Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận banquet tại khách sạn The Reverie Saigon.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG
ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ
MINH KHOA QUẢN TRỊ DU LỊCH – NHÀ
HÀNG – KHÁCH SẠN
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA BỘ PHẬN BANQUET TẠI KHÁCH
SẠN THE REVERIE SAIGON
Ngành: QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN
Giảng viên hướng dẫn: Th.S Huỳnh Đinh Thái Linh
Sinh viên thực hiện: Bùi Thị Chi
MSSV: 1311160287 Lớp: 13DKS07

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Bùi Thị Chi xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng trong bài
Khoá luận tốt nghiệp này được thu thập từ nguồn thực tế tại Công ty, trên các sách
báo khoa học chuyên ngành (có trích dẫn đầy đủ và theo đúng qui định). Nội dung
trong báo cáo này do kinh nghiệm của bản thân được rút ra từ quá trình nghiên cứu
và thực tế tại khách sạn The Reverie Saigon, KHÔNG SAO CHÉP từ các nguồn
tài liệu, báo cáo khác.
Nếu sai sót Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà Trường
và Pháp luật.
Sinh viên
(ký tên, ghi đầy đủ họ tên)
Bùi Thị Chi

ii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi – sinh viên Bùi Thị Chi, xin chân thành cảm ơn các thầy cô
trường Đại học Công Nghệ Tp.HCM, các thầy cô khoa Quản trị Du lịch – Nhà hàng
– Khách sạn, đặc biệt là giảng viên hướng dẫn Th.S Huỳnh Đinh Thái Linh, người
đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này. Với những lời
chỉ dẫn tận tình và những lời động viên, góp ý của cô đã giúp tôi vượt qua nhiều
khó khăn trong quá trình thực hiện bài khóa luận này.
Qua đây, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ban lãnh đạo Khách sạn The
Reverie Saigon cùng toàn thể các anh chị quản lý, nhân viên, bàn bè tại đây đã nhiệt
tình chỉ dạy, giúp đỡ và tạo điều kiên tốt nhất để tôi có thể thực tập, tiếp cận thực
tiễn một cách hiệu quả nhất.
Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong
sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong khách sạn The
Reverie Saigon luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong
công việc.
Do thời gian thực tập chưa lâu, trình độ lý luận cũng như kiến thức chuyên
ngành còn hạn chế, nên trong quá trình thực tập và làm bài báo cáo này vẫn còn
nhiều thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được những ý kiến, phản hồi của các thầy
cô, anh chị về bài luận văn này để đề tài của tôi được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn.

iii
CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên : ..............................................................................................
MSSV : ..............................................................................................
Lớp : ..............................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
Nhận xét chung
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
Tp.HCM, ngày ..... tháng ...... năm 20.....
Giảng viên hƣớng dẫn

iv
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................ii
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN ...............................................iii
MỤC LỤC................................................................................................................ iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT........................................................................ ix
DANH MỤC HÌNH ẢNH........................................................................................ x
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ................................................................... xi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .......................................................................... xii
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ................................................. 2
3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài ................................................................... 2
3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài....................................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................. 2
4.1 Phương pháp luận.......................................................................................... 2
4.2 Phương pháp thu thập thông tin .................................................................... 2
4.3 Phương pháp xử lý thông tin ......................................................................... 3
5. Ý nghĩa nghiên cứu........................................................................................... 3
5.1 Về mặt lý thuyết ............................................................................................ 3
5.2 Về mặt thực tiễn ............................................................................................ 3
6. Kết cấu của đề tài.............................................................................................. 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN............................................................................ 4
1.1 Khách sạn ........................................................................................................ 4
1.1.1 Khái niệm khách sạn .................................................................................. 4
1.1.2 Phân loại khách sạn .................................................................................... 5
1.1.2.1 Theo vị trí địa lý................................................................................... 5
1.1.2.2 Theo phân khúc thị trường................................................................... 5
1.1.2.3 Theo mức độ dịch vụ ........................................................................... 6
1.1.2.4 Theo loại hình hay chức năng.............................................................. 7
1.1.2.5 Theo liên kết......................................................................................... 8

v
1.1.2.6 Theo quy mô ........................................................................................ 8
1.1.3 Xếp hạng khách sạn.................................................................................... 9
1.1.3.1 Định nghĩa............................................................................................ 9
1.1.3.2 Các tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn ................................................... 10
1.2 Kinh doanh khách sạn.................................................................................. 10
1.2.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn ............................................................. 10
1.2.2 Sản phẩm của kinh doanh khách sạn........................................................ 11
1.2.2.1 Khái niệm sản phẩm của khách sạn ................................................... 11
1.2.2.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn .................................................... 11
1.2.3 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn ........................................................ 13
1.2.4 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn........................................................... 15
1.3 Bộ phận Food and Beverages....................................................................... 16
1.3.1 Khái niệm bộ phận Food and Beverages.................................................. 16
1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận Food and Beverages...................... 16
1.3.3 Đặc điểm kinh doanh ăn uống trong khách sạn ....................................... 17
1.4 Phục vụ tiệc trong khách sạn....................................................................... 17
1.4.1 Khái niệm thực đơn .................................................................................. 17
1.4.2 Yến tiệc trong khách sạn .......................................................................... 18
1.4.3 Các loại yến tiệc phổ biến ........................................................................ 19
1.4.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ tiệc ................................. 20
1.4.5 Các cách bố trí bàn tiệc, hội nghị ............................................................. 20
1.5 Nội dung cơ bản về cạnh tranh.................................................................... 21
1.5.1 Khái niệm cơ bản về cạnh tranh............................................................... 21
1.5.2 Vai trò của cạnh tranh .............................................................................. 22
1.5.3 Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp............................. 22
1.5.3.1 Cạnh tranh sản phẩm.......................................................................... 22
1.5.3.2 Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm .................................................... 23
1.5.3.3 Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm.................................. 23
1.5.3.4 Cạnh tranh bằng các công cụ khác..................................................... 24
1.6 Năng lực cạnh tranh ..................................................................................... 25
1.6.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh................................................................. 25
1.6.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh................................. 25

vi
1.6.2.1 Môi trường vĩ mô............................................................................... 25
1.6.2.1.1 Yếu tố kinh tế 25
1.6.2.1.2 Yếu tố chính trị, pháp luật 26
1.6.2.1.3 Yếu tố văn hóa, xã hội 26
1.6.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 27
1.6.2.1.5 Yếu tố công nghệ - kỹ thuật 27
1.6.2.2 Môi trường vi mô............................................................................... 27
1.6.2.2.1 Nhà cung cấp 28
1.6.2.2.2 Khách hàng 29
1.6.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh 29
1.6.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 29
1.6.2.2.5 Sản phẩm thay thế 30
1.6.2.3 Các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh................................................................................................................ 30
1.7 Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh................................................. 31
1.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)............................................ 31
1.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).......................................... 32
1.7.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh..................................................................... 33
1.7.4 Ma trận SWOT ......................................................................................... 34
1.8 Các mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ...................................... 34
Tóm tắt chƣơng 1:.............................................................................................. 37
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỘ PHẬN
BANQUET TẠI KHÁCH SẠN THE REVERIE SAIGON ............................... 38
2.1 Tổng quan về khách sạn The Reverie Saigon ............................................ 38
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn The Reverie Saigon....... 38
2.1.2 Ý nghĩa tên và biểu tượng của khách sạn The Reverie Saigon................ 39
2.1.3 Văn hóa của khách sạn The Reverie Saigon ............................................ 40
2.1.3.1 Tầm nhìn và sứ mệnh......................................................................... 40
2.1.3.2 Giá trị cốt lõi ...................................................................................... 40
2.1.3.3 10 tiêu chuẩn về hành vi của nhân viên khách sạn ............................ 41
2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn The Reverie Saigon ................... 41
2.1.4.1 Chức năng .......................................................................................... 41

vii
2.1.4.2 Nhiệm vụ............................................................................................ 45
2.1.5 Cơ cấu tổ chức.......................................................................................... 45
2.1.5.1 Sơ đồ tổ chức ..................................................................................... 45
2.1.5.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban ......................................... 46
2.1.6 Định hướng phát triển trong tương lai...................................................... 48
2.2 Bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon............................... 49
2.2.1 Sơ đồ tổ chức và nguồn nhân sự của bộ phận Banquet............................ 50
2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ............................................................................ 51
2.2.3 Đặc điểm và sức chứa của các phòng họp/sảnh tiệc ................................ 51
2.2.4 Các loại hình tiệc, set up .......................................................................... 54
2.2.5 Thực trạng kinh doanh của bộ phận Banquet........................................... 56
2.2.6 Định hướng phát triển trong tương lai của bộ phận Banquet................... 57
2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách sạn The
Reverie Saigon..................................................................................................... 58
2.3.1 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)............................ 58
2.3.2 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .......................... 62
2.3.2.1 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:............................. 62
2.3.2.2 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô:............................. 65
2.3.3 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................... 69
2.4 Đánh giá chung về bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon 73
2.5 Mô hình nghiên cứu...................................................................................... 74
2.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất..................................................................... 74
2.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu ........................................................................ 74
2.6 Phƣơng pháp nghiên cứu............................................................................. 74
2.6.1 Nghiên cứu định tính................................................................................ 74
2.6.2 Nghiên cứu định lượng............................................................................. 74
2.6.3 Thiết kế thang đo...................................................................................... 75
2.6.4 Dữ liệu nghiên cứu ................................................................................... 76
2.6.4.1 Mẫu nghiên cứu.................................................................................. 76
2.6.4.2 Cách thức thu thập và xử lý các dữ liệu nghiên cứu.......................... 77
2.7 Phân tích kết quả .......................................................................................... 79
2.7.1 Thống kê mô tả......................................................................................... 79

viii
2.7.1.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát ............................................................ 79
2.7.1.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu ................................................. 83
2.7.2 Kiểm định mô hình nghiên cứu................................................................ 86
2.7.2.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha ............................................................ 86
2.7.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA ...................................................... 89
2.7.3 Phân tích hồi quy bội................................................................................ 92
2.7.3.1 Phân tích hệ số tương quan ................................................................ 92
2.7.3.2 Mô hình nghiên cứu ........................................................................... 94
2.7.5 Kết luận .................................................................................................... 99
Tóm tắt chƣơng 2:............................................................................................ 100
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BỘ
PHẬN BANQUET TẠI KHÁCH SẠN THE REVERIE SAIGON................. 101
3.1 Hình thành giải pháp qua phân tích SPSS............................................... 101
3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet –
Khách sạn The Reverie Saigon........................................................................ 103
3.2.1 Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh – cơ hội: ..................................... 104
3.2.2 Nhóm giải pháp điểm yếu – cơ hội ........................................................ 106
3.2.3 Nhóm giải pháp điểm mạnh – nguy cơ .................................................. 109
3.2.4 Nhóm giải pháp điểm yếu – nguy cơ...................................................... 109
Tóm tắt chƣơng 3:............................................................................................ 111
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 112
KIẾN NGHỊ.......................................................................................................... 113
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 114
PHỤ LỤC 01............................................................................................................. 1
PHỤ LỤC 02............................................................................................................. 5
PHỤ LỤC 03............................................................................................................. 8
PHỤ LỤC 04........................................................................................................... 12
PHỤ LỤC 05........................................................................................................... 15
PHỤ LỤC 06........................................................................................................... 17
PHỤ LỤC 07........................................................................................................... 18
PHỤ LỤC 08........................................................................................................... 19

ix
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. ANOVA (ONE WAY ANOVA): Kiểm định phương sai một chiều.
2. Banquet: Bộ phận Yến tiệc – Tổ chức các loại tiệc, sự kiện.
3. CSVC: Cơ sở vật chất.
4. CLPV: Chất lượng phục vụ.
5. DNNV: Đội ngũ nhân viên.
6. EFA (Exploratory Factor Analysis): Phương pháp phân tích nhân tố khám phá.
7. EFE (External Factor Evaluative): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
8. F&B (Food & Beverage): Bộ phận ẩm thực.
9. FO (Front office): Bộ phận tiền sảnh.
10. GDP (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm quốc nội
11. HTREC: Hotels – Restaurants – Cafes in Europe.
12. IFE (Internal Factor Evaluative): Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
13. KMO: Kaiser-Meyer-Olkin.
14. MICE (Meeting – Incentive – Conventions – Exhibition): Khách hội nghị.
15. NLCT: Năng lực cạnh tranh.
16. SPDV: Sản phẩm dịch vụ.
17. SWOT: Strengths – Weakness – Opportunities – Threats.
18. SPSS: Statistical Package for the Social Sciences.
19. TH: Thương hiệu.
20. TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh.
21. UBNDTP: Ủy ban nhân dân thành phố.
22. UNDP: United Nations Developmrnt Programme
23. UNWTO (World Tourism Ogranization): Tổ chức du lịch thế giới.
24. VS: Vệ sinh.
25. VIF: Hệ số phóng đại phương sai độc lập
26. WMC Group (Windsor Property Management Corporation Group: Công ty cổ
phần Tập đoàn Quản lý Bất động sản Windsor.

x
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1 Các cách sắp xếp, bố trí trong bàn tiệc, hội nghị ...................................... 20
Hình 1.2 Cấu trúc kênh phân phối ........................................................................... 23
Hình 1.3 Mô hình cạnh tranh 5 nhân tố của M.Porter ............................................. 28
Hình 1.4 Mô hình kim cương của M.Porter............................................................. 36
Hình 2.2 Logo khách sạn The Reverie Saigon......................................................... 39
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh............................................. 74
Hình 2.4 Mô hình chính thức về năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách
sạn The Reverie Saigon............................................................................................ 92
Hình 2.5 Mô hình chính thức về năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet – Khách
sạn The Reverie Saigon............................................................................................ 96
Hình 2.6 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa...................................................... 98
Hình 2.7 Biểu đồ phân tán phần dư và giá trị dự đoán của mô hình hồi quy tuyến
tính............................................................................................................................ 99

xi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn The Reverie Saigon................................. 45
Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức nhân sự của bộ phận Banquet......................................... 50
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1 Giới tính................................................................................................ 80
Biểu đồ 2.2 Độ tuổi .................................................................................................. 81
Biểu đồ 2.3 Nghề nghiệp.......................................................................................... 82

xii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Các loại phòng của khách sạn The Reverie Saigon.................................. 42
Bảng 2.2 Các nhà hàng của khách sạn The Reverie Saigon .................................... 43
Bảng 2.3 Các loại tiệc và sự kiện của bộ phận Banquet .......................................... 49
Bảng 2.4 Đặc điểm các phòng họp/sảnh tiệc ........................................................... 52
Bảng 2.5 Sức chứa của các phòng họp/sảnh tiệc ..................................................... 53
Bảng 2.6 Doanh thu của bộ phận Banquet – Khách sạn The Reverie Saigon từ năm
2014 đến 2016 (VND).............................................................................................. 57
Bảng 2.7 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)........................................................... 61
Bảng 2.8 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ......................................................... 68
Bảng 2.9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Banquet – The Reverie Saigon ............ 72
Bảng 2.10 Thang đo các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh.......................... 75
Bảng 2.11 Mô tả biến định tính – Giới tính ............................................................. 80
Bảng 2.12 Mô tả biến định tính – Độ tuổi................................................................ 80
Bảng 2.13 Mô tả biến định tính – Nghề nghiệp ....................................................... 82
Bảng 2.14 Giá trị các biến trong mô hình ................................................................ 83
Bảng 2.15 Bảng tóm tắt kết quả Cronbach’s Alpha................................................. 87
Bảng 2.16 Bảng kiểm định KMO and Bartlett's Test .............................................. 89
Bảng 2.17 Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................... 89
Bảng 2.18 Bảng tóm tắt kết quả kiểm định KMO, Sig., Eigenvalues và tổng phương
sai trích của yếu tố phụ thuộc năng lực cạnh tranh.................................................. 91
Bảng 2.19 Ma trận hệ số tương quan ....................................................................... 93
Bảng 2.20 Các thông số thống kê từng biến độc lập................................................ 94
Bảng 2.21 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy..................................... 97
Bảng 2.22 Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA ............................... 97
Bảng 3.1 Ma trận SWOT........................................................................................ 103

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam là một nước có nhiều danh lam thắng cảnh với khoảng 40.000 di
tích và nhiều bãi biển đẹp, đó là các yếu tố để phát triển ngành du lịch trở thành
ngành kinh tế mũi nhọn. Với tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, đất nước ta
đang là điểm đến của thế giới.
Theo thống kê, khi đi du lịch ở Việt Nam, du khách thường tốn đến 47,49 %
chi phí cho hoạt động lưu trú và 29,98 % cho hoạt động ăn uống, đây là một con số
khả quan cho ngành khách sạn. Do vậy, ngày càng nhiều dự án đầu tư trực tiếp từ
nước ngoài và các tổ chức trong nước tham gia vào hoạt động kinh doanh khách
sạn, và các dịch vụ lưu trú khác. Điều này làm cho sự cạnh tranh trong ngành diễn
ra ngày một gay gắt hơn.
Mang đặc thù của sản phẩm du lịch nên ngành kinh doanh khách sạn luôn chịu
sự tác động của tính “mùa vụ”. Vào mùa cao điểm, số lượng khách tăng nhanh nên
hay dẫn đến tình trạng “cháy phòng”, còn vào mùa thấp điểm thì tình trạng ế ẩm
diễn ra, dẫn đến sự sụt giảm doanh thu khá lớn. Nhằm bù lại những mất mát do tính
mùa vụ mang đến cũng như làm phong phú thêm cho các loại hình dịch vụ của
khách sạn, tất cả các khách sạn lớn đều thành lập cho mình bộ phận Banquet. Đây là
bộ phận chuyên tổ chức các buổi meeting, hội nghị, tiệc. Việc đầu tư, duy trì hoạt
động của bộ phận Banquet mang lại cho khách sạn một nguồn thu khá lớn, đặc biệt
vào mùa thấp điểm thì doanh thu của khách sạn có được chủ yếu là ở bộ phận này.
Vì vậy mà các khách sạn lớn hiện nay đều phấn đấu, nỗ lực đưa ra các chương trình
marketing hấp dẫn để thu hút khách hàng đến với bộ phận tiệc của khách sạn.
Qua quá trình thực tập tại bộ phận Banquet của khách sạn The Reverie Saigon
tác giả tự nhận thấy được những thực trạng của ngành, những điểm yếu, điểm mạnh
của bộ phận Banquet. Vì vậy, việc làm thế nào để bộ phận Banquet của khách sạn
The Reverie Saigon có thể cạnh tranh được với những khách sạn cùng đẳng cấp
khác, giữ được khách hàng cũ, thu hút được nhiều khách hàng tiềm năng và đứng
vững trên thị trường du lịch hiện nay luôn là những câu hỏi đặt ra đối với các nhà
quản lý.
Xuất phát từ những yêu cầu trên cả về phương diện lý luận và thực tiễn, tác giả
đã chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận

2
Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon” để tiến hành nghiên cứu và làm khóa
luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của bộ
phận Banquet thông qua khảo sát khách du lịch, qua đó phân tích các yếu tố tác
động đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet hiện nay bằng
phần mềm phân tích thống kê SPSS. Từ đó đưa ra các khuyến nghị và giải pháp
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie
Saigon.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề
tài 3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu các loại hình tiệc của bộ phận Banquet và các khách sạn khác
cùng đẳng cấp với khách sạn The Reverie Saigon. Để từ đó, nghiên cứu năng lực
cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon.
3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Về mặt nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie Saigon.
Về mặt không gian: Khách sạn The Reverie Saigon.
Về mặt thời gian: 3 tháng.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp luận
Phương pháp luận là hệ thống các quan điểm có liên quan đến đề tài nghiên
cứu năng lực cạnh tranh để xây dựng, lựa chọn và vận dụng các phương pháp trong
nhận thức và thực tiễn.
4.2 Phương pháp thu thập thông tin
Khóa luận sẽ sử dụng các dữ kiện thông tin thứ cấp đã được nghiên cứu và
công bố để phân tích, so sánh, khái quát thực hiện các phán đoán suy luận. Ngoài ra,
tác giả sẽ tập trung vào 3 phương pháp chủ yếu để thu thập thông tin sơ cấp:
- Phỏng vấn trực tiếp những khách hàng đến với bộ phận tiệc tại khách sạn The
Reverie Saigon.
- Sử dụng bảng câu hỏi khảo sát để khảo sát khách hàng.
- Quan sát và tìm hiểu các khách sạn cùng đẳng cấp với khách sạn The Reverie
Saigon.

3
4.3 Phương pháp xử lý thông tin
Sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích số liệu thu thập được
trên Excel để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và đưa ra các giải pháp để
nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie
Saigon.
5. Ý nghĩa nghiên cứu
5.1 Về mặt lý thuyết
Hệ thống hóa những kiến thức cơ bản về kinh doanh khách sạn và năng lực
cạnh tranh trong ngành khách sạn.
Hệ thống hóa cách sử dụng một số công cụ như: ma trận đánh giá các yếu tố
nội bộ (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh để
phân tích năng lực cạnh tranh và thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp từ đó làm cơ sở đề ra giải pháp.
5.2 Về mặt thực tiễn
Đối với cộng đồng, xã hội: Bảo đảm được chất lượng dịch vụ tốt nhất cho
khách hàng.
Đối với doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp nhận ra những mặt hạn chế từ đó
đưa ra những kế hoạch, chiến lược duy trì để thu hút du khách và tìm ra những giải
pháp khắc phục nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đối với bản thân tác giả: Tiếp cận với môi trường thực tiễn du lịch, nâng cao
hiểu biết về môi trường kinh doanh của ngành khách sạn.
Cuối cùng nghiên cứu sẽ đóng góp như một tài liệu tham khảo về giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn The Reverie
Saigon.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, cấu trúc
luận văn bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận.
Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại khách sạn
The Reverie Saigon.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet tại
khách sạn The Reverie Saigon.

4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khách sạn
1.1.1 Khái niệm khách sạn
Hiện nay khách sạn không chỉ đơn thuần là một nơi lưu trú tạm thời dành cho
khách du lịch mà còn nhiều chức năng khác như cung cấp dịch vụ ăn uống, vui chơi
giải trí,…. Vì thế mà cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về khách sạn, tùy thuộc
vào người nghiên cứu, điều kiện và phạm vi nghiên cứu.
Chẳng hạn, Vương quốc Bỉ định nghĩa: “Khách sạn phải có ít nhất từ 10 – 15
buồng ngủ với các tiện nghi tối thiểu như nhà vệ sinh, điện thoại…”, hay ở Nam Tư
cũ định nghĩa: “Khách sạn là một tòa nhà độc lập có ít nhất 15 buồng ngủ để cho
thuê”. Tại Cộng hòa Pháp lại định nghĩa: “ Khách sạn là một cơ sở lưu trú được
xếp hạng, có các buồng và các căn hộ với các trang thiết bị tiện nghi nhằm thỏa
mãn nhu cầu nghỉ ngơi của khách trong khoảng một thời gian dài (có thể là hàng
tuần hoặc hàng tháng nhưng không lấy đó làm nơi cư trú thường xuyên), có thể có
nhà hàng, khách sạn có thể hoạt động quanh năm hay theo mùa” (dẫn theo Nguyễn
Văn Hóa, 2009).
Theo Chon và Maier (2000) thì: “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể
trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải
có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có
giường, điện thoại và vô tuyến. Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ
khác như dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại (với thiết bị
photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể được
xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc
các sân bay”.
Đối với Việt Nam, cũng có nhiều khái niệm về khách sạn được đưa ra, trong
cuốn sách “Giải thích thuật ngữ trong du lịch và khách sạn” của tập thể tác giả Khoa
Du lịch Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2001) đã bổ sung một định nghĩa có tầm
khái quát cao về khách sạn ở Việt Nam: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ
lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, phục vụ vui chơi giải trí và các dịch
vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được xây dựng tại các điểm
du lịch”.

5
Cùng với sự phát triển kinh tế và đời sống của con người ngày càng được nâng
cao thì hoạt động du lịch và trong đó có hoạt động kinh doanh khách sạn cũng
không ngừng phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu. Các khái niệm về khách sạn
cũng ngày càng được hoàn thiện và phản ánh trình độ và mức độ phát triển của nó.
Như vậy, có thể hiểu một cách chung nhất, khách sạn trước hết là một cơ sở lưu trú
điển hình, cung cấp nơi lưu trú tạm thời cùng các sản phẩm dịch vụ khác cho khách
du lịch nhằm mục đích thu lợi nhuận.
1.1.2 Phân loại khách sạn
1.1.2.1 Theo vị trí địa lý

Khách sạn thành phố (City centre hotels).

Là loại hình khách sạn được xây dựng tại các trung tâm thành phố lớn, các
khu dân cư, khu đô thị đông đúc nhằm phục vụ các đối tượng khách đi công tác, hội
nghị, hội thảo, mua sắm, thăm thân nhân, tham quan văn hóa,….

Khách sạn ven đô (Suburban hotels).


Thường được xây dựng ở ngoại vi thành phố hoặc gần một điểm du lịch như
đền thờ, chùa, miếu,… nằm ngoài đô thị. Đối tượng chủ yếu là khách đi nghỉ cuối
tuần, các đoàn khách đi du lịch dã ngoại vùng ven đô hoặc khách đi tham quan,
thăm viếng điểm du lịch.

Khách sạn ven đường (Highway hotels).

Khách sạn ven đường (Highway hotels) là thuật ngữ chung bao gồm cả khách
sạn ven đường, motel, motor inns và motor lodge,…. Loại hình này được xây dựng
ở ven dọc các đường quốc lộ nhằm phục vụ các đối tượng khách đi lại trên các
tuyến đường quốc lộ, cao tốc sử dụng phương tiện vận chuyển là ô tô và mô tô.

Khách sạn sân bay (Airport hotels).


Được xây dựng ở gần các sân bay quốc tế lớn. Đối tượng chính của loại khách
sạn này là các nhân viên trong đội bay, những hành khách của hãng hàng không
dừng chân quá cảnh tại các sân bay.
1.1.2.2 Theo phân khúc thị trường

Các khách sạn thuộc loại hình Economy/limited service.

Loại khách sạn này ở Việt Nam được gọi là khách sạn “bình dân” hay “phổ
thông” với giá cả vừa phải. Các khách sạn loại này chủ yếu phục vụ nhu cầu về ở,

6
có thể có hoặc không có dịch vụ ăn uống. Đối tượng khách nhắm đến thường là gia
đình hoặc khách theo đoàn có túi tiền hạn chế.

Các khách sạn thuộc loại hình Mid – market hotels.


Các khách sạn loại này thường cung cấp những buồng ngủ tiện nghi với những
phòng tắm riêng. Các khách sạn thuộc loại Mid – market truyền thống thường có
dịch vụ ăn uống, mức độ tiện nghi trung bình, thiết kế nội thất tại các buồng ngủ
phù hợp, nhân viên mặc đồng phục phục vụ,…. Một số thương hiệu khách sạn nổi
tiếng thuộc loại hình này như: Holiday, Mercure, Quality Inns, Radission và
Courtyard by Marriott,….

Các khách sạn thuộc loại hình All-suite hotels.

Loại khách sạn này rất tiện nghi cung cấp các buồng khách và buồng ngủ
riêng biệt cùng với các loại dịch vụ khác. Nhiều khách sạn trong buồng ngủ còn có
bếp nhỏ phục vụ đối tượng khách là gia đình và khách ở dài ngày.

Các khách sạn thuộc loại hình First class hotels hay Executive hotels.


Đây là những khách sạn sang trọng, trang trí và tiện nghi hoàn hảo, nhân viên
được đào tạo bài bản và quy trình phục vụ hoàn chỉnh, các dịch vụ rất phong phú,
đa dạng. Nhiều khách sạn loại hình này ở Việt Nam trên mức 4 sao đến 5 sao. Một
số thương hiệu khách sạn nổi tiếng thuộc loại hình này có thể kể đến như: Hyatt,
Hilton, Sheraton, Century, Westin, Ommi,….

Các khách sạn thuộc loại hình Luxury hotels hay Deluxe hotels.


Những khách sạn loại này thường thể hiện tiêu chuẩn cao nhất của sự sang
trọng, hoàn hảo ở bất cứ các mặt từ vị trí, thiết kế đặc thù đến tiện nghi, chất lượng
phục vụ, dịch vụ vô cùng phong phú. Giá cả khách sạn loại này rất đắt đỏ, nhiều
phòng lên đến hàng nghìn đô la Mỹ cho một đêm. Một số khách sạn nổi tiếng thuộc
loại này như: Ritz-Carlton ở Tokyo (Nhật), Four Seasons ở New York (Mỹ),….
1.1.2.3 Theo mức độ dịch vụ
Theo Bardi (2003), việc phân loại khách sạn theo mức độ dịch vụ có 4 loại
chính:

Các khách sạn thuộc loại hình full service.

Các khách sạn loại này thường cung cấp đủ loại dịch vụ và tiện nghi cho
khách. Những dịch vụ này bao gồm đặt phòng, nhà hàng, yến tiệc, hội họp, giải trí,
truyền hình cáp, video cassette, mua sắm, giặt ủi, hồ bơi và dịch vụ vận chuyển,….

7
Phòng khách và phòng ngủ thường tách biệt; bếp, dịch vụ phòng (room service) hay
nhà hàng tùy chọn. Ví dụ như: Marriott hotels, Renaissance hotels và Holiday
inns,….

Các khách sạn thuộc loại hình All suites.


Các khách sạn loại này cung cấp mức dịch vụ khi khách muốn có một không
gian như ở nhà (more at home atmosphere). Dịch vụ bao gồm phòng ngủ và phòng
khách riêng biệt, bếp, bar hay các tiện nghi khác ở mức giá trung bình. Nhắm vào
đối tượng khách hàng là doanh nhân và gia đình.

Các khách sạn thuộc loại hình Limited service..


Các khách sạn loại này nhấn mạnh vào phòng ngủ cơ bản và không gian chung
tối thiểu. Giá phòng có thể bao gồm điểm tâm sáng hay cocktail vào buổi tối. Ví dụ
như: Hampton Inns và Ramada Limited,….

Các khách sạn thuộc loại hình Extended stay


Là một loại hình có nhũng đặc điểm nhằm cung cấp những tiện nghi giống
như ở nhà hơn. Loại hình này cung cấp mức dịch vụ cho những người xa nhà trong
một thời gian dài. Bao gồm nhà bếp được trang bị đầy đủ cho phép khách chế biến
thúc ăn trong một môi trường mới, có phòng ngủ và phòng khách rộng rãi để làm
việc và giải trí. Giá phòng thường bao gồm bữa ăn sáng nhẹ và ăn tối. Ví dụ như:
Hilton’s Homewood Suites hotels.
1.1.2.4 Theo loại hình hay chức năng

Khách sạn thương mại (Commercial hotels).


Chủ yếu phục vụ khách doanh nhân, khách công vụ, tham gia hội nghị, hội
thảo, khách du lịch theo đoàn hoặc khách du lịch riêng lẻ. Loại khách sạn này ngoài
dịch vụ phòng sang trọng còn có quầy bar, phòng cocktail, café, nhà hàng, phòng
họp,….

Khách sạn hội nghị (Convention hotels)


Những khách sạn loại này thường nằm ở trung tâm thành phố, trung tâm hội
nghị và các khách sạn hội nghị khác. Ngoài các dịch vụ tiện ích và sang trọng, các
khách sạn này thường có các phòng hội nghị đa dạng, các khu vực biểu diễn, triển
lãm.

Khách sạn định cư (Resident hotels).


8
Khách sạn định cư được thiết kế nhắm đến những khách ở dài ngày. Điểm đặc
biệt là các buồng tại khách sạn này đều có bếp được trang bị đầy đủ. Một vài
Resident hotels có hợp đồng với các chính quyền địa phương, công ty, trường
học,… để cung cấp chỗ ăn ở cho các chuyên gia, giám đốc thậm chí là nhân viên và
sinh viên thuê,…

Khách sạn sòng bạc (Casino hotels).


Dịch vụ lớn nhất đem lại doanh thu cao nhất cho loại hình này đó là chơi bạc
(Casino). Các khách sạn này rất sang trọng với nhiều loại hình giải trí nổi tiếng để
hấp dẫn khách. Các dịch vụ ngủ và ăn uống tại khách sạn này chủ yếu là để phục vụ
cho khách chơi bạc. Nhiều địa danh nổi tiếng với hệ thống các khách sạn sòng bạc
như Lasvegas (Mỹ), Monte-Carlo (Manaco), Macau (Đặc khu hành chính Trung
Quốc),….

Khách sạn nghỉ dưỡng (Resort hotels).


Loại hình này ở Việt Nam thường được gọi là khu du lịch (Resort). Thường
tọa lạc xa trung tâm thành phố, ở các vùng biển, vùng núi, vùng có cảnh quan
đẹp,…. Có nhiều loại hình dịch vụ vui chơi giải trí phong phú đa dạng.

Các loại hình khách sạn du lịch đặc biệt


Các loại hình khách sạn đặc biệt có thể kể đến như các khách sạn chuyên
chăm sóc sức khỏe, thể hình (health spas), khách sạn chuyên phục vụ các hoạt động
thể thao (Sport hotels) như trượt tuyết, leo núi, thể thao biển và lặn biển,….
1.1.2.5 Theo liên kết
Theo Bardi (2003: 11) thì theo cách phân chia này gồm có các loại hình sau:
- Khách sạn độc lập (Independent hotels).
- Khách sạn liên kết theo chuỗi (Chain affiliations).
+ Nhượng quyền kinh doanh (Franchise).
+ Hợp đồng quản lý (Management contract).
+ Khách sạn công ty sở hữu (Company-owned).
+ Khách sạn được hỗ trợ (Referral).
1.1.2.6 Theo quy mô
Theo Weissinger (2000), việc phân chia các khách sạn theo quy mô như sau:

Khách sạn có quy mô lớn (Large hotel) có trên 500 buồng.


9

Khách sạn có quy mô khá (Medium – large hotel) có từ 200 đến 500 buồng.



Khách sạn có quy mô trung bình (Medium hotel) có hơn 100 đến gần 200
buồng.


Khách sạn loại nhỏ (Small hotel) có khoảng 100 buồng trở xuống.

1.1.3 Xếp hạng khách sạn
1.1.3.1 Định nghĩa
Theo giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng Hào và Ngô
Xuân Hào (2015) thì: Xếp hạng khách sạn thường được sử dụng để phân loại chất
lượng khách sạn. Cùng với sự phát triển của tiêu chuẩn đánh giá khách sạn, các khái
niệm mới, các định nghĩa liên quan nối tiếp ra đời. Từ mục đích ban đầu chỉ nhằm
thông báo trước cho khách du lịch các đánh giá khách quan dựa trên chỉ tiêu cơ bản
được kiểm chứng, thử thách; việc Xếp hạng khách sạn đã trở thành một yếu tố quan
trọng, nhằm quảng bá, khẳng định tên tuổi của một khách sạn khi được đạt “chuẩn”.
Đã có hàng loạt các đề án đánh giá được sử dụng bởi các tổ chức khác nhau
trên khắp thế giới. Các hệ thống quốc gia về phân loại khách sạn rất khác nhau trên
cả phương diện phân loại lẫn phương pháp phân cấp bằng các chữ cái, các con số,
số sao, vương miện,... và có tính chất bắt buộc hoặc tự nguyện. Có hệ thống sử
dụng các ngôi sao (*) như một biểu tượng cho cấp độ phân loại của khách sạn, càng
nhiều ngôi sao cho thấy sự tiện nghi hơn, sang trọng hơn, cao cấp hơn.
Tại Mỹ, Hiệp hội xe hơi của Mỹ (American Automobile Association – AAA)
đã xếp hạng khách sạn từ 1 đến 5 viên “Kim cương”. Tại Bulgaria trước đây người
ta xếp 5 hạng khách sạn gồm: Đặc biệt, hạng I, II, III và IV. Một số nước khác thì
lại dùng ký hiệu theo bảng chữ cái như Tiệp Khắc trước đây có 5 hạng khách sạn,
gồm: A+Deluxe, A+, B+, B và C. Hoặc kết hợp chữ cái và số như Liên Xô trước
đây có 7 hạng khách sạn: Đặc biệt, A, B, hạng 1, 2, 3 và 4,… Vào năm 1958, Tạp
chí Forbes Travel ( tên cũ là Mobil Travel), lần đầu tiên đưa ra hệ thống đánh giá
bằng ngôi sao và ký hiệu này đã trở nên phổ biến ngày nay. Tuy nhiên, không phải
nước nào cũng xếp hạng khách sạn từ 1 sao đến 5 sao, mỗi nước có thể có cách xếp
hạng riêng.
Đứng trước xu hướng chung và yêu cầu hội nhập quốc tế, ngày càng có nhiều
nước đã sử dụng việc xếp hạng theo ký hiệu “sao” (Thường từ 1 đến 5 sao). Từ năm
1962 đến nay, Tổ chức du lịch quốc tế (UNWTO) và các tổ chức quốc tế khác đang

10
gắng thống nhất tiêu chuẩn khách sạn giữa các nước thành viên. Tại châu Âu, dưới
sự bảo trợ của tổ chức Hotels, Restaurants & Cafes in Europe (HTREC) các hiệp
hội khách sạn của Áo, cộng hòa Séc, Đức, Hungary, Hà Lan, Thụy Điển và Thụy sỹ
đã tạo ra “Liên minh Hotelstars” để xây dựng hệ thống đánh giá, xếp loại khách sạn.
Hệ thống này có hiệu lực đối với các nước thành viên từ ngày 1/1/2010 ngoại trừ
Hungary, Thụy Sỹ và Hà Lan sử dụng ngày khác áp dụng tiêu chuẩn này.
1.1.3.2 Các tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn
Theo giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng Hào và Ngô
Xuân Hào (2015) đã tổng hợp các tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn như sau: Khách
sạn đạt tiêu chuẩn xếp hạng từ 1 đến 5 sao là khách sạn có cơ sở vật chất, trang thiết
bị, chất lượng phục vụ cao, đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách du lịch về ăn,
nghỉ, sinh hoạt, giải trí theo tiêu chuẩn của từng hạng, phù hợp với tiêu chuẩn quốc
tế, được đánh giá thông qua các chỉ tiêu:
- Vị trí, kiến trúc.
- Trang thiết bị, tiện nghi phục vụ.
- Dịch vụ và mức độ phục vụ.
- Nhân viên phục vụ.
- Vệ sinh.
1.2 Kinh doanh khách sạn
1.2.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn
“Kinh doanh khách sạn có hàng loạt các hình thức kinh doanh khác nhau
nhưng trong cùng một lĩnh vực mỗi dạng hình thức cần có những kiến thức cơ bản
riêng của nó” (Nebel, 1991: 12).
Nhận định trên bao quát khá chung về kinh doanh khách sạn. Tuy nhiên, để
thấy rõ hơn đặc thù của hoạt động này dựa trên chức năng kinh doanh của nó thì cần
phải cụ thể hơn về khái niệm này. Thực tế hoạt động kinh doanh khách sạn chủ yếu
dựa trên ba mảng hoạt động chính:
- Kinh doanh về lưu trú du lịch và những dịch vụ kèm theo.
- Kinh doanh về ăn uống và các dịch vụ kèm theo.
- Kinh doanh các dịch vụ bổ sung.
Vậy, có thể định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau:

11
“ Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch
vụ lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung trong những điều kiện về cơ sở vật chất và
mức độ phục vụ nhất định nhằm đáp ứng nhu cầu của du khách khi tiêu dùng các
dịch vụ này” (Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương, 2004).
1.2.2 Sản phẩm của kinh doanh khách sạn
1.2.2.1 Khái niệm sản phẩm của khách sạn
Theo Medlik và Ingram (2000) đã xác định 5 thuộc tính cơ bản của sản phẩm
khách sạn dựa trên sự hài lòng và không hài lòng của du khách gồm: Địa điểm
(Location), tiện nghi (Facilities), dịch vụ (Services), hình ảnh (Image) và giá cả
(Price). Nhìn chung, có nhiều cách nhìn nhận bản chất của sản phẩm khách sạn. Xét
ở khía cạnh sản phẩm hàng hóa và sản phẩm dịch vụ thì “Sản phẩm của khách sạn
là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu
của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để đăng ký buồng cho tới
khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn” (Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan
Hương, 2004: 23).
1.2.2.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn
- Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ:
Phần lớn các sản phẩm của các bộ phận trong khách sạn cung cấp chủ yếu là
sản phẩm dịch vụ như sản phẩm của bộ phận buồng, nhà hàng v.v…. Tất nhiên,
trong một sản phẩm do khách sạn cung cấp thường có hai thành tố hàng hóa và dịch
vụ. Tuy nhiên, điều kiện quyết định khách hàng mua sản phẩm đó lại chủ yếu là do
thành tố dịch vụ nằm trong đó.
- Sản phẩm của khách sạn chủ yếu tồn tại dưới dạng vô hình:
Do sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ, không tồn tại dưới dạng vật chất
do đó nó rất vô hình, không thể nhìn thấy hay sờ thấy. Do tính chất không cụ thể
này nên khách hàng không thể kiểm tra chất lượng trước khi mua. Chính vì đặc
điểm này mà vấn đề quảng cáo, giới thiệu sản phẩm rất quan trọng. Ngoài ra, chính
do tính vô hình của sản phẩm khách sạn nên khó để đặt ra vấn đề bảo vệ bản quyền
nhãn hiệu sản phẩm, người ta có thể dễ dàng sao chép cách bài trí một phòng ngủ
hay các khâu trong quy trình phục vụ v.v… của một khách sạn.
- Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm trùng nhau về thời gian và địa điểm:

12
Quá trình “Sản xuất” và “Tiêu dùng” các dịch vụ khách sạn là trùng nhau về
không gian và thời gian. Trong khi khách đang “Tiêu dùng” một sản phẩm của
khách sạn thì cũng là lúc khách sạn đang “Sản xuất” ra sản phẩm đó. Do đó, sản
phẩm của khách sạn khác hẳn với hàng hoá thông thường khác, người ta cũng
không thể vận chuyển sản phẩm dịch vụ khách sạn được, khách phải tự đến khách
sạn để tiêu dùng dịch vụ. Như vậy, sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện khi
có sự tham gia trực tiếp của khách hàng, điều này bắt buộc các khách sạn muốn tồn
tại và phát triển cần phải có biện pháp để thu hút khách hàng.
- Sản phẩm của khách sạn không thể lưu kho cất trữ:
Do quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm của khách sạn trùng nhau về thời
gian và địa điểm nên sản phẩm của khách sạn về cơ bản không thể lưu kho cất trữ như
những hàng hóa thông thường khác. Khi một buồng của khách sạn không được khách
thuê vào đêm nay thì khách sạn sẽ mất doanh thu chứ không thể lưu kho cộng thêm vào
số buồng cho thuê trong đêm mai. Chính vì đặc điểm này mà khách sạn phải tối đa hóa
doanh thu thông qua việc tăng số lượng bán sản phẩm dịch vụ như tăng số lượng buồng
khách cho thuê, tăng số lượng khách ăn tại nhà hàng v.v….
- Sản phẩm của khách sạn được thực hiện với sự tham gia của nhiều khâu,
nhiều bộ phận trong quy trình phục vụ và có tính tổng hợp cao:
Một sản phẩm hoàn chỉnh của khách sạn được cung cấp đến du khách đó là
kết quả của một quy trình phục vụ với rất nhiều khâu thực hiện và có sự phối hợp
của nhiều bộ phận như buồng, nhà hàng, lễ tân, bảo vệ v.v…. Ngay những sản
phẩm của từng bộ phận nghiệp vụ như một bữa ăn của bộ phận nhà hàng phục vụ
khách cũng trải qua một quy trình phục vụ với nhiều khâu chi tiết và có sự phối hợp
của nhiều bộ phận như bộ phận bếp chế biến thức ăn, bộ phận nhà hàng phục vụ, bộ
phận bảo vệ bảo đảm an ninh cho khách v.v…. Chính vì vậy, sản phẩm khách sạn
mang tính tổng hợp cao. Đặc điểm này đòi hỏi các khách sạn phải nâng cao quy
trình phục vụ và sự phối hợp giữa các đơn vị nhịp nhàng, hiệu quả.
- Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất
kỹ thuật nhất định:
Để có đủ điều kiện kinh doanh, các khách sạn phải đảm bảo các điều kiện về
cơ sở vật chất kỹ thuật. Các điều kiện này hoàn toàn tùy thuộc vào các quy định của
mỗi quốc gia cho từng loại, hạng và tùy thuộc vào mức độ phát triển của hoạt động

13
kinh doanh ở đó. Ở Việt Nam các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật của một
khách sạn phải tuân theo đúng Luật du lịch, Nghị định của chính phủ về kinh doanh
lưu trú và ăn uống theo hướng dẫn của Tổng cục Du lịch và thỏa mãn các điều kiện
về mức độ trang thiết bị tiện nghi theo tiêu chuẩn phân hạng khách sạn của Tổng
cục Du lịch Việt Nam.
Tóm lại: Sản phẩm khách sạn là tổng hợp những kết quả của sự tìm tòi suy
nghĩ từ việc nghiên cứu các yếu tố thuộc cầu của khách hàng và các yếu tố hiện hữu
về cung trên thị trường (Những đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai). Do thị
trường khá rộng lớn và đa dạng, luôn thay đổi cho nên cần phải định vị sản phẩm
của mỗi khách sạn trên thị trường cho phù hợp với khách hàng mà khách sạn hướng
đến.
1.2.3 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn
Đã có nhiều giáo trình đề cập đến đặc điểm kinh doanh của khách sạn đứng
trên khái cạnh tổ chức, đặc điểm hoạt động v.v… Xét trên khía cạnh tính chất hoạt
động, giáo trình “Quản trị Kinh doanh Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng (2013)
đã tổng hợp một số đặc điểm của kinh doanh khách sạn như sau:
- Kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ:
Kinh doanh khách sạn luôn có tính chu kỳ, điều này phụ thuộc vào nhiều yếu
tố như tính thời vụ, loại hình hay cấp hạng khách sạn và thị trường mà khách sạn
nhắm đến v.v… Ví dụ như: Những khách sạn phục vụ khách công vụ, thương gia sẽ
có tỷ lệ chiếm phòng cao vào các ngày trong tuần và vắng vào những ngày cuối tuần
hay một khách sạn nghỉ mát ở vùng biên miền Trung sẽ đông khách vào mùa hè
(mùa nắng) và ít khách vào mùa mưa v.v… Tính chất chu kỳ này ở một số khách
sạn rất dễ nhận thấy và nó luôn biểu thị đặc tính tuần hoàn (lặp đi lặp lại), nhưng ở
nhiều trường hợp nó gây nên sự biến động lớn, tạo sự khó khăn trong hoạt động
khách sạn. Do đó, đòi hỏi người quản lý phải luôn luôn kiểm soát, điều chỉnh nhằm
có biện pháp tăng cường lượng khách đến trong những dịp vắng khách.
- Kinh doanh khách sạn mang tính liên tục:
Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh dịch vụ phục vụ liên tục.
Khách sạn mở cửa 24/24 trong ngày và phục vụ 365 ngày trong năm (8760 giờ).
Không có gì ngạc nhiên khi những người công tác trong khách sạn mô tả công việc
của họ là: “Công việc suốt ngày” và “Đó là thế giới thu nhỏ không bao giờ đóng

14
cửa” (Nebel, 1991: 11). Chính sự phục vụ liên tục này, đòi hỏi khách sạn phải luôn
duy trì sự phục vụ cao độ và quản lý chất lượng tốt nhằm đáp ứng nhu cầu của du
khách.
- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn:
Mục đích của việc xây dựng khách sạn du lịch nhằm thỏa mãn các nhu cầu đa
dạng, phong phú của khách du lịch trong thời gian họ lưu lại. Do đó, khách sạn du
lịch phải xây dựng khang trang, đẹp đẽ, được trang bị những tiện nghi cần thiết để
phục vụ khách du lịch, chính vì vậy mà vốn xây dựng cơ bản lớn. Hơn nữa do tính
chất thời vụ của hoạt động du lịch, mặc dù phải đầu tư một số tiền lớn cho việc xây
dựng khách sạn nhưng nó chỉ kinh doanh có hiệu quả vài tháng trong năm. Ngoài ra
chi phí cho việc bảo trì, bảo dưỡng khách sạn chiếm tỷ lệ khá cao trong giá thành
của dịch vụ và hàng hóa, vì vậy các nhà quản lý khách sạn đang cố gắng tìm nhiều
giải pháp để khắc phục nhược điểm trên.
- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi sử dụng nhiều nhân công:
Nhiều khâu trong kinh doanh khách sạn phải sử dụng nhiều lao động “Sống”
(Trực tiếp phục vụ khách), ở các khâu này rất khó áp dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật như cơ giới hóa, tự động hóa…. Đây là nguyên nhân dẫn đến việc tăng chi phí
tiền lương trong khách sạn do vậy đòi hỏi công tác tổ chức lao động ở từng công
đoạn trong dây chuyền sản xuất, phục vụ phải hợp lý để nâng cao năng suất lao
động và đảm bảo chất lượng phục vụ.
- Kinh doanh khách sạn có xu hướng chọn lọc đối tượng khách:
Tùy thuộc vào cấp hạng, tính chất, vị trí và chiến lược kinh doanh v.v… mà
mỗi khách sạn ngay từ khi xây dựng và hoạt động đều nhắm đến một và một vài
phân khúc khách hàng nhất định và họ tập trung khai thác đối tượng đó. Ví dụ như:
Có những khách sạn chuyên phục vụ khách công vụ, có những khách sạn chuyên
khai thác khách du lịch theo đoàn v.v…. Sẽ là điều “Không tưởng” nếu chúng ta
cho rằng trong một tòa nhà của khách sạn có thể phục vụ hết mọi đối tượng khách
từ khách bình dân đến du khách hạng sang. Điều này giải thích một phần vì sao các
tập đoàn khách sạn như Marriott, Accor v.v… phải thành lập các hệ thống khác
nhau để hướng tới các đối tượng khách khác nhau. Việc chọn lọc đối tượng khách
của khách sạn thường thông qua cơ chế giá, điều kiện cơ sở vật chất, trang bị và
dịch vụ của khách sạn phù hợp nhất cho đối tượng khách này, đồng thời thông qua

15
cách thức tiếp cận nguồn khách như quan hệ với các hãng lữ hành chuyên cung cấp
đối tượng phù hợp, các chương trình tiếp thị, quảng cáo v.v….
- Hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ có tính độc lập tương đối trong một quy
trình phục vụ của khách sạn:
Do tính chất nghiệp vụ của các bộ phận nghiệp vụ như buồng, bàn, lễ tân
v.v… có tính đặc thù riêng nên hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ có tính độc lập
tương đối. Điều này cho phép thực hiện các hình thức khoán và hoạch toán ở từng
khâu nghiệp vụ đồng thời cũng phải có sự điều chỉnh, phối hợp hoạt động của từng
bộ phận và mỗi thành viên lao động của khách sạn thật chặt chẽ.
- Kinh doanh khách sạn có tính trực tiếp và tổng hợp cao:
Tính trực tiếp trong kinh doanh khách sạn do ảnh hưởng bởi đặc thù của sản
phẩm khách sạn là không thể lưu kho và quá trình sản xuất đồng thời với quá trình
tiêu dùng sản phẩm. Vì vậy, quá trình khách đến tiêu dùng sản phẩm của khách sạn
cũng chính là quá trình tiêu thụ sản phẩm của khách sạn. Ngoài ra, để cung cấp một
sản phẩm hoàn chỉnh đến du khách trong một khách sạn bao gồm sự tham gia của
rất nhiều công đoạn. Ngay trong một công đoạn cũng đã có nhiều khâu phục vụ. Do
đó, nó đòi hỏi tính tổng hợp rất cao để có thể đáp ứng nhu cầu của khách.
- Kinh doanh khách sạn phục vụ đa dạng đối tượng khách:
Mặc dù có xu hướng chọn lọc đối tượng khách. Tuy nhiên, đối tượng phục vụ
của khách sạn là khách du lịch với những dân tộc, cơ cấu xã hội (Giới tính, tuổi tác,
vị trí xã hội,…) nhận thức, sở thích, phong tục tập quán, lối sống khác nhau. Do
vậy, khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu, nắm bắt được yêu cầu của khách để thỏa
mãn các nhu cầu của họ. Không coi trọng vấn đề này sẽ dẫn đến việc sử dụng lãng
phí cơ sở vật chất, nguyên liệu hàng hóa, giảm sút chất lượng phục vụ, mất khách
đồng thời hạn chế hiệu quả kinh doanh.
1.2.4 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn
Ý nghĩa kinh tế: Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động chính
của ngành du lịch và thực hiện những nhiệm vụ quan trọng của ngành. Kinh doanh
khách sạn cũng tác động đến sự phát triển của ngành du lịch và đến đời sống kinh tế
- xã hội nói chung của một quốc gia. Thông qua kinh doanh lưu trú và ăn uống của
khách sạn, một phần trong quĩ tiêu dùng của người dân được sử dụng vào việc tiêu
dùng các dịch vụ và hàng hóa của các doanh nghiệp khách sạn tại điểm du lịch.

16
Ngoài ra, kinh doanh khách sạn phát triển góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư
trong và ngoài nước, huy động được vốn nhàn rỗi trong nhân dân. Các khách sạn là
bạn hàng lớn của nhiều ngành khác trong nền kinh tế, vì hàng ngày các khách sạn
tiêu thụ một khối lượng lớn các sản phẩm của nhiều ngành như: ngành công nghiệp
nặng, ngành công nghiệp nhẹ, công nghiệp thực phẩm, ngành nông nghiệp, bưu
chính viễn thông, ngành ngân hàng, đặc biệt là ngành thủ công mỹ nghệ v.v…Vì
vậy, khi phát triển ngành kinh doanh khách sạn cũng đồng nghĩa với việc khuyến
khích các ngành khác phát triển theo.
Ý nghĩa xã hội: Thông qua việc nghỉ ngơi của con người trong thời gian đi du
lịch, kinh doanh khách sạn giúp người lao động giữ gìn và phục hồi sức sản xuất.
Hoạt động du lịch giúp người dân trong nước hiểu biết thêm về phong tục tập quán,
thêm yêu thiên nhiên nước nhà, đồng thời quảng bá hình ảnh đất nước ra thế giới.
Kinh doanh khách sạn tạo điều kiện thuận lợi cho việc gặp gỡ giao lưu giữa mọi
người, mọi quốc gia, tạo không khí hòa bình hợp tác quốc tế.
1.3 Bộ phận Food and Beverages
1.3.1 Khái niệm bộ phận Food and Beverages
Theo giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân
Hào (2015) đã tổng hợp thì: Kinh doanh ăn uống trong du lịch là hoạt động kinh
doanh trên cơ sở cung cấp sự phục vụ thức ăn, đồ uống và các dịch vụ khác nhằm
thỏa mãn nhu cầu về ăn uống, thưởng thức và giải trí của con người tại nhà hàng và
các cơ sở ăn uống khác.
1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận Food and Beverages
Hào (2015) đã tổng hợp chức năng và nhiệm vụ của bộ phận F&B như sau:
Chức năng của bộ phận F&B là kinh doanh phục vụ ăn uống để tăng doanh số
cho khách sạn, là sợi dây nối liền giữa khách sạn với khách thông qua việc ăn uống
hàng ngày để thực hiện chức năng tiêu thụ sản phẩm. Đây là bộ phận sản xuất tiêu
thụ và tổ chức phục vụ các dịch vụ ăn uống như điểm tâm sáng, trưa, tối, tiệc buffet,
hội nghị, hội thảo và các loại tiệc cưới, hỏi khi khách có yêu cầu cùng với những
thức uống phong phú, đa dạng từ cách pha chế cho đến cách trình bày sao cho phù
hợp với nhu cầu và sở thích của khách, tạo không khí thoải mái, văn minh, lịch sự
để khách thoải mái thưởng thức món ăn.

17
Nhiệm vụ của bộ phận F&B:
- Duy trì các tiêu chuẩn của khách sạn và huấn luyện nhân viên theo quy định
đã đề ra. Phối hợp chặt chẽ với nhà bếp, quầy bar, quầy đón tiếp để giải quyết
kịp thời mọi yêu cầu của khách.
- Có biện pháp phòng chống ngộ độc, bảo vệ tuyệt đối an toàn cho khách trong
và sau khi ăn uống.
- Thực hiện tốt quản lý tài sản, quản lý lao động, quản lý kỹ thuật, quy định vệ
sinh nhà hàng, quầy bar, phòng tiệc… có ý thức giúp đỡ lẫn nhau và thường
xuyên trao đổi kĩ thuật nghiệp vụ, văn hóa, ngoại ngữ để tăng năng suất lao
động, phục vụ có chất lượng.
- Phối hợp với Ban Giám đốc, các đơn vị khác trong bộ phận và các bộ phận
khác trong khách sạn để đảm bảo chuẩn bị các chương trình lễ hội, các hoạt
động liên quan đến nhà hàng.
- Phối hợp với bộ phận tiếp thị và kinh doanh lên kế hoạch tiếp thị và bán hàng.
- Hàng tháng báo cáo doanh số nhà hàng thật chi tiết. Xem xét và phân tích báo
cáo hàng tháng.
- Bảo đảm việc mua các nguyên liệu chất lượng cao nhất và giá vốn thấp nhất.
1.3.3 Đặc điểm kinh doanh ăn uống trong khách sạn
Hào (2015) đã tổng hợp kinh doanh ăn uống trong khách sạn có một số đặc điểm
sau:
- Thứ nhất: Đòi hỏi tính hiếu khách và vệ sinh an toàn thực phẩm.
- Thứ hai: Lực lượng lao động trong kinh doanh ăn uống rất lớn.
- Thứ ba: Trong kinh doanh ăn uống người ta có thể cung cấp cùng một dịch vụ
nhưng việc phục vụ thì không thể giống nhau.
- Thứ tư: Tính chất phục vụ liên tục của nhà hàng.
- Thứ năm: Tính tổng hợp và phức tạp trong quá trình phục vụ khách.
1.4 Phục vụ tiệc trong khách sạn
1.4.1 Khái niệm thực đơn
Thực đơn là bảng kê các món ăn có trong một bữa ăn trên cơ sở tính toán khoa
học nhằm đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng cho cơ thể và hợp khẩu vị người ăn. Đối với
khách, thực đơn là bảng thông báo các món ăn có trong một bữa ăn để khách lựa

18
chọn và chủ động trong việc chi tiêu cho bữa ăn. Đối với nhà hàng, thực đơn là
công cụ quảng cáo, là bộ mặt của nhà hàng, là phương tiện để nhà bếp lên kế hoạch
nấu nướng, phân phối thức ăn, là cơ sở để người quản lý kiểm tra nhu cầu khách
hàng, mua sắm trang thiết bị thích hợp, quyết định số lượng và kỹ năng nhân viên
cần thuê, là cơ sở để kiểm soát doanh thu và chi phí. (Dẫn theo giáo trình “Quản trị
Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân Hào, 2015).
Giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân Hào
(2015) đã tổng hợp có 3 loại thực đơn cơ bản:

Set Menu:


Thực đơn trong đó bao gồm tất cả các món ăn, đồ uống sẽ đưa ra phục vụ
khách trong bữa ăn. Các món ăn, đồ uống được xác định theo thứ tự phục vụ. Gồm
có 2 loại thực đơn:
- Thực đơn thông thường: Là thực đơn của các bữa ăn hằng ngày. Ví dụ: Thực
đơn hàng ngày bao gồm: Một thực đơn Âu ăn bình thường có 3 phần; Một
thực đơn tiệc Á thường nhiều món hơn nhưng cũng được thiết kế theo 4 phần.
- Thực đơn đặc biệt: Là thực đơn của các bữa tiệc liên hoan, chiêu đãi, tiệc
cưới, hỏi, sinh nhật, lễ, tết,…. Đối với thực đơn này số lượng món ăn sẽ nhiều
hơn và chất lượng món ăn sẽ được quan tâm hơn.

A La Carte (Thực đơn theo món):

Loại thực đơn này thường được áp dụng khá phổ biến tại các cửa hàng ăn
uống công cộng hoặc các nhà hàng trong khách sạn. Món ăn được chế biến khi
khách có yêu cầu. Bảng kê giới thiệu những món ăn được tuyển chọn để bán, giá
bán đơn vị được đưa ra sau tên của từng món ăn. Khách hàng tự chọn lựa những
món ăn khác nhau mà chính mình ưa thích và giá của bữa ăn cũng tùy thuộc vào sự
lựa chọn này.

Thực đơn buffet:


Một thực đơn tiệc buffet bao giờ cũng có nhiều món với nhiều chủng loại đồ
ăn đa dạng. Tùy vào tính chất buffet như buffet chuyên về hải sản, buffet chuyên về
món nướng, buffet chuyên về món ăn kiểu Á, kiểu Âu,… hay buffet sáng, trưa, tối
mà số lượng và cơ cấu món ăn có thể điều chỉnh. Ví dụ: Buffet sáng thường nhiều
món ăn nhẹ và đồ nguội hơn buffet tối.
1.4.2 Yến tiệc trong khách sạn

19
Đối với nhà kinh doanh khách sạn, yến tiệc được xem là loại hình kinh doanh
riêng biệt của hoạt động ẩm thực đem lại doanh thu và mức lãi cao cho khách sạn.
Còn đối với khách hàng thì yến tiệc là một buổi ăn uống thịnh soạn dùng để
chiêu đãi người thân, bạn bè, khách hàng,….
Ưu điểm của kinh doanh yến tiệc:
- Giá cả có thể kiểm soát được.
- Chi phí đầu tư ban đầu ít.
- Nhận tiền đặt cọc trước.
- Kinh doanh bằng hợp đồng.
- Hệ thống trả tiền trực tiếp.
- Được nhiều người biết đến.
1.4.3 Các loại yến tiệc phổ biến
Theo giáo trình “Quản trị Kinh doanh Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng
(2013) đã tổng hợp các loại tiệc như sau: Căn cứ vào hình thức tổ chức, có 2 loại
tiệc cơ bản là tiệc đứng và tiệc ngồi.

Tiệc ngồi


Có các dạng phục vụ khác nhau: Phục vụ khách ăn tại bàn và phục vụ buffet
(Tự phục vụ). Với hình thức tự phục vụ, khách được thoải mái lựa chọn thức ăn
mình thích từ bàn để thức ăn về chỗ ngồi của mình, ăn món gì, ăn bao nhiêu tùy
khách.

Tiệc đứng


Luôn luôn là phục vụ buffet, khách được thoải mái lựa chọn thức ăn từ bàn
tiệc, có thể vừa ăn vừa đi lại trò chuyện với các nhóm khác. Một loại hình phục vụ
tiệc đứng nữa là “Cocktail party” hay còn gọi là tiệc rượu, tuy nhiên ở loại tiệc này
phục vụ đồ uống nhiều hơn ăn, các món ăn thường là tiệc nhẹ. Tiệc trà, cà phê
(Coffee part): Có thể phục vụ cả hai hình thức đứng hoặc ngồi.
Ngoài các loại tiệc cơ bản nêu trên, có nhiều loại tiệc với tên gọi khác nhau do
mục đích và nội dung khác nhau.
- Tiệc hội thảo (Conferences): Hội thảo quốc gia hoặc quốc tế, các cuộc trao đổi
(Seminar), các khóa đào tạo (Training courses).
- Tiệc họp mặt (Meeting): Thường là các cuộc họp báo, hội nghị khách hàng.

20
- Tiệc triển lãm (Exhibitions): Khai trương các phòng tranh, các sản phẩm điêu
khắc, các loại sách,….
- Tiệc cưới (Wedding part).
- Những tiệc có nghi lễ trang trọng, tiệc ngoại giao của chính phủ, hội nghị
chính trị, tiệc mừng quốc gia.
1.4.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ tiệc
- Tố chất nhân viên.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật.
- Công tác quản trị chất lượng.
- Quy trình phục vụ.
1.4.5 Các cách bố trí bàn tiệc, hội nghị
Để tổ chức buổi tiệc thành công đòi hỏi cần có sự kết hợp của nhiều yếu tố từ
cơ sở vật chất kỹ thuật, sản phẩm ăn uống đến cả yếu tố phục vụ của nhân viên cũng
như đòi hỏi sự quản lý khá chặt chẽ của người quản lý. Mỗi một bữa tiệc được diễn
ra với một mục đích riêng, do vậy để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách, người quản
lý còn phải chú trọng đến việc sắp xếp, bố trí bàn ghế thật hợp lý. Sau đây là các
cách sắp xếp, bố trí bàn ghế thường gặp.
Hình 1.1 Các cách sắp xếp, bố trí trong bàn tiệc, hội nghị
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
- Theatre_style: Ghế được bài trí giống như trong một nhà hát không có bàn.
Được phân thành 02 dãy với lối đi ở giữa. Loại hình này thường được sử dụng
cho các buổi hội nghị với số lượng người tham dự đông nhưng không cần ghi
chép nhiều.
- Classroom_style: Thường được sử dụng trong buổi nói chuyện chuyên đề hoặc
đào tạo… phòng họp kiểu lớp học cần không gian rộng, phục vụ nhiều người,

21
có bàn và ghế được xếp dạng thẳng, hoặc để chéo một góc nào đó nhằm tăng
góc nhìn đến người thuyết trình và tiện việc ghi chép.
- U_shape: Một loạt các bàn hội nghị được sắp xếp theo hình dạng của chữ U,
với ghế xung quanh bên ngoài. Phong cách bố trí này thường được sử dụng
cho các cuộc họp: Hội đồng quản trị, các cuộc họp ủy ban, hoặc các nhóm
thảo luận, nơi có một người nói, âm thanh, hình ảnh trình bày hoặc tiêu điểm
khác.
- Banquet_style: Sử dụng cho các buổi tiệc.
- Boardroom_style: Sử dụng cho các buổi hội nghị với số lượng người ít,
thường là các buổi gặp đối tác.
1.5 Nội dung cơ bản về cạnh tranh
1.5.1 Khái niệm cơ bản về cạnh tranh
Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh), cạnh tranh trong cơ chế
thị trường được định nghĩa là “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh
nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”.
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.ASamuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn Kinh tế
học (xuất bản lần thứ 12) cho rằng “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh
nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường”. Hai tác giả này
cho rằng cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo”.
Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), cạnh tranh trong thương trường không
phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những
giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn
đối thủ cạnh tranh.
Theo giáo trình Kinh tế Chính trị học Mac-Lenin (2002), “Cạnh tranh là sự
ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất – kinh doanh
với nhau nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi trong sản xuất – kinh doanh,
tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích cho mình”. Mục tiêu của
cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển của
chủ thể tham gia cạnh tranh”.
Từ những định nghĩa trên, có thể thấy về cơ bản, cạnh tranh là quá trình một
chủ thể nỗ lực vượt qua đối thủ của mình để đạt được một hay một số mục tiêu nhất
định.

22
1.5.2 Vai trò của cạnh tranh
Đối với nền kinh tế: Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong
những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải
năng động, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công
nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế.
Ở đâu thiếu cạnh tranh thì thường trì trệ và kém phát triển. Vai trò của cạnh tranh
đối với doanh nghiệp: Cạnh tranh giúp doanh nghiệp không ngừng phát triển cải
tiến sản phẩm để giành lợi thế cạnh tranh về phía mình, đòi hỏi doanh nghiệp phải
phát triển các công tác nghiên cứu thị trường, đưa ra sản phẩm có chất lượng cao,
tiện lợi, phù hợp với người tiêu dùng hơn. Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng
có những tác động tiêu cực thể hiện ở cạnh tranh không lành mạnh như những hành
động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật như tung tin đồn làm hại đối thủ, hoặc
những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái. Sự
khác biệt giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh trong kinh
doanh là một bên dùng thủ đoạn để tiêu diệt đối thủ, một bên là dùng các công cụ
cạnh tranh như cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, sử dụng các chiến lược hậu
mãi… để thu hút khách, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Đối với ngành khách sạn: Cũng như đối với doanh nghiệp, cạnh tranh cũng là
động lực giúp khách sạn có những biện pháp thích hợp để không ngừng cải tiến sản
phẩm, nâng cấp sơ sở vật chất, đặc biệt là không ngừng nâng cao tay nghề của cán
bộ, công nhân viên để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Cạnh tranh cũng
giúp những nhà hàng không ngừng nghiên cứu thị trường, cải tiến thực đơn, luôn
tạo sự mới lạ để thu hút khách hàng.
1.5.3 Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp
1.5.3.1 Cạnh tranh sản phẩm
Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan
trọng của các doanh nghiệp trên thị trờng. Chất lượng sản phẩm càng cao tức là mức
độ thoả mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng khả năng
trong thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, mức
sống của người dân ngày càng đựơc nâng cao, tức là khách hàng có khả năng thanh
toán tăng, do đó khách hàng ít nhạy cảm về giá hơn nên sự cạnh tranh bằng giá cả
đã và sẽ có xu hướng nhường vị trí cho sự cạnh tranh bằng chất lượng.

23
Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải luôn luôn giữ vũng và không ngừng năng
cao chất lượng sản phẩm, vì chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng quyết định
đến sự sống của doanh nghiệp.
1.5.3.2 Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm
Giá cả sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán hay
doanh nghiệp bán dự định có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao đổi
hàng hóa đó trên thị trường.
Khách sạn cần tìm ra những chính sách giá phù hợp nhằm thu hút khách hàng.
Ngày nay mức sống người dân càng được nâng cao nên giá cả không còn là công cụ
cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp nhưng nếu kết hợp cạnh tranh bằng giá với
những công cụ cạnh tranh thích hợp khác sẽ thu hút được khách hàng hơn.
1.5.3.3 Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm
Trong cơ chế thị trường hiện nay, sản xuất tốt chưa đủ để doanh nghiệp tồn tại
mà phải biết cách đưa sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng thông qua những
kênh phân phối khác nhau. Thông thường kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
được chia thành các loại sau:
Hình 1.2 Cấu trúc kênh phân phối
Doanh nghiệp
Đại lý
Bán lẻ Bán lẻ
Người tiêu dùng
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bên cạnh đó để thúc đẩy quá trình bán hàng, doanh nghiệp có thể tiến hành
một loạt các hoạt động hỗ trợ như: Tiếp thị, quảng cáo, tổ chức hội nghị khách
hàng, hội thảo….Ngày nay nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò vô cùng quan
trọng, thậm chí quyết định đến sự sống của doanh nghiệp trên thị trường bởi vì nó
tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên các khía cạnh sau:

24
- Tăng khả năng tiêu thụ hàng hóa thông qua việc thu hút sự quan tâm của
khách hàng tới sản phẩm của doanh nghiệp.
- Cải thiện vị trí hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường (thương hiệu, chữ
tín của doanh nghiệp).
- Mở rộng quan hệ với các đối tác trên thị trường, phối hợp với các chủ thể
trong việc chi phối thị trường, chống hàng giả.
1.5.3.4 Cạnh tranh bằng các công cụ khác
Ngoài các công cụ trên, doanh nghiệp còn có thể nâng cao năng lực cạnh tranh
của mình bằng những dịch vụ sau bán hàng, thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp
đối với khách hàng của mình ngay cả khi việc giao dịch mua bán đã kết thúc.
Dịch vụ sau bán hàng gồm:
- Đảm bảo thu lại sản phẩm không đúng với thỏa thuận ban đầu và hoàn trả tiền
lại cho khách hàng hoặc đổi lại sản phẩm khác cho khách.
- Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định.
- Cung cấp các dịch vụ bảo trì cho những sản phẩm có tuổi thọ dài.
Phương thức thanh toán cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh
nghiệp sử dụng. Phương thức thanh toán rườm rà, nhiều công đoạn hay chậm trễ
ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường.
Cạnh tranh về thời cơ thị trường: Doanh nghiệp nào dự báo trước thời cơ thị
trường và nắm những thời cơ đó sẽ có thêm điều kiện để chiến thắng trong cạnh
tranh. Thời cơ thị trường xuất hiện do các yếu tố sau:
- Sự thay đổi của môi trường công nghệ.
- Sự thay đổi về yếu tố dân cư.
- Các qua hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp.
Thương lượng trong cạnh tranh: Đó là việc thỏa thuận giữa các chủ doanh
nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn hòa.
Các phương pháp né tránh: Đó là cách rút lui khỏi cuộc cạnh tranh bằng việc
tìm một thị trường khác (Một thị trường chiếm thị phần nhỏ mà các đối thủ khác bỏ
quên hay không quan tâm).

25
1.6 Năng lực cạnh tranh
1.6.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Khái niệm NLCT được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1980. Theo
Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp
có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các
đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt
được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao
động và chủ doanh nghiệp”. Năm 1994, định nghĩa này được nhắc lại trong “Sách
trắng về NLCT của Vương quốc Anh” (1994).
Theo Buckley & ctg (1991) cho rằng: “ NLCT là khả năng của một công ty
đối mặt và đánh bại đối thủ trong việc cung cấp một sản phẩm (dịch vụ) một cách
bền vững (dài hạn) và có lợi nhuận”.
Theo Ramasamy (1995): “NLCT là khả năng gia tăng thị phần, lợi nhuận và
tăng trưởng khả năng duy trì năng lực cạnh tranh trong một thời gian dài”.
Theo Garelli (2005): “NLCT là năng lực tức thì và tương lai của một công ty
trong việc thiết kế, sản xuất và tiếp thị hàng hóa toàn cầu với một mức giá và chất
lượng vượt trội hơn các đối thủ bên trong và ngoài nước”.
Tóm lại, một khái niệm NLCT của doanh nghiệp phù hợp nhất trong bối cảnh
hiện tại có thể là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ
sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố
sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững. Quan trọng là, NLCT không phải
là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính tổng hợp, gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể
xác định được cho nhóm doanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp.
1.6.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
1.6.2.1 Môi trường vĩ mô
1.6.2.1.1 Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế thuộc môi trường vĩ mô như: Tốc độ tăng trưởng kinh tế,
thu nhập bình quân đầu người, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái… có ảnh hưởng
rất lớn đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người: Nền kinh tế phát
triển, thu nhập bình quân đầu người cao dẫn đến khả năng tiêu thụ hàng hóa cao.
Nền kinh tế phát triển cùng với các yếu tố như lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái,…

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận banquet tại khách sạn The Reverie Saigon.doc

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận banquet tại khách sạn The Reverie Saigon.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận banquet tại khách sạn The Reverie Saigon.doc

Similar to Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận banquet tại khách sạn The Reverie Saigon.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của bộ phận banquet tại khách sạn The Reverie Saigon.doc