ứng khả
năng phân phối hàng hóa rất nhanh chóng. Hệ thống kho hàng đảm bảo mối liên hệ
rất cao từ nhà sản xuất tới hệ thống phân phối và tới khác hàng. Trong mỗi kho
hàng, hàng hóa được sắp xếp, bảo quản khoa học, đảm bảo các quy trình lấy hàng,
nhập hàng, xử lí đơn đặt hàng nhanh chóng hiệu quả cao.
Amazon đã đầu tư hệ thống thông tin với các phần mềm ứng dụng và xử lí
thông tin giúp cho việc quản lí đạt hiệu quả cao. Những thông tin quan trọng đều
được ghi lại để phục vụ cho những lần kinh doanh tiếp theo. Hệ thống nhà kho của
Amazon gồm có: (1) Hệ thống kho tự động, (2) Hệ thống máy tính để tiếp nhận và
xử lý đơn hàng, (3) Trạm phân phối tin, (4) Các cabin “biết nói” chứa hàng hóa, (5)
Hệ thống băng tải, sensor quang, thùng đựng hàng.

26
Một điểm nổi bật khác của kho hàng hiện đại là quy trình xử lý đơn hàng hoàn
toàn tự động của Amazon với 8 bước như sau:
- Bước 1: Máy tính kiểm tra vị trí của hàng hóa sau khi khách hàng đặt hàng.
- Bước 2: Trạm phân phối nhận tất cả các đơn hàng và phân chia chúng tự
động cho những nhân viên cụ thể xác định thông qua mạng không dây.
- Bước 3: Nhân viên nhặt hàng đi dọc theo các khoang chứa hàng, dùng máy để
kiểm tra các mã của mặt hàng để tránh sự trùng lặp.
- Bước 4: Hàng hóa nhặt ra được đặt vào thùng, sau đó chuyển vào băng tải dài.
Hình 1-6: Quy trình xử lý đơn hàng của Amazon
(Nguồn: Russell Taylor, 2006)
- Bước 5: Tất cả các thùng chạy trên băng tải tập trung vào 1 vị trí, ở đó những mã
hàng hóa được sắp xếp phù hợp với số đơn hàng.
- Bước 6: Các sản phẩm qua 1 bước kiểm tra, quét để ghép hàng theo.

27
- Bước 7: Gói hàng hóa nếu cần.
- Bước 8: Các thùng cacton được đóng lại, dán băng dính, cân đo, dán nhãn mác
và chuyển đến thùng xe tải trong nhà kho. Các xe tải này chở đến hãng vận
chuyển UPS hoặc USPS.
So với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Ebay và B&N: hệ số vòng quay hàng tồn
kho của Amazon ở luôn mức cao hơn hẳn. Năm 2008 là 10,3 lần, năm 2007 là 9,8
lần, năm 2006 là 9,7 lần. Đến năm 2011 là 20 lần/năm. Tỷ suất hàng tồn kho cũng
chiếm ưu thế hơn hẳn đối thủ cạnh tranh (tỷ lệ thấp): năm 2008 là 6,7%, năm 2007
là 7,1%, năm 2006 là 7,9%.
Để có được hiệu suất sử dụng kho cao hơn hẳn đối thủ cạnh tranh và đạt được
thành công như hiện nay, Amazon đã có những bước đi mạnh mẽ.
Đầu tiên là mạnh dạn đổi mới, đón đầu xu thế công nghệ mới: Lựa chọn hình
thức kinh doanh mới, đón trước xu thế tiêu dùng tương lai là thương mại điện tử;
đổi mới tư duy về một kho hàng thành một dây truyền sản xuất, có tổ chức, lập kế
hoạch, quy trình công nghệ, và kiểm soát chặt chẽ; mở rộng liên tục danh mục sản
phẩm dịch vụ; cải tiến công nghệ liên tục, như tái thiết kế hệ thống chuyển hàng
trên băng chuyền tự động, đã tăng năng suất của một kho lên 40%, giảm chi phí vận
hành nhà kho từ 20% doanh thu xuống dưới 10%. Chi tiêu nhiều tiền vào phát triển
các phần mềm tin học, giảm được chi phí công nghệ 20% nhờ sử dụng phần mềm
miễn phí Linux.
Thứ hai là đầu tư công nghệ hiện đại cho nhà kho và hậu cần: Amazon quyết
định tự xây dựng hệ thống lưu kho với giá trị khoảng 50 triệu USD cho mỗi kho.
Các nhà kho của Amazon áp dụng công nghệ tiên tiến trong hoạt động vận hành
kho, thực hiện lập kế hoạch dữ trữ và cung ứng hàng trong kho, lựa chọn địa điểm
thích hợp, thuận tiên giao thông, đảm bảo mối liên hệ cao giữa các nhà sản xuất và
nhà phân phối và liên tục nghiên cứu và cải tiến công nghệ kho hàng.

28
1.6 Thách thức cho chuỗi cung ứng hàng điện tử trong tương lai
Hàng điện tử tiêu dùng (CE) là một phần quan trọng trong cuộc sống. Lập kế
hoạch cho nhu cầu và chuỗi cung ứng không đủ để đáp ứng những thách thức của
ngành trong tương lai. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, đối phó lợi nhuận giảm sút
và sự khắt khe của người tiêu dung, các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) và CE phải
tạo ra chuỗi cung ứng mở rộng và tăng cường vai trò quản lý chuỗi cung ứng nhằm
thay đổi nhanh chóng phù hợp với nhu cầu thị trường.
Thứ nhất là chuỗi cung ứng hợp tác: xu hướng thuê ngoài những hoạt động
không cốt lõi được phát triển hội nhập theo chiều dọc của năng lực cốt lõi. Năng lực
cốt lõi trong thiết kế và đổi mới nhằm tạo ra khác biệt trong hàng hoá. Đồng thời,
việc phối hợp với các nhà bán lẻ đã trở thành quan trọng. Tăng cường hợp tác và hội
nhập dữ liệu với các cửa hàng bán lẻ trong thời gian thực để cảm nhận và định hình
các nhu cầu của thị trường.
Thứ hai là quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng: toàn cầu hóa giúp giảm chi phí
nhờ đa dạng nguồn cung và quy trình toàn cầu, đồng thời cũng gia tăng rủi ro do
thiên tai, khủng bố và khủng hoảng kinh tế. Các nhà sản xuất CE và các OEM sẽ
cần phải đầu tư vào các dữ liệu tích hợp, khả năng theo dõi KPI của nhà cung cấp…
để đảm bảo rằng sự chủ động, có thể đáp ứng thay đổi nhanh chóng. Mô hình chuỗi
cung ứng đang trưởng thành với khả năng thu thập dữ liệu tinh vi, giám sát và phân
tích trên dây chuyền sản xuất để giảm thiểu rủi ro.
Thứ ba, lập kế hoạch chuỗi cung ứng: trong ngành CE, thời gian để đáp ứng
với nhu cầu thị trường và những thay đổi đang dần thu hẹp lại. Các hiệu ứng lan
truyền của truyền thông xã hội có thể tạo ra hoặc thay đổi nhu cầu thực tế chỉ trong
một đêm. Các nhà sản xuất cần phải linh hoạt, sẵn sàng để mở rộng và phát triển
mạng lưới cung ứng và sản xuất trong một môi trường không cho phép dự báo chính
xác. Các nhà sản xuất cũng phải tích cực hợp tác với các nhà bán lẻ để có vị trí tốt
hơn khi đáp ứng nhu cầu thay đổi.

29
Thứ tư, cung ứng ngược và tính bền vững: thay đổi công nghệ nhanh chóng
dẫn đến sự phát triển của chất thải điện tử. Việc quản lý chất thải điện tử ngày càng
được siết chặt, do đó các OEM buộc phải nâng cao việc quản lý chất thải. Người
tiêu dùng cũng đòi hỏi sản phẩm và bao bì phải giảm sử dụng các chất độc hại và
bảo đảm an toàn trước khi mua hàng. Giá trị kinh tế của cung ứng ngược và các
sáng kiến phát triển bền vững sẽ là phương pháp nghiêm ngặt hơn để đánh giá các
nhà cung cấp và đối tác.
Thứ năm, truyền thông xã hội: sự phát triển của truyền thông xã hội đã ảnh
hưởng đến cách CE được tạo ra. Nó có thể giúp các nhà sản xuất theo dõi nhu cầu,
và sử dụng phương tiện truyền thông xã hội như một kênh tiếp thị và tiếp nhận
thông tin phản hồi. Về phía nhu cầu, truyền thông xã hội đã giúp thúc đẩy nhu cầu
tại các thị trường mới và sẽ đóng một vai trò ngày càng quan trọng trong việc quản
lý chuỗi cung ứng.
Thứ sáu, chuỗi cung ứng kỹ thuật số: chủ sở hữu nội dung kỹ thuật số dẫn dắt
nhu cầu về các thiết bị. Nội dung kỹ thuật số cung cấp cho điện thoại thông minh,
máy tính, máy tính bảng và TV định hình khả năng tiêu dùng và nhu cầu các thiết
bị. Phản hồi từ các nhà sản xuất để CE đổi mới trong việc cung cấp các nội dung số
sẽ quyết định khả năng cạnh tranh và tăng trưởng.

30
Tóm tắt chương 1
Chương 1 trình bày tất cả nội dung lý thuyết và thực tiễn có liên quan sẽ được
áp dụng làm cơ sở cho nghiên cứu. Các nội dung chính trong chương này bao gồm:
(1) Các khái niệm về chuỗi cung ứng, phân biệt chuỗi cung ứng và hoạt động liên
quan, (2) cấu trúc của chuỗi cung ứng, (3) nội dung hoạt động chuỗi cung ứng, (4)
các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng, (5) Bài học kinh
nghiệm thành công của ba chuỗi cung ứng bán lẻ hàng đầu thế giới: Wal-Mart
(hàng tiêu dùng), Best Buy (hàng điện tử) và Amazon (thương mại điện tử), (6) Xu
hướng phát triển của chuỗi cung ứng hàng điện tử để giải quyết những áp lực hiện
tại và tương lai.
Những nội dung trên là cơ sở để phân tích hoạt động chuỗi cung ứng tại
Nguyễn Kim. Từ đó đánh giá những ưu điểm và hạn chế về tình hình hoạt động
chuỗi cung ứng hiện tại. Đồng thời những kiến thức cơ bản và kinh nghiệm thực
tiễn trình bày trong chương sẽ là nền tảng để đưa ra giải pháp hoàn thiện hoạt động
chuỗi cung ứng của Nguyễn Kim trong tương lai.

31
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG
ỨNG TẠI NGUYỄN KIM
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty:
2.1.1 Sự ra đời và phát triển của công ty
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM
- Trụ sở chính: 63-65-67 Trần Hưng Đạo, Q.1, Tp.Hồ Chí Minh
- Điện thoại: (08) 38 211 211 Fax: (84-8) 38 218 708
- Email: info@trade.nguyenkim.com
- Website: www.nguyenkim.com
- Số ĐKKD : 0302286281 Giấy phép số 14/GP-STTTT do Sở Thông Tin &
Truyền Thông cấp
Giai đoạn I (1996 – 2000): Khai trương Cửa hàng Điện máy đầu tiên tại
6Bis Trần Hưng Đạo: Là cửa hàng đầu tiên và duy nhất kinh doanh hàng chính
hãng, bán đúng giá niêm yết. Công ty áp dụng chính sách Miễn phí giao hàng và lắp
đặt tận nhà. Là đơn vị tiên phong trong việc đầu tư mạnh vào chất lượng phục vụ và
đem lại nhiều quyền lợi cho khách hàng.
Giai đoạn II (2001 – 2005): Hình thành Trung tâm Bán lẻ Điện máy hiện
đại đầu tiên tại Việt Nam với tên là Trung tâm Mua sắm Sài Gòn – Nguyễn Kim:
là đơn vị bán lẻ điện máy có doanh số, thị phần và chất lượng phục vụ số 1 Việt
Nam. Trang web bán lẻ điện máy đầu tiên tại Việt Nam. Là đơn vị đầu tiên tại Việt
Nam áp dụng chính sách “ĐỔI TRẢ HÀNG MIỄN PHÍ TRONG 1 TUẦN”. Công
ty thường xuyên triển khai các Chương trình Khuyến mãi thường niên lớn “Tuần lễ
vàng”, “Tài trợ trực tiếp”. Hình thành kênh bán hàng B2B chuyên biệt.

32
Giai đoạn 3 (2006 – 2010): Chuyển đổi Mô hình Quản lý và Hoạt động kinh
doanh: công ty chuyển sang hình thức công ty cổ phần. Áp dụng hệ thống quản trị
toàn diện ERP. Phát triển từ 1 trung tâm thành nhiều trung tâm tại Tp.HCM và Hà
Nội. Hợp tác chiến lược với tất cả các tập đoàn điện tử. Tốc độ tăng trưởng bình
quân: 58%/năm (Số 1 - FAST500).
2.1.1.1 Vị thế và tiềm lực của Nguyễn Kim
Với gần 18 năm hình thành và phát triển, vượt qua nhiều khó khăn của thị
trường và đối thủ cạnh tranh, Nguyễn Kim đã phát triển vượt bậc và giành được
niềm tin của khách hàng, cũng như xây dựng một vị thế và tiềm lực mạnh mẽ.
Hiện nay, Nguyễn Kim là đơn vị dẫn dắt thị trường, có năng lực cao trong
việc kích cầu và tạo sự sôi động thị trường trong ngành bán lẻ điện tử tiêu dùng,
nhận được sự khuyến khích và hỗ trợ mạnh mẽ từ chính quyền các địa phương,
được các đối tác chiến lược, các tập đoàn điện tử, các tổ chức tài chính, các đối tác
cung cấp sản phẩm, dịch vụ tin tưởng, hậu thuẫn mạnh mẽ và có nhiều ưu đãi đặc
biệt. Về tổ chức, Nguyễn Kim có hệ thống quản trị điều hành hiện đại, hoàn thiện
theo chuẩn quốc tế, lực lượng cán bộ nhân viên hùng hậu, có tâm huyết, kinh
nghiệm và trình độ cao, được đào tạo bài bản, thu nhập cao và ổn định, hệ thống
logistic phục vụ hậu mãi mạnh mẽ và hoàn chỉnh và tiềm lực tài chính mạnh mẽ
Sau gần hơn 2 năm chuẩn bị kỹ lưỡng với sự tư vấn toàn diện của Công ty tư
vấn hàng đầu thế giới E&Y, công ty đã hoàn thiện các hệ thống về cơ cấu tổ chức,
công nghệ thộng tin, quản trị nguồn nhân lực, quản trị rủi ro, quản trị tài chính, hệ
thống logistic, dịch vụ khách hàng và nhiều hệ thống quản trị khác.
2.1.2 Đánh giá tổ chức của công ty
Công ty được tổ chức hoạt động theo quy định của luật doanh nghiệp, giám
đốc, các phòng ban chức năng, các đơn vị trực tiếp quản lý bởi giám đốc và các
phòng ban của chính nó, đây là mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, khá
phổ biến ở các doanh nghiệp tư nhiên hiện nay.

33
Với mô hình trực tuyến chức năng, vai trò chính thuộc về tổng giám đốc, điều
này giúp Nguyễn Kim hoạt động nhất quán, lãnh đạo có thể sâu sát mọi việc. Cấu
trúc tổ chức phân tách theo chiều ngang kênh giá trị của doanh nghiệp thành các
đơn vị chức năng chuyên môn hoá khác nhau trên cơ sở kỹ năng cụ thể của từng
đơn vị được hoàn chỉnh bằng các hoạt động hỗ trợ. Cấu trúc này cho phép thúc đẩy
tính chuyên môn hoá cao, giảm thiểu nhu cầu phải có các hệ thống kiểm tra kiểm
soát phức tạp ở từng bộ phận và cho phép đưa ra các quyết định nhanh chóng.
Giám đốc
Phó giám
đốc
Phòng Nhân
Phòng
Phòng Công
sự hành nghệ thông
Marketing
chính tin
Trung tâm
điện máy
Ngành Giải Ngành điện
trí lạnh
Ngành Công cụ Ngành điện
dụng cụ tử
Ngành Điện cơ Ngành Gia
dân dụng dụng
Phó giám
đốc
Phòng Tài
Phòng Kế Phòng Thiết
chính kế
hoạch đầu tư kế xây dựng
toán
Văn phòng
trung tâm
Trung tâm Trung tâm thương
kinh doanh mại điện tử
Trung tâm Trung tâm kho vận
thương mại hậu mãi
Hình 2-1: Cơ cấu tổ chức của Nguyễn Kim
(Nguồn: phòng tổng hợp Nguyễn Kim)

34
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Nguyễn Kim chiếm vị trí số 1 trong lĩnh vực bán lẻ hàng điện máy từ khi
thành lập (2006) đến nay. Không nhưng thế, vị thế về nhận diện thương hiệu, doanh
thu và lợi nhuận của Nguyễn Kim cũng vượt những đối thủ còn lại.
Hình 2-2: Biểu đồ nhận diện thương hiệu Nguyễn Kim và các đối thủ khác
(Nguồn: cafebiz (2013))
Thương hiệu Nguyễn Kim cùng với Thegioididong được biết đến nhiều nhất
với 15%, và vượt trội so với những thương hiệu bán lẻ điện máy khác như Pico,
dienmay.com, Home Care, Trần Anh... Mặc dù tập trung nhiều cho các trung tâm
thương mại và website thương mại điện tử của Nguyễn Kim chưa được đầu tư mạnh
mẽ như Thegioididong hay Lazada, nhưng kết quả cho thấy Nguyễn Kim vẫn nhận
được sự quan tâm chú ý lớn từ phía người tiêu dùng. Tuy nhiên, so sánh với tỉ lệ thị
phần và doanh thu thì tỉ lệ nhận diện thương hiệu của Nguyễn Kim còn khá thấp,
cần nghiên cứu để nâng cao.

35
Cùng với thương hiệu uy tín thì doanh thu của Nguyễn Kim trong năm 2013
và những năm trước đó luôn đứng đầu thị trường, hơn gấp đôi so với đối thủ xếp
thứ hai cùng ngành. Tuy nhiên, dự kiến doanh thu của Nguyễn Kim 2014 không
tăng trưởng nhiều và có thể bị Thegioididong vượt qua vì Nguyễn Kim đang tập
trung vào hoàn thiện hoạt động của công ty trong khi Thegioididong đang phát triển
với việc niêm yết thị trường chứng khoán để thu hút vốn và mở rộng thị trường.
Hình 2-3: Doanh thu của các công ty bán lẻ điện tử hàng đầu
(Nguồn: cafebiz (2014))
Nguyên Kim duy trì mức tăng trưởng cao qua nhiều năm, dù tình hình kinh
tế có khó khăn và sự xuất hiện càng nhiều của các đối thủ cạnh tranh. Tình hình sản
xuất kinh doanh của Nguyễn Kim từ 2010 – quý I/2014 được thể hiện qua bảng kết
quả sản xuất kinh doanh như sau:

36
Bảng 2-1: Kết quả sản xuất kinh doanh từ 2010 – 2013 (ĐVT: tỷ đồng)
2010 2011 2012 2013
Số trung tâm 4 10 16 22
Doanh thu 5,150.79 6,953.57 9,039.64 10,307.64
Tăng trưởng 35.00% 30.00% 14.03%
1,220.18 1,564.23 2,226.20 2,803.62
Tổng tài sản
28.20% 42.32% 25.94%
433.84 804.70 1,277.43 1,792.46
Vốn CSH
8.42% 11.57% 14.13% 17.39%
(nguồn: phòng tổng hợp Nguyễn Kim)
Doanh thu của Nguyễn Kim trong năm 2013 đặt trên 10,000 tỷ đồng, đứng đầu
thị trường điện máy. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng doanh thu đã chậm lại sau 3 năm
phát triển nhanh, với tỉ lệ tăng trưởng chỉ 14.03%. Dự kiến năm 2014, doanh thu
của Nguyễn Kim cũng không có sự tăng trưởng mạnh, số lượng trung tâm mua sớm
mới cũng không tăng. Tuy nhiên, Nguyễn Kim vẫn đạt được mức tăng trưởng tổng
tài sản và vốn chủ sở hữu ở mức khá cao. Đây là tiền đề để Nguyễn Kim mở rộng
thì trường và phát triển trong những năm tới, sau khi tối ưu hoạt động công ty trong
năm 2014 này.
Mặc dù có doanh thu và lợi nhuận tương đối cao, dẫn đầu thị trường những
năm qua. Nhưng Nguyễn Kim cũng như các doanh nghiệp bán lẻ điện máy khác
chưa kiểm soát tốt hàng tồn kho, tỉ lệ tồn kho vẫn tương đối cao (trên 10%), vì đặc
điểm ngành bán lẻ luôn phải tồn kho cao để đảm bảo cho những tháng cao điểm bán
hàng như sản phẩm điện lạnh vào mùa hè, thiết bị gia dụng vào mùa Tết, thiết bị
điện tử vào mùa khai giảng...

37
Chi phí cho hoạt động của Nguyễn Kim vẫn còn tương đối cao và có xu hướng
tăng trong những năm qua vì việc mở rộng thị trường của công ty với 22 trung tâm
mua sắm mới ở 9 tỉnh tập trung ở miền Nam và một số ở miền Bắc, miền Trung.
Đây là một mục tiêu quan trọng cần kiểm soát và điều chỉnh tốt để có thể nhắm đến
mục tiêu chiến lĩnh thị trường điện máy trong tương lai. Nguyễn Kim cũng có tỷ lệ
nợ phải thu thấp (dưới 10%) do tập trung chủ yếu vào kênh bán lẻ trực tiếp, không
có công nợ. Đây là một điểm tốt trong báo cáo tài chính nhưng cũng là điểm chưa
tốt trong công tác bán hàng cho các tổ chức, hỗ trợ bán hàng trả góp. Bên cạnh đó, tỉ
lệ tồn kho còn tương đối cao, cần xem xét và có những biện pháp cải tiến để giảm tỉ
lệ tồn kho xuống.
Bảng 2-2: Tồn kho và khoản phải thu từ 2010 – 2013 (ĐVT: tỷ đồng)
2010 2011 2012 2013
Doanh thu 5,150.79 6,953.57 9,039.64 10,307.64
Lợi nhuận sau thuế 386.31 340.72 497.18 494.77
7.50% 4.90% 5.50% 4.80%
303.90 458.94 650.85 856.56
Chi phí
5.90% 6.60% 7.20% 8.31%
793.22 1,223.83 1,374.03 1,919.28
Tồn kho
15.40% 17.60% 15.20% 18.62%
334.80 375.49 650.85 662.78
Khoản phải thu
6.50% 5.40% 7.20% 6.43%
(nguồn: phòng tổng hợp Nguyễn Kim)

38
2.2 Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim
Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim sẽ được trình bày hai
nội dung là: (1) thực trạng về các nội dung hoạt động chuỗi cung ứng, (2) thực trạng
về các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng.
2.2.1 Thực trạng các nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim
Đánh giá thực trạng về nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim
bao gồm 7 vấn đề chính: Kế hoạch, cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất, giao hàng,
tối ưu hóa trong nội bộ doanh nghiệp, kế hoạch giảm chi phí và dịch vụ khách hàng.
2.2.1.1 Kế hoạch
Đối với một doanh nghiệp bán lẻ như siêu thị Nguyễn Kim thì lập kế hoạch là
vô cùng quan trọng. Nguyễn Kim luôn phải có một lượng hàng hóa nhất định dự trữ
để có thể cung cấp cho khách hàng bất kì lúc nào. Nếu dự trữ hàng hóa ít thì sẽ
không đủ cung ứng. Ngược lại nếu dự trữ nhiều quá thì đối với các mặt hàng điện tử
điện lạnh công nghệ cao mà thường xuyên có các mẫu mã mới thì hàng dữ trữ
không bán được sẽ rơi vào tình trạng tồn kho. Điều này là một thách thức lớn với
siêu thị Nguyễn kim.
Kết quả kinh doanh
theo định kỳ
Nhu cầu thị trường
và các đơn hàng
Định hướng phát triển
các sản phẩm tiềm năng
Sự phát triển và chiến lược kinh doanh của
đối thủ cạnh tranh
Năng lực và tiềm năng phát triển của các sản
phẩm đang kinh doanh
Sản lượng
bán hàng
Kế hoạch bán
hàng
Hình 2-4: Quy trình dự báo nhu cầu và lập kế hoạch
(nguồn: phòng thông tin Nguyễn Kim)

39
Để lập kế hoạch công ty phải dự đoán được khả năng có thể xảy ra trong tương
lai. Hiện tại việc dự báo dựa vào các đơn đặt hàng của khách hàng, các thông tin về
thị trường, báo chí, các đối thủ cạnh tranh..., nhu cầu của thị trường trong thời gian
qua và khả năng sản xuất của công ty
Hàng quý, trưởng bộ phận kết hợp với bộ phận nhập hàng để lập báo cáo: (1)
Năng lực và tiềm năng phát triển của các sản phẩm đang kinh doanh, (2) Thông tin
đối thủ cạnh tranh, (3) Sự phát triển và chiến lược kinh doanh của từng đối thủ cạnh
tranh, (4) Định hướng phát triển các sản phẩm tiềm năng đang hiện diện trên thị
trường, (5) Báo cáo kết quả kinh doanh theo định kỳ của từng đơn vị. Báo cáo trình
lên BGĐ để đưa ra các kế hoạch kinh doanh.
Bảng 2-3: Kết quả đánh giá nhân tố kế hoạch
Tên nhân tố Điểm trung bình Phương sai
Sản phẩm được tiêu thụ nhanh chóng 3.43 .407
Sản phẩm đa dạng cho khách hàng 3.69 .368
Thời gian giao hàng thực hiện tốt 3.73 .510
Luôn có những sản phẩm công nghệ mới nhất
3.7 .348
trên thị trường
(nguồn: dữ liệu điều tra của tác giả)
Công tác lập kế hoạch của công ty khá tốt, việc lập kế hoạch sát với thị trường,
nhu cầu của khách hàng và tình hình thực tế tại công ty. Các sản phẩm kinh doanh
có thời gian sản xuất không quá 6 tháng, đáp ứng hầu hết nhu cầu của khách hàng,
thực đúng giao hàng ở các quận trung tâm, nhưng chưa tốt ở các khu vực ngoại
thành, ở tỉnh. Nguyễn Kim vẫn còn gặp tình trạng cháy hàng vào những dịp cao
điểm hàng hóa như Tivi dịp World cup, hay thiết bị điều hòa, quạt trong mùa nóng
và công ty thường tổ chức các đợt khuyến mãi để thanh lý hàng tồn kho.

40
2.2.1.2 Mua hàng
Nguyễn Kim là thương hiệu điện máy lớn, uy tín hàng đầu trong cả nước, cam
kết với khách hàng luôn bán hàng chính hãng. Do đó, Nguyễn Kim luôn chọn
những nhà cung cấp, đối tác chiến lược có uy tín trên thị trường. Nhà cung cấp
chính cho Nguyễn Kim như: Canon, Electrolux, Nikon, Nokia, Motorola, Sony
Ericsson..., hợp tác chiến lược với 8 tập đoàn điện tử hàng đầu: như Sony, JVC,
Toshiba, Panasonic, Sanyo, Philips, Samsung, LG; 5 nhà sản xuất độc quyền là:
WOW, eBon, Casino, HP.
Xác định
Lựa chọn
nhà cung
nhu cầu
cấp và lập
mua hàng
đơn hàng
Xem xét
phe duyệt
Chuyển
đơn hàng
cho nhà
cung cấp
Nhận
thông tin
phản hồi
và nhập
Kiểm tra
và khóa
phiếu
Theo
dõi
đơn
hàng
Lưu
trữ hồ
sơ và
kết
thúc
Xem xét lại Chỉnh sửa
Hình 2-5: Quy trình mua hàng
(nguồn: phòng thông tin Nguyễn Kim)
Lượng hàng hoá tiêu thụ tại Nguyễn Kim rất nhanh, được thể hiện qua doanh
số bán hàng tăng liên tục trong các năm qua và các chương trình khuyến mãi của
Nguyễn Kim đều rất thành công. Do đó, hầu hết các nhà cung cấp hàng hoá đều
muốn đưa hàng hoá vào Nguyễn Kim để không chỉ tiêu thụ hàng hoá mạnh mà còn
quảng cáo hình ảnh, sản phẩm của mình đến đông đảo người tiêu dùng. Tài chính
Nguyễn Kim mạnh giúp Nguyễn Kim có lịch thanh toán rõ ràng với các nhà cung
cấp, giúp các nhà cung cấp cảm thấy yên tâm. Tuy nhiên, nhà cung cấp mới muốn
đưa sản phẩm vào Nguyễn Kim phải có những hỗ trợ đặc biệt như giá cả phải cạnh
tranh, tình hình công nợ dài hơn.
- Quản trị tồn kho

Khóa luận tốt nghiệp Quản lý chuỗi cung ứng Trường Đại học Kinh Tế TpHCM.doc

Khóa luận tốt nghiệp Quản lý chuỗi cung ứng Trường Đại học Kinh Tế TpHCM.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Khóa luận tốt nghiệp Quản lý chuỗi cung ứng Trường Đại học Kinh Tế TpHCM.doc

Similar to Khóa luận tốt nghiệp Quản lý chuỗi cung ứng Trường Đại học Kinh Tế TpHCM.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Khóa luận tốt nghiệp Quản lý chuỗi cung ứng Trường Đại học Kinh Tế TpHCM.doc