Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Hà Nội Diamond Palace.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ NỘI DIAMOND PALACE
Khóa luận tốt nghiệp ngành
Người hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Mã số SV, khóa, lớp
: QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG
: THS. PHẠM THỊ MAI ANH
: HÀ THỊ LOAN
: 1205QTVB039, 2012-2016, QTVP 12B
HÀ NỘI -

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ NỘI DIAMOND PALACE
Khóa luận tốt nghiệp ngành
Người hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Mã số SV, khóa, lớp
: QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG
: THS. PHẠM THỊ MAI ANH
: HÀ THỊ LOAN
: 1205QTVB039, 2012-2016, QTVP 12
HÀ NỘI -

LỜI CAM KẾT
Khóa luận với đề tài “Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần Hà Nội Diamond Palace” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi.
Trong quá trình làm bài có tham khảo một số kết quả nghiên cứu của các tác giả
khác.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Trường và Hội đồng khoa học
về bài khóa luận của mình.
Hà Nội, ngày 15 tháng 4 năm 2016
Sinh viên
Hà Thị Loan

LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian học tập, nghiên cứu tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội
tôi rất vinh dự khi được làm bài khóa luận tốt nghiệp. Đây thực sự là cơ hội giúp
tôi vận dụng những kiến thức đã học vào thực hiện một công trình nghiên cứu
khoa học, là cơ hội để tôi có thêm nhiều kinh nghiệm và tự hoàn thiện bản thân
mình. Trong quá trình làm bài khóa luận do trình độ lý luận cũng như kinh
nghiệm thực tiễn còn nhiều hạn chế nên khó tránh khỏi những sai sót rất mong
các Thầy Cô bỏ qua. Tôi rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của của Thầy
Cô, bạn bè, bạn đọc để tôi có thể rút kinh nghiệm và hoàn thiện tốt bài khóa luận
của mình.
Để hoàn thành bài khóa luận này, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến ThS.
Phạm Thị Mai Anh - Giảng viên khoa Quản trị văn phòng đã tận tình hướng dẫn
tôi trong suốt quá trình viết bài khóa luận.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đến các Thầy Cô
của trường Đại học Nội vụ Hà Nội đặc biệt là các Thầy Cô trong khoa Quản trị
văn phòng đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức trong những năm tôi học
tập tại Trường. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học tập không
chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu bài khóa luận tốt nghiệp mà còn là hành
trang quý báu để tôi bước vào đời một cách tự tin, vững chắc.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty Cổ phần Hà Nội
Diamond Palace đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá
trình thực tập.
Cuối cùng tôi xin kính chúc quý Thầy Cô dồi dào sức khoẻ và thành công
trong sự nghiệp trồng người của mình. Đồng kính chúc các cô, chú, anh, chị
trong Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace luôn luôn mạnh khoẻ, thành
công trong công việc cũng như trong cuộc sống.

MỤC LỤC
LỜI CAM KẾT
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
A. PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................1
2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề........................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................4
4. Nhiệm vụ nghiên cứu................................................................................4
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................5
6. Giả thuyết nghiên cứu...............................................................................5
7. Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................5
8. Cấu trúc của khóa luận..............................................................................6
B. PHẦN NỘI DUNG..........................................................................................7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC .........................................................................................................7
1.1. Khái niệm, ý nghĩa và yêu cầu của tuyển dụng nhân lực ........................7
1.1.1. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực.......................................................7
1.1.2. Ý nghĩa của tuyển dụng nguồn nhân lực ..............................................7
1.1.3. Yêu cầu của tuyển dụng nguồn nhân lực..............................................7
1.2. Nội dung của tuyển mộ nhân lực.............................................................8
1.2.1. Khái niệm tuyển mộ..............................................................................8
1.2.2. Tầm quan trọng của tuyển mộ ..............................................................8
1.2.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ ..................................................8
1.3. Nội dung của tuyển chọn nhân lực ........................................................10
1.3.1. Khái niệm tuyển chọn.........................................................................10
1.3.2. Yêu cầu đối với tổ chức tuyển chọn ...................................................10
1.3.3. Tầm quan trọng của tuyển chọn..........................................................10
1.4. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực ...................................................11
1.4.1. Tuyển mộ ............................................................................................11

1.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực............................................................15
1.5. Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng ..............................................20
1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực ..................21
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ NỘI DIAMOND PALACE.................................22
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace.....................22
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Hà Nội
Diamod Palace ..............................................................................................22
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Hà Nội
Diamond Palace ............................................................................................23
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty CP Hà Nội Diamond Palace.....24
2.2. Tổng quan về nguồn nhân lực tại công ty..............................................25
2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo độ tuổi ..........................................25
2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo giới tính........................................26
2.2.3. Trình độ nguồn nhân lực của công ty .................................................27
2.3. Tình hình tuyển dụng một số năm gần đây............................................28
2.4. Nguồn tuyển dụng nhân sự tại Công ty .................................................29
2.4.1. Nguồn tuyển dụng bên trong công ty .................................................30
2.4.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty.................................................30
2.5. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond
Palace ............................................................................................................32
2.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ
phần Hà Nội Diamond Palace.......................................................................43
2.6.1. Nhân tố bên trong................................................................................43
2.6.2. Nhân tố bên ngoài...............................................................................45
2.7. Đánh giá chung về thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty
Cổ phần Hà Nội Diamond Palace.................................................................47
2.7.1. Ưu điểm...............................................................................................47
2.7.2. Hạn chế và nguyên nhân.....................................................................48
2.8. Kết luận..................................................................................................50

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN HÀ NỘI DIAMOND PALACE ...........................................................51
3.1. Thực hiện tốt công tác tuyển mộ............................................................51
3.2. Nâng cao chất lượng các hoạt động tuyển chọn ....................................52
3.2.1. Kết hợp linh hoạt giữa công tác tiếp nhận và công tác sàng lọc ........52
3.2.2. Nâng cao hiệu quả công tác phỏng vấn ..............................................53
3.3. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng ...........................................................54
3.4. Một số giải pháp khác............................................................................63
3.4.1. Quan tâm đến công tác tuyển dụng của công ty .................................63
3.4.2. Đào tạo cán bộ phụ trách tuyển dụng .................................................63
3.4.3. Xây dựng hình ảnh công ty.................................................................64
3.4.4. Thực hiện các văn bản quy định của Nhà nước liên quan đến công tác
tuyển dụng.....................................................................................................65
3.3. Kết luận..................................................................................................66
C. KẾT LUẬN ...................................................................................................68
D. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ CÁI
1 CP Cổ phần
2 MPDF Chương trình phát triển kinh tế tư nhân
3 Website Trang mạng
4 T Tháng
5 TĐ Thực đơn
6 Part - time Làm việc bán thời gian
7 Marketing Tiếp thị
8 CMTND Chứng minh thư nhân dân
9 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
10 GĐ Giám Đốc
11 NC Nhu cầu
12 KH Kế hoạch
13 TD Tuyển dụng
14 HCNS Hành chính nhân sự
15 TPHCNS Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự
16 SL Số lượng
17 HS Hồ sơ

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Quá trình tuyển chọn nhân lực...........................................................16
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng Hành chính – Nhân sự...................25
Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty..........................................33
Sơ đồ 3.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực đề xuất cho công ty..........................55
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo độ tuổi ..........................................25
Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo giới tính........................................26
Bảng 2.3. Số lao tuyển dụng và nghỉ việc trong năm 2014 - 2015.....................28
Bảng 2.4. Kết quả tuyển dụng nguồn nhân sự chính thức ..................................29
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Thống kê trình độ nhân viên trong năm 2012 – 2015 ....................27
Biểu đồ 2.2. Thâm niên làm việc của nhân viên công ty....................................39
Biểu đồ 2.3. Hình thức thông báo tuyển dụng của công ty.................................40
Biểu đồ 2.4. Kỹ năng phỏng vấn của nhà tuyển dụng công ty ...........................41
Biểu đồ 2.5. Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng về thu nhập của nhân viên công ty42

A. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng là một yêu cầu cấp thiết và quan
trọng trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Việt Nam trong thời kì hội nhập
với thế giới hiện nay. “Trong quá trình thực hiện sự nghiệp công nghiệp hóa,
hiện đại hóa đất nước, Đảng và Nhà nước ta coi nguồn nhân lực là một trong
những yếu tố quan trọng nhất, đóng vai trò quyết định đến sự hưng thịnh của đất
nước. Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực luôn luôn là chủ trương lớn của Đảng và
Nhà nước, đã, đang được quan tâm, chỉ đạo và thực hiện một cách thống nhất và
đồng bộ từ Trung ương đến địa phương. Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội cả
nước thời kỳ 2011 - 2020 được thông qua tại Đại hội đại biểu toàn quốc Đảng
Cộng sản Việt Nam lần thứ XI, xác định “phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất
là nguồn nhân lực chất lượng cao” là một trong 3 khâu đột phá nhằm đưa Việt
Nam đến năm 2020 cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại”.1
Thời kỳ hội nhập kinh tế tri thức xuyên lục địa, cùng sự phát triển mạnh
mẽ của công nghệ thông tin đòi hỏi mỗi tổ chức, doanh nghiệp phải có một đội
ngũ nhân lực chất lượng cao. Đó là những con người có tri thức, sáng tạo, đầy
nhiệt huyết, tận tâm và có trách nhiệm cho việc đạt tới tầm nhìn, sứ mạng của
doanh nghiệp. Vì vậy, việc thu hút và lựa chọn nhân tài là mối quan tâm hàng
đầu của các doanh nghiệp bởi chất lượng nhân lực là nền tảng để doanh nghiệp
có thể đứng vững trên thị trường kinh doanh đồng thời nâng cao khả năng cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác.
Tại Việt Nam, việc tuyển dụng nhân lực ở nhiều tổ chức, doanh nghiệp
trong nước thường chưa bài bản. Người đứng đầu doanh nghiệp thường tuyển
chọn nhân sự nhờ vào các mối quan hệ hay các trung tâm giới thiệu việc làm.
Việc tuyển dụng như vậy sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc tuyển
dụng được lao động có trình độ cao, chuyên môn giỏi. Theo kết quả nghiên cứu
1Công văn số 7843/BKHĐT-TH ngày 14 tháng 11 năm 2011 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư về việc Bộ trưởng Bộ Kế hoạch và Đầu tư
Bùi QuangVinh thừa uỷ quyền Thủ tướng Chính phủ trả lời chất vấn của đại biểu Quốc hội Đinh Thị Bạch Mai thuộc Đoàn đại biểu
Quốc hội thành phố Hồ Chí Minh tại Giấy ghi chất vấn số 63/CV-KH2 ngày 02/11/2011 của Văn phòng Quốc hội.
1

của MPDF thì “khác với 5 năm trước đây, hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp
nhỏ ở Việt Nam được tiếp cận với những phương pháp tuyển dụng mới xuất
phát từ yêu cầu công việc. Tuy nhiên việc áp dụng những cách thức tuyển dụng
bài bản trong doanh nghiệp vẫn còn nhiều hạn chế do chưa có một bộ phận
chuyên nghiệp làm công tác tuyển dụng và công tác nhân sự. Có nhiều doanh
nghiệp Giám đốc hoặc Phó Giám đốc đảm nhiệm luôn công tác tuyển dụng này.
Tương tự như vậy, các quy định và quy trình về tuyển dụng cũng chưa thực sự
được xây dựng và áp dụng tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam do các doanh
nghiệp này chưa đầu tư thích đáng cho công tác này”.
Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace là một doanh nghiệp mới hoạt
động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ tiệc cưới, hội nghị, sự kiện. Do mới
thành lập từ 2012 nên công ty còn nhiều cơ hội để phát triển, cạnh tranh với các
doanh nghiệp khác, có tiềm năng trở thành một doanh nghiệp lớn mạnh trong
lĩnh vực hoạt động của mình. Qua thời gian thực tập tại công ty, tôi nhận thấy
đội ngũ nhân lực là yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định đến hiệu quả kinh
doanh của công ty. Công ty thường xuyên phải tuyển dụng một đội ngũ nhân sự
lớn nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh. Tuy nhiên, công ty lại không chú trọng
tới công tác thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực. Nhận thấy rõ tầm quan trọng
của công tác tuyển dụng nhân lực cũng như những điểm hạn chế trong công tác
tuyển dụng nhân lực tại nhiều công ty nói chung và tại Công ty Cổ phần Hà Nội
Diamond Palace nói riêng, tôi mạnh dạn chọn đề tài “Công tác tuyển dụng
nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace” cho đề tài khóa luận
của mình. Với mong muốn, những đóng góp trong bài khóa luận của mình sẽ
đưa ra những giải pháp thiết thực để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
nhân lực tại công ty và giúp các doanh nghiệp có thêm ý tưởng cho công tác
tuyển dụng đạt hiệu quả cao.
2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề
Hiện nay, nhân lực có một ý nghĩa rất lớn đối với các doanh nghiệp. Thực
tế đã có một số đề tài nghiên cứu liên quan đến công tác nhân lực nhưng đi sâu
nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực lại không có nhiều. Một số tài liệu có
2

thể kể đến như:
2.1. Các đề tài nghiên cứu khoa học và sách chuyên khảo:
(1) Hoàng Anh Minh (2013), Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân viên tại
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á, Luận văn Thạc sĩ ngành Quản trị
Kinh Doanh, Trường Đại học Đà Nẵng.
(2) Lê Văn Bảo (2012), Hoàn thiện công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng
nhân sự tại Công ty khách sạn du lịch Kim Liên, K37B4 trường Đại học Thương
Mại.
(3) Đỗ Thị Thu Hà (2013), “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại
công ty TNHH Đức Việt”, Luận văn Tốt nghiệp.
(4) Lê Thị Huyền Trân (2014), Hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Ngân
Hàng Nông nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Chi nhánh Thành Phố Long
Nếu như đề tài (1) tác giả đi sâu nghiên cứu công tác tuyển chọn nhân viên,
thì đề tài (2) tác giả nghiên cứu chính về quy trình tuyển dụng nhân sự. Ở đề tài
(3) tác giả nghiên cứu cả ba công tác: tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự từ
đó phân tích ra những điểm mạnh, điểm yếu, những thuận lợi, khó khăn của
khách sạn trong công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự. Đề tài (4) đi sâu
nghiên cứu nội dung về quy trình tuyển dụng của ngân hàng, đánh giá hiệu quả
của quy trình tuyển dụng, xây dựng quy trình tuyển dụng mới tại Ngân hàng.
Một số sách chuyên khảo đề cập đến công tác tuyển dụng nhân sự mang
tính chất lý luận như: Brian Traccy (2014), Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ nhân
tài, NXB Tổng hợp Tp. Hồ Chí Minh; PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS.
Nguyễn Vân Điền (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học
kinh tế Quốc dân; PGS.TS Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Tổng hợp Tp. Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, các cuốn sách này chưa đi sâu
nghiên cứu về mảng tuyển dụng nhân sự mà công tác tuyển dụng nhân sự chỉ
được đề cập đến trong công tác quản trị nhân lực.
2.2. Các trang mạng
Có một số trang mạng đề cập đến công tác tuyển dụng như:
3

http://wattpad.com; http://www.voere.com/; http://quantri.vn. Tuy nhiên, các
website này không đi sâu nghiên cứu về thực trạng công tác tuyển dụng nhân
sự tại một công ty cụ thể mà chỉ đề cấp đến cơ sở lý luận chung của công tác
tuyển dụng nhân lực.
Hiện Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace chưa có đề tài nào nghiên
cứu về lĩnh vực tuyển dụng nhân lực. Tác giả là người đầu tiên đi sâu nghiên
cứu công tác tuyển dụng tại công ty. Do vậy, đề tài nghiên cứu lần này là một
công trình nghiên cứu mới, mang ý nghĩa thiết thực nhằm góp phần hoàn thiện
công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu chung: Nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công
ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace nhằm đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả
công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond
Palace.
- Mục tiêu cụ thể: Làm rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực
trong các doanh nghiệp; phân tích và vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để
đánh giá các vấn đề về thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần Hà Nội Diamond Palace; đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu tổng thể cơ sở lý luận công tác tuyển dụng nhân lực.
- Khảo sát thực tế công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Hà
Nội Diamond Palace đồng thời phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự
tại công ty để làm rõ những nhược điểm, hạn chế của công tác tuyển dụng của
công ty.
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace.
- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace.
4

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng
nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond
- Về thời gian: Nghiên cứu các tài liệu và số liệu về công ty trong khoảng
thời gian từ 2012 – 2015 để đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển
dụng nhân lực tại công ty cho những năm tới.
6. Giả thuyết nghiên cứu
Làm tốt công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà
Nội Diamod Palace để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
7. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phương pháp này được sử dụng xuyên
suốt trong quá trình làm bài khóa luận. Để thực hiện bài khóa luận này tôi đã
phân tích và tổng hợp nguồn tài liệu rất đa dạng từ tạp chí, báo cáo khoa học
trong ngành, giáo trình, tạp chí và báo cáo khoa học ngoài ngành, tài liệu lưu trữ,
số liệu thống kê và thông tin đại chúng. Sau đó, tôi đã sử dụng các bước thống
kê, phân loại, so sánh để lựa chọn thông tin phù hợp nhất với khóa luận của
mình.
Phương pháp nghiên cứu so sánh: Trong bài khóa luận tôi đã sử dụng
phương pháp đối chiếu so sánh các số liệu trong sơ đồ, bảng biểu, biểu đồ để
thấy được sự biến động, sự khác nhau của các số liệu.
Phương pháp nghiên cứu phân tích: Sau khi nghiên cứu các văn bản, tài
liệu tài từ các nguồn khác nhau về đề tài nhân lực tôi đã phân tích chúng thành
từng bộ phận, từng mặt để hiểu chúng một cách toàn diện. Từ đó, tôi có thể nhìn
thấy những trường phái nghiên cứu của từng tác giả, nhờ vậy có thể lựa chọn
những thông tin quan trọng phục vụ cho đề tài nghiên cứu của mình.
Phương pháp nghiên cứu tổng hợp: Khi có các thông tin, các nguồn tài
liệu tôi đã liên kết, sắp xếp các tài liệu, thông tin lý thuyết đã thu thập được để
5

tạo ra một cơ sở lý luận đúng với chủ đề nghiên cứu.
Phương pháp khảo sát thực địa: Để lấy được các thông tin phục vụ cho
việc trình bày các luận cứ thực tế tôi đã đến thực tập tại Công ty Cổ phần Hà Nội
Diamond Palace để quan sát nguồn nhân lực tại công ty và tìm hiểu về quá trình
tuyển dụng nguồn nhân lực tại đó.
Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Tác giả sẽ đưa ra những câu hỏi in
sẵn trên giấy, gửi trước đến người tham gia khảo sát để nhận được ý kiến trả lời
theo những câu hỏi mà tác giả đặt ra. Những câu hỏi này là những câu hỏi lựa
chọn với các đáp án khác nhau, người được hỏi sẽ chọn các phương án khi trả
lời. Cuối cùng là một câu hỏi mở để đối tượng được hỏi nêu ý kiến đề xuất của
mình nhằm nâng cao chất lượng tình hình công tác sau tuyển dụng nhân sự tại
Công ty CP Hà Nội Diamond Palace. Tác giả sử dụng bảng hỏi dành cho những
người đang làm việc trong tổ chức. Bảng hỏi này nhằm khai tìm hiểu những ưu
điểm, nhược điểm trong công tác tuyển dụng tại công ty. Trên kết quả đánh giá
được có thể nhận xét một cách chính xác hơn nữa thực trạng công tác tuyển
dụng tại công ty dưới góc độ đánh giá khách quan của các nhân viên để từ đó tác
giả có thể đưa ra các giải pháp phù hợp và hiệu quả đối với hoạt động tuyển
dụng của công ty.
8. Cấu trúc của khóa luận
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận khóa luận gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực.
Chương 2: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác
tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace.
Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển
dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace.
6

B. PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, ý nghĩa và yêu cầu của tuyển dụng nhân lực
1.1.1. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những
ứng viên có đủ tiêu chuẩn thích hợp với các công việc và những chức danh cần
người trong doanh nghiệp [15;130]. Tuyển dụng nhân lực gồm 02 quá trình là
tuyển mộ và tuyển chọn.
1.1.2. Ý nghĩa của tuyển dụng nguồn nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân lực thành công, tìm được những người lao
động phù hợp với yêu cầu công việc sẽ có một ý nghĩa to lớn:
Đối với doanh nghiệp: Doanh nghiệp sẽ có một nguồn nhân lực có chất
lượng, hoàn thành xuất sắc các công việc được giao, đóng góp cho sự tồn tại,
cạnh tranh và phát triển của doanh nghiệp.
Đối với người lao động: Khi người lao động được tuyển dụng vào vị trí
công việc phù hợp với khả năng, sở thích của mình sẽ có hứng thú, tâm huyết và
trung thành với công việc nhờ đó chất lượng công việc được nâng cao.
1.1.3. Yêu cầu của tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn lực phù hợp với chiến
lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong
những trường hợp cần thiết.
Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc
đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm
bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong
quá trình lao động).
Tuyển được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức.
Tuyển dụng được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với
nhiệm vụ được giao [11;106].
7

1.2. Nội dung của tuyển mộ nhân lực
1.2.1. Khái niệm tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút người xin việc từ nhiều nguồn khách nhau đến
nộp đơn tìm kiếm việc làm. Tổ chức cần có những chính sách, chiến lược để thu
hút đủ số lượng và chất lượng lao động để thực hiện mục tiêu mà mình đề ra. Quá
trình tuyển mộ sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
1.2.2. Tầm quan trọng của tuyển mộ
Tuyển mộ sẽ giúp cho tổ chức chiêu mộ được những người có trình độ
cao bởi nếu các tổ chức làm tốt công tác tuyển mộ thì các ứng cử viên tiềm năng
sẽ biết được thông tin tuyển mộ và có cơ hội nộp đơn xin việc. Nếu không làm
tốt quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn vì người
xin việc sẽ không biết đến những thông tin tuyển mộ của tổ chức dẫn tới họ
không tham gia ứng tuyển.
1.2.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ
1.2.3.1. Nguồn nhân lực bên trong tổ chức và phương pháp tuyển mộ
Nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức là những người đang làm việc trong
tổ chức đó.
Đối với nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức, chúng ta có thể sử dụng các
phương pháp sau:
- Thứ nhất, phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây
là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bộ phận nhân sự có thể
gửi thư cho toàn thể nhân viên trong tổ chức để cung cấp cho họ thông tin chi
tiết về công việc cũng như là yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Thứ hai, phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công
nhân viên chức trong tổ chức. Dựa vào mối quan hệ của đồng nghiệp trong tổ
chức với những ứng cử viên tiềm năng, nhà tuyển dụng có thể tìm ra những
người có khả năng phù hợp với công việc. Nhiều tổ chức vẫn đang áp dụng quy
trình tuyển dụng này. Họ còn đưa ra chính sách ưu đãi cho những nhân viên đã
có công giới thiệu nhân tài cho tổ chức, điều này không những khuyến khích
nguồn nhân lực mà còn tạo động lực cho những nhân viên hiện tại của công ty.
8

- Thứ ba, phương pháp thu hút căn cứ vào thông tin nhân viên trong
“Danh mục các kỹ năng” mà tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao
động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong đó, có những
thông tin chi tiết về người đó, chẳng hạn như kĩ năng, trình độ giáo dục, kinh
nghiệm nghề nghiệp và những yếu tố cần xem xét cho vị trí cần tuyển dụng.
1.2.3.2. Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức và phương pháp tuyển mộ
Nguồn tuyển mộ bên ngoài là những người chưa từng làm việc hoặc có
thể đã từng có việc làm nhưng dự tuyển mộ với mong muốn có cơ hội việc làm
tốt hơn, phù hợp với năng lực. Những người này bao gồm: sinh viên đã tốt
nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, dạy nghề; những
người đang thất nghiệp; những người đang làm việc trong tổ chức khác.
Đối với nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức, có thể sử dụng các phương
pháp sau:
- Thứ nhất, phương pháp thu hút qua sự giới thiệu của nhân viên (tương
tự như trên).
Thứ hai, phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo. Hiện nay,
tại Việt Nam, có nhiều trang mạng lớn hỗ trợ tuyển dụng. Nhà tuyển dụng chỉ
cần đăng thông tin tuyển dụng gồm bản mô tả và yêu cầu công việc, ứng cử viên
sẽ nộp sơ yếu lí lịch trực tuyến hoặc nhà tuyển dụng có thể đăng thông tin trên
website chính thức của công ty. Khi thông tin quảng cáo được đăng tải, người
lao động có nhu cầu tìm kiếm việc làm nếu thấy đủ năng lực, đủ điều kiện sẽ
nộp hồ sơ dự tuyển. Hình thức này tuy giúp chiêu mộ được nhiều ứng viên
nhưng lại tốn kém.
- Thứ ba, phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua trung tâm giới thiệu
việc làm. Đối với những công ty không có bộ phận nhân sự thì phương pháp này
phổ biến nhất. Phương pháp này là một trong những phương pháp khá hữu hiệu
bởi các trung tâm này thường là nơi tập trung nhiều thông tin về những người
đang tìm kiếm việc làm.
- Thứ tư, phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua hội chợ việc làm. Đây cũng
là nơi nhà tuyển dụng tiếp xúc, trao đổi trực tiếp với các ứng cử viên tiềm năng.
9

- Thứ năm, phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của
phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp ở các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
1.3. Nội dung của tuyển chọn nhân lực
1.3.1. Khái niệm tuyển chọn
Tuyển chọn nhân lực là quá trình sàng lọc, lựa chọn các ứng viên dự
tuyển theo yêu cầu mà tổ chức đã đặt ra.
1.3.2. Yêu cầu đối với tổ chức tuyển chọn
Theo TS. Lê Thanh Hà, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động –
Xã hội năm 2012, việc tuyển chọn cần đảm bảo một số yêu cầu sau:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ nhu cầu nhân lực của tổ chức.
- Tuyển chọn phải căn cứ vào trách nhiệm, nhiệm vụ, những đòi hỏi về
kiến thức, kỹ năng và những yêu cầu về trình độ đối với các chức danh công
việc cần tuyển chọn.
- Các tiêu chí và nội dung tuyển chọn phải rõ ràng.
- Việc tuyển chọn phải hướng tới việc chọn được người có ý thức tổ chức
kỷ luận tốt, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức.
- Tuyển chọn phải đảm bảo tính khách quan, công bằng, vô tư, đảm bảo cơ
hội như nhau cho tất cả các ứng viên.
- Người tham gia tuyển chọn phải là người có ý thức, kỹ năng và kinh
nghiệm tuyển chọn.
- Chi phí tuyển chọn phải nằm trong khả năng cho phép của tổ chức.
- Đảm bảo tính linh hoạt cho tuyển chọn.
1.3.3. Tầm quan trọng của tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị
nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết
định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối
với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được
những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương
lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải
tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá
10

trình thực hiện các công việc... [14;105].
1.4. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
Mỗi một doanh nghiệp, một tổ chức lại có quy trìnhtuyển dụng nhân lực
khác nhau. Tuy nhiên mọi quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực đều bao gồm hai
giai đoạn cơ bản là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
1.4.1. Tuyển mộ
Trong giai đoạn tuyển mộ nhân lực, các doanh ngiệp thường xem xét nhu
cầu tuyển dụng, phương pháp tìm kiếm và thu hút ứng viên tiềm năng, đánh giá
quá trình tuyển mộ.
1.4.1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
- Xác định nhu cầu tuyển dụng là quá trình xác định số lượng, cơ cấu và
chất lượng nhân viên tuyển dụng cần có để thực hiện kế hoạch kinh doanh của
doanh nghiệp đã xác định trong giai đoạn cụ thể [8;93].
a) Căn cứ xác định nhu cầu nhân lực
Mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu của doanh nghiệp là cơ sở để xác
định về số lượng, chất lượng của nguồn nhân lực cần có.
Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp: Trong từng thời kỳ khác nhau thì
có kế hoạch kinh doanh khác nhau. Kế hoạch kinh doanh ở từng thời kỳ giúp
cho doanh nghiệp xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển.
Thực trạng chất lượng nhân lực hiện có: Thực trạng chất lượng nhân lực
hiện có sẽ là cơ sở để doanh nghiệp đánh giá xem nguồn nhân lực của mình
đang thiếu hụt hay dư thừa và từ đó nhà tuyển dụng sẽ đề ra các chính sách
tuyển dụng hay không tuyển dụng nhân sự.
Tiêu chuẩn công việc: Đây là căn cứ quan trọng để xác định chất lượng
nhân lực của doanh nghiệp. Dựa vào bảng mô tả công việc, doanh nghiệp có thể
xác định được chất lượng nhân lực cần tuyển dụng theo tiêu chuẩn công việc
[8;94].
Năng suất lao động bình quân: Năng suất lao động bình quân của nhân
viên ở mỗi bộ phận trong các năm trước là cơ sở để xác định nhu cầu về mặt số
lượng mà doanh nghiệp cần có. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp xác định số lượng
11

nhân lực cần tuyển dụng trong năm thực hiện [8;94- 95].
Giải pháp thay thể thuyển dụng: Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài
chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các biện pháp dưới đây để thay thế cho
tuyển mộ:
- Hợp đồng thầu lại: Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn
về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện
công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện
có hiệu quả thì cần phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc,
chi phí và lợi ích các bên. Trong quá trình cho thầu lại thì phải chú ý tới các
công việc có chuyên môn cao để cho thầu lại từng phần. Vì các đơn vị nhận
thầu các phần việc này là các đơn vị có trình độ chuyên môn hóa cao, do vậy chi
phí cho các công việc này thường là thấp [14;103].
- Làm thêm giờ: Đối với các công ty, doanh nghiệp mà lượng hàng hóa,
dịch vụ sản xuất ra không ổn định mà có tính chất thời vụ thì họ nên khuyến
khích nhân viên làm thêm giờ thay vì mất thời gian tuyển mộ. Biện pháp này
giúp tiết kiệm chi phí tuyển thêm người mà công ty vẫn hoàn thành đơn đặt
hàng, vẫn giữ được cơ cấu lao động và công ty không phải nuôi số người dư
thừa khi nhu cầu hàng hóa, dịch vụ của công ty qua mùa cao điểm. Tuy nhiên
việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây:
Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định
trong “Bộ luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam”. Tại
Việt Nam thì người lao động và người sử dụng lao động có thể thỏa thuận làm
việc thêm giờ không được quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong một năm;
nhân viên làm thêm giờ trong một thời gian dài sẽ dẫn đến mệt mỏi, chán nản
dẫn tới chất lượng công việc giảm, tăng khả năng gây tai nạn lao động; nhân
viên thiếu nhiệt tình khi trở lại làm việc ở mức độ bình thường cho tổ chức.
- Nhờ giúp tạm thời: Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công
ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn
mang tính chất tạm thời. Trong trường hợp này số lượng nhân công được thuê
vẫn nằm tại công ty gốc nên không phá vỡ cơ cấu tổ chức của cả hai bên. Tổ
12

chức thuê nhân viên không phải trả tiền phúc lợi, đào tạo, không phải lo bố trí
nhân viên khi khan hiếm. Tuy nhiên, nó có nhược điểm lớn là lao động sẽ
không có sự hăng hái trong công việc vì họ cảm thấy mình không phải là lao
động biên chế. Hình thức này chỉ phù hợp với những lao động có trình độ thấp.
- Thuê lao động từ công ty cho thuê: Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ
giúp tạm thời, nó giúp giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự; các lao động
thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm
thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn
[14;104]. Trường hợp này có những hạn chế giống như giải pháp nhờ giúp tạm
thời.
Không phải cứ thiếu nhân viên là ta phải lập tức tuyển mộ ngay. Mà
chúng ta cần thực hiện các giải pháp thay thế cho tuyển mộ trước. Khi đã thực
hiện các giải pháp trên mà vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của tổ chức thì lúc
đó chúng ta mới quyết định chiêu mộ nhân viên.
b) Phương pháp xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, doanh nghiệp có thể sử các
phương pháp sau:
- Phương pháp phân tích khối lượng công việc: Trên cơ sở mục tiêu, kế
hoạch kinh doanh, doanh nghiệp xác định khối lượng công việc cần hoàn thành
từ đó các định nhu cầu tuyển dụng nhân lực. Theo phương pháp này để xác định
nhu cầu tuyển dụng cần thực hiện các bước sau:
Bước 1: Xác định nhiệm vụ cần hoàn thành.
Bước 2: Xác định định mức lao động trung bình của nhân viên.
Bước 3: Xác định số nhân lực cần phải có.
Nhân lực cần có = Nhiệm vụ cần hoàn thành/ định mức lao động trung
bình của nhân viên.
Bước 4: Xác định nhân lực cần tuyển dụng.
Nhân lực cần tuyển dụng = Nhân lực cần có – nhân lực hiện có – tỷ lệ
nhảy việc.
- Phương pháp tỷ xuất nhân quả: Theo phương pháp này, nhu cầu tuyển
13

dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa trên khối lượng, quy mô kinh doanh và
năng lực của người lao động giả định rằng năng suất lao động không thay đổi.
Dựa vào năng suất lao động bình quân và khối lượng công việc cần thực hiện,
doanh nghiệp xác định nhu cầu lao động doanh nghiệp cần trong tương lai
[8;96].
1.4.1.2. Tìm kiếm và thu hút ứng viên
a) Tìm kiếm ứng viên
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị
trí việc làm còn thiếu người thì doanh nghiệp phải tìm kiếm ứng viên. Để tìm
kiếm ứng viên doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp để tiếp cận các
nguồn tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp bao gồm:
- Nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức:
Ưu điểm của nguồn này là: đây là những người đã quen với công việc
trong tổ chức, họ được đánh giá chính xác hơn về phẩm chất, năng lực từ công
việc họ đã làm. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời
gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục
không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa việc ra quyết định sai trong đề
bạt và thuyên chuyển lao động.
Nhược điểm của nguồn này là: tạo ra lối mòn trong quản lý, thiếu sáng tạo,
không thay đổi được chất lượng lao động. Khi đề bạt những người đang làm việc
bên trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không
thành công” gây mất đoàn kết nội bộ ảnh hưởng đến chất lượng công việc.
- Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức:
Ưu điểm của nguồn này là: đây là nguồn ứng viên phong phú và đa dạng
về cả số lượng và chất lượng; những người này đượ trang bị kiến thức tiên tiến
và có hệ thống, họ thường có cái nhìn mới với tổ chức nên có khả năng làm thay
đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng.
Nhược điểm của nguồn này là: tuyển người ở bên ngoài tổ chức chúng ta
sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc, chi phí tuyển
dụng cao; nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là
14

trong đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ
chức vì họ nghĩ rằng họ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều
vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức; tuyển nguồn này tồn tại
nhiều rủi ro như: không biết được tính cách, năng lực thật sự của họ ; có thể sẽ
tuyển những người làm việc cho đối thủ cạnh tranh…
b) Thu hút ứng viên
Khi đã xác định được nguồn tuyển dụng, doanh nghiệp có thể áp dụng
một hoặc nhiều hình thức khác nhau để thu hút các ứng viên tham gia quá trình
tuyển dụng. Tùy thuộc vào điều kiện thực tế của doanh nghiệp và đối tượng
tuyển dụng mà nhà tuyển dụng lựa chọn hình thức thu hút phù hợp.
1.4.1.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các doanh nghiệp cần phải đánh giá quá
trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong
quá trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm
bảo nội dung này ta cần chú ý tới các vấn đề sau đây:
- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không, đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi
phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song
không ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận.
- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của
tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức.
- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.
- Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc
xét tuyển chưa.
- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa,
đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa.
- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.
1.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong
quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng
viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau [14;105].
15

Quá trình tuyển chọn nhân lực gồm 09 bước như sau: tiếp đón ban đầu và
phỏng vấn sơ bộ, sàng lọc qua đơn xin việc, các trắc nhiệm nhân sự trong tuyển
chọn, phỏng vấn tuyển chọn, khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên,
phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp, thẩm tra các thông tin đã thu được trong
quá trình tuyển chọn, ra quyết định tuyển chọn.
Sơ đồ 1.1. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Sàng lọc qua đơn xin việc
Các trắc nhiệm nhân sự trong tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn
Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Thẩm tra các thông tin đã thu được trong quá trình tuyển
Tham quan công việc
Ra quyết định tuyển chọn
(Nguồn: PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điều, giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế Quốc dân, Hà Nội 2012)
Nội dung các bước:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên
giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ
giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác
16

định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc
hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó
hay không [14;106].
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn
xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin
việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng
vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả
năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông
tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các
trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng
tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này
so với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc
trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính
đặc thù [14;107-108;].
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách
phân loại khác nhau. Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào
cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại. Thông thường người ta chia
trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau: trắc nghiệm thành tích, trắc
nghiệm về năng khiếu, khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc
nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học.
Một số điểm cần chú ý khi thực hiện các trắc nghiệm trong tuyển chọn:
- Tình trạng giả mạo khi trả lời các câu hỏi hội đồng đưa ra nhằm thuyết
phục các nhà tuyển dụng, các ứng viên thường đưa ra các câu trả lời sai sự thật,
và cung cấp các thông tin không đúng. Hiện tượng này sẽ gây khó khăn cho các
nhà tuyển dụng khi phán đoán và dự kiến đánh giá bản chất người xin việc. Khi
gặp các trường hợp giả mạo về thông tin ta nên sa thải, ngay cả đối với các ứng
cử viên được coi là xuất sắc [14;109-110].
17

- Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân
sự, vì hiện tượng này sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng tới sự linh hoạt và sức sáng tạo
của các ứng viên, làm cho các dự đoán trở nên cứng nhắc.
- Cần hạn chế một cách tối đa đến sự vi phạm những điều riêng tư của các
ứng viên. Trong khi thực hiện các trắc nghiệm về nhân sự nhiều khi vô thức mà
người ta có thể đụng chạm đến các ý nghĩ riêng tư của người xin việc. Điều này có
thể gây đến những tổn thương về tình cảm đối với người xin việc như: lòng
tin đối với tôn giáo, sự kỳ thị cá nhân, cuộc sống riêng tư, thiên hướng quan hệ
giới tính, các cảm xúc không liên quan đến công việc.
- Tránh các lỗi sai trong sự đoán. Khi sử dụng các bài trắc nghiệm có độ
tin cậy thấp hoặc không cao thì sẽ cho những dự đoán không đúng ví như người
thực hiện công việc tốt có thể bị loại vì trắc nghiệm thấp [14;110].
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu
hỏi và các câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là
một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển
chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được
nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các
loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được [14;109].
Để cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao cần lưu ý một số vấn đề sau:
Khâu tổ chức phải chu đáo như chuẩn bị phòng phỏng vấn, các câu hỏi
phỏng vấn liên quan đến các vị trí dự tuyển của ứng viên, các thiết bị phục vụ
cho phỏng vấn…
Cần tạo dựng và duy trì quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt cuộc phỏng
vấn. Câu hỏi đặt ra phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn, tránh tình trạng dài dòng
ứng viên không nắm bắt hết được ý câu hỏi của nhà tuyển dụng.
Trong quá trình phỏng vấn nhà tuyển dụng cần ghi lại các thông tin chính
trong quá trình trả lời của ứng viên kết hợp quan sát sự thay đổi tâm trạng qua
các cử chỉ, nét mặt.
Kết thúc phỏng vấn phải đánh giá qua về ứng viên theo bảng điểm: năng
18

lực, kinh nghiệm, động cơ, kỹ năng hợp tác… Nên có thời gian thư giãn khi
phỏng vấn người tiếp theo.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức
khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá
thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng
nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để
các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét
và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa
[14;113].
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ
trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của
người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước
nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp chuyên môn. Nó giúp ta khắc
phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao
động [14;113-114].
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển
chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông
tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà
người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các
văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để
các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng [14;114].
Bước 8: Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó
nếu ta tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì
sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều
kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc
19

làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy
đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp
cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ
phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc. Qua
đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong
tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy
nghĩ của họ [14;114].
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng
đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra
quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này
là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết
quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì
người sử dụng lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước
lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà
Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau
đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải
đóng cho người lao động [14;114].
1.5. Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng
Ngày nay, tại nhiều doanh nghiệp việc tìm kiếm và thu hút ứng viên có
trình độ, chuyên môn kỹ thuật thật sự và tâm huyết với công việc được đặt lên
hàng đầu. Để được như vậy một quá trình tuyển dụng hợp lý và hiệu quả sẽ là
hết sức quan trọng. Và để biết được doanh ngiệp đã có một quy trình tuyển dụng
nhân lực hợp lý và hiệu quả hay chưa thì nhà tuyển dụng cần đánh giá hiệu quả
hoạt động tuyển dụng.
Để đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng, chúng ta cần đưa ra những tiêu
chí để đánh giá. Có ba yếu tố chính để đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển
dụng là số lượng và chất lượng của ứng viên; mức độ gắn bó với công việc; chi
phí cho tuyển dụng. Tuyển được người có năng lực gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp được xem là thành công của quá trình tuyển dụng tuy nhiên đó là những
20

kết quả được phản ánh sau quá trình làm việc.
1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân viên là một hoạt động mà mọi doanh nghiệp đều phải
thực hiện. Có nhiều lý do khiến doanh nghiệp phải tuyển nhân viên: công việc
kinh doanh ngày càng phát triển, mở rộng sản xuất, tái cấu trúc, một nhân viên
sắp nghỉ hưu, một nhân viên xin nghỉ việc để đi học, một nhân viên bị buộc thôi
việc vì vi phạm kỷ luật...
Tuyển dụng và giữ chân người tài là một trong những kỹ năng thiết yếu
của người quản lý. Đây cũng chính là hai nền tảng vững chắc cho sự thịnh
vượng và bền vững của một tổ chức. Quyết định tuyển dụng được xem là một
trong những quyết định quan trọng nhất của nhà quản lý. Không sắp xếp được
đúng người đúng việc, công ty hay phòng ban không thể có kết quả làm việc tốt.
Quyết định tuyển dụng tốt tạo nền tảng cho việc thực hiện công việc hiệu quả
của nhân viên, của nhóm và của toàn bộ công ty. Trái lại, quyết định tuyển dụng
tồi sẽ kéo năng lực làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém để điều chỉnh.
Như vậy, hoạt động tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn và hết sức cần
thiết đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp. Để đảm bảo cho hoạt động tuyển dụng
được thực hiện thường xuyên, chất lượng, hiệu quả và đáp ứng kịp thời nhu cầu
nhân lực cho tổ chức, việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực là yếu tố hết
sức cần thiết. Hơn nữa, trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập hiện nay, thị trường
lao động luôn có nhiều biến động, các ngành nghề mới ra đời ngày càng nhiều
với những điều kiện làm việc hết sức hấp dẫn. Chính sự cạnh tranh trên thị
trường lao động đã khiến cho việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực ngày
càng đóng vai trò quan trọng hơn để đảm bảo tổ chức có nguồn nhân lực chất
lượng đáp ứng được yêu cầu mở rộng và phát triển.
21

CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ NỘI DIAMOND PALACE
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ NỘI DIAMOND PALACE.
Vốn điều lệ: 1.800.000.000 VNĐ.
Mã số thuế: 0105821123.
Địa chỉ trụ sở chính tại: Số 16 Ngách 64 Ngõ 67 Phố Thái Thịnh, Phường
Thịnh Quang, Quận Đống Đa, Thành Phố Hà Nội, Việt Nam.
Tên giao dịch: HANOI DIAMOND PALACE JOINT STOCK
COMPANY.
Giấy cấp kinh doanh: 0105821123 – ngày cấp: 14/03/2012.
Giám đốc: Thành Thị Thuỳ Nga.
Số điện thoại: 04.37927828.
Số Fax: 04.37927828.
Địa chỉ Email: info@hanoidiamondpalace.com
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Hà Nội
Diamod Palace
Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace được sở Kế Hoạch và Đầu Tư
thành phố Hà Nội cấp giấy phép đăng ký kinh doanh ngày 14/03/2012 với 12
ngành nghề kinh doanh. Công ty hiện nay đang sở hữu 02 trung tâm tiệc cưới,
hội nghị, sự kiện lớn hàng đầu tại Hà Nội.
Trung tâm 1: Tọa lạc tại số 91 Hoàng Quốc Việt, quận Cầu Giấy, Hà Nội,
với xấp xỉ 4.000 m2 phòng tiệc và nơi làm việc của lãnh đạo công ty. Hằng năm,
trung tâm này là nơi diễn ra hôn lễ sang trọng và ấn tượng của hàng trăm đôi
uyên ương cùng hàng chục vạn thực khách được mời tới với phong cách phục vụ
chuyên nghiệp. Trung tâm cũng phục vụ nhiều sự kiện như: biểu diễn thời trang,
hội nghị, hội họp của các tập đoàn lớn trong thành phố.
Trung tâm 2: Được khai trương trong tháng 10 năm 2014 nối tiếp những
gặt hái thành công của công ty từ trung tâm 1. Diamond Palace 2 nằm tại con
22

đường đẹp nhất Hà Nội - số 91 Nguyễn Chí Thanh, quận Đống Đa, Hà Nội.
Tổng diện tích phòng tiệc và dịch vụ là 1.600 m2 cùng lúc phục vụ hơn 1.300
thực khách, trung tâm được trang bị bởi các thiết bị ánh sáng và âm thanh hiện
đại. Trong những năm vừa qua, trung tâm này cũng đã thu hút hàng chục vạn
lượt khách và mau chóng được biết đến nhờ đội ngũ nhân viên tận tụy và
chuyên nghiệp.
Công ty xây dựng được một hệ thống các nhà cung cấp hàng hóa có chất
lượng cao, có quy trình sản xuất và bảo đảm theo quy chuẩn an toàn vệ sinh thực
phẩm tốt nhất khiến khách hàng hoàn toàn tín nhiệm.
Một số hình ảnh về Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace
(Phụ lục số 05)
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Hà Nội
Diamond Palace
Ngành nghề kinh doanh của Công ty rất đa dạng:
STT Tên ngành
Mã
ngành
1 Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động 5610
2 Bán buôn thực phẩm 4632
3 Cho thuê đồ dùng cá nhân và gia đình khác 77290
4 Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại 82300
5 Cho thuê xe có động cơ 7710
6 Dịch vụ phục vụ đồ uống 5630
7 Dịch vụ ăn uống khác 56290
8 Cung cấp dịch vụ ăn uống theo hợp đồng không thường 56210
xuyên với khách hàng (phục vụ tiệc, hội họp, đám cưới…)
9 Bán lẻ đồ uống trong các cửa hàng chuyên kinh doanh 47230
10 Bán buôn tổng hợp 46900
11 Bán buôn đồ uống 4633
12 Cho thuê máy móc thiết bị và đồ dùng hữu hình khác 7730
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
23

Hoạt động chính của Công ty là cung cấp dịch vụ ăn uống không thường
xuyên với khách hàng (phục vụ tiệc, hội họp, đám cưới…)
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty CP Hà Nội Diamond Palace
Sơ đồ Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Place
(Phụ lục số 06)
Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace hoạt động dưới hình thức Công
ty Cổ phần. Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến
chức năng. Bộ máy của công ty gồm những bộ phận, phòng ban sau:
- Hội đồng Quản trị.
- Giám đốc: Giám đốc tài chính và Giám đốc điều hành.
- Bộ phận trung tâm: bộ phận bán hàng, bộ phận bàn và bếp trưởng.
- Bộ phận kế toán.
- Phòng Hành chính – Nhân sự.
- Bộ phận kỹ thuật.
- Bộ phận bảo vệ.
- Bộ phận thu mua – kho.
* Cơ cấu tổ chức của Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Cổ phần
Hà Nội Diamond Palace
Trong những năm vừa qua công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công
ty diễn ra thường xuyên do tính chất công việc là kinh doanh dịch vụ tiệc cưới,
hội nghị, sự kiện nên cần tuyển nhiều lao động thời vụ theo ca, do công ty thiếu
lao động khi có nhân viên nghỉ việc. Trước đây, công ty chưa có phòng nhân sự
riêng mà bộ phận nào tuyển dụng nguồn nhân lực cho bộ phận đó. Công tác
tuyển dụng do người đứng đầu từng bộ phận đảm nhiệm. Tùy từng vị trí công
việc mà cần có sự thông qua và sự phỏng vấn của giám đốc công ty.
Trong vòng hai năm trở lại đây, do lượng khách đến công ty tăng lên rất
nhiều, khối lượng công việc lớn nên cần tuyển rất nhiều lao động. Chính vì vậy,
công ty đã thành lập phòng Hành chính - Nhân sự để đáp ứng nhu cầu công việc
và để công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty diễn ra một cách chuyên nghiệp
24

hơn nhằm tuyển dụng được đội ngũ nhân sự có chất lượng cao. Cơ cấu tổ chức
của bộ phận này gồm:
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng Hành chính – Nhân sự
Trưởng phòng
Nhân viên Nhân viên Nhân viên
Văn thư – Lưu trữ HCNS Lễ tân
Phòng HCNS gồm:
+ 01 Trưởng phòng.
+ 01 nhân viên Văn thư – Lưu trữ.
+ 01 nhân viên Hành chính – Nhân sự.
+ 01 nhân viên lễ tân.
2.2. Tổng quan về nguồn nhân lực tại công ty
2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo độ tuổi
Bảng 2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo độ tuổi
Đơn vị: Người
Năm 2012 2013 2014 2015
Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
Độ tuổi lượng % lượng % lượng % lượng %
Từ18–25
Từ26–35
Từ35–45
Từ 50 trở lên
3
6
19
2
10
20
63
7
6
14
28
2
12
28
56
4
7
17
31
2
12
30
54
4
12
20
30
2
19
31
47
3
Tổng cộng 30 50 57 64
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân sự)
25

Qua số liệu ta thấy tổng số nhân viên của công ty tăng qua các năm, năm
2015 tăng gấp 02 lần so với năm công ty mới thành lập. Công ty tuyển dụng
thêm nhiều nhân sự mới chứng tỏ công ty hoạt động kinh doanh hiệu quả. Công
ty CP Hà Nội Diamond Palace tuyển chọn nhân viên qua các năm tập trung vào
độ tuổi từ 35 – 45 tuổi. Ở độ tuổi này, các nhân viên là những người đã có kinh
nghiệm làm việc và họ thường gắn bó lâu dài với công ty. Họ là lực lượng nhân
viên chủ yếu của bộ phận thu mua – kho, bộ phận bếp, bộ phận tạp vụ. Tiếp đến,
là độ tuổi từ 26 – 35 tuổi, độ tuổi này tập trung lao động ở bộ phận bàn, bộ phận
kế toán. Phía dưới độ tuổi từ 26 – 35 tuổi là độ tuổi từ 18 – 25 tuổi, đây là độ
tuổi lao động trẻ nên rất năng động, đầy nhiệt huyết và dễ thích nghi với sự thay
đổi, đa phần là lực lượng nhân viên bán hàng, nhân viên lễ tân.
Ban đầu, công ty không tuyển dụng nhiều nhân viên ở độ tuổi từ 18 – 25
nhưng trong những năm tiếp theo số lượng nhân viên ở độ tuỏi này tăng lên
đáng kể: từ 03 nhân viên vào năm 2012 chiếm 10% trong tổng số lao động thì
đến năm 2015 là 12 nhân viên chiếm 19% trong tổng số lao động. Đội ngũ nhân
viên trẻ tuổi đặt ra thách thức cho công ty vì ít kinh nghiệm làm việc, kỹ năng
còn nhiều hạn chế và họ thường là những người không gắn bó lâu dài với công
ty. Và chiếm tỷ lệ thấp nhất là độ tuổi trên 50, đây là hai nhân viên gắn bó với
công ty từ khi mới thành lập, họ là những người tận tâm và gắn bó lâu dài với
công việc hiện tại.
2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo giới tính
Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo giới tính
Năm 2012 2013 2014 2015
Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
Giới tính lượng % lượng % lượng % lượng %
Nam 20 67 36 72 36 63 42 66
Nữ 10 33 14 28 21 37 22 34
Tổng 30 50 57 64
26

Nhân sự phân theo giới tính của công ty qua các năm có phần chênh lệch,
lao động nam luôn chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nữ. Sở dĩ có sự chênh lệch như
vậy là vì công ty hoạt động trong lĩnh vực tổ chức sự kiện nên cần nhiều lao
động phục vụ, có sự năng động đặc biệt là sức khỏe tốt để thực hiện các công
việc như: chế biến món ăn, vận chuyển đồ dùng, thức ăn, bảo vệ, bày biện phòng
tiệc… Lao động nữ làm việc tại công ty chủ yếu tập trung ở bộ phận bán hàng,
bộ phận lễ tân và bộ phận kế toán, các công việc cần sự ân cần, tỉ mỉ, lịch
thiệp… vì vậy tỉ lệ nhân viên nam luôn cao hơn nhân viên nữ. Cụ thể năm 2012
lao động nam chiếm tỷ trọng 67% trong khi ở nữ con số này là 33%; năm 2013
tỷ trọng lao động nam chiếm rất cao là 72% trong tổng số lao động còn lao động
nữ chỉ chiếm 28%; Năm 2014 tỷ trọng lao động nam là 63% còn lao động nữ là
37%; năm 2015 tỷ lệ lao động nam chiếm 66% và tỷ lệ lao động nữ chiếm 34%.
2.2.3. Trình độ nguồn nhân lực của công ty
Biểu đồ 2.1. Thống kê trình độ nhân viên trong năm 2012 – 2015
(Nguồn: tác giả tổng hợp, xây dựng)
Đội ngũ lao động của công ty có trình độ học vấn khá cao. Cụ thể vào
năm 2012 lao động có trình độ cao đẳng chiếm tỷ lệ cao nhất với 40%; đứng thứ
hai là lao động có trình độ đại học chiếm 33.4%; trình độ lao động phổ thông và
lao động trường nghề là bằng nhau, chiếm 13.3%. Đến năm 2015, trình
27

độ đại học chiếm tỉ lệ cao nhất là 37.5%; tiếp đến là trình độ cao đẳng với
32.8%; sau đó là lao động nghề chiếm 15.6%; chiếm tỷ lệ thấp nhất là lao động
có trình độ phổ thông với 14.1%.
Trình độ lao động của công ty có sự thay đổi theo chiều hướng tích cực,
cụ thể: trình độ lao động đại học của công ty tăng từ 33.4% vào năm 2012 lên
đến 37.5% vào năm 2015; lao động có trình độ đại học và trình độ cao đẳng luôn
chiểm lỷ lệ cao hơn so với lao động trường nghề và lao động phổ thông. Lao
động của công ty chủ yếu có trình độ đại học và cao đẳng nên họ dễ dàng tiếp
thích ứng nhanh với những thay đổi của công việc và vận dụng sáng tạo những
kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo trong quy trình thực hiện công việc tại công
ty. Tuy nhiên, công ty cũng cần quan tâm tới lao động có trình độ phổ thông
bằng cách đào tạo cho họ những kỹ năng cần thiết để họ có thể thực hiện tốt nhất
công việc của mình..
2.3. Tình hình tuyển dụng một số năm gần đây
Bảng 2.3. Số lao tuyển dụng và nghỉ việc trong năm 2014 - 2015
ST
Số lao động tuyển Số lao động nghỉ
Nhân viên dụng việc
T
2014 2015 2014 2015
1 Nhân viên HCNS 4 0 0 0
2 Nhân viên bán hàng 2 3 2 3
3 Nhân viên lễ tân 2 0 2 0
4 Nhân viên kế toán 1 2 1 1
5 Nhân viên bàn 0 2 0 0
6 Nhân viên kỹ thuật 1 2 1 1
7 Nhân viên Bếp 0 1 0 0
8 Nhân viên bảo vệ 1 1 0 0
9 Nhân viên vệ sinh 1 1 0 0
10 Nhân viên thu mua - kho 1 0 0 0
Tổng 13 12 6 5
28

Qua biểu đồ có thể nhận thấy trong vòng hai năm qua số lao động tuyển
dụng của công ty CP Hà Nội Diamond Palace cao hơn số lao động nghỉ việc.
Công ty tuyển dụng 04 nhân viên Hành chính nhân sự vào năm 2014. Với nhân
viên bán hàng, số nhân viên nghỉ việc và nhân viên tuyển dụng là bằng nhau là
05 nhân viên. Tương tự với nhân viên lễ tân cũng vậy nhân viên tuyển dụng và
nhân viên nghỉ việc là 02 nhân viên. Trong hai năm qua, công ty tuyển dụng 03
nhân viên kế toán, 02 nhân viên kế toán nghỉ việc. Nhân viên kỹ thuật công ty
tuyển 03 nhân viên và có 02 nhân viên nghỉ việc. Nhân viên bếp, nhân viên bảo
vệ, nhân viên vệ sinh, nhân viên thu mua – kho công ty tuyển dụng thêm để đáp
ứng nhu cầu công việc.
Từ những phân tích trên có thể thấy nhu cầu tuyển dụng nhân viên làm
việc chính thức tại công ty tăng lên. Đây là thời gian công ty có sự dịch chuyển
cơ cấu lao động theo chiều hướng tích cực. Tuy nhiên, có thể thấy chỉ trong
vòng 02 năm đã tuyển mới 25 nhân viên và có tới 11 nhân viên nghỉ việc. Vì
vậy, để giảm thiểu những tác động xấu do thiếu nhân viên, công ty cần có những
chiến lược tuyển dụng hiệu quả và có những biện pháp để “giữ chân” nhân viên
như: tạo môi trường làm việc thân thiện, điều chỉnh các chính sách đào tạo và
đãi ngộ, chăm lo đời sống cho nhân viên…
2.4. Nguồn tuyển dụng nhân sự tại Công ty
Công ty tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn: bên trong công ty (nội bộ) và
thị trường lao động bên ngoài công ty.
Bảng 2.4. Kết quả tuyển dụng nguồn nhân sự chính thức
Nguồn tuyển dụng Năm 2014 Năm 2015
Bên trong công ty 4 5
Bên ngoài công ty 9 7
Qua bảng số liệu có thể thấy nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty cao hơn
nguồn tuyển dụng bên trong công ty. Năm 2014 công ty tuyển 04 nhân viên từ
29

nguồn bên trong công ty trong khi tuyển 09 nhân viên từ nguồn bên ngoài; năm
2015 công ty tuyển 05 nhân viên trong công ty và tuyển 07 nhân viên từ nguồn
bên ngoài. Công ty rất ưu tiên tuyển dụng những người đang làm việc tại công ty
tuy nhiên do số lượng công việc lớn và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng
nhân sự nên công ty tuyển dụng phần lớn nhân sự từ nguồn bên ngoài. Vì vậy,
để thu hút được nhiều ứng viên từ bên ngoài thì công ty cần có những biện pháp
cụ thể và thiết thực để thu hút họ.
2.4.1. Nguồn tuyển dụng bên trong công ty
Nguồn nhân lực bên trong công ty là những người đang làm việc cho công
ty. Họ thường được lựa chọn cho vị trí công việc cao hơn vị trí công việc mà họ
đảm nhận. Đối với nguồn tuyển dụng này, người đứng đầu bộ phận hoặc Giám
đốc công ty sẽ theo dõi kết quả làm việc của các nhân viên để hiểu rõ về khả
năng, tính cách của họ. Khi công ty thiếu nhân lực thì căn cứ vào kết quả làm
việc của các nhân viên để tiến cử họ vào vị trí công việc phù hợp.
2.4.1.1. Ưu điểm
- Nguồn tuyển dụng bên trong công ty cũng phát huy tác dụng khi công ty
cần tuyển dụng gấp một vị trí nào đó. Khi tuyển dụng những người làm việc
trong công ty, công ty hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ nên việc lựa
chọn dễ dàng và chính xác hơn. Ngoài ra, lãnh đạo sẽ biết được nhược điểm của
nhân viên nên việc phân công nhiệm vụ sẽ sát với năng lực hơn.
- Không mất nhiều chi phí tuyển dụng, thời gian đào tạo và họ có thể vận
dụng ngay mối liên hệ với các bộ phận khác trong công ty.
- Nhờ việc tuyển dụng bên trong công ty mà có thể khích lệ tinh thần và
khả năng làm việc của nhân viên.
2.4.1.2. Nhược điểm
- Khi công ty sử dụng nguồn nhân lực nội bộ sẽ không thay đổi được chất
lượng nhân lực do ít có những sáng kiến mới hay kinh nghiệm học từ môi
trường bên ngoài.
2.4.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty
Trong vòng hai năm trở lại đây, do số lượng khách hàng đến công ty tăng
30

cao nên nguồn nhân lực của công ty không thể đáp ứng được nhu cầu về số
lượng cũng như chất lượng do vậy công ty cần tuyển thêm nguồn nhân lực từ
bên ngoài. Nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty rất đa dạng, phong phú như:
- Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên đang làm trong công ty có thể giới
thiệu cho công ty những người bạn của mình mà nhân viên trong công ty hiểu rõ
về tính cách và khả năng của họ. Những nhân viên yêu thích làm việc tại công ty
thường rất thích giới thiệu bạn bè của mình.
- Nhân viên cũ: Đó là những nhân viên đã từng làm việc tại công ty nhưng
vì một lý do nào đó lại quyết định nghỉ việc. Nguồn này công ty cần thận trọng
vì có thể làm lung lay ý chí của các nhân viên đang làm việc tại công ty rằng họ
có thể nghỉ việc tại công ty và rồi quay trở lại làm việc một cách dễ dàng. Tuy
nhiên, khi nhận những nhân viên này trở lại họ sẽ là người tích cực và trung
thành với công ty hơn.
- Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Là những ứng cử viên tự động nộp đơn
xin việc tại công ty mặc dù công ty không hề đăng tin quảng cáo tuyển dụng.
Với các ứng cử viên như vậy công ty sẽ cho họ cơ hội ứng tuyển bằng cách khi
có đợt tuyển dụng thì sẽ gọi điện mời họ đến để phỏng vấn.
- Nhân viên của các trung tâm, nhà hàng tổ chức sự kiện khác: Đây là các
ứng viên đã từng làm việc tại các trung tâm, nhà hàng tổ chức sự kiện khác.
Tuyển dụng từ nguồn này mang lại nhiều lợi ích cho công ty như: không mất
thời gian, chi phí tuyển dụng, đào tạo vì những người này đã có kinh nghiệm
đúng với chuyên ngành mà công ty đang hoạt động. Họ sẽ là những người làm
việc có hiệu quả ngay từ đầu, không bị bỡ ngỡ trước môi trường làm việc tại
công ty.
- Sinh viên các trường trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề: Đây
là nguồn lao động rất dồi dào cho công ty khi thực hiện công tác tuyển dụng. Họ
là những người trẻ, nhiệt huyết và ham học hỏi.
- Những lao động tự do: Là một nguồn nhân lực có tiềm năng.
Công ty có sự ưu tiên với con em trong ngành. Qua sự giới thiệu của
những nhân viên đang làm việc tại công ty các ứng viên là con cháu của nhân
31

viên công ty có năng lực, đáp ứng yêu cầu tuyển dụng có thể nộp hồ sơ và tham
gia ứng tuyển.
Đối tượng mà công ty thường xuyên phải tuyển dụng từ nguồn bên ngoài
công ty là lao động thời vụ như: nhân viên phục vụ bàn, nhân viên lễ tân, nhân
viên bảo vệ, nhân viên bếp.
2.4.2.1. Ưu điểm:
- Đây là nguồn nhân lực rộng lớn, công ty sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn
trong công tác tuyển dụng.
- Tận dụng được nguồn khách hàng và mối quan hệ mới, những kiến thức
và kinh nghiệm chuyên môn từ bên ngoài.
- Có cái nhìn khách quan hơn về các bộ phận, phòng ban, công việc trong
công ty.
- Hăng hái làm việc, nhiệt tình phấn đấu và chứng tỏ bản thân trong môi
trường mới.
2.4.2.2. Nhược điểm:
- Công ty chưa hiểu rõ được tính cách, khả năng của ứng viên nên khó
khăn cho việc lựa chọn. Chưa xác định được liệu ứng viên có gắn bó lâu dài với
công ty hay không.
- Khi tuyển dụng từ bên ngoài, công ty phải mất chi phí tuyển dụng, thời
gian hướng dẫn, đào tạo để giúp các ứng viên có thể hòa nhập với môi trường mới.
- Bỡ ngỡ với môi trường làm việc mới, vị trí việc làm, các mối quan hệ mới.
Tưu chung lại, Công ty CP Hà Nội Diamond Palace rất ưu tiên tuyển dụng
nguồn nhân lực nội bộ để thúc đẩy khả năng làm việc cũng như khích lệ tinh
thần nhân viên. Tuy nhiên, do nguồn nhân lực bên ngoài công ty lại có quy mô
rộng lớn hơn nên được tuyển dụng nhiều hơn.
2.5. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Hà Nội
Diamond Palace
Công ty Cổ phầ Hà Nội Diamond Palace căn cứ vào Bộ Luật lao động mà
Nhà nước ban hành để áp dụng công tác tuyển dụng nhân lực.
Đối với Công ty quy trình tuyển dụng nhân sự được coi là một công việc
32

quan trọng để tìm kiếm người tài, người phù hợp với vị trí công việc cho công
ty. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty gồm 05 bước: xác định nhu cầu
tuyển dụng, thông báo tuyển dụng, tiếp nhận và xử lý hồ sơ, phỏng vấn, thử việc
và ra quyết định tuyển dụng. Quy trình tuyển dụng được diễn ra theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty
Xác định nhu cầu tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Tiếp nhận và xử lý hồ sơ
Phỏng vấn
(NguThử ồn:việcPhòngvàra quyếtHành địnhchínhtuyển–Nhândụngsự)
Nội dung các bước trong quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty:
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Đây là bước đầu tiên trong công tác tuyển dụng, người tuyển dụng sẽ xác
định chính xác nhu cầu tuyển dụng trong công ty xem có cần tuyển dụng hay
không. Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do như nhằm thay thế nhân
viên thuyên chuyển, thay thế nhân viên nghỉ việc, cần thêm nhân viên thời vụ
khi công ty có nhiều đơn đặt hàng…
Các bộ phận trong công ty sẽ có trách nhiệm thông báo với Trưởng phòng
Hành chính - Nhân sự khi bộ phận mình thiếu nhân viên. Trên cơ sở đó Trưởng
phòng Hành chính – Nhân sự sẽ có trách nhiệm xác định nhu cầu tuyển dụng của
công ty và báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo của Giám đốc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Là bảng thông báo về các vị trí cần phải tuyển người. Bộ phận nhân sự có
thể thông báo cho toàn thể nhân viên trong công ty để cung cấp cho họ thông tin
33

chi tiết về công việc cũng như là yêu cầu của nó.
Công ty Cổ phần Hà Nội Diamond Palace có hai nguồn tuyển dụng là
nguồn tuyển dụng nội bộ và nguồn tuyển dụng bên ngoài. Nên sẽ có nhiều
phương thức đa dạng để công ty thông báo tuyển dụng.
Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ:
- Thông báo cho các nhân viên trong công ty qua văn bản, qua truyền
miệng giữa các nhân viên.
- Trong quá trình nhân viên làm việc tại công ty, nếu thấy nhân viên nào có
khả năng phù hợp với vị trí công việc thì thông báo trực tiếp cho nhân viên đó.
- Do tính chất công việc nên công ty thường xuyên phải tuyển một đội ngũ
nhân sự thời vụ nên các nhân viên trong công ty có thể qua đó làm môi giới.
Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty
Để tuyển dụng nguồn nhân lực bên ngoài công ty, công ty đã có những
phương thức thông báo sau:
Hòa nhập cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin nhân
viên phụ trách mảng nhân sự sẽ có trách nhiệm đăng bản thông báo tuyển dụng
qua internet. Đây là cách mà công ty áp dụng nhiều nhất để đăng thông báo
tuyển dụng đối với những người chưa từng làm việc tại công ty. Sở dĩ công ty áp
dụng phương thức truyền thông này bởi tại Việt Nam có nhiều website hỗ trợ
tuyển dụng lớn. Công ty chỉ cần đăng thông tin tuyển dụng với mô tả và yêu cầu
công việc rồi những ứng cử viên sẽ nộp sơ yếu lí lịch trực tuyến. Hoặc nhà tuyển
dụng có thể đăng thông tin trên website chính của công ty, người xin việc sau
khi đọc được sẽ liên lạc trực tiếp với bộ phận nhân sự bên công ty.
Bản thông báo phải gồm hai nội dung chính: vị trí tuyển dụng và yêu cầu
năng lực đối với vị trí tuyển dụng. Nội dung bản thông báo tuyển của công ty gồm:
+ Tên công ty
+ Số người và vị trí cần tuyển.
+ Mô tả công việc
+ Yêu cầu công việc
+ Kinh nghiệm: với mỗi vị trí khác nhau thì đòi hỏi kinh nghiệm khác nhau.
34

Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Hà Nội Diamond Palace.doc

Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Hà Nội Diamond Palace.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Hà Nội Diamond Palace.doc

Similar to Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Hà Nội Diamond Palace.doc (18)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Hà Nội Diamond Palace.doc