Luận Văn Tốt Nghiệp Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Tnhh Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo. Nếu như các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này hãy nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0973.287.149 để được hỗ trợ tải nhé.

1. LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM
Tham khảo thêm tài liệu tại Trangluanvan.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0934.536.149

2. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam” là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng tôi,
được đưa ra dựa trên cơ sở tìm hiểu, phân tích và đánh giá các số liệu tại công ty
TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam. Các số liệu là trung thực và chưa
được công bố tại các công trình nghiên cứu có nội dung tương đồng nào khác.
TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2022
Tác giả
Lê Minh Châu

3. LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ
nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu
sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi
trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại thương,
Phòng Đào tạo và Khoa Sau đại học và Ban Giám Đốc Cơ Sở 2 của trường cùng tập
thể các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình
học tập và nghiên cứu tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn PGS TS. Lê
Thị Thu Thuỷ, người đã trược tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và
hoàn thiện đề tài.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại Công Ty TNHH Truyền
Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin và tổng hợp số liệu
trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này.
Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như hạn chế về khả năng nên
luận văn tốt nghiệp chắc chắn không tránh khỏi nhiều thiếu sót. Em rất mong nhận
được sự tham gia, đóng góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo và toàn thể các bạn sinh
viên để em có thể hiểu rõ hơn bản chất của vấn đề này.
Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Lê Thị Thu Thủy đã tận tình giúp đỡ và hướng
dẫn em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này!
Xin chân thành cảm ơn!
TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2020
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

4. MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài...................................................................................................1
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn.............................................................5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................................6
5. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................................6
I. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP............8
1.1 Các khái niệm .......................................................................................................8
1.1.1 Chiến lược kinh doanh..................................................................................8
1.1.2 Quản trị chiến lược..........................................................................................9
1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................................................10
II. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP...................10
2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược..............................................................................10
2.2 Phân loại theo định hướng hoạt động........................................................................12
2.4 Phân loại theo cách thức cạnh tranh..........................................................................14
III. QUI TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP ....................................15
3.1 Hoạch định chiến lược.................................................................................................15
3.1.1 Xác định mục tiêu chiến lược .......................................................................15
3.1.2 Phân tích môi trường.....................................................................................17
3.2 Tổ chức thực hiện chiến lược .............................................................................29
3.3 Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược..........................................................29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH
TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM...............................................................32
I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN
NAM..................................................................................................................................32
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty...................................................32
1.2 Những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty. ................................................34
1.3 Các nguồn lực chủ yếu của công ty....................................................................34
1.4 Cơ cấu tổ chức công ty. ......................................................................................35
II. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty...................................................39
1. Môi trường kinh doanh của công ty ..............................................................................39
1.1. Nghiên cứu và dự báo môi trường vĩ mô ...................................................................39

5. 1.1.1. Các yếu tố kinh tế ....................................................................................................39
1.1.2. Yếu tố chính trị pháp luật.........................................................................................40
1.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội ..............................................................................................40
1.2. Nghiên cứu và dự báo môi trường vi mô ...................................................................41
1.3. Các nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp......................................................................43
3. Triển khai thực hiện chiến lược.....................................................................................44
3.1. Lợi thế cạnh tranh: ......................................................................................................44
3.2. Năng lực cốt lõi: (Theo tiêu chí VRIN) ......................................................................44
3.3. Phân tích mô hình SWOT:..........................................................................................45
Dự báo nhu cầu:.................................................................................................................45
3.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)..........................................................46
3.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ...........................................................47
3.3.4. Ma trận SWOT: .......................................................................................................48
3.4. Phân tích ma trận GE :................................................................................................ 50
4.Kết quả thực hiện chiến lược..........................................................................................52
4.1. Chiến lược tổng quát ..................................................................................................52
4.2. Chiến lược cấp kinh doanh .........................................................................................53
4.3. Các chiến lược cấp chức năng ....................................................................................54
4.3.1. Chiến lược Marketting .............................................................................................54
4.3.2. Chiến lược nguồn nhân lực...........................................................................59
4.3.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển.............................................................61
4.3.4. Chiến lược cung cấp dịch vụ viễn thông ......................................................61
4.3.5. Chiến lược tài chính......................................................................................62
5. Thuận lợi và khó khăn khi thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty.....................62
5.1. Các yếu tố thuận lợi khi thực hiện chiến lược kinh doanh.........................................62
5.1.1. Các yếu tố khách quan.............................................................................................62
1.2. Các yếu tố chủ quan ...................................................................................................63
2.1. Các yếu tố khách quan................................................................................................ 63
2.2. Các yếu tố chủ quan ...................................................................................................64
CHƯƠNG III. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM................................ 65
I. Phương hướng mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới ...............................65
II. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền
Nam ...................................................................................................................................65

6. 1. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền
Nam ...................................................................................................................................65
1.1. Xác định mục tiêu.......................................................................................................65
1.2. Xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược......................................................66
1.3. Thường xuyên kiểm tra và điều chỉnh chiến lược......................................................67
1.4. Đẩy mạnh hoạt động thu thông tin và phân tích thị trường........................................68
1.5. Phát triển nguồn nhân lực công ty..............................................................................73
1.6. Hoàn thiện và phát triển kênh phân phối....................................................................76
1.6.1. Định hướng lựa chọn quản lý kênh phân phối.............................................76
1.6.2. Củng cố, hoàn thiện đội ngũ cán bộ phát triển thị trường và bộ phận bán
hàng của công ty.....................................................................................................77
1.7. Các giải pháp khác......................................................................................................78
2. Các giải pháp tạo điều kiện cho công ty xây dựng chiến lược phát triển phù hợp ......78
2.1. Kiến nghị và giải pháp của ngành phát thanh truyền hình .........................................78
2.2. Kiến nghị và giải pháp của nhà nước .........................................................................79
KẾT LUẬN .......................................................................................................................81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................82

7. DANH MỤC BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1: Các cấp chiến lược...........................................................................................11
Hình 1.1: mô hình Quy trình quản trị chiến lược .............................................................15
Hình 1.2: Ma trận các chiến lược chín ..............................................................................28
Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức SDTV ......................................................................................36
Bảng 2.1: Bảng phân tích năng lực cốt lõi theo tiêu chí VRIN..........................................44
Bảng 2.2. Tổng hợp đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty Công ty TNHH Truyền
hình Kỹ thuật số Miền Nam ..............................................................................................46
Bảng 2.3. Đánh giá sự hấp dẫn thị trường..........................................................................50
Bảng 2.4: Bảng đánh giá vị trí cạnh tranh (Sức mạnh kinh doanh của công ty)................51
Bảng 2.5: Số lượng các thành phần của kênh.....................................................................56
Bảng 2.6: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền
Nam ...................................................................................................................................60

8. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với một thị trường toàn cầu như hiện nay tất cả các doanh nghiệp đều nằm trong
một chuỗi cung ứng liên hoàn và sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp để
chiếm lĩnh và tồn tại trong chuỗi cung ứng đó. Chính vì vậy để tồn tại và cạnh tranh
được thì mọi doanh nghiệp đều phải có chiến lược riêng. Chiến lược trong kinh
doanh vừa là khoa học vừa là nghệ thuật đã và đang được vận dụng phổ biến, mang
lại thành công cho nhiều doanh nghiệp trên thế giới. Một chiến lược hợp lý sẽ mang
lại cho doanh nghiệp một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh
tranh của tổ chức. Tạo ra những điều khác biệt giữa doanh nghiệp và các đối thủ trên
thị trường chính là mục tiêu chính của chiến lược hoàn hảo. Bên cạnh đó chiến lược
phải thể hiện được điểm mạnh của doanh nghiệp dựa trên lợi thế của doanh nghiệp.
Bước qua thế kỷ 21 do tác động của cuộc cách mạng khoa học công nghệ, đặc
biệt là cuộc cách mạng cộng nghệ 4.0, công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công
nghệ vật liệu, công nghệ năng lượng…, nền kinh tế thế giới đang biến đổi rất sâu sắc,
mạnh mẽ về cơ cấu, chức năng và phương thức hoạt động, Đây không phải là một sự
biến đổi bình thường mà là một bước ngoặt lịch sử có ý nghĩa trọng đại: nền kinh tế
đang chuyển từ kinh tế công nghiệp sang kinh tế tri thức, văn minh loài người chuyển
từ văn minh công nghiệp sang văn minh trí tuệ.
Để hòa nhịp vào sự phát triển nói chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có những
bước chuyển mình, phải tự thân vận động để tìm ra hướng đi đúng. Đây là một bài
toán không mấy dễ dàng mà doanh nghiệp nào cũng có thể tìm ra được. Bời lẽ, trong
nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc
liệt của các đối thủ trong và ngoài ngành. Giữ hoặc tăng thị phần và tìm ra được lợi
thế cạnh tranh trở thành vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp.
Chính vì vậy mỗi doanh nghiệp phải tự tìm tòi và đưa ra các giải pháp tối ưu,
chiến lược kinh doanh phù hợp, kịp thời để bắt nhịp cùng với sự phát triển của kinh
tế quốc gia cũng như kinh tế thế giới.
Để vượt qua được những thách thức và khai thác triệt để những cơ hội, các doanh
nghiệp ngành Viễn Thông – Truyền Hình nói chung và Công ty TNHH Truyền Hình
Kỹ Thuật Số Miền Nam nói riêng cần có những chiến lược phát triển lâu dài để tạo

9. 2
được cho mình một năng lực cạnh tranh bền vững, có thể hoạt động thành công
không những trên thị trường trong nước mà còn trên thị trường quốc tế.
Vì những lý do trên, em quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam” làm đề tài luận
văn tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.1. Các nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu chiến lược và sách lược kinh doanh của Smith và cộng sự (2003)
cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến
phân tích môi trường kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp
thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược
kinh doanh. Trong đó nghiên cứu chú trọng đến việc đào tạo cán bộ quản trị kinh
doanh ở cấp doanh nghiệp có quy mô lớn, nhỏ và ở cấp công ty. Điều này cho thấy
tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào cho dù
ở quy mô doanh nghiệp hay quốc gia. Nhà nước và các doanh nghiệp cần phải nhanh
chóng phối hợp đào tạo để có đội ngũ doanh nhân, quản lý có trình độ ngang tầm với
thời đại. Làm được điều này giúp doanh nghiệp, quốc gia nắm bắt cơ hội, tăng tính
cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt trên thị trường thời mở cửa.
Với nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanh của Aaker (2007) tác giả nhận
định muốn quản trị thành công một doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược kinh
doanh. Vấn đề then chốt là đặt ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản trị: Có được
một tầm nhìn rõ nét về công việc của mình; Có thể bao quát và hiểu được môi trường
năng động của kinh doanh; Từ đó chọn ra những giải pháp chiến lược phù hợp một
cách sáng tạo và khôn ngoan; Để có một sách lược cạnh tranh dựa trên lợi thế của
mình. Nghiên cứu được chia thành bốn chủ đề. Chủ đề 1 là phương pháp phân tích môi
trường kinh doanh. Chủ đề 2 là chọn lợi thế cạnh tranh lâu dài, gọi tắt là SCA. Phải
chọn SCA trên cơ sở tổ chức và năng lực của doanh nghiệp. Chủ đề 3 là quyết định
đầu tư. Cần phải biết chọn lựa khi nào thì đầu tư hoặc giải tư, và đầu tư/giải tư ở mức
độ nào. Chủ đề 4 là thực thi chiến lược. Muốn chiến lược thành công nhà quản trị phải
hiểu rõ cơ cấu, hệ thống, con người, nền văn hóa của tổ chức. Phải biết thích ứng với
môi trường kinh doanh, biết liên kết để giành ưu thế, biết tiến thoái khi thị trường

10. 3
không chấp nhận hoặc khi bị áp lực cạnh tranh toàn cầu. Nghiên cứu vừa là hoạch định
vừa là thực hiện các chiến lược trong kinh doanh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu chiến lược thuê ngoài cho các công ty dược có quy mô nhỏ, Toronto,
(2014) đề xuất hai chiến lược: Chiến lược 1: nghiên cứu và phát triển các loại thuốc
(giai đoạn lâm sàng I/IIa) chưa có bản quyền hoặc đồng hợp tác với các công ty lớn có
nguồn lực hiện đại. Chiến lược 2: nghiên cứu và phát triển thuốc ở giai đoạn sau của
các loại đã được cấp bản quyền (giai đoạn lâm sàng III) và hợp tác với công ty lớn có
lợi thế về sản xuất thương mại. Theo phân tích của tác giả, các công ty dược nhỏ
thường thiếu các thiết bị cần thiết để sản xuất với quy mô lớn hoặc không có cơ sở hạ
tầng chất lượng để sản xuất các sản phẩm đạt tiêu chuẩn GMP. Với nguồn lực nội bộ
hạn chế thì thì thuê ngoài cung cấp dược phẩm là chiến lược chủ chốt của các công ty
dược có quy mô nhỏ.
Tác giả David (2015) với nghiên cứu Quản trị chiến lược: khái luận và các tình
huống nêu lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh. Bằng các
hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển, kể
cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ nguồn lực hợp lý;
tiên lượng được nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội và thách thức, biết làm
cho doanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những ưu thế cạnh tranh đặc biệt để có
thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ động. Đồng thời, doanh
nghiệp cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình để
đảm bảo cho nó luôn luôn phù hợp với những biến động không ngừng của môi trường
kinh doanh trong nước và quốc tế. Theo nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản nhất mà
công tác quản trị chiến lược đem đến là sự chủ động, mang lại chiến thắng trong quan
hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.
2.2. Các nghiên cứu trong nước
Nhận thức về vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động quản trị chiến
lược trong doanh nghiệp, rất nhiều tác giả trong nước đã nghiên cứu về vấn đề này.
Theo tìm hiểu tác giả, một số công trình nghiên cứu ở mức độ tổng quát về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp như:
- Nguyễn Hoàng Phương (2009), Phân tích SWOT trong chiến lược kinh doanh,
NXB Thông tin và Truyền thông.
- Ngô Thị Kim Thanh (2014), Giáo trình “Quản trị chiến lược”, NXB ĐH

11. 4
Kinh tế quốc dân.
- Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010), Chiến lược và chính sách
kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội.
- Viện nghiên cứu và đào toạ về Quản lý, Hội KH-KT Việt Nam (2005), Xây
dựng và triển khai chiến lược kinh doanh, NXB LĐXH, Hà Nội.
- Phạm Đình Tùng (2011), với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công
ty TNHH Dược Phẩm An Thiên đến năm 2023”, luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh
doanh đã hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định các yếu tố
tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở lý luận được hệ
thống, luận văn đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trường kinh
doanh đến kết quả hoạt động của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên. Tác giả đã lựa
chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty TNHH Dược
phẩm An Thiên, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến nghị giúp cho việc thực hiện có
hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty. Đây là đề tài có nhiều điểm chung khi
thực hiện đối với một công ty sản xuất và phân phối dược phẩm. Tuy nhiên công ty
TNHH Novaglory thiên về sản xuất nguyên liệu hơn và sự khác nhau về các điều kiện
môi trường bên, cũng như thị trường hướng đến của mỗi doanh nghiệp nên đề tài chỉ
có đóng góp là tài liệu tham khảo.
- Nguyễn Thị Trâm Anh (2013), “Chiến lược marketing sản phẩm viễn thông tại
công ty cổ phần viễn thông VNPT”, luân văn thạc sỹ nghiên cứu thực trạng sản xuất và
kinh doanh sản phẩm viễn thông của công ty trên thị trường cả nước cho thấy thị
trường viễn thông rất đa dạng: đa dạng về chủng loại, đa dạng về công ty cạnh tranh,
đa dạng về tập quán tiêu dùng,v.v… Đề tài rút ra được một số điểm sau: công ty chưa
tạo được lợi thế marketing, là một công ty lớn nhưng các hoạt động nghiên cứu thị
trường, tiếp thị, kích thích tiêu thụ…chưa có hiệu quả. Tuy nhiên đề tài này nghiên
cứu về chiến lược marketing sản phẩm viễn thông, chỉ là một bộ phận của các các
chiến lược. Đề tài có tính chất tham khảo nhất định.
- Hà Anh Tuấn (2015) với đề tài “Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty
cổ phần đầu tư xây dựng Yên Bái dựa vào mô hình Delta và bản đồ chiến lược, đề xuất
đến năm 2015”, luận văn thạc sỹ đã dựa trên mô hình Dự án Delta và khung bản đồ
chiến lược để nghiên cứu, phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần đầu tư xây dựng Yên Bái, một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, bất

12. 5
động sản. Đề tài đã phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu
tư xây dựng Yên Bái dựa trên các mô hình Dự án Delta, xem chiến lược mà công ty
đưa ra đã hợp lý chưa? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu? Từ đó tác giả đã đề xuất một số
giải pháp về chiến lược của công ty cổ phần đầu tư xây dựng Yên Bái trong giai đoạn
tiếp theo. Đề tài này sử dụng mô hình Delta nên không phù hợp với định hướng nghiên
cứu của tác giả, tuy nhiên đây cũng là đề tài có tính tham khảo tốt.
Các tài liệu nghiên cứu trên đưa ra cơ sở lý luận mang tính tổng quát, phạm vi nghiên
cứu lớn, liên quan tới các doanh nghiệp trong nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau. Ở
mức độ doanh nghiệp, tại Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam –
SDTV, phân tích về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở các
báo cáo, định hướng phát triển chứ chưa nghiên cứu tổng thể, ứng dụng cơ sở lý thuyết
vào phân tích.
Luận văn là công trình nghiên cứu đầu tiên, trên cơ sở phân tích một cách toàn
diện tất cả các yếu tố liên quan như môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, đối
thủ cạnh tranh, xu hướng phát triển của ngành viễn thông có ảnh hưởng đến môi
trường kinh doanh của Công ty. Bằng phương pháp nghiên cứu, phân tích số liệu thứ
cấp, điều tra số liệu sơ cấp thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia. Từ đó làm
cơ sở hoạch định các chiến lược kinh doanh phù hợp có thể vận dụng trong thực tiễn
hoạt động kinh doanh của Công ty, giúp Công ty định hướng kinh doanh đúng đắn,
bền vững và tăng hiệu quả.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn
Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và vị thế tại công ty trên thương
trường nhằm phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những cơ hội và thách
thức; Từ đó, đề ra các chiến lược kinh doanh thích hợp và các giải pháp để thực hiện
chiến lược kinh doanh cho Công ty.
Giúp Công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường và thích
ứng tốt với những biến động ngày càng phức tạp của môi trường kinh doanh. Hy vọng
Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam sẽ chinh phục và chiếm lĩnh thị
trường trong nước và từng bước mở rộng ra thị trường nước ngoài trong lĩnh vực sản
xuất kinh doanh.
Nhiệm vụ nghiên cứu

13. 6
Thứ nhất, hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp từ đó xây dựng cơ sở lý luận cho nghiên cứu.
Thứ hai, phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty TNHH
Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam, từ đó đánh giá những thành công và những
hạn chế trong chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số
Miền Nam.
Thứ ba, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam.
Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu thực tiễn chiến lược kinh doanh của
Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam và đề xuất hoàn thiện chiến
lược.
Về thời gian: Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty, Thời gian
nghiên cứu là giai đoạn từ 2015-2018.
Về không gian: Tập trung chủ yếu ở Thành phố Hồ Chí Minh (nơi đặt trụ sở
chính) và 30 tỉnh phía nam từ Đà Nãng đến Cà Mau (là căn cứ theo giấy phép của
SDTV).
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được dựa trên các quan điểm đường lối của Đảng trong chiến lược phát
triển kinh tế - xã hội của ngành thời kỳ 2010 -2020. Để đạt được các mục tiêu nghiên
cứu, Luận văn sử dụng, tổng hợp các phương pháp nghiên cứu như phương pháp
phân tích thống kê, so sánh, diễn giải, quy nạp, dự báo và một số phương pháp khác.
Chương I: Cơ sở lý luận của việc phân tích được nghiên cứu, tổng hợp bằng
phương pháp tham khảo tài liệu từ các tài liệu có giá trị.
Chương II: Số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn đáng tin cậy như: các báo
cáo về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, báo cáo tài chính và các nguồn có
giá trị khác. Số liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn và tham khảo
ý kiến chuyên gia mà chủ yếu là các nhà quản trị các cấp trong công ty.
Xử lý số liệu và phân tích kinh tế dựa trên các phương pháp: thống kê, tổng

14. 7
hợp, so sánh, đánh giá.
Chương 3: Việc hoàn thiện và xây dựng hệ thống giải pháp được thực hiện
bằng phương pháp suy luận logic, phương pháp biện chứng và tham khảo ý kiến
chuyên gia
Về nguồn số liệu: chủ yếu dựa trên các báo cáo, đề án, tài liệu liên quan đến
chiến lược phát triển của các doanh nghiệp và các số liệu báo cáo hàng năm của
Công ty TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam.
6. Kết cấu luận văn
Để đạt được mục tiêu luận văn đề ra ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục
tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:
Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Truyền
Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam.
Chương III: Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam.

15. 8
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
I. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm
1.1.1 Chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc
sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân
đội. Sau đó nó phát triển thành “Nghệ thuật của các tướng lĩnh” - nói đến các kỹ năng
hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước Công nguyên, tức thời
Alexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng
để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài
người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Từ, Alexander, Clausewitz,
Napoleon đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ
bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ
mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa
thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.
Cũng tương tự như chiến lược quân sự, chiến lược cạnh tranh của một tổ chức,
hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi
trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên so với chiến lược quân
sự, chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi như là một bản
kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có nghĩa là chiến lược
kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra những bản kế
hoạch cụ thể. Chiến lượckinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ các nguồn
lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó.Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard):
“Chiến lược xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn
phương thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt
được các mục tiêu đó”.

16. 9
M.Porter lại cho rằng: “Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa
mục tiêu cần đạt đến và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện được
các mục tiêu đó”.
Qua các khái niệm trên, ta thấy bản chất của chiến lược bao giờ cũng đề cập đến
mục tiêu, phương thức và phương tiện để thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian
dài.
Tóm lại, khi doanh nghiệp đưa ra định hướng chiến lược cho mình, doanh nghiệp
cần phải xem xét ba vấn đề: Hiện nay chúng ta đang ở đâu? Chúng ta đang muốn đi
đâu? Và chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào? Trả lời cho câu hỏi chúng ta sẽ đi đến
đó bằng cách nào thì đó chính là chiến lược. Chiến lược bao gồm việc tạo ra, thực
hiện và đánh giá các mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là sợi chỉ xuyên suốt quá
trình này, nó hướng dẫn sự phát triển và thực hiện các quyết định, hoạt động của tổ
chức.
1.1.2 Quản trị chiến lược
Chiến lược và quản trị chiến lược là hai khái niệm không thể tách rời nhau. Một
chiến lược của doanh nghiệp cần phải hoạch định một cách chặt chẽ và phải được
triển khai thực hiện để đảm bảo đạt được những kết quả như ý muốn. Có rất nhiều
khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược được đưa ra:Quản trị chiến lược là nghệ
thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp
giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.
Quản trị chiến lược là một tiến trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong
và bên ngoài của tổ chức, hiện tại cũng như tương lai; xác lập nhiệm vụ chức năng và
xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến
lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ
chức để đạt được các mục tiêu như mong muốn.
Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt
động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh
diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh
nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được
các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch địch chiến
lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp. Hơn thế nữa, quản trị

17. 10
chiến lược còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất – kinh
doanh của doanh nghiệp theo tầm nhìn chiến lược.
1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn
thành công phải có một chiến lược, nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải nắm được xu thế
đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết khai
thác những ưu thế của doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu
được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị
trường từ đó mới đưa ra được những quyết định đầy sáng tạo nhằm triển khai các
hoạt động hoặc cắt giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định.
Chính những cố gắng trên nhằm đưa ra được một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ
thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là: Chiến lược kinh doanh được coi là
công cụ quan trọng bậc nhất của quản trị doanh nghiệp. Cung cấp cho doanh nghiệp
một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt
động chức năng của doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh
tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thêm thị phần. Chiến lược
kinh doanh đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh
nghiệp giữ được thể chủ động trong sản xuất – kinh doanh. Bởi lẽ doanh nghiệp vừa
có khả năng nắm bắt kịp thời các thời cơ, phát huy các mặt mạnh; vừa có khả năng
ngăn ngừa, hạn chế các nguy cơ và khắc phục các mặt yếu kém của mình trong sản
xuất – kinh doanh. Ngoài ra chiến lược kinh doanh vừa góp phần nâng cao hiệu quả
sử dụng các nguồn lực hiện có và sẽ có, vừa góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển liên tục, bền vững với hiệu quả
cao. Chiến lược kinh doanh tạo ra tiền đề hay cơ sở vững chắc cho việc đề ra các
quyết định quản trị thích hợp như: xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắn hạn; mua
sắm vật tư; đổi mới dây chuyền công nghệ và thiết bị, máy móc; đầu tư mở rộng
doanh nghiệp; đào tạo và bồi dưỡng nhân sự; hoàn thiện và cải tiến cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị; đổi mới hoạt động tài chính và tiêu thụ sản phẩm.
II. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược
Tùy theo quy mô hoạt động, doanh nghiệp được tổ chức theo nhiều cấp độ khác
nhau. Phân theo cấp độ thì chiến lược của doanh nghiệp gồm:

18. 11
chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng
Sơ đồ 1.1: Các cấp chiến lược
(Nguồn: Garry D. Smith, 1985)
Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình
hành động nhằm xác định:Những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham
gia hoặc muốn tham gia vào;
Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh
doanh;Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược, xem
xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty
hay không;Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính; Chiến lược

19. 12
cấp công ty xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của
mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp trong việc theo đuổi cách thức hoạt động
đó.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như
thế nào với những đối thủ cạnh tranh trong ngành. Mỗi đơn vị doanh nghiệp có thể
được tổ chức như một đơn vị kinh doanh chiến lược chuyên kinh doanh một nhóm
sản phẩm dịch vụ tương tự nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty thường coi mỗi
đơn vị kinh doanh đó như là một đơn vị tương đối độc lập có quyền phát triển chiến
lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công ty. Đối với các công ty
nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay những công ty lớn không phân
chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau, thì
chiến lược cấp công ty trùng với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, đối
với các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, mỗi bộ phận đều có chiến lược, sản
phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách hàng riêng. Những lĩnh vực hoạt
động độc lập với nhau theo chiến lược riêng này thường gọi là các đơn vị kinh
doanh chiến lược.
Chiến lược cấp chức năng: Là các chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu
quả hoạt động của các bộ phận chức năng cụ thể của doanh nghiệp trong từng đơn
vị kinh doanh chiến lược như: Chiến lược Marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất.
Các chiến lược chức năng có mối liên hệ mật thiết với nhau và là cơ sở để doanh
nghiệp thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty.
Chiến lược này có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả, chất lượng, đổi
mới và qua đó xây dựng, duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Ba cấp chiến lược trên hợp thành hệ thống chiến lược của công ty kinh doanh đa
ngành, trong đó chiến lược cấp thấp hơn bị giới hạn trực tiếp bởi chiến lược cấp
trên. Cho nên chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần được phối hợp để
đảm bảo sự thành công của toàn chiến lược.
2.2 Phân loại theo định hướng hoạt động
Chiến lược ổn định: Là chiến lược mà doanh nghiệp không có những thay đổi
đáng kể trong hoạt động nghĩa là doanh nghiệp sẽ tiếp tục những gì mà đã và đang
làm và cho rằng không có lý do gì phải thay đổi. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược
ổn định khi họ cho rằng hoạt động của doanh nghiệp mình là thỏa đáng, môi trường

20. 13
kinh doanh có vẻ ổn định và không thay đổi. Chiến lược ổn định không đem lại sự
phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn các doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi
không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm hoạt
động như ngành hoạt động đang chững lại hoặc chậm phát triển, quy mô sản xuất
nhỏ, tiềm lực yếu thì doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược này để duy trì thế cân
bằng trong một khoảng thời gian nhất định.
Chiến lược phát triển: Là chiến lược nhằm tìm kiếm những cách thức để làm
tăng mức độ hoạt động của tổ chức. Chiến lược này bao gồm việc đưa ra những biện
pháp nhằm gia tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và
thị phần. Phát triển có thể đạt được thông qua việc mở rộng trực tiếp, hội nhập dọc,
hội nhập ngang hoặc đa dạng hóa.
Chiến lược suy giảm: Là chiến lược nhằm mục đích giảm quy mô hoặc mức độ
đa dạng các hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường theo đuổi chiến
lược suy giảm khi gặp phải sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, ảnh hưởng đến hoạt
động của họ. Khi doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược
suy giảm giúp cho doanh nghiệp tập trung vào nhiệm vụ chính, củng cố các nguồn
lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh. Phát triển là mục tiêu nhưng
không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này.
Chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng trưởng
hiệu quả khi trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi
vào trạng thái không ổn định. Khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có thể cắt
giảm chi phí đầu tư vào một bộ phận nào đó, bán hoặc đóng cửa một số đơn vị kinh
doanh của mình hoặc lựa chọn phương án giải thể.
Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh nội địa: Là các chiến lược nhằm tập trung các nguồn
lực của doanh nghiệp để phát huy năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
phát triển và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa. Doanh nghiệp
chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường quốc gia và các chiến lược của doanh nghiệp
được xây dựng trên cơ sở xem xét môi trường kinh doanh cùng các yếu tố cạnh tranh
trên thị trường nội địa.
Chiến lược kinh doanh quốc tế: Là chiến lược của doanh nghiệp nhằm mở
rộng hoạt động ra thị trường quốc tế trên cơ sở huy động, phân bổ các nguồn lực

21. 14
nhằm ứng phó với những biến động và thách thức trên thị trường quốc tế và đạt được
các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp quyết định tham gia
hoạt động trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp có thể triển khai hoạt động kinh
doanh của mình tại một hoặc một vài thị trường nước ngoài và khi đó doanh nghiệp
được xem là một doanh nghiệp cạnh tranh quốc tế hoặc cạnh tranh trên thị trường đa
quốc gia. Nếu doanh nghiệp phát triển thị trường ở hầu hết các quốc gia chủ yếu trên
thế giới, khắp các lục địa thì được xem như một công ty cạnh tranh toàn cầu. Trên
thực tế, dù doanh nghiệp triển khai hoạt động của mình ở phạm vi một quốc gia hay
toàn cầu, các công ty đều có tham vọng tiếp tục mở rộng thêm thị trường sang nhiều
quốc gia hơn trong qua trình phát triển của mình.
2.4 Phân loại theo cách thức cạnh tranh
Theo hình thức phân loại này, các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh với nhau dựa trên
cách thức xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh, những lợi thế riêng biệt về năng
lực và khả năng làm cho doanh nghiệp trở nên nổi trội. Lợi thế riêng biệt có được từ
khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp có thể
làm được hoặc làm tốt hơn những việc mà các doanh nghiệp khác không làm được.
Thành công của doanh nghiệp tùy thuộc vào việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, đó là
chiến lược phải phù hợp với lợi thế cạnh tranh (các nguồn lực và khả năng) của
doanh nghiệp cũng như phù hợp với tình hình của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt
động.
Chiến lược chi phí thấp: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm mọi cách
để sản xuất với chi phí thấp nhất. Doanh nghiệp sẽ cố gắng đạt được hiệu quả trong
khâu sản xuất, marketing và các lĩnh vực hoạt động khác. Tổng chi phí sẽ được giữ ở
mức tối thiểu và doanh nghiệp sẽ làm mọi cách để cắt giảm chi phí. Mặc dù chiến
lược chi phí thấp này không đòi hỏi doanh nghiệp chú trọng quá nhiều vào những
hoạt động thiết yếu trong quá trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ. Thế nhưng những
sản phẩm hay dịch vụ này cũng cần phải có chất lượng tương đương với đối thủ cạnh
tranh, hay ít ra cũng phải ở mức mà người mua có thể chấp nhận được.
Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách
cung cấp những sản phẩm độc đáo, mang tính khác biệt được đông đảo khách hàng
đánh giá cao nhằm tạo ra sự khác biệt giữa công ty với các đối thủ khác trong ngành.
Sự khác biệt hóa có thể thể hiện thông qua việc sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn,

22. 15
hay việc cung cấp dịch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dáng mới mẻ, công nghệ đột phá hay
những biểu tượng thương hiệu mới lạ.
Chiến lược trọng tâm: Hai chiến lược cạnh tranh trên là nhằm hướng đến việc
tạo lợi thế cạnh tranh trên cả thị trường rộng lớn. Nhưng chiến lược trọng tâm lại
nhắm vào lợi thế về chi phí hoặc lợi thế khác biệt hóa trên những phân đoạn thị
trường hẹp. Doanh nghiệp sẽ lựa chọn một phân đoạn thị trường hoặc một nhóm
phân đoạn thị trường chứ không tham gia hoạt động trên phạm vi cả thị trường rộng
lớn. Mục tiêu của chiến lược trọng tâm là khai thác được hết tiềm năng của một phân
đoạn thị trường hẹp. Chiến lược này thường phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ bởi
nguồn lực của họ bị hạn chế, họ không đủ các nguồn lực để có thể áp dụng thành
công một trong hai chiến lược trên, trên phạm vi thị trường lớn.
III. QUI TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
Quy trình quản trị chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo mô hình giai đoạn:
hoạch định, thực hiện và kiểm soát chiến lược.
Hình 1.1: mô hình Quy trình quản trị chiến lược
3.1 Hoạch định chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương
tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể. Nội
dung chủ yếu của giai đoạn này là xác định mục tiêu, nghiên cứu các nhân tố bên
ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như
thách thức, cuối cùng là lựa chọn và quyết định chiến lược.
3.1.1 Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là kết quả , tiêu đích doanh nghiệp mong muốn đạt được trong
một khoảng thời gian nhất định. Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và có tác
dụng như là một công cụ đắc lực cho quản trị thì phải thỏa mãn các yêu cầu:

23. 16
Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõ thời gian
thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?
Mục tiêu phải linh hoạt: các mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp
với những diễn biến của môi trường mà khi lập kế hoạch chúng ta chưa lường hết
được;
Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu định tính hay định
lượng. Có như vậy mới có thể kiểm tra và có tác dụng động viên, hướng dẫn;Mục
tiêu phải có tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức; Mục tiêu phải có tính
nhất quán.
Việc xem xét các mục tiêu không thể không dẫn đến 2 câu hỏi trọng tâm sau: Công
ty muốn giành được điều gì trên thị trường?Công ty muốn giành được điều gì cho các
bên hữu quan – các cổ đông, nhân viên , nhà cung cấp và cộng đồng ?Mỗi công ty
đều có một hệ thống ngầm hoặc công khai về các mục tiêu liên quan đến thị trường,
tài chính, công nghệ và các mục tiêu khác. Có ít nhất bốn cấp độ mục tiêu cần được
xem xét
Mục tiêu chiến lược hay tầm nhìn thị trường: đề cập đến khái niệm lâu dài về việc
công ty muốn đạt được những gì trên thương trường liên quan đến sản phẩm, khách
hàng và công nghệ. Nhiều công ty thể hiện mục tiêu hay tầm nhìn của mình bằng một
tuyên bố tương tự thế này: Trở thành nhà tiên phong trong việc cung cấp một chủng
loại sản phẩm nhất định cho những loại khách hàng nhất định trên phạm vi toàn cầu.
Đối với một số công ty, mục tiêu hay tầm nhìn bao gồm cả mục tiêu tái định dạng và
tái cấu trúc một ngành hoặc một vài phân khúc ngành.
Các chương trình xúc tiến và đầu tư chiến lược: giúp khằng định sản phẩm quan
trọng và các cam kết đầu tư khác mà công ty đang đảm nhận hoặc dự định đảm nhận
để thấy được mục đích hay tầm nhìn của công ty trong thời gian từ 3 đến 5 năm (và
đôi khi được xét lâu hơn).
Các mục tiêu sẽ chuyển các xúc tiến chiến lược thành các chương trình hành động.
Các mục tiêu hướng tới việc định rõ thành quả của một hoặc ba năm đồng thời thể
hiện các kết quả nhắm tới hoặc các cột mốc quan trọng của công ty.
Các mục tiêu hoạt động: đây là những mục tiêu ngắn hạn thường có khả năng đạt
được trong vòng một năm được đo lường, xác định và mô tả chi tiết. Chúng có thể
được xem xét như những thành tựu góp phần đạt được các mục tiêu. Những mục tiêu

24. 17
hoạt động điển hình này thu hút các khách hàng chủ chốt trong 1 khoảng thời gian
vài tháng; giành được thị phần cụ thể cho từng sản phẩm tại một thị trường địa lý
nhất định; làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng lên vài phần trăm hoặc tăng thêm
vài phần trăm lợi nhuận.
Các mục tiêu tạo nên ý nghĩa cho những hoạt động mà công ty thực hiện. Tương tự
nó còn giúp cho việc phối hợp giữa các biến động thị trường có tính chất mâu thuẫn
hoặc khác biệt nhau trở nên trôi chảy hơn. Vì vậy khiđược quản lý tốt, các mục tiêu
sẽ thôi thúc thành viên trong công ty, các phòng ban phối hợp với nhau để tất cả các
bên liên quan có thể góp phần vào việc giành thắng lợi trên thị trường.
3.1.2 Phân tích môi trường
Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm lên hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp trong nền kinh tế. Nó bao gồm tổng thế các yếu tố khách quan và chủ quan
vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trườn kinh doanh, tác động của chúng
đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó xác định các cơ hội và thách thức (đe dọa) mà
doanh nghiệp sẽ gặp phải.
3.1.2.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
3.1.2.1.1 Môi trường vĩ mô
a) Nhân tố chính trị và pháp luật
Nhân tố chính trị và pháp luật của Nhà nước luôn luôn được coi là những vấn đề
mang tính chất cơ sở, nền tảng cho việc xác định các nhân tố khác trong môi trường
kinh doanh quốc gia. Các nhân tố này cũng tạo ra thời cơ và gây ra nguy cơ đối với
hoạt động chiến lược của các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua
cá thành tố của nó như: sự ổn định về chính trị, đường lối đổi mới, tạo lập các tập
đoàn kinh tế, xây dựng các công trình tầm cỡ quốc gia, hệ thống luật pháp và các chế
độ, chính sách…
b) Nhân tố kinh tế
Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng phát triển của nó thông qua các nhân tố
kinh tế, có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với hoạt động chiến lược của các ngành và
các doanh nghiệp. Các thành tố của nhân tố này phải tính đến,đó là tốc độ tăng

25. 18
trưởng của nền kinh tế, chính sách lãi xuất ngân hàng, chính sách tiền tệ, tỷ lệ lạm
phát, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ thất nghiệp….
c) Nhân tố kỹ thuật – công nghệ
Trong môi trường quốc gia, nhân tố kỹ thuật – công nghệ luôn giữ vai trò trung tâm
và có ảnh hưởng lớn, trực tiếp, sâu sắc và toàn diện đến hoạt động chiến lược của các
ngành và các doanh nghiệp. Ngoài ra, nó còn là nhân tố có tầm quan trọng đặc biệt
đối với việc tạo ra lợi thế và khả năng cạnh tranh của các đơn vị hoạt động trên
thương trường. Ngày nay kỹ thuật công nghệ mới phát triển rất nhanh đã chi phối
mạnh mẽ sự phát triển kinh tế của các nước. Để nắm băt kịp thời các thời cơ, hạn chế
và ngăn ngừa nguy cơ do nhân tố này gây ra cần phải phân tích và đánh giá từng
thành tố như các loại công nghệ mới xuất hiện trên thương trường, mức độ ảnh
hưởng của các tiến bộ khoa học – kỹ thuật và công nghệ mới, thị trường công nghệ
và chuyển giao công nghệ…
d) Nhân tố tự nhiên
Nhân tố này cũng ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các
ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua cá thành tố của nó như: thời
tiết, khí hậu, mưa gió, bão lụt, hạn hán, mùa vụ, môi trường sinh thái, các nguồn tài
nguyên thiên nhiên trên mặt đất, trong lòng đất, trong lòng biển, sông ngòi… Các
loại tài nguyên phong phú hay nghèo nàn, như các loại mỏ than, thiếc, sắt, cao lanh,
vàng,… đều là những yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất – kinh doanh
của các ngành và các doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nhân tố này cũng chỉ ảnh hưởng có giới hạn, bởi lẽ, ở những nước có
nền kinh tế phát triển, có công nghệ tiên tiến và hiện đại, thì những khó khăn về tài
nguyên cũng không gây cản trở con đường đi lên của họ, thông qua giải pháp mua
nguyên vật liệu thô về chê biến mà vẫn đạt hiệu quả cao.
e) Nhân tố văn hóa – xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội
hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của nhân tố này đối với hoạt động chiến
lược thường được thể hiện qua các thành tố của nó như: trình độ dân trí, tỷ lệ kết hôn,
tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ tăng dân sô, lối sống, phong cách sống, chuẩn mực về đạo đức, sử
dụng lao động nữ, phong tục tập quán của các dân tộc, vấn đề tôn giáo và tín ngưỡng,
tổ chức hiệp hội của người tiêu dùng…

26. 19
3.1.2.1.2 Môi trường Ngành
Theo mô hình của Michael E. Porter (1985), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh
cạnh tranh là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản
phẩm thay thế.
a) Khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ) do
doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các
khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là
người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp.
Số cầu về sản phẩm dịch vụ trong một thời kỳ nhất định vừa tác động trực tiếp đến
việc nghiên cứu quyết định cung doanh nghiệp, lại vừa tác động đến mức độ và
cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành.
Quyền lực đàm phán của khách hàng được đánh giá thông qua: số lượng khách
hàng, tầm quan trọng của khách hàng, chi phí chuyển đổi khách hàng…
b) Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang
kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh doanh
của doanh nghiệp.
Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một ngành tạo ra cung
sản phẩm trên thị trường. Số lương, quy mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh
đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo M.Porter, tám vấn
đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: số lượng đối thủ cạnh
tranh là nhiều hay ít? Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? Chi phí lưu
kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để
khác biệt hóa sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? Năng lực sản xuất của
các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào? Tính chất
đa dạng sản xuất – kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào? Mức độ kỳ
vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại các
rào cản rời bỏ ngành.
c) Các đối thủ tiềm ẩn
Là các DN hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh
nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành. Sự xuất hiện của

27. 20
các đối thủ mới này còn làm thay đổi bức tranh cạnh tranh ngành, dù thay đổi cục
diện cạnh tranh kiểu nào thì sự xuất hiện của chúng cũng làm gia tăng mức cạnh
tranh của ngành.
Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của
các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất
lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về vốn
cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính
sách thuộc quản lý vĩ mô.
d) Các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau
bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và những người cung
cấp lao động cho doanh nghiệp. Tính chất của các thị trường cung cấp khác nhau sẽ
ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo M.Porter, các nhân tố cụ thể dưới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ
phía các nhà cung cấp: số lượng các nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay thể của
các yếu tố đầu vào là khó (dễ), tầm quan trọng của yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt
động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí của doanh nghiệp
đối với các nhà cung cấp quan trọng đến mức độ nào.
e) Sản phẩm thay thế
Là các sản phẩm thay thế cùng đáp ứng một loại nhu cầu của khách hàng như các
sản phẩm của doanh nghiệp. Kĩ thuật – công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra khả
năng tăng số loại sản phẩm thay thế. Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất hiện thì
sức ép đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp lớn bấy nhiêu.
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có các giải pháp cụ thể
như: phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kĩ thuật – công nghệ, có các giải pháp
đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế, luôn
chú ý đến giải pháp khác biệt hóa sản phẩm cũng như trong từng giai đoạn phát triển
cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị trường “ngách” phù hợp.
3.1.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp
a) Các yếu tố sản xuất
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ. Đây là
một lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành công của

28. 21
doanh nghiệp nói chung cũng như các lĩnh vực hoạt động khác nói riêng. Các vấn đề
cần phân tích đối với yếu tố sản xuất là:
Giá cả nguyên vật liệu, chất lượng và tình hình cung cấp nguyên vật liệu, quan hệ
với nhà cung cấp; hệ thống tồn kho ( hàng tồn kho và nguyên vật liệu tồn kho) mức
độ chu chuyển của hàng tồn kho; lợi thế do sản xuất quy mô lớn; hiệu năng và việc
tận dụng công suất của các thiết bị; phương pháp tổ chức sản xuất và hiệu quả của nó
thể hiện ở chu kỳ sản xuất; các phương pháp kiểm tra tác nghiệp như kiểm tra thiết
kế, lập kế hoạch tiến độ, kiểm tra chất lượng sản phẩm; hiệu quả của chức năng sản
xuất và khả năng cạnh tranh, thể hiện ở chi phí sản xuất có tiết kiệm không, chất
lượng sản phẩm tốt không?
b) Hoạt động Marketing
Chức năng của bộ phận Marketing là phải phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và
kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao
đổi với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi. Thành công của bộ phận
Marketing như thế nào phải được phản ánh lên các vấn đề sau:
Hệ thống thông tin Marketing có đưa ra được những thông tin chính xác, đầy đủ và
kịp thời về xu hướng phát triển thị trường; hệ thống hoạch định Marketing có hiệu
quả không; có định kì phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, đoạn thị trường, và
kênh phân phối không? quản trị các kênh phân phối như thế nào? định kì xem xét lại
chi phí cho marketing; việc nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tế trước khi đưa
sản phẩm mới ra thị trường có được coi trọng không? hiệu quả của hoạt động
marketing như thế nào?
c) Tài chính của doanh nghiệp
Xem xét tình trạng tài chính là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của
doanh nghiệp và là vấn đề mà các nhà đầu tư vốn vào doanh nghiệp quan tâm nhất.
Tình trạng tài chính được thể hiện trên một số chỉ tiêu sau đây (các chỉ số tài chính):
các chỉ số về khả năng thanh toán; các chỉ số về đòn cân nơ; các chỉ số về hoạt động;
các chỉ số về doanh lợi; các chỉ số về mức tăng trưởng
Các chỉ số tài chính của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào hoạt động của chức
năng tài chính mà còn phụ thuộc vào các chức năng khác như marketing, nghiên cứu
phát triển hệ thống thông tin, nhà cung cấp, nhà phân phối, các chủ nợ, khách hàng

29. 22
và các xu thế thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp, vì vậy việc phân tích chỉ số
cần phải sáng suốt, khách quan và toàn diện.
3.1.3 Một số yếu tố khác
a) Nhân lực và tổ chức quản lý
Chú ý đến chất lượng nhân viên và cán bộ lãnh đạo, cơ cấu ngành nghề, kinh
nghiệm, công tác quản trị nhân sự, bộ máy tổ chức quản lý và các chính sách có liên
quan đến con người.
b) Nghiên cứu và phát triển
Phân tích trên sáu kỹ năng chủ yếu là: kỹ năng nghiên cứ kỹ thuật và khoa học cơ
bản; kỹ năng áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật mới; kỹ năng quản trị dự án; kỹ
năng thiết kế; kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với sản xuất; kỹ năng hợp
nhất giữa nghiên cứu phát triển với công tác tiếp thị.
c) Văn hóa tổ chức
Nền văn hóa của một tổ chức là tập hợp những kinh nghiêm, đặc điểm và phong
thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành hành vi hoặc phong cách ứng xử của tập
thể; nhất là trong mối quan ệ với môi trường xung quanh. Văn hóa của tổ chức còn
bao gồm các chuẩn mực, các giá trị, nguyện vọng và niềm tin cơ bản mà cấp lãnh đạo
của tổ chức kiên trì theo đuổi thông qua các chương trình hành động của mình. Nền
văn hóa của tổ chức còn ảnh hưởng đến cách thức người quản trị đưa ra quyết định,
sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức để có được những hành vi tập thể tốt đẹp
cũng như việc thực thi trách nhiệm xã hội của tổ chức.
d) Nề nếp hoạt động quản trị
Thể hiện trên những chức năng chủ yếu là: hoạch định , tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra.
e) Tài sản vô hình
Khi phân tích tài sản vô hình cần đặc biệt quan tâm đến: những giá trị chủ yếu nào
làm nên ưu thế chiến lược của doanh nghiệp như: các bằng phát minh, nhãn hiệu,
biểu tượng, những độc đáo của sản phẩm, các mối quan hệ đặc biệt.
f) Thông tin
Hiệu quả của hệ thống thông tin, tính chính xác, đầy đủ và khách quan của hệ thống
thông tin; các nhà quản trị có biết sử dụng hệ thống thông tin để ra các quyết định
không? hệ thống thông tin có được cải tiến liên tục về nội dung và đảm bảo tiện.

30. 23
3.1.4 Lựa chọn phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lược là phần nội dung cốt lõi nhất, có ý nghĩa quan trọng và quyết
định nhất của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Về bản chất, quyết
định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định các
nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược
giải pháp. Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động triển khai
thực hiện chiến lược và các hoạt động khác như đầu tư, đổi mới tổ chức và đào tạo
cán bộ, công nhân… Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị
trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần quán
triệt một số yêu cầu sau:
 Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh;
 Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược;
 Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng;
 Phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi;
 Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
3.4.1.1 Phân tích vị trí chiến lược và đánh giá hành động
Việc xác định vị thế và xu hướng hành động chiến lược hợp lý sẽ được thực hiện
trên các trục tọa độ vuông góc như sau:
Hình : Ma trận chiến lược và đánh giá
Trên 4 trục đó ta quy định như sau:

31. 24
Trục tài chính: thể hiện sức mạnh tài chính của doanh nghiệp, ứng với hoàn cảnh
sức mạnh tài chính tốt nhất sẽ lấy giá trị +6; nếu yếu lấy giá trị +1.
Trục ngành: Sức mạnh của ngành: +6 là mạnh nhất; +1 là yếu nhất.
Trục cạnh canh: Chỉ lợi thể cạnh tranh của doanh nghiệp: -1 là lợi thế nhiều nhất
(tốt); -6 là kém nhất (xấu).
Trục môi trường: nếu môi trường rất ổn định thì lấy giá trị bằng -1 (tốt); còn môi
trường kém ổn định nhất thì lấy giá trị -6 (xấu).
3.1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận EFE là công cụ tóm tắt và đánh giá các thông tin bên ngoài doanh nghiệp
như các yếu tố kinh tế, chính phủ và luập pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học - công
nghệ. Có năm bước trong việc phát triển ma trận EFE:
Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận
diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và
mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty;
Mức độ quan trọng: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các
mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0;
Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4
là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản
ứng ít;
Nhân mức độ quan trọng với phân loại của từng yếu tố để xác định số điểm về tầm
quan trọng;
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận EFE, tổng
số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số
điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và
mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng
những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được
các mối đe dọa bên ngoài.

32. 25
3.1.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Ma trận IFE là công cụ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của
các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh
giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Có năm bước trong việc phát triển ma trận
IFE:
Liệt kê các yếu tố nhưđã xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu
tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu;
Mức độ quan trọng: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan
trọng tương đối của yếu tố đóđối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng
cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0;
Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân
loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại
bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4);
Nhân “mức độ quan trọng” với “phân loại” của từng yếu tố để xác định số điểm
quan trọng cho mỗi biến số.
Số điểm quan trọng tổng cộng của các biến số có thể được phân loại từ thấp nhất là
1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng
cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy
công ty mạnh về nội bộ.
Các yếu tố bên
trong ảnh
hưởng đến
doanh nghiệp
Hệ Số Quan
Trọng
Mức Độ Tác
Động
Tính Chất Tác
Động
Số điểm tổng
hợp
(1) (2) (3) (4) (5)
1…..
2…..
3…..
…….
Bảng 1.5: Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong
Cột 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp;
Cột 2: Xác định mức độ quan trong của yếu tố được đánh giá bằng hệ số

33. 26
quan trọng: rất quan trọng =3, quan trọng vừa = 2, ít quan trọng =1;
Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên trong đối với
doanh nghiệp: tác động mạnh = 3, tác động trung bình =2, tác động ít =1 và không
tác động = 0;
Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu tác động
tích cực lấy dấu cộng (+), còn nếu tác động tiêu cực lấy dấu trừ (-);
Cột 5: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm cột (2) nhân với điểm cột (3) và
lấy dấu cột (4).
3.1.2.3 Ma Trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát
triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm
yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm yếu
– nguy cơ (WO). Hình 6.5 chỉ ra ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược.
(1) Chiến lược SO
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở
vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu
hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi
các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến
lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm
cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối
đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ
hội.
(2) Chiến lược WO
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những
cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng
doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội
này.
(3) Chiến lược ST
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi
ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức
hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài.

34. 27
(4) Chiến lược WT
Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh
khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên
ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an
toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết,
hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau: (1) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu
bên trong tổ chức; (2) Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức; (4) Liệt kê các đe dọa quan trọng
bên ngoài tổ chức; (5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược SO vào ô thích hợp; (6) Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội
bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp; (7) Kết hợp điểm mạnh
bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích
hợp; (8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược WT vào ô thích hợp Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các
chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến
lược nào là tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma
trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện.
3.1.2.1 Ma trận các chiến lược chính
Ma trận các chiến lược chính cũng là một công cụ phổ biến để phát hiện các chiến
lược khả thi để lựa chọn. Tất cả các doanh nghiệp đều được định vị 1 trong 4 góc
vuông chiến lược của ma trận các chiến lược chính. Các SBU của doanh nghiệp cũng
thế.
Ma trận các chiến lược chính dựa trên hai yếu tố cơ bản sau đây để hình thành: Vị
trí cạnh tranh của doanh nghiệp (hoặc SBU) và mức tăng trưởng thị trường. Các
chiến lược chung phù hợp cho các doanh nghiệp (hoặc chiến lược riêng cho từng
SBU) được liệt kê theo thứ tự ưu tiên từ trên xuống dưới trong các góc vuông của ma
trận.

35. 28
Hình 1.2: Ma trận các chiến lược chín
Các doanh nghiệp được định vị ở góc thứ I của ma trận chiến lược chính có vị trí
chiến lược rất tốt. Đối với các doanh nghiệp này tiếp tục các chiến lược tăng trưởng
tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) là rất
thích hợp. Nếu doanh nghiệp có dồi dào nguồn lực (đặc biệt là vốn và kinh nghiệm
quản lý) thì các chiến lược hội nhập (thuận và ngược chiều) đều có thể áp dụng được.
Các doanh nghiệp ở góc thứ II cần đánh giá lại một cách cẩn thận chiến lược hiện
tại của họ, mặc dù ngành này đang tăng trưởng mạnh nhưng vị thế cạnh tranh của họ
bất lợi, cần phải thay đổi như thế nào cho thích hợp với hoàn cảnh của họ. Có thể
chiến lược tăng trưởng tập trung là sự lựa chọn đầu tiên, nhưng nếu có những lợi thế
tương đối nào đó cho phép thì chiến lược đa dạng hóa có thể là rất hữu hiệu. Nếu cân
nhắc thấy các chiến lược trên chưa thật ổn thì phải nghĩ ngay đến chiến lược rút bớt
vốn hay thanh lý để thu lại tiền xây dựng các SBU mới hay mua cổ phần.
Các doanh nghiệp được định vị ở ô số III có một hoàn cảnh rất bất lợi, do đó cần có
những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng
bị vỡ nợ. Trước hết phải cắt giảm chi phí, sau đó chuyển các nguồn lực vào các lĩnh
vực, ngành, sản phẩm khác nếu không được phải đi đến biện pháp cuối cùng là thanh
lý.

36. 29
Những doanh nghiệp ở góc vuông số IV có đủ sức mạnh để đưa ra các chiến lược
đa dạng hóa vào những lĩnh vực mới nhiều triển vọng hơn. Các doanh nghiệp có
lượng tiền mặt khá lớn nhưng nhu cầu tăng trưởng bên trong rất thấp. Bởi vậy doanh
nghiệp có thể thực hiện cả chiến lược đa dạng hóa hay hội nhập và cũng có thể liên
doanh chuyển sang một ngành khác có mức tăng trưởng cao hơn.
3.2 Tổ chức thực hiện chiến lược
Sau khi đã lựa chọn được một chiến lược phát triển phù hợp, doanh nghiệp
chuyển từ giai đoạn xây dựng sang giai đoạn thực hiện. Các nội dung chủ yếu ở giai
đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến
lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn
hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng.
Tổ chức triển khai, thực hiện chiến lược có ý nghĩa là huy động đội ngũ nhân
viên và các nhà quản trị tác nghiệp tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chiến
lược đã đặt ra. Trong quá trình thực hiện, doanh nghiệp cần phải xác định các mốc
thời gian cụ thể cho từng công việc. Dựa vào loại hình chiến lược lựa chọn, doanh
nghiệp có thể phải điều chỉnh và tổ chức lại cơ cấu hoạt động, các hoạt động chức
năng như sản xuất, marketing, quản trị nhân lực… cho phù hợp với chiến lược lựa
chọn. Để triển khai thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần phải chuyển các mục tiêu
dài hạn thànhmục tiêu ngắn hạn, xác định các chiến thuật, kế hoạch cụ thể sẽ sử dụng
để đạt được các mục tiêu.
Vấn đề quan trọng trong việc triển khai thực hiện chiến lược là đảm bảo huy
động các nguồn lực cần thiết và phân bổ hợp lý các nguồn lực cho các bộ phận, đơn
vị. Doanh nghiệp có thể khai thác các nguồn lực nội bộ trên cơ sở phát huy các điểm
liên minh, liên kết kinh doanh… Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn phải được phổ biến
và quán triệt đến tất cả mọi nhân viên. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần xây dựng hệ
thống thông tin quản lý trong nội bộ doanh nghiệp để có thể theo dõi chặt chẽ tiến
trình thực hiện chiến lược.
3.3 Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Kiểm tra, đánh giá là bước cuối cùng trong quy trình quản trị chiến lược. Kiểm
tra chiến lược là hệ thống đặt chỉ tiêu, đo lường, đánh giá, phản hồi để cung cấp cho
ban lãnh đạo những thông tin về việc thực thi chiến lược nhằm đưa ra những quyết

37. 30
định xác suốt đề điều chỉnh và động viên. Một hệ thống kiểm tra chiến lược hữu hiệu
phải có ba đặc điểm sau đây:
Phải có tính linh hoạt cao, tạo điều kiện cho các nhà quản trị phản ứng nhanh
đối với các biến cố bất ngờ;
Phải cung cấp những thông tin chính xác, phản ánh đúng hiện thực hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp;
Phải cung cấp thông tin đúng lúc.
Việc kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược phải qua năm bước sau đây:
Bước 1: Xác định nội dung kiểm tra: Việc kiểm tra chiến lược nhằm đánh giá
chiến lược và được tiến hành ngay khi hoạch định chiến lược, sau khi hoạch định
xong, quá trình thực hiện chiến lược và sau khi thực hiện xong chiến lược. Trước tiên
cần phải xác định yếu tố nào cần kiểm tra: kiểm tra chất lượng, số lượng thời gian và
chi phí.
Bước 2: Đề ra tiêu chuẩn để kiểm tra: Các tiêu chuẩn hoặc chỉ tiêu được chọn
lựa là những thước đo để đánh giá hiệu năng hoạt động của doanh nghiệp. Các tiêu
chuẩn đó phải xuất phát từ chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
Bước 3: Xác định hệ thống đo lường để xác định những thông số thực hiện:
Hệ thống đo lường phải bao gồm các thủ tục, quy trình, thiết bị để đo lường kết quả
hoạt động ở mọi cấp độ, mọi nơi trong doanh nghiệp. Hệ thống đo lường này phải cụ
thể, đặc trưng để có thể đo lường được nhiều loại thông số đại lượng khác nhau. Ví
dụ dùng cách gì đề đo lường được một nhân viên đã phục vụ được bao nhiêu khách
hàng, thẩm định như thể nào để biết được bộ phận nghiên cứu phát triển hoạt động có
hiệu quả hay không? Hoặc làm thể nào để biết được thị phần của doanh nghiệp tăng
thêm bao nhiêu phần trăm? Khách hàng có hài lòng về sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp không? Để làm được những việc như đã kể trên, doanh nghiệp cần hình
thành một hệ thống biểu mẫu và các công tác tổ chức khoa học.
Bước 4: So sánh kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn: Để đánh giá xem các
hoạt động của doanh nghiệp có đi sai hướng đã định hay không? Sai lệch với tiêu
chuẩn nhiều hay ít, những kết quả thu được có phù hợp với giá trị mong muốn hay
không? Nếu có sự khác biệt đáng kể cần phải có sự điều chỉnh. Thường xuyên đo
lường, đánh giá, nâng cấp tiêu chuẩn là việc làm kết thiết nhằm đưa ra những mục
tiêu mới cho các nhà hướng tới để phấn đấu nếu thực hiện cao hơn tiêu chuẩn. Trái

38. 31
lại nếu thực hiện thấp hơn tiêu chuẩn thì cũng cần xem xét nguyên nhân dẫn đến kết
quả thấp, tìm cách khắc phục các nguyên nhân.
Bước 5: Điều chỉnh: Có hai hướng để điều chỉnh:
Hướng thứ nhất: Điều chỉnh các nguồn lực, sửa chữa những yếu kém trong điều
hành, thay đổi tổ chức và cung cách làm việc, đưa ra các chính sách mới để thúc đẩy
quá trình tiền tới mục tiêu. Trong trường hợp này các tiêu chuẩn và mục tiêu đề ra
ban đầu không hề thay đổi.
Hướng thứ hai: Điều chỉnh hệ thống chỉ tiêu. Thường cách điều chỉnh này được
thực hiện vì tiêu chuẩn đề ra quá cao hoặc các tiền đề diễn biến quá khác so với dự
kiến không thể thích nghi được nếu như không thay đổi mục tiêu (mục tiêu cũ không
còn thích hợp nữa). Với cách tiến hành trên, kiểm tra chiến lược được thực hiện dưới
ba hình thức kiểm tra lường trước, kiểm tra năng động và kiểm tra sau

39. 32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY
TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM
I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN
NAM
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty.
- Trụ sở chính: 306/26 Nguyễn Thị Minh Khai, P.5, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh.
- Điện thoại: 028.36287779 Fax: 028.36287789
- Địa chỉ trang tin điện tử: www.sdtv.vn
 Quá trình thành lập và phát triển
Công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền Nam (SDTV) được thành lập ngày
10/10/2014, trên cơ sở góp vốn của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Kỹ thuật Truyền
thông HTV (trực thuộc Đài Truyền hình thành phố Hồ Chí Minh) và Công ty TNHH
Truyền hình Phương Nam (trực thuộc Đài Phát thanh và Truyền hình Vĩnh Long),
căn cứ trên các văn bản sau:
- Công văn số 532/PTTH ngày 06 tháng 10 năm 2014 của Đài Phát thanh và
Truyền hình Vĩnh Long gửi Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh về việc
chấp thuận cho công ty TNHH MTV Truyền hình cáp Vĩnh Long tham gia góp vốn
thành lập công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền Nam.
- Công văn số 1283/CV-TH ngày 07 tháng 10 năm 2014 của Đài Truyền hình
thành phố Hồ Chí Minh gửi Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh về việc
chấp thuận cho công ty TNHH MTV Dịch vụ Kỹ thuật Truyền thông HTV tham gia
góp vốn thành lập công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền Nam.
- Nghị quyết số 06/NQ-HĐTV HTV-TMS ngày 07 tháng 10 năm 2014 của Hội
đồng thành viên công ty TNHH MTV Dịch vụ Kỹ thuật Truyền thông HTV về việc
góp vốn và cử người quản lý phần vốn góp thành lập công ty TNHH Truyền hình Kỹ
thuật số Miền Nam.
- Quyết định số 09/QĐ.THC ngày 07 tháng 10 năm 2014 của Giám đốc Công ty
TNHH Truyền hình MTV Truyền hình cáp Vĩnh Long (nay là công ty TNHH Truyền
hình Phương Nam) về việc góp vốn và cử người quản lý phần vốn góp thành lập
công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền Nam.