Báo cáo thực tập Đãi ngộ nhân sự điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG
TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN MÍA ĐƯỜNG SÔNG LAM
Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:
Bùi Thị Nguyệt Th.s. Lê Thị Ngọc Anh
Lớp:K44B - QTKDTM
Niên khóa:2010 - 2014
Huế, tháng 5 năm 2014
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

Lời cảm ơn!
Để có thể hoàn thành bài khóa luận tốt đẹp, trước hết tôi xin gửi tới các thầy cô
khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Huế lời chúc sức khỏe, lời chào trân
trọng và lời cảm ơn sâu sắc. Với sự quan tâm, dạy dỗ chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy
cô, sự giúp đỡ nhiệt tình của các bạn, đến nay tôi đã có thể hoàn thành bài khóa luận,
đề tài: “Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần
Mía Đường Sông Lam”.
Để có kết quả này tôi xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới cô giáo –
Th.s Lê Thị Ngọc Anh đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành tốt khóa luận
này trong thời gian qua.
Không thể không nhắc tới sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo công ty cùng sự giúp đỡ
nhiệt tình của các anh chị Phòng Tổ chức – Hành chính, đã tạo điều kiện thuận lợi nhất
trong suốt thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Mía Đường Sông Lam
Với điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của một sinh
viên thực tập, khóa luận này không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận
được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô để tôi có điều kiện bổ sung, nâng cao
kiến thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này.
Xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 5 năm 2014
Sinh viên
Bùi Thị Nguyệt
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Lê Thị Ngọc Anh
MỤC LỤC
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ.................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài..........................................................................................................1
2.Mục tiêu nghiên cứu.....................................................................................................2
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................2
4.Phương pháp nghiên cứu..............................................................................................3
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...................................................................................3
4.2. Phương pháp phân tích số liệu..................................................................................3
5.Quy trình nghiên cứu....................................................................................................4
PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................5
CHƯƠNG I : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG
DOANH NGHIỆP...........................................................................................................5
1.1. Những vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân sự.................................................................5
1.1.1. Khái niệm đãi ngộ nhân sự....................................................................................5
1.1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự...................................................................................5
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự...........................................................7
1.1.4. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp...............................12
1.1.4.1. Đãi ngộ tài chính...............................................................................................12
1.1.4.2. Đãi ngộ phi tài chính ........................................................................................15
1.2. Cơ sở thực tiễn........................................................................................................16
1.3. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết....................................................................17
1.3.1. Mô hình nghiên cứu.............................................................................................17
1.3.2. Giả thuyết nghiên cứu .........................................................................................18
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG SÔNG LAM .......................................................................19
2.1. Giới thiệu chung về công ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam ...............................19
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...................................................19
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh ...................................................20
2.1.3. Đặc điểm bộ máy tổ chức quản lý của công ty cổ phần mía đường Sông Lam ...........21
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam trong
3 năm 2011 – 2013 ........................................................................................................25
2.1.4.1. Phân tích tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty......................................25
Bùi Thị Nguyệt – K44B QTKDThương Mại
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

2.1.4.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 3 năm 2011 – 2013 ......................26
2.1.5. Tình hình sử dụng lao động của công ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam trong 2
năm 2012 – 2013 ...........................................................................................................28
2.2. Phân tích thực trạng đãi ngộ nhân viên tại công ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam
trong trời gian qua .........................................................................................................30
2.2.1. Thực trạng đãi ngộ tài chính tại công ty..............................................................30
2.2.1.1. Đãi ngộ thông qua tiền lương...........................................................................30
2.2.1.2. Đãi ngộ thông qua tiền thưởng.........................................................................32
2.2.1.3. Đãi ngộ thông qua phụ cấp...............................................................................33
2.2.1.4. Đãi ngộ thông qua trợ cấp ................................................................................34
2.2.1.5. Đãi ngộ thông qua phúc lợi xã hội ...................................................................35
2.2.1.6. Chính sách cổ tức .............................................................................................36
2.2.2. Thực trạng đãi ngộ phi tài chính tại công ty........................................................37
2.2.2.1. Đãi ngộ thông qua công việc............................................................................37
2.2.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc...........................................................39
2.3. Đánh giá về tình hình đãi ngộ nhân viên tại công ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam.......42
2.3.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Conbach’s Alpha.....................................42
2.3.2. Mô tả mẫu............................................................................................................43
2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA........................................................................45
2.3.3. Kết quả thống kê về mức độ đánh giá theo từng nhóm yếu tố của nhân viên tại
Công ty cổ phần Mía Đường Sông Lam........................................................................49
2.3.3.1. Mức độ đánh giá theo nhân tố Môi trường làm việc........................................50
2.3.2.1. Mức độ đánh giá theo nhân tố sự hấp dẫn của công việc.................................51
2.3.2.2. Mức độ đánh giá theo nhóm nhân tố cơ hội và điều kiện làm việc..................52
2.3.2.3. Mức độ đánh giá theo nhóm nhân tố lương, thưởng và phúc lợi .....................53
2.3.2.4. Mức độ đánh giá theo nhóm nhân tố sự quan tâm của Ban Lãnh Đạo.............54
2.3.4. So sánh sự khác biệt về sự hài lòng giữa các nhóm nhân viên ...........................56
2.4. Đánh giá chung về công tác đãi ngộ nhân sự của Công ty cổ phần Mía Đường
Sông Lam.......................................................................................................................60
2.4.1. Thành tựu.............................................................................................................60
2.4.2. Hạn chế................................................................................................................62
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

2.4.3. Nguyên nhân tạo ra những hạn chế trong Công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty
cổ phần Mía Đường Sông Lam .....................................................................................63
CHƯƠNG III : GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG SÔNG LAM. .........................64
3.1. Định hướng.............................................................................................................64
3.1.1. Định hướng cho ngành mía đường Việt Nam.....................................................64
3.1.2. Định hướng đối với công ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam ............................65
3.1.2.1. Định hướng thị trường đầu vào ........................................................................65
3.1.2.2. Định hướng cho thị trường đầu ra ....................................................................66
3.2. Giải pháp.................................................................................................................67
3.2.1. Giải pháp về đãi ngộ tài chính.............................................................................67
3.2.1.1. Giải pháp về tiền lương ....................................................................................67
3.2.1.2. Giải pháp về tiền thưởng ..................................................................................69
3.2.1.3. Giải pháp về phụ cấp ........................................................................................70
3.2.1.4. Giải pháp về trợ cấp..........................................................................................71
3.2.1.5. Giải pháp về phúc lợi........................................................................................71
3.2.2. Giải pháp về đãi ngộ phi tài chính.......................................................................73
3.2.2.1. Giải pháp thông qua công việc .........................................................................73
3.2.2.2. Giải pháp đãi ngộ thông qua môi trường làm việc...........................................74
PHẦN 3 : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ......................................................................76
I. Kết Luận.....................................................................................................................76
II. Kiến Nghị.................................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................79
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
Từ viết tắt Ý nghĩa
NQT Nhà Quản Trị
BLĐ Ban Lãnh Đạo
DN Doanh Nghiệp
NLĐ Người lao động
SXKD Sản xuất kinh doanh
VN Việt Nam
CBCNV Cán bộ công nhân viên
TSNH Tài sản ngắn hạn
TSDH Tài sản dài hạn
TSCĐ Tài sản cố định
NSNN Ngân sách Nhà Nước
XHCN Xã Hội Chủ Nghĩa
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 : Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự..................................7
Sơ đồ 1.2 : Tổng quát về các hình thức đãi ngộ nhân sự...............................................12
Sơ đồ 1.3 : Mô hình nghiên cứu đề xuất .......................................................................18
Sơ đồ 2.1 : Bộ máy quản lý của công ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam....................21
Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh sau khi phân tích nhân tố khám phá .........49
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 : Tình hình tài sản –nguồn vốn của Công ty (2011 – 2013) ..........................25
Bảng 2.2 : Kết quả kinh doanh của Công ty (2011-2013).............................................26
Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động của công ty qua 2 năm 2012 - 2013..................................28
Bảng 2.4 : Cơ cấu tiền lương của công ty qua 3 năm từ 2011 đến 2013 ......................31
Bảng 2.5 : Mức thưởng trung bình của công ty qua 3 năm từ 2011 – 2013 .................33
Bảng 2.6 : Phụ cấp trách nhiệm của công ty năm 2013 ................................................34
Bảng 2.7 : Chính sách cổ tức của công ty .....................................................................36
Bảng 2.8 : Kiểm định độ tin cậy của thang đo ..............................................................42
Bảng 2.9 : Tổng hợp đặc trưng của nhân viên được phỏng vấn tại Công ty.................43
Bảng 2.10 : Kiểm định KMO và Barlet’s thang đo các thành phần của chế độ ĐNNS45
Bảng 2.11 : Kết quả EFA thang đo các thành phần đãi ngộ nhân sự............................46
Bảng 2.12 : Kiểm định KMO & Bartlett’s Test thang đo sự hài lòng của nhân viên ...48
Bảng 2.13: Kết quả EFA thang đo sự hài lòng các chính sách đãi ngộ nhân sự...........48
Bảng 2.14: Kết quả thống kê mô tả mức độ đánh giá theo “môi trường làm việc” ......50
Bảng 2.15: Kết quả thống kê mô tả mức độ đánh giá theo “Sự hấp dẫn của công việc” ........51
Bảng 2.16: Kết quả thống kê mô tả mức độ đánh giá theo “Cơ hội và điều kiện làm việc”......52
Bảng 2.17: Kết quả thống kê mô tả mức độ đánh giá theo “Lương, Thưởng và phúc lợi” ....53
Bảng 2.18: Kết quả thống kê mô tả mức độ đánh giá theo “Sự quan tâm của BLĐ”...54
Bảng 2.19: So sánh sự khác nhau về ý kiến đánh giá của nhân viên theo từng nhóm..56
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động, nhất là nền kinh tế đang trên đà hội
nhập như nước ta, việc làm sao để bắt kịp với xu hướng phát triển của đất nước cũng
như nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường đang là vấn đề mà nhiều doanh nghiệp
quan tâm chú trọng. Toàn cầu hóa đưa đến cho Việt Nam nhiều thuận lợi nhưng cũng
không ít khó khăn. Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này thì
các doanh nghiệp cần phải phát huy hiệu quả tất cả nguồn lực của mình.
Chúng ta có thể khẳng định rằng yếu tố quyết định đối với sự phát triển và đi tới
thành công của một doanh nghiệp chính là khả năng thu hút và giữ chân nhân viên giỏi.
Chúng ta có thể huy động dễ dàng nguồn vốn, tài sản, cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ
thuật,…Nhưng yếu tố quan trọng nhất có thể vận hành biến các yếu tố trên thành hiện
thực chính là con người. Có thể nói con người là khởi nguồn cho tất cả các hoạt động.
Trong nền kinh tế hiện nay thì nguồn nhân lực ngày càng thể hiện tầm quan trọng
của mình. Những nhà quản trị thế kỷ 21 đang dần phải thay đổi tư duy theo lỗi cũ. Vì
ngày nay nhân viên giỏi là rất ít, làm thế nào để giữ được chân nhân viên và thu hút
được nhân viên giỏi là vấn đề rất cấp thiết.
Chính vì vậy, bất cứ một hoạt động kinh doanh nào của công ty, mỗi đơn vị đều
phải có các quyết định xứng đáng mang lại chiến lược về công tác quản lý. Trong đó
để kích thích năng động, sáng tạo hết mình trong công việc của đội ngũ lao động đặc
biệt là lao động trí óc nhằm mang lại hiệu quả cao trong doanh nghiệp thì chính sách
đãi ngộ cần phải được chú trọng.
Công ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam là một công ty có bề dày kinh nghiệm
trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh đường. Từ khi thành lập đến nay công ty luôn
quan tâm và chú trọng đến vấn đề nguồn lực, nhất là vấn đề liên quan đến con người.
Công ty đã có nhiều chính sách nhằm khuyến khích nhân viên làm việc cũng như các
chế độ đãi ngộ nhằm khuyến khích tính sáng tạo và chăm chỉ làm việc của nhân viên.
Tuy nhiên, để có thể phát huy tinh thần làm việc và sự sáng tạo không ngừng nghỉ của
nhân viên thì công ty cần có một số giải pháp cụ thể và thiết thực hơn nữa.
Bùi Thị Nguyệt – K44B QTKDThương Mại 1
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

Nhận thức được điều này, tôi xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp cho công ty
thông qua việc thực hiện đề tài “Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ
nhân sự tại Công ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu tổng quát:
Đánh giá hệ thống các chính sách đãi ngộ tại Công ty Cổ Phần Mía Đường Sông
Lam, từ đó bổ sung những giải pháp cụ thể giúp công ty hoàn thiện và nâng cao chất
lượng công tác đãi ngộ nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, gắn bó
hơn với công ty.
 Mục tiêu cụ thể:
- Tìm hiểu thực trạng công tác đãi ngộ nhân viên của Công ty Cổ Phần Mía
Đường Sông Lam trong giai đoạn hiện nay, từ đó đưa ra những đánh giá cụ thể và
khách quan về chính sách đãi ngộ của công ty.
- Tìm hiểu việc áp dụng chế độ đãi ngộ của công ty đối với các nhóm nhân viên
khác nhau có khác nhau hay không, từ đó đề ra giải pháp để tạo sự bình đẳng và thỏa
mãn giữa các nhân viên.
- Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác đãi ngộ của công ty và
hạn chế những yếu tố còn tồn đọng ảnh hưởng đến chất lượng công tác đãi ngộ đối với
các thành viên trong công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng:
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đãi ngộ nhân sự của Công Ty Cổ Phần Mía
Đường Sông Lam.
- Đối tượng điều tra: Nhân viên đang làm việc theo hợp đồng dài hạn tại Công
Ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam (ngoại trừ nhân viên làm theo thời vụ và BGĐ).
 Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: Công Ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam trên địa bàn Xã
Đỉnh Sơn, Huyện Anh Sơn, Tỉnh Nghệ An.
- Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện trong thời gian thực tập từ ngày
15/02/2014 đến ngày 17/05/2014
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1.Phương pháp thu thập dữ liệu
 Dữ liệu thứ cấp:
Là những thông tin cần thiết cho vấn đề nghiên cứu như cơ sở lý thuyết, những
thông tin cơ bản về công ty cổ phần Mía Đường Sông Lam.
Thu thập thông tin từ phòng Kế toán: Báo cáo kết quả kinh doanh, bảng lương,
sơ đồ bộ máy tổ chức.
Thu thập thông tin từ phòng nhân sự : Cơ cấu tổ chức,tình hình nhân sự, danh
sách cán bộ công nhân viên.
Các thông tin chung về doanh nghiệp, các số liệu bên ngoài có liên quan.
 Dữ liệu sơ cấp:
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng
đến công tác đãi ngộ nhân sự của công ty.
Phương pháp điều tra : Công cụ chủ yếu là bảng hỏi để thu thập thông tin về
đánh giá của nhân viên về công tác đãi ngộ của công ty.
4.2.Phương pháp phân tích số liệu
Đề tài được viết dựa trên nghiên cứu lý luận quản trị doanh nghiệp thương mại
nói chung và quản trị nhân sự nói riêng, kết hợp với những nghiên cứu thực tiễn các
hoạt động đãi ngộ nhân sự tại công ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam. Ngoài ra, Các
dữ liệu sau khi thu thập được sẽ được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0.
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

5. Quy trình nghiên cứu
6. Bố cục đề tài.
Đề tài “Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ
phần Mía Đường Sông Lam” gồm 3 phần chính.
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
Trình bày lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu và bố cục đề tài.
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.
Trong phần này bố cục gồm 3 chương:
Chương 1. Những lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
Chương 2. Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty cổ phần Mía Đường
Sông Lam
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân viên tại Công ty
cổ phần Mía Đường Sông Lam
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Đưa ra những kết luận cho đề tài. Đề xuất các kiến nghị đối với các cấp nhằm
thực hiện giải pháp của nội dung nghiên cứu.
Xác định vấn đề nghiên cứu
Xây dựng đề cương nghiên cứu
Nghiên cứu định tính, thảo luận
Điều tra phỏng vấn chính thức
Phỏng vấn thử, điều chỉnh
Xây dựng bảng hỏi
Thu thập và xử lý số liệu
Viết báo cáo
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.Những vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân sự
1.1.1. Khái niệm đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, qua đó góp phần thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Hay có thể hiểu: Đãi ngộ nhân sự là quá trình bù đắp
lao động về vật chất lẫn tinh thần thông qua các công cụ đòn bẩy nhằm duy trì, củng cố,
phát triển lực lượng lao động cũng như nâng cao đời sống cho người lao động.
Vậy: Đãi ngộ nhân sự là một quá trình ở đó thể hiện cả 2 mặt kinh tế và xã hội
nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động. Đãi ngộ nhân sự
trong doanh nghiệp được thể hiện dưới 2 hình thức cơ bản đó là đãi ngộ tài chính và
đãi ngộ phi tài chính.
1.1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là công cụ quan trọng tạo động lực cả về vật chất lẫn tinh thần,
kích thích người lao động làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.Vì vậy có
thể khẳng định đãi ngộ nhân sự có một vai trò hết sức quan trọng.
 Đối với người lao động
Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để người lao động nâng cao đời sống vật chất, tinh
thần. Từ đó người lao động mới có động lực kích thích làm việc, đạt được hiệu quả
cao nhất, gắn bó và có thêm niềm tin đối với công việc và doanh nghiệp.
 Đối với doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho
doanh nghiệp, nhờ đó đảm bảo được quá trình sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự là công cụ nhạy bén giúp nhà quản trị quản lý con người có hiệu
quả, tạo điều kiện tốt nhất về công việc cũng như môi trường làm việc giúp người lao
động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, tạo động lực, kích thích phát huy toàn diện,
năng lực, trí tuệ của người lao động.
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

Mặt khác đãi ngộ nhân sự có mối quan hệ khăng khít với các nội dung của quản
trị nhân sự. Ngay trong những hoạt động tuyển dụng, sử dụng, đào tạo phát triển và
đánh giá thành tích của người lao động cũng thấy rõ những hoạt động đãi ngộ nhân sự
của nhà quản trị. Nói cách khác, quản trị nhân sự là thước đo thành công cho công tác
đãi ngộ nhân sự và đãi ngộ nhân sự là cơ sở để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị
nhân sự. Công tác đãi ngộ nhân sự có tốt thì các chức năng khác của quản trị nhân sự
mới tốt được. Nếu như phân tích công việc cho phép xác định đúng đối tượng có khả
năng làm tốt công việc, tuyển dụng nhân sự cho phép lựa chọn những nhân viên có
năng lực, trình độ cao; đánh giá nhân sự cho phép ghi nhận kết quả làm việc và những
đóng góp của nhân viên thì đãi ngộ nhân sự một mặt giúp phát huy được hết các khả
năng đó, mặt khác đáp ứng các nhu cầu từ thấp đến cao của nhân viên, thu hút nhân
tài. Qua đó giúp doanh nghiệp không những giảm được nhiều khoản chi phí mà còn
hoạt động với năng suất và hiệu quả cao, đưa doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ.
 Đối với xã hội
Đãi ngộ nhân sự giúp duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho xã hội,
góp phần đảm bảo ổn định cho nên kinh tế xã hội và tạo điều kiện thuận lợi cho việc
thực hiện chiến lược phát triển người của mỗi quốc gia.
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự
Sơ đồ 1.1 : Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự
 Môi trường bên trong công ty
 Chính sách của công ty
Phần lớn các Công ty thu hút nhân tài và giữ chân nhân viên đều chú trọng đến
vấn đề đãi ngộ nhân sự. Tuỳ thuộc vào các ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp
có chế độ đãi ngộ hợp lý, vừa đảm bảo thu hút được nhân tài, giữ chân những nhân
viên có năng lực, vừa đảm bảo được vị trí cạnh tranh trên thị trường lao động và không
gây tốn kém quá nhiều về chi phí. Một NQT giỏi sẽ biết cách hài hoà những vấn đề
trên để đưa ra một chế độ đãi ngộ tối ưu nhất cho DN.
 Văn hóa công ty
Ngày nay văn hoá Công ty đang được chú trọng trong các DN. Nó là một trong
những tiền đề quan trọng trong việc đảm bảo DN tồn tại và phát triển. Bầu văn hoá của
Bản thân nhân viên
- Năng lực và thành tích
- Kinh nghiệm và thâm
niên
- Lòng trung thành
- Tiềm năng của nhân
Môi trường bên ngoài
- Lương bổng trên thị
trường
- Chi phí sinh hoạt
- Công đoàn
- Kinh tế
Môi trường bên trong
- Chính sách công ty
- Văn hóa công ty
- Hiệu quả kinh doanh
- Cơ cấu tổ chức
Bản thân công việc
- Điều kiện làm việc
- Tính chất công việc
- Yếu tố kỹ năng, trình
độ, trách nhiệm của công
việc
Đãi
ngộ
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

Công ty ảnh hưởng rất lớn tới cách tuyển chọn nhân viên, đến thái độ của cấp trên và
cấp dưới, đến hành vi làm việc, do đó ảnh hưởng đến việc ra chế độ lương, thưởng cho
nhân viên. Đối với các Công ty có bề dày truyền thống văn hoá thì cán bộ công nhân
viên thực sự được quan tâm, có chế độ đãi ngộ công bằng và hợp lý. Ngược lại, đối với
các Công ty mới được thành lập hay vấn đề văn hoá Công ty chưa được chú trọng thì
chế độ đãi ngộ nhân sự cũng sẽ ít được quan tâm.
 Hiệu quả sản xuất của công ty
Thông thường các DN kinh doanh thành công thường có mức lương, thưởng cao
hơn mức lương trung bình trong xã hội. Hiển nhiên, khi DN có nguồn lực tài chính
mạnh từ các kết quả kinh doanh tốt sẽ có một chế độ đãi ngộ về nhân sự tốt hơn các
DN kinh doanh không hiệu quả và kém hiệu quả.
 Cơ cấu tổ chức của công ty
Cơ cấu của tổ chức trong DN lớn hay nhỏ đều có sự ảnh hưởng nhất định đến
mức lương, thưởng của nhân viên. Đối với một Công ty lớn, cơ cấu tổ chức thường
phức tạp, nhiều giai tầng, nhiều cấp quản trị thì NQT cấp cao nhất sẽ quyết định cơ
cấu lương thưởng. Với một cơ cấu như vậy sẽ gây bất lợi cho NLĐ về vấn đề lương
thưởng vì NQT cấp cao ít đi sâu sát với NLĐ cho nên họ sẽ không hiểu những tâm tư
nguyện vọng, những vấn đề khó khăn mà NLĐ đang gặp phải trong cuộc sống của họ.
Ngược lại, đối với một Công ty có cơ cấu tổ chức quy mô nhỏ, ít cấp bậc quản trị thì
việc họ đi sâu sát với nhân viên, hiểu được nguyện vọng của nhân viên từ đó họ đưa ra
các quyết định về lương, thưởng hợp lý hơn và nhân viên sẽ nhận được một mức
lương, thưởng đáp ứng được nhu cầu của họ. Xét một cách tổng quát, mức lương,
thưởng tuỳ thuộc vào cơ cấu tổ chức của Công ty.
 Môi trường bên ngoài công ty
 Lương bổng trên thị trường
Tình hình cung cầu lao động, thất nghiệp là yếu tố bên ngoài khá quan trọng ảnh
hưởng đến công tác đãi ngộ tài chính mà người sử dụng lao động sẽ đưa ra để thu hút,
duy trì người lao động có trình độ cao. Sự thay đổi cơ cấu đội ngũ lao động, các định
chế về giáo dục đào tạo cũng ảnh hưởng đến mức đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp.
Trong cùng một ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh thì doanh nghiệp cần chú ý đến mức
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

lương, mức thưởng, mức phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi ...thịnh hành trên thị trường để đưa
ra chính sách đãi ngộ hợp lý, đảm bảo tính cạnh tranh nhằm thu hút duy trì lực lượng
lao động có trình độ cao.
 Chi phí sinh hoạt
Đãi ngộ tài chính phải phù hợp với chi phí sinh hoạt. Các doanh nghiệp phải đảm
bảo duy trì mức sống tối thiểu cho người lao động. Khi có sự biến động về giá cả thì
phải có sự điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo cuộc sống cho nhân viên để họ chú tâm
vào công việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
 Công đoàn
Hiện nay hầu hết trong các doanh nghiệp đều có mặt của tổ chức công đoàn. Đây
là tổ chức đại diện và bảo vệ cho người lao động. Các doanh nghiệp muốn đạt được
hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh phải quan tâm đến tổ chức công
đoàn. Nhà quản trị cần thảo luận với Công Đoàn các tiêu chuẩn được sử dụng trong
các chế độ đãi ngộ và mức tiền mà người lao động được hưởng từ các chế độ đó. Có
sự ủng hộ của Công Đoàn thì việc kích thích nhân viên làm việc diễn ra dễ dàng hơn
và thành công hơn.
 Trình độ phát triển kinh tế xã hội
Tình trạng nền kinh tế quốc dân tăng trưởng hay suy thoái tác động trực tiếp tới
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó ảnh hưởng tới công tác đãi ngộ tài
chính của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế suy thoái thì hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp cũng không được thuận lợi, các nhà quản trị sẽ tập trung mọi nguồn lực cũng
như tâm trí vào việc làm sao đưa công ty qua được thời kỳ khó khăn. Họ không thể
đầu tư, chú ý nhiều tới công tác đãi ngộ tài chính vì khi đó ngay cả việc trả lương cho
người lao động cũng khó. Ngược lại khi nền kinh tế phát triển sẽ là môi trường tốt cho
doanh nghiệp kinh doanh và phát triển mạnh mẽ. Khi đó doanh nghiệp có đầy đủ điều
kiện nguồn lực đầu tư chú trọng tới công tác đãi ngộ tài chính.
 Xã hội
Sức ép của xã hội cũng rất quan trọng. Do lương bổng ảnh hưởng đến giá cả của
sản phẩm và dịch vụ, xã hội - đại diện là người tiêu thụ không bao giờ muốn giá cả
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

sinh hoạt gia tăng. Họ tạo sức ép buộc một số công ty không được tăng lương, phải
theo mức lương mà các công ty khác đang áp dụng.
 Pháp luật
Pháp luật có những quy định cụ thể để bảo vệ quyền lợi người lao động: thời gian
làm việc, thời gian nghỉ ngơi, các chính sách bảo hộ người lao động, quy định về mức
lương tối thiểu, các biện pháp đảm bảo an toàn lao động, mức độ độc hại trong môi
trường làm việc, chế độ phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, bảo hiểm xã hội đối với người lao
động... Các doanh nghiệp khi xây dựng chính sách đãi ngộ phải tuân thủ các quy định
này, nếu vi phạm sẽ chịu trách nhiệm trước pháp luật.
 Bản thân nhân viên
 Trình độ năng lực và thành tích của người lao động
Nhân viên có trình độ năng lực cao sẽ được hưởng đãi ngộ cao hơn người có trình
độ năng lực thấp. Người có thành tích làm việc tốt sẽ được hưởng đãi ngộ cao hơn người
có thành tích làm việc bình thường, hay không có thành tích gì trong công việc.
 Kinh nghiệm và thâm niên công tác
Trước đây thâm niên là mấu chốt của mọi vấn đề lương bổng, đãi ngộ, thăng
chức... Hiện nay quan điểm này đang dần thay đổi, thâm niên chỉ là một trong những
yếu tố để xét đề bạt, thăng thưởng... Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến
lương bổng đãi ngộ. Hầu hết các công ty đều dựa vào yếu tố này để tuyển chọn nhân
viên và xét lương bổng, đãi ngộ. Người có kinh nghiệm, thâm niên công tác lâu năm
được hưởng đãi ngộ cao hơn người có ít hoặc không có kinh nghiệm và thâm niên
công tác. Người công tác lâu năm ngoài việc có bậc lương cao hơn họ còn được hưởng
khoản phụ cấp thâm niên, trợ cấp nhà ở...
 Lòng trung thành
Những nhân viên trung thành, làm việc lâu năm tại công ty được hưởng đãi ngộ
cao hơn người khác, chủ yếu là dưới hình thức phúc lợi. Thời gian nghỉ được hưởng
lương của họ sẽ dài hơn những người khác.
 Tiềm năng của nhân viên
Những sinh viên trẻ tuổi mới tốt nghiệp ra trường tuy không có kinh nghiệm
công tác nhưng họ lại vẫn được trả mức lương cao bởi họ có tiềm năng trở thành
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

những người tài trong tương lai. Nhà quản trị giỏi là người nhìn thấy tiềm năng của
người khác và biết cách sử dụng, phát huy tiềm năng đó phục vụ cho mục đích chung
của công ty.
 Bản thân công việc
 Điều kiện làm việc
Tùy thuộc vào điều kiện làm việc khác nhau mà người lao động được hưởng
chính sách đãi ngộ khác nhau. Người lao động làm việc trong điều kiện khó khăn, độc
hại, nguy hiểm thì được hưởng đãi ngộ cao hơn người làm việc trong điều kiện bình
thường. Người lao động làm việc tại những vùng xa xôi, hẻo lánh, thiếu thốn phương
tiện trang thiết bị kỹ thuật... thì được hưởng mức đãi ngộ cao hơn mức bình quân
chung. Ngoài mức lương cao họ còn được hưởng những khoản phụ cấp khu vực, phụ
cấp thu hút...
 Tính chất công việc
Với người lao động thì công việc là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ
chức giao cho và phải hoàn thành. Tính chất của công việc khác nhau đòi hỏi những
mức độ đãi ngộ tài chính cũng khác nhau. Yếu tố kỹ năng, trình độ và trách nhiệm mà
công việc yêu cầu
Mỗi công việc đòi hỏi một mức độ kỹ năng, trình độ chuyên môn và trách nhiệm
khác nhau. Vì vậy mà cũng có những mức đãi ngộ khác nhau. Công việc, đòi hỏi kỹ
năng khéo léo, trình độ chuyên môn cao, tinh thần trách nhiệm đối với công việc cao
thì được hưởng những đãi ngộ cao hơn những công việc yêu cầu trình độ thấp, không
cần kỹ năng khéo léo cũng có thể làm được. Công việc quản lý yêu cầu kỹ năng, trình
độ, trách nhiệm cao hơn công việc lao động tay chân, vì vậy nhà quản lý được hưởng
đãi ngộ tài chính cao hơn công nhân.
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

1.1.4. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
Sơ đồ 1.2 : Tổng quát về các hình thức đãi ngộ nhân sự
1.1.4.1. Đãi ngộ tài chính
1.1.4.1.1.Khái niệm đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính như
tiền lương, tiền thưởng, cổ phần, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi…
Đãi ngộ tài chính là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao
động do họ đã thực hiện những công việc mà người sử dụng lao động giao. Đó là
khoản tiền trả cho số lượng, chất lượng lao động; cho những đóng góp trên mức bình
thường của người lao động. Nó cũng có thể được trả cho người lao động đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong những điều kiện không bình thường; có khi là
để người lao động khắc phục những khó khăn, có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc
sống. Không chỉ bù đắp hao phí lao động mà nó còn là công cụ quan trọng giúp nhà
quản trị tạo động lực kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả.
Đãi ngộ nhân
sự
Đãi ngộ tài
chính
Đãi ngộ phi
tài chính
Đãi ngộ trực
tiếp
Đãi ngộ
gián tiếp Tinh thần
Môi trường,
điều kiện
làm việc
Tiền
lương
Tiền
thưởng
Cổ
phần
Phụ
cấp
Trợ
cấp
Phúc
lợi
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

1.1.4.1.2. Các hình thức đãi ngộ tài chính
Nghiên cứu các hình thức của công tác đãi ngộ tài chính giúp cho nhà quản trị có
thể xây dựng tốt chính sách đãi ngộ tài chính. Có 2 hình thức đãi ngộ tài chính cơ bản
là đãi ngộ tài chính trực tiếp và đãi ngộ tài chính gián tiếp.
 Đãi ngộ tài chính trực tiếp
Đãi ngộ tài chính trực tiếp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài
chính: Tiền lương, tiền thưởng, cổ phần.
Đây là khoản tiền liên quan trực tiếp đến năng suất lao động cũng như hiệu quả
lao động của nhân viên và chiếm tỷ trọng lớn trong thu nhập của họ.
 Tiền lương
Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng
với số lượng, chất lượng lao động mà người lao động đã hao phí trong quá trình thực
hiện những công việc do người sử dụng lao động giao.
Hiện nay hầu hết các công ty đều áp dụng hai phương pháp trả lương chính là
hình thức trả lương theo thời gian và hình thức trả lương theo sản phẩm.
 Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có
những thành tích đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định.
Tiền thưởng dùng để trả cho những đóng góp thực tế của người lao động trong
quá trình sản xuất kinh doanh. Ở một mức độ nào đó tiền thưởng còn có tác dụng kích
thích mạnh mẽ hơn tiền lương, vì tiền lương là khoản tiền mà người lao động biết
trước sẽ được nhận, trong khi tiền thưởng là khoản tiền không định trước. Tuy nhiên
một mức thưởng thấp hay mang tính bình quân sẽ làm giảm ý nghĩa của tiền thưởng,
nhưng nếu quá cao cũng sẽ dẫn đến những tiêu cực. Người lao động vì quá theo đuổi
lợi ích vật chất mà sẵn sàng gian dối, biến chất.
Các hình thức thưởng:
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh (theo quý hoặc theo năm)
- Thưởng theo doanh thu bán hàng (theo tháng)
- Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu
- Thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

- Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định
- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp
- Thưởng do năng suất chất lượng tốt
- Thưởng do tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký được hợp đồng mới
- Thưởng do đảm bảo ngày công
- …
 Cổ phần
Cổ phần là hình thức doanh nghiệp cho người lao động nắm giữ một số cổ phần
trong doanh nghiệp. Hình thức này áp dụng chủ yếu trong các công ty cổ phần dưới
dạng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động.
Khi người lao động được nắm giữ một lượng cổ phần nhất định trong công ty, họ
sẽ thấy mình vừa là chủ của doanh nghiệp, vừa là người trực tiếp tham gia vào quá
trình hoạt động của doanh nghiệp. Họ vừa được hưởng các chế độ của người lao động,
lại vừa được nhận một số quyền lợi do cổ phần mà họ nắm giữ mang lại. Khi đó họ sẽ
làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, bởi họ không chỉ là người làm thuê mà còn là
một người chủ. Sự nỗ lực cố gắng của họ là để xây dựng công ty của chính mình. Vì
vậy hình thức đãi ngộ thông qua cổ phần là rất quan trọng, nó làm cho người lao động
gắn bó hơn với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần, trách nhiệm của họ trong
công việc.
 Đãi ngộ tài chính gián tiếp
Đãi ngộ tài chính gián tiếp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài
chính ngoài tiền lương, tiền thưởng: Phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi ...
Đây là khoản tiền mà người lao động thường được nhận một cách gián tiếp và
không liên quan trực tiếp đến năng suất lao động cũng như hiệu quả làm việc của nhân
viên. Nó chiếm tỷ trọng tương đối trong thu nhập của người lao động.
 Phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền doanh nghiệp trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác
dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế. Bao gồm các khoản: phụ cấp trách nhiệm
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

công việc, phụ cấp nguy hiểm độc hại, phụ cấp thu hút, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu
động, phụ cấp làm đêm và phụ trội.
 Trợ cấp
Trợ cấp là khoản tiền mà người lao động được nhận để khắc phục những khó
khăn phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể. Trợ cấp có nhiều loại: Bảo hiểm, trợ cấp y tế,
trợ cấp giáo dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp sinh hoạt, trợ cấp xa nhà...
 Phúc lợi
Phúc lợi là khoản tiền mà doanh nghiệp dành cho người lao động để họ có thêm
điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống. Phúc lợi có hai phần: Phúc lợi theo quy định
của pháp luật và phúc lợi do doanh nghiệp tự nguyện áp dụng. Bao gồm các khoản:
Tiền hưu trí, quà hay tiền nhân ngày lễ, tết, đi nghỉ, các dịch vụ khác, các ngày nghỉ
được trả lương...
1.1.4.2. Đãi ngộ phi tài chính
 Đãi ngộ thông qua công việc
Một nhân viên làm việc không hẳn vì những vật chất của công ty đem lại cho
người đó, lương có thể cao, tiền thưởng có thể nhiều nhưng nhân viên làm việc trong
môi trường không hòa đồng, áp lực, luôn chịu sự đè nén của cấp trên… thì có thể làm
cho nhân viên đó mệt mỏi, căng thẳng, từ đó không phát huy được tính sáng tạo, hăng
say làm việc của nhân viên, dẫn đến tình trạng lơ là, không chú tâm vào công việc,
năng suất làm việc thấp và tệ hơn là có thể dẫn đến tình trạng thôi việc.
Chính vì vậy, một trong những yếu tố không thể thiếu khi thực hiện công tác đãi
ngộ cho nhân viên là đãi ngộ về công việc. Nó được thể hiện từ khi nhân viên được
nhận vào làm việc ở công ty. Việc sắp xếp họ vào vị trí đúng với khả năng và sở thích
sẽ làm cho họ hài lòng, hứng thú với công việc.
Trong doanh nghiệp, người lãnh đạo phải quan tâm chú ý tới từng nhân viên và
công việc của họ. Thực tế, sự khen thưởng tự phát hay danh hiệu thi đua đối với một
công việc hoàn thành tốt có tác dụng lớn hơn nhiều so với khoản tiền thưởng truyền
thống hay tiền hoa hồng trả cho việc đạt được những chỉ tiêu nào đó. Sự khen thưởng
của lãnh đạo đối với nhân viên sẽ giúp nhân viên cảm giác có cơ hội được cấp trên
nhận biết, từ đó họ sẽ cố gắng phấn đấu để có thể được đề bạt cao hơn trong quá trình
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

làm việc. Người lao động rất dễ nhạy cảm, dễ bị chấn động về tinh thần mỗi khi có lời
phê bình thiếu cân nhắc của cấp trên. Nhân viên sẽ đạt được hiệu quả năng suất cao
nhất khi họ cảm thấy hứng thú và yên tâm trong khi làm việc.
 Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
Một môi trường làm việc ấm cúng với sự quan tâm của ban lãnh đạo, chính sách
làm việc hợp lý, đồng nghiệp vui vẻ nhiệt tình, không gian thoải mái… là điều mong
muốn của tất cả mọi nhân viên khi tham gia làm việc trong bất kỳ công ty nào. Vì vậy,
nhà quản lý phải làm sao để trong doanh nghiệp luôn tràn trề một không khí sống và làm
việc đặc biệt riêng, ở đó mọi thành viên đều cảm nhận công ty như một cộng đồng sinh
sống, trong đó có đầy đủ điều kiện sinh hoạt để phát triển và để tự hoàn thiện bản thân.
Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân sự, doanh
nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâm đến người lao động,
phải coi họ và gia đình họ như là một bộ phận không thể tách rời của doanh nghiệp,
gắn kết các thành viên thành một khối thống nhất và đoàn kết, tôn trọng lợi ích cá
nhân, lấy mục tiêu chung làm phương hướng và đích phấn đấu cho họ.
1.2. Cơ sở thực tiễn
Ngành công nghiệp mía đường là một trong những ngành công nghiệp chiếm vị
trí quan trọng trong nền kinh tế của nước ta. Tuy nhiên, thực trạng ngành mía đường
hiện nay lại không khả quan gì. Dù chỉ mới đi vào sản xuất được một phần ba niên vụ
đường 2013 – 2014, nhưng các nhà máy đường hiện đang rơi vào tình cảnh vô cùng
khó khăn vì lượng đường tồn kho tăng từng ngày, trong khi đường nhập lậu Thái Lan
qua biên giới các nước Campuchia, Lào rồi đổ vào VN kéo dài nhiều năm nay mà các
ngành chức năng vẫn chưa có những giải pháp ngăn chặn.
Trước thực trạng trên, việc làm sao để đưa ngành mía đường cũng như nền kinh
tế thoát khỏi sự khó khăn và trì trệ đòi hỏi các nhà lãnh đạo cần có hướng đi đúng đắn
mang tầm chiến lược về mọi mặt. Trong đó làm sao để an lòng nhân viên, khiến nhân
viên tin tưởng tiếp tục làm việc và sáng tạo đưa ra những ý kiến mới giúp công ty vượt
qua khó khăn là một vấn đề quan trọng.
Gần đây, nhiều công ty lớn đặt ra mục tiêu tăng trưởng cao đã buộc phải chú
trọng việc cải thiện năng lực cạnh tranh toàn diện, trong đó khả năng cạnh tranh thu
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

hút nhân tài thông qua các chính sách về lương và phúc lợi được xem là một trong
những ưu tiêu hàng đầu.
Theo một nghiên cứu của Power2Motivate, mức lương cao hằng tháng không
còn là yếu tố duy nhất giúp các công ty thu hút và giữ được nhân tài. Nathan Kitchner
- Giám đốc phụ trách khu vực châu Á của Power2Motivate chia sẻ: “Những lợi ích về
tài chính cũng như phi tài chính nay không còn là mối quan tâm hàng đầu của người
lao động nữa. Họ có xu hướng đầu quân cho những doanh nghiệp sẵn sàng cung cấp
cho họ những gói phúc lợi đáp ứng các nhu cầu cá nhân một cách toàn diện hơn, đồng
thời luôn đánh giá đúng thành tích làm việc của họ”.
Nền kinh tế ngày càng phát triển, vai trò con người cũng không ngừng tăng lên.
Chính vì thế nhân viên làm việc trong công ty cần có sự quan tâm chu đáo. Nhân viên
là sức mạnh của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp nào biết sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực này thì sẽ có hiệu quả sản xuất cao. Vấn đề này không hề đơn giản đối với
các cấp quản lý bởi mỗi nhà lãnh đạo đều hoạt động nhằm một mục đích riêng của bản
thân, con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc có một động lực cụ thể, được
động viên để làm việc. Do đó nhà lãnh đạo cần phải có những quyết định đúng đắn và
kịp thời về chế độ đãi ngộ nhân sự để nhân viên ngày càng có tinh thần làm việc và ổn
định cuộc sống.
1.3. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
1.3.1. Mô hình nghiên cứu
Để đưa ra mô hình điều tra nghiên cứu, tác giả tiến hành tham khảo các thang đo
mức độ thỏa mãn đối với các thành phần của công việc. Từ đó, tìm ra các nhân tố có
thể ảnh hưởng tới sự đánh giá của nhân viên về chính sách đãi ngộ.
Theo Smith & ctg (1969), mức độ thỏa mãn công việc của một người được đo
lường thông qua các nhân tố: tiền lương, cơ hội đào tạo – thăng tiến, đồng nghiệp, cấp
trên và đặc điểm công việc. Theo Price (1997), JDI là công cụ nên chọn lựa cho các
nghiên cứu đo lường về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Kerr (1995)
cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở vững chắc và đáng tin cậy.
Chỉ trong 20 năm cuối của thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã
được công bố (Ajmi, 2001).
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân tố trong JDI đã phản
ánh được sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
Tham khảo các nhân tố trong JDI, lý thuyết đãi ngộ nhân viên và tham khảo ý
kiến của các nhân viên trong công ty, tôi xin đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:
Sơ đồ 1.3 : Mô hình nghiên cứu đề xuất
1.3.2. Giả thuyết nghiên cứu
- Giả thuyết H1: Đặc điểm công việc và đánh giá của nhân viên về chính sách
đãi ngộ của công ty có quan hệ đồng biến.
- Giả thuyết H2: Công tác huấn luyện, đào tạo và cơ hội thăng tiến và đánh giá
về chính sách đãi ngộ của nhân viên có quan hệ đồng biến.
- Giả thuyết H3: Chính sách về lương, thưởng, phúc lợi và đánh giá về chính
sách đãi ngộ của nhân viên có quan hệ đồng biến.
- Giả thuyết H4: Môi trường và điều kiện làm việc và đánh giá về chính sách đãi
ngộ của nhân viên có quan hệ đồng biến.
- Giả thuyết H5: Sự quan tâm của Ban lãnh đạo và đánh giá về chính sách đãi
ngộ của nhân viên có quan hệ đồng biến.
Đặc điểm công việc
Huấn luyện, đào tạo và cơ hội
thăng tiến
Lương, thưởng và phúc lợi
Môi trường và điều kiện làm việc
Sự quan tâm của Ban lãnh đạo
Đánh giá của nhân viên
về chính sách đãi ngộ
của công ty
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG SÔNG LAM
2.1. Giới thiệu chung về công ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam
Đơn vị quản lý: Sở Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn – Nghệ An
Trụ sở chính: Xóm 3 – Xã Đỉnh Sơn – Huyện Anh Sơn – Tỉnh Nghệ An
Điện thoại: 038 387 7173 / 038 387 7499
Fax: 038 387 7340
Giám đốc : Phan Đình Đức
Phó giám đốc : Lê Thanh An và Đặng Văn Cảnh
Công ty Cổ phần mía đường Sông Lam được thành lập theo quyết định 4780/QĐ
– UBND – DNTM ngày 26/12/2005 của UBND tỉnh Nghệ An. Là một doanh nghiệp
nhà nước chuyển đổi hình thức sở hữu sang công ty cổ phần theo chủ trương của Đảng
và nhà nước.
Vốn điều lệ ban đầu : 593.831.000 đồng
Vốn điều lệ hiện nay : 9.728.518.000 đồng
Được xem là một trong 3 cơ sở sản xuất đường, cồn lớn nhất của miền Bắc
XHCN trong thời kỳ kháng chiến chống Mỹ, Nhà máy Đường Sông Lam (nay là Công
ty cổ phần mía đường Sông Lam Nghệ An) có tổng diện tích gần 80.000 m2, nằm ven
tả ngạn sông Lam, dựa vào lưng núi Thành (nơi căn cứ địa cách mạng và có nhiều kỳ
tích biểu hiện sự tàn khốc và oanh liệt của một vùng đất có nhiều dấu ấn lịch sử trong
cuộc kháng chiến chống quân Minh xâm lược).
Nhà máy đường sông Lam – Nghệ An là cơ sở sản xuất cơ giới hiện đại, được
nước bạn Trung Quốc viện trợ và xây dựng ở vùng Thanh – Nghệ Tĩnh trong giai đoạn
khôi phục kinh tế. Là hạt nhân công nghiệp đầu tiên của miền Bắc xã hội chủ nghĩa, có
quan hệ gắn bó máu thịt với đời sống của hầu hết bà con nông dân vùng trồng mía hai
tỉnh Nghệ An – Hà Tĩnh.
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

Công ty cổ phần mía đường Sông Lam đã trải qua 55 năm xây dựng và phát triển
với những bước tiến triển qua từng thời kỳ nhất định:
Giai đoạn 1954 – 1960: Xây dựng cơ bản.
Giai đoạn 1961 – 1964: Nhà máy tập trung sản xuất kinh doanh trong thời bình –
thời kỳ miền Bắc xây dựng xã hội chủ nghĩa.
Giai đoạn 1965 – 1972: Nhà máy sản xuất trong điều kiện chiến tranh phá hoại
của giặc Mỹ tại miền Bắc.
Giai đoạn 1972 – 1988: Khôi phục, mở rộng nhà máy sau chiến tranh phá hoại
miền Bắc và sau khi giải phóng miền Nam, cả nước thống nhất đi lên XHCN.
Giai đoạn 1989 – 1999: Sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường định hướng
XHCN tại địa điểm Hưng Phú – Hưng Nguyên.
Giai đoạn 1999 – 2006: Di dời nhà máy lên Đỉnh Sơn – Anh Sơn, sản xuất kinh
doanh theo cơ chế thị trường XHCN
Giai đoạn 2006 – 2012: Giai đoạn sau cổ phần hóa
Qua nhiều năm đổi mới, trong điều kiện cơ chế thị trường khó khăn với những
trang thiết bị cũ kỹ lỗi thời chưa được thay thế, nhà máy đường Sông Lam Nghệ An
vẫn đứng vững và ngày càng có nhiều nét khởi sắc, kinh tế phát triển năm sau cao hơn
năm trước, tăng trưởng bình quân đạt 20% mỗi năm, hằng năm luôn vượt chỉ tiêu ngân
sách của nhà nước giao (bình quân 1 tỷ đồng/năm), thu nhập bình quân đầu người
tương đối cao, công tác quốc phòng an ninh được giữ vững, lực lượng tự vệ của nhà
máy được tổ chức chặt chẽ và hoạt động có nề nếp. Những thành tích đó đã khẳng
định nhà máy đường Sông Lam xứng đáng là một trong những nhà máy luôn giữ vững
lá cờ đầu trong sản xuất và phát triển của ngành công nghiệp tỉnh nhà.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh
Chức năng
Sản xuất đừờng kính,cồn thực phẩm,phân bón các loại.
Nhiệm vụ
- Xây dựng và tổ chức theo kế hoạch tổ chức sản xuất kinh doanh và kế hoạch
khác có liên quan như hoạch định sản lượng sản xuất ra đường,hoạch định kế hoạch
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

thu mua mía nhằm ổn định đời sống của người trồng mía an tâm tiếp tục trồng mía để
cung cấp cho công ty.
- Công ty đảm bảo việc hạch toán đầy đủ,chính xác và làm nghĩa vụ với NSNN.
- Quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả.
Ngành nghề kinh doanh
Sản xuất, mua bán đường kính là chủ yếu. Bên cạnh đó công ty còn sản xuất,
mua bán cồn thực phẩm và phân bón các loại.
2.1.3. Đặc điểm bộ máy tổ chức quản lý của công ty cổ phần mía đường Sông Lam
Công ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam được quản lý và điều hành theo mô hình
trực tuyến chức năng bao gồm ban giám đốc, các phòng ban và các phân xưởng.
( Nguồn thông tin từ phòng tổ chức hành chính )
Sơ đồ 2.1 : bộ máy quản lý của công ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam
Giám Đốc
Phó Giám Đốc
SX - QMR
Phó Giám Đốc
Nguyên Liệu
Phòng
Kiểm
Tra
KCS
Phòng
Kế
Hoạch
Vật Tư
Phòng
Tài Vụ
Kế
Toán
Phòng
Tổ
Chức
Hành
Chính
Phòng
Nông
Vụ
Trạm
Điện
Phân Xưởng Đường, Rượu, Cơ Khí
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

Trong đó:
Ban giám đốc gồm 3 người: 1 Giám đốc và 2 phó giám đốc cùng tổ chức điều
hành công ty.
Kế toán trưởng, bộ máy giúp việc các phòng ban nghiệp vụ và các đơn vị thành
viên hạch toán phụ thuộc. Phụ trách các xưởng, các chi nhánh là các quản đốc, giám
đốc, phó giám đốc chi nhánh.
Ban giám đốc
Giám đốc công ty:
- Lãnh đạo công tác SXKD trong công ty: Giám đốc là người đứng đầu công ty
chịu trách nhiệm đôn đốc kiểm tra công tác của các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ,
phân xưởng, tổ sản xuất. Quyết định các vấn đề thuộc quyền hạn của Ban giám đốc.
Áp dụng các biện pháp nhằm cải tiến công tác SXKD, quản lý và điều hành SXKD có
hiệu quả, ngăn ngừa và đấu tranh chống các biểu hiện quan liêu, vô trách nhiệm, hách
dịch, cửa quyền, tham nhũng, lãng phí và các biểu hiện tiêu cực khác của CBCNV
trong công ty.
- Triệu tập và chủ trì các cuộc họp của công ty.
- Ra quyết định: Tiếp nhận, điều động, thuyên chuyển, bổ nhiệm, nâng bậc
lương, cách chức, thôi việc, khen thưởng và giải quyết các chế độ chính sách đối với
người lao động.
- Chịu trách nhiệm trước Nhà nước trong SXKD.
- Phó giám đốc SX – QMR: Chịu trách nhiệm chỉ đạo trực tiếp về công tác
Kiểm tu, sản xuất. Đôn đốc kiểm tra phòng Kế hoạch và các phòng ban liên quan về
việc định mức kế hoạch kiểm tu, vật tư, vật liệu. Áp dụng các biện pháp nhằm cải tiến
công tác quản lý SXKD, quản lý điều hành có hiệu quả, ngăn ngừa và đấu tranh chống
các biểu hiện quan liêu, vô trách nhiệm, hách dịch, cửa quyền, tham nhũng, lãng phí và
các biểu hiện tiêu cực khác của CBCNV. Thay mặt giám đốc quyết định một số vấn đề
liên quan đến công tác sản xuất kinh doanh, chế độ chính sách đối với người lao động.
Phó giám đốc nguyên liệu: Chịu trách nhiệm chỉ đạo trực tiếp về công tác nguyên
liệu, đôn đốc kiểm tra phòng Nông vận và các phòng ban liên quan về việc phát triển
vùng nguyên liệu, chăm bón, thu mua, đốn chặt, giá cả và thanh toán.
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

Khối phòng ban, phân xưởng
Dưới ban giám đốc là các phòng ban, chi nhánh. Hiện công ty có 8 phòng ban
khác nhau. Mỗi phòng ban thực hiện chức năng và nhiệm vụ riêng của mình.
Phòng Tổ chức – Hành chính: Nhiệm vụ chính của phòng tổ chức hành chính là
tham mưu với ban lãnh đạo về công tác lao động, tiền lương. Giải quyết các chế độ
chính sách đối với người lao động. Đôn đốc công tác bảo vệ an ninh trật tự, tài sản.
Công tác văn thư bảo mật. Công tác phục vụ môi trường, quản lý tài sản hành chính,
đối nội, đối ngoại.
Phòng Kế toán – Tài vụ: Có nhiệm vụ quản lý tài chính, giải quyết các chế độ đối
với người lao động. Tham mưu, báo cáo với lãnh đạo về công tác SXKD, lỗ, lãi. Theo
dõi và thực hiện các chế độ tài chính đối với cấp trên. Đồng thời nắm toàn bộ vật tư,
tài sản trong công ty.
Phòng kế hoạch – Vật tư: có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc về công tác kế
hoạch vật tư. Xây dựng kế hoạch sản xuất: Lương khoán sản phẩm, vật tư phục vụ cho
sản xuất và kiểm tu, xuất nhập bảo quản vật tư, mua sắm vật tư.
Phòng Kỹ thuật: Quản lý về công tác kỹ thuật, lên kế hoạch kiểm tu máy móc
thiết bị, gia công cơ khí. Thường xuyên đôn đốc, kiểm tra công tác kiểm tu, sản xuất.
Tham mưu đề xuất các chế độ đối với người lao động.
Phòng Nông vụ: Tham mưu đề xuất với lãnh đạo về công tác nguyên liệu. Kiểm
tra theo dõi đôn đốc công tác trồng mới, chăm bón, đầu tư, đốn chặt. Điều hành tốt
công tác bến bãi, cân nhận.
Phòng Hóa nghiệm: Làm tốt công tác phân tích, kiểm tra chất lượng sản phẩm,
nguyên liệu, vật liệu. Bảo quản tốt dụng cụ làm việc, an toàn vệ sinh lao động.
Phân xưởng Đường, Cồn, Cơ khí: Là phân xưởng trực tiếp lao động sản xuất
thường xuyên kiểm tra, đôn đốc CBCNV lao động đạt năng suất, chất lượng, an toàn
lao động. Tham mưu đề xuất với lãnh đạo về các vấn đề liên quan đến sản xuất về lao
động trên dây chuyền. bảo quản tốt thiết bị máy móc phục vụ cho sản xuất.
Trạm phân phối điện: Làm tốt công tác kiểm tu, kiểm tra thiết bị về điện. Vận
hành máy móc đảm bảo an toàn trong sản xuất, an toàn lao động.
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ Phần Mía Đường Sông
Lam trong 3 năm 2011 – 2013
2.1.4.1. Phân tích tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty
Bảng 2.1 : Tình hình tài sản –nguồn vốn của Công ty (2011 – 2013)
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm
2011
Năm
2012
Năm
2013
So sánh
2012/2011 2013/2012
(+/-) (%) (+/-) (%)
Tổng tài sản 80,317 100,585 105,580 20,268 125.23 4,995 104.96
Tài sản ngắn hạn 42,640 40,111 46,875 -2,529 94.06 6,764 116.86
Tài sản dài hạn 37,677 60,471 58,705 22,797 160.51 -1,769 97.07
Tổng nguồn vốn 80,317 100,585 105,580 20,268 125.24 4,995 104.96
Nợ phải trả 63,520 74,158 75,062 10,638 116.75 904 101.21
Vốn chủ sở hữu 16,797 26,427 30,518 9,630 157.33 4,091 115.48
(Nguồn: Phòng kế toán công ty)
Công ty muốn hoạt động được thì phải chủ động được nguồn vốn của mình.
Điều này có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Qua bảng 2.1 ta thấy tình hình tài sản – nguồn vốn của công ty qua 3 năm có biến
động, tăng đều qua các năm. Cụ thể tổng tài sản năm 2011 là 80,317 triệu đồng đến
năm 2012 là 100,585 triệu đồng tăng 25.23% tương đương với 20,268 triệu đồng. Năm
2013 tổng tài sản là 105,580 triệu đồng tăng lên so với năm 2011 và năm 2012, tăng
4.96% tương đương 4,995 triệu đồng so với năm 2012. Năm 2011 TSNH có giá trị lớn
hơn TSDH nhưng đến năm 2012 & 2013 thì TSDH lại chiếm tỷ trọng lớn hơn trong cơ
cấu tổng tài sản của công ty, chiếm gần 60%. Năm 2012 TSDH tăng cao, tăng
160.51% tương đương 22,797 triệu đồng so với năm 2011 còn TSNH lại giảm 5.94%
tương đương với 2,529 triệu đồng. Đến năm 2013 TSNH tăng 16.86% tương đương
6,764 triệu đồng so với năm 2012, còn TSDH lại giảm 2.93% tương đương 1,769 triệu
đồng.
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

Nguyên nhân của sự thay đổi này là do, năm 2012 các khoản phải thu tăng nhưng
vốn bằng tiền và hàng tồn kho giảm với giá trị lớn hơn mức tăng của khoản phải thu
dẫn đến TSNH năm 2012 giảm so với năm 2011. Đến năm 2013 TSNH tăng do khoản
phải thu và hàng tồn kho tăng với giá trị lớn hơn mức giảm của khoán phải thu. TSDH
năm 2012 tăng cao là do sự tăng mạnh của chi phí XDCBDD (tăng 26,909 triệu đồng).
Đến năm 2013 TSDH có sự giảm nhẹ, do giá trị hao mòn tăng làm cho TSDH giảm.
Nợ phải trả chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng nguồn vốn. Qua các năm dao động
trong khoảng 71.09% - 79.09%. Tỷ trọng giữa NPT & NVCSH có sự thay đổi đáng kẻ
qua 3 năm. Năm 2012 NPT tăng 16,75% tương ứng 10,638 triệu đồng, đến năm 2013 chỉ
tăng 1.21% tương ứng 504 triệu đồng. VCSH lại tăng mạnh vào năm 2012, tăng 57.33%
tương ứng 9,630 triệu đồng, năm 2013 tăng 15.48% tương ứng 4,091 triệu đồng.
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

2.1.4.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 3 năm 2011 – 2013
Bảng 2.2 : Kết quả kinh doanh của Công ty (2011-2013)
Đvt : triệu đồng
CHỈ TIÊU 2011 2012 2013
2012/2011 2013/2012
(+/-) (%) (+/-) (%)
1.Doanh thu BH và CCDV 75,344 121,712 124,031 46,368 161.54 2,319 101.91
2.Các khoản giảm trừ DT 0 209 0 209 - -209 0
3. DT thuần về BH và CCDV 75,344 121,502 124,031 46,158 161.26 2,529 102.08
4. Giá vốn hàng bán 61,775 99,933 113,810 38,158 161.77 13,877 113.89
5. LN gộp về BH và CCDV 13,568 21,569 10,220 8,001 158.97 -11,349 47.38
6. DT hoạt động TC 267 321 107 54 120.22 -214 33,34
7. Chi phí tài chính 1,545 1,438 3,591 -107 93.07 2,153 249.72
8. Chi phí bán hàng 585 857 573 272 146,49 -284 66,87
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 5,280 5,891 7,153 611 111.57 1,262 121.42
9. LN thuần hoạt động SXKD 6,423 13,703 -989 7,280 213.34 -14,692 -7.22
10. Thu nhập khác 691 207 3,780 -484 29.96 3,573 101.73
11. Chi phí khác 436 72 110 -364 16.51 38 152.78
12. LN khác 255 135 3,670 -120 52.94 3,535 102.62
13. Tổng LNKT trước thuế 6,678 13,838 2,681 7,160 207.21 -11,157 19.37
13. Chi phí TNDN hiện hành 0 869 484 860 - -385 55.70
14. LN sau thuế TNDN 6,678 12,969 2,196 6,291 194.21 -10,773 16.93
(Nguồn: Phòng kế toán của công ty)
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

Qua bảng trên ta thấy doanh thu của công ty có biến động tăng trong ba năm 2011-
2013, đặc biệt năm 2012 tăng mạnh so với năm 2011. Năm 2012 tăng 46,158 triệu đồng
đạt 61.26% so với năm 2011, năm 2013 tăng nhẹ với 2,319 triệu đồng đạt 1.91%so với
năm 2012. Tổng lợi nhuận trước thuế của công ty năm 2012 tăng so với năm 2011, cụ
thể tăng 7.160 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 107.21% so với năm 2011 nhưng đến
năm 2013 lại có sự giảm mạnh, giảm 11,157 triệu đồng tương ứng với 80.63%.
Nguyên nhân của sự biến động qua các năm là so năm 2012 doanh thu thuần của
công ty tăng 46,158 triệu đồng bên cạnh đó giá vốn có mức tăng thấp hơn so với
doanh thu thuần (tăng 38,158 triệu đồng), chi phí tài chính và chi phí khác lại giảm 
lợi nhuận của công ty tăng cao. Năm 2013, doanh thu thuần tăng ít so với năm 2012,
chỉ tăng gần 3 tỷ trong khi đó giá vốn , chi phí tài chính, chi phí khác đều tăng cao so
với năm 2012 (chi phí tài chính tăng hơn 2000 tỷ đồng)  lơi nhuận của công ty 2013
giảm mạnh so với năm 2012.
Năm 2013 do tình hình khan hiếm của nguyên vật liệu nên chi phí sản xuất của
sản phẩm đường trong nước tăng so với các năm trước, bên cạnh đó lượng đường sản
xuất từ các quốc gia sản xuất mạnh về đường như Thái Lan, Trung Quốc… lại có sản
lượng đường sản xuất ra lớn Thái Lan niên vụ 2013/2014 sẽ tăng 900.000 tấn so với
niên vụ trước, Trung Quốc niên vụ 2013/2014 dự báo đạt mức 14.8 triệu tấn cao hơn
5% so với niên vụ trước. Giá cả của đường nhập khẩu lại rẻ hơn làm cho doanh thu
của doanh nghiệp trong nước có sự ảnh hưởng.
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

2.1.5. Tình hình sử dụng lao động của công ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam trong 2 năm 2012 – 2013
Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động của công ty qua 2 năm 2012 - 2013
TT CHỈ TIÊU
2011 2012 2013 So sánh (%)
SL
(người)
(%)
SL
(người)
(%)
SL
(người)
(%)
2012/2011 2013/2012
SL % SL %
Tổng số lao động 197 100 200 100 202 100 3 101.52 2 101.00
1
Phân loại theo giới tính
- Nam 137 69.54 138 69 137 67.82 1 100.72 - 1 99.27
- Nữ 60 30.46 62 30 65 32.18 2 103.33 1 104.84
2
Phân loại theo trình độ
Đại học 48 24.37 48 24 50 24.75 0 100 2 104.16
Cao đẳng 67 34.01 69 34.5 69 34.16 2 122.98 0 100
Trung cấp 54 27.41 54 27 56 27.73 0 100 2 103.7
Lao động phổ thông 28 14.21 29 14.5 27 13.36 1 103.57 -2 93.1
3
Phân loại theo chức năng
Lao động gián tiếp 83 42.13 83 41.5 85 42.08 0 100 2 102,41
Lao động trực tiếp 114 57.87 117 58.5 117 57.92 3 102.63 0 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

Đối với bất kỳ công ty nào thì đội ngũ lao động luôn được xem là một thế mạnh.
Lực lượng nhân viên đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong việc tạo lập và duy trì
doanh số của doanh nghiệp. Thông qua việc tuyển dụng theo phương pháp kiểm tra
đầu vào bài bản, chặt chẽ đã lựa chọn cho công ty được đội ngũ công nhân viên có
năng lực và có trình độ kiến thức chuyên môn, đảm bảo cho hoạt động của công ty
được liên tục và không ngừng nâng cao để đảm bảo nhu cầu khách hàng được phục vụ
một cách tốt nhất. Số lượng lao động của công ty tương đối ổn định qua các năm. Tuy
nhiên, hàng năm công ty cũng tuyển chọn một số nhân lực mới nhằm củng cố và nâng
cao chất lượng lao động.
Do đặc thù của ngành mía đường một số khâu, công đoạn yêu cầu kỹ thuật và
người có sức khỏe nên lực lượng lao động chủ yếu là nam (chiếm gần 70% cơ cấu của
lao động theo giới tính).
Theo bảng 2.3, tình hình nhân sự của Công ty có biến động tăng trong vòng 3
năm nhưng tăng với số lượng không đáng kể. Qua sự tìm hiểu trong thời gian thực tập
ở công ty được biết, trên thực tế lực lượng lao động gián tiếp có thời điểm làm ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, không nâng sản lượng sản xuất
theo kế hoạch (do công ty sản xuất theo mùa vụ bắt đầu từ tháng 10 đến tháng 4 năm
sau nên lượng lao động gián tiếp của công ty trong thời gian nghỉ có thể họ tìm được
việc khác phù hợp hơn nên nghỉ việc ở công ty khiến cho việc hoạt động sản xuất đầu
vụ của công ty gặp chút khó khăn vì công ty lại phải tuyển lao động gián tiếp mới cho
số lao động nghỉ việc). Lao động gián tiếp chiếm hơn 40% trong tổng cơ cấu lao động
theo chức năng của công ty. Vì thế Công ty nên căn cứ vào hoạt động sản xuất của
Công ty, rà soát lại chính sách, chế độ lương thưởng cho cán bộ công nhân viên nhằm
duy trì tỷ lệ lao động ổn định, đảm bảo quá trình sản xuất được liên tục, tránh gây ách
tắc trong quá trình sản xuất.
Trình độ lao động của công ty tương đối đồng đều, số lượng đại học và cao đẳng
chiếm tỷ lệ cao cho thấy chất lượng lao động là khá tốt. Đây là một ưu thế lớn đối với
công ty. Công ty cần duy trì và xây dựng chiến lực đào tạo nhân sự nhằm đảm bảo
chất lượng lao động ổn định tại công ty.
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

2.2. Phân tích thực trạng đãi ngộ nhân viên tại công ty Cổ Phần Mía Đường
Sông Lam trong trời gian qua
2.2.1. Thực trạng đãi ngộ tài chính tại công ty
2.2.1.1. Đãi ngộ thông qua tiền lương
Công ty cổ phần mía đường Sông Lam có đặc điểm riêng lẻ, vừa sản xuất vừa
kinh doanh. Do vậy, công ty đã và đang thực hiện 2 hình thức trả lương là trả lương
theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. Cụ thể :
- Đội ngũ gián tiếp tính lương thời gian theo hệ số lương trình độ chuyên môn
và phụ cấp trách nhiệm cương vị công tác.
- Đội ngũ công nhân tính lương theo sản phẩm.
Hiện tại công ty vẫn áp dụng thang lương theo Nghị định 205 của Chính phủ và
theo nguyên tắc công ty cổ phần nhà nước được phép tự chủ xây dựng quy chế phân
phối tiền lương, đảm bảo trả lương thưởng phù hợp với thực tiễn, gắn với hiệu quả sản
xuất kinh doanh.
Nguyên tắc xây dựng thang lương, bảng lương
- Căn cứ vào tổ chức sản xuất, tổ chức lao động, doanh nghiệp xây dựng và
quyết định thang lương, bảng lương đối với lao động quản lý, lao động chuyên môn kỹ
thuật, nghiệp vụ và công nhân trực tiếp sản xuất, kinh doanh, phục vụ.
- Bội số của thang lương là hệ số chênh lệch giữa mức lương của công việc
hoặc chức danh có yêu cầu trình độ kỹ thuật cao nhất so với mức lương của công việc
hoặc chức danh có yêu cầu trình độ kỹ thuật thấp nhất, số bậc của thang lương, bảng
lương phụ thuộc vào độ phức tạp quản lý, cấp bậc công việc hoặc chức danh đòi hỏi.
Khoảng cách chênh lệch giữa hai bậc lương liền kề phải bảo đảm khuyến khích người
lao động nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ, tích lũy kinh nghiệm,
phát triển tài năng nhưng ít nhất bằng 5%.
- Mức lương thấp nhất (khởi điểm) của công việc hoặc chức danh trong thang
lương, bảng lương do công ty xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc hoặc
chức danh tương ứng với trình độ, kỹ năng, trách nhiệm, kinh nghiệm để thực hiện
công việc hoặc chức danh.
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

- Khi xây dựng và áp dụng thang lương, bảng lương phải bảo đảm bình đẳng,
không phân biệt đối xử về giới tính, dân tộc, màu da, thành phần xã hội, tình trạng hôn
nhân, tín ngưỡng, tôn giáo, nhiễm HIV, khuyết tật hoặc vì lý do thành lập, gia nhập và
hoạt động công đoàn đối với người lao động, đồng thời phải xây dựng tiêu chuẩn để
xếp lương, điều kiện nâng bậc lương.
- Thang lương, bảng lương phải được định kỳ rà soát để sửa đổi, bổ sung cho
phù hợp với điều kiện thực tế về đổi mới công nghệ, tổ chức sản xuất, tổ chức lao
động, mặt bằng tiền lương trên thị trường lao động và bảo đảm các quy định của pháp
luật lao động.
- Khi xây dựng hoặc sửa đổi, bổ sung thang lương, bảng lương, doanh nghiệp phải
tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện tập thể người lao động tại doanh nghiệp và công bố
công khai tại nơi làm việc của người lao động trước khi thực hiện, đồng thời gửi cơ quan
quản lý nhà nước về lao động cấp huyện nơi đặt cơ sở sản xuất của doanh nghiệp.
Bảng 2.4 : Cơ cấu tiền lương của công ty qua 3 năm từ 2011 đến 2013
Đvt: Triệu đồng
STT Tiêu chí
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Cao
Nhất
Thấp
Nhất
Cao
Nhất
Thấp
Nhất
Cao
Nhất
Thấp
Nhất
1 Viên chức quản lý 15.16 11.25 18.25 14.36 20.18 18.21
2
Viên chức chuyên
môn, nghiệp vụ
9.37 3.9 11.34 4.04 12.7 5.25
3
Công nhân trực tiếp
SXKD
4.84 2.7 5.56 3.23 5.71 3.52
4
Công nhân thừa hành
phục vụ
1.95 1.73 2.07 1.88 2.5 2.1
(Nguồn : Phòng Kế toán – Tài chính)
Nhận xét :
Người lao động làm việc tại công ty được trả lương và nâng bậc lương theo đúng
quy định của pháp luật, đảm bảo công khai, công bằng, minh bạch, thể hiện được
chính sách phát triển của công ty trong từng giai đoạn, tạo đòn bẩy khuyến khích lợi
ích vật chất, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công tác, phát huy sức sáng tạo của
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

cán bộ nhân viên Tổng công ty, giúp đời sống cán bộ nhân viên không ngừng được
nâng cao.
Qua bảng trên ta thấy, tiền lương của công ty tăng theo vị trí công việc và tăng
theo kết quả kinh doanh của năm 2013 so với năm 2012 và 2011. Các viên chức quản lý
có mức lương cao nhất còn nhân viên thừa hành phục vụ có mức lương thấp nhất, lực
lương lao động chủ yếu là công nhân trực tiếp sản xuất kinh doanh có mức lương thấp
nhất là 2.7 triệu đồng năm 2011 và tăng lên 3.52 triệu đồng năm 2013. So với mức thu
nhập trung bình của người Việt Nam năm nay là 3,4 triệu đồng/tháng và chỉ số giá tiêu
dùng CPI năm 2013 tăng 6.6% so với năm trước thì mức lương tối thiểu hiện tại vượt
mức thu nhập trung bình của người dân Việt Nam, điều này chứng tỏ công ty không trả
lương quá thấp cho nhân viên. Mức lương đó có thể chi trả một phần cho cuộc sống
NLĐ do công ty nằm ở vùng nông thôn, mức sống không cao như các thành phố nên
NLĐ cũng khá hài lòng. Mức lương tăng qua các năm giúp NLĐ có thể tăng thêm thu
nhập, nâng cao mức sống. Đặc biệt những lao động theo thời vụ có cơ hội kiếm thêm
thu nhập trong thời gian đợi mùa, thời gian nhàn rỗi của người nông dân.
2.2.1.2. Đãi ngộ thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm khuyến khích người lao động
khi họ hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch. Thông thường, Sau mỗi vụ ép
cán bộ phòng Tổ chức – Hành chính sẽ nhận một khoản tiền từ công ty. Với số tiền đó,
60% sẽ được tính và chia tiền lương cho nhân viên, 40% còn lại sẽ được tính vào tiền
thưởng. Khoản tiền tính được sẽ được chia ra cho mỗi bộ phận và từ đó tính lương
chia cho mỗi nhân viên.
Tiền thưởng sẽ được tính vào cuối năm hoặc cuối mỗi vụ ép dựa vào số công
thực tế mà mỗi nhân viên làm được. Mỗi công sẽ được thưởng bao nhiêu tiền tùy
thuộc vào doanh thu và sản lượng năm đó công ty làm được. Tuy nhiên mức thưởng
vào các dịp lễ và cuối năm được ấn định theo một mức cụ thể.
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

Bảng 2.5 : Mức thưởng trung bình của công ty qua 3 năm từ 2011 – 2013
(Đvt:triệu đồng)
Năm Thưởng
2011 2.5
2012 3
2013 3.2
(Nguồn : Phòng Kế toán – Tài vụ)
Mức thưởng lễ tết cho nhân viên đều tăng lên theo thời gian. Đây là mức thưởng
cố định vào cuối năm, chưa kể tiền thưởng cho mỗi bộ phận khi hoàn thành chỉ tiêu
của công ty và thưởng theo doanh thu. Số tiền thưởng này dựa vào quỹ phúc lợi của
công ty và được chia điều cho tất cả nhân viên trong công ty, có nghĩa là từ vị trí giám
đốc hay nhân viên điều được hưởng mức thưởng lễ tết như nhau, hình thức thưởng lễ
tết của tất cả các nhân viên như nhau này tạo nên sự công bằng không phân biệt giữa
các nhân viên thuộc các vị trí khác nhau. Vì đây là khoản thưởng cho sự nỗ lực và
thưởng cho quá trình làm việc ở công ty nên mọi người được xem là ngang nhau. Điều
này tạo cho nhân viên cảm giác được tôn trọng và yêu thích công việc hơn. Nhân viên
sẽ có niềm vui nho nhỏ khi kết thúc một năm làm việc chăm chỉ. Nó là động lực để
nhân viên tiếp tục phấn đấu cho năm làm việc sắp tới.
2.2.1.3. Đãi ngộ thông qua phụ cấp
Phụ cấp là phần thu nhập thêm của người lao động, kết hợp với tiền lương tạo
nên thu nhập hàng tháng cho người lao động. Hiện tại công ty đang sử dụng hình thức
phụ cấp trách nhiệm đối với nhân viên.
Đây là khoản phụ cấp áp dụng nhằm trả cho những cán bộ công nhân viên nắm
giữ những chức vụ, những công việc đòi hỏi có trách nhiệm cao. Phụ cấp trách nhiệm
gồm 4 mức:
Mức 0.4: Áp dụng đối với Giám Đốc, Phó Giám Đốc và Kết Toán Trưởng.
Mức 0.3: Áp dụng đối với các Trưởng Phòng.
Mức 0.2: Áp dụng đối với các Phó Phòng.
Mức 0.1: Áp dụng đối với tổ trưởng các tổ sản xuất.
Mức phụ cấp được tính như sau:
Mức Phụ Cấp = Hệ số phụ cấp trách nhiệm × Mức lương tối thiểu (1.150.000 đồng)
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

Bảng 2.6 : Phụ cấp trách nhiệm của công ty năm 2013
đvt: đồng
Chức danh
Mức phụ cấp trách nhiệm
Hệ số phụ cấp Số tiền
Giám đốc, Phó Giám Đốc, Kế Toán Trưởng 0.4 460.000
Trưởng phòng 0.3 345.000
Phó phòng 0.2 230.000
Tổ trưởng 0.1 115.000
(Nguồn : Phòng Kế toán – Tài vụ)
Ngoài phụ cấp trách nhiệm, công ty còn tiến hành thực hiện một số phụ cấp khác
cho nhân viên. Bao gồm:
 Phụ cấp tiền ăn:
Nhân viên khi làm việc ở công ty sẽ được phụ cấp tiền ăn trưa (15.000đ/ bữa) khi
ăn ở căng tin của công ty. Nếu người nào không ăn trưa phải báo trước, tiền ăn sẽ được
cộng thêm vào lương và thanh toán cùng với tiền lương.
 Phụ cấp đi lại:
Công ty sẽ trả khoản chi phí đi lại cho nhân viên khi nhân viên đi công tác xa
hoặc đi thực hiện khóa đào tạo, huấn luyện. Ngoài ra, do công ty trước đây nằm ở
Huyện Hưng Nguyên nên nhân viên làm xa nhiều. Cuối tháng công ty thường bố trí
đưa đón nhân viên để nhân viên được về thăm nhà.
 Phụ cấp chỗ ở:
Nhân viên được công ty bố trí chỗ ở tập thể và được phụ cấp tiền phòng hàng
tháng. Trước đây, nhân viên làm việc ở công ty chủ yếu là gần nhà nên có thể tiện đi
lại, tuy nhiên giờ công ty chuyển địa điểm nên nhân viên buộc phải tìm chỗ ở. Để đáp
ứng nhu cầu đó, công ty tiến hành đầu tư xây dựng khu tập thể nhà máy đường ở ngay
gần công ty tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên đi lại và sinh hoạt hàng ngày.
2.2.1.4. Đãi ngộ thông qua trợ cấp
 Bảo hiểm xã hội:
Để được hưởng các khoản trợ cấp này thì hàng tháng người lao động trong quá
trình làm việc tại công ty phải đóng vào quỹ Bảo Hiểm theo quy định.
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

Theo quy đinh của pháp luật, công ty Cổ Phần Mía Đường Sông Lam thực hiện
đóng BHXH cho 100% lao động thuộc biên chế chính thức và người lao động hợp
đồng đã ký hợp đồng lao động từ 3 tháng trở lên. Hàng tháng công ty nộp đủ 26% tiền
BHXH cho nhà nước. Việc quyết toán nộp BHXH được công ty thực hiện theo đúng
quy định của điều lệ BHXH. Hàng tháng phòng tài chính kế toán lập bảng tăng giảm
tiền lương nộp cho ban BHXH. Dựa vào phiếu tăng giảm tiền lương, kế toán tính 26%
trên tổng tiền lương của cán bộ công nhân viên trong công ty trong đó: 18% hạch toán
vào chi phí kinh doanh, 8% trích từ lương cơ bản của người lao động nộp cho BHXH.
 Bảo hiểm y tế
Công ty nộp bảo hiểm y tế cho 100% cán bộ công nhân viên trong công ty với
mức 4,5% theo quy định: trong đó 1,5% trích từ lương cơ bản của người lao động,
công ty trợ cấp 3% lương cơ bản và được hạch toán vào chi phí kinh doanh. Người lao
động trong công ty được hưởng các chế độ y tế như: cấp phát thuốc khi ốm đau, tai
nạn, được chi trả 80% chi phí khám chữa bệnh khi có xác nhận của cơ sở y tế.
 Kinh phí công đoàn
Hằng năm công ty trích lập 2% trên tổng số tiền lương thực tế phải trả cho nhân
viên để hình thành kinh phí công đoàn theo đúng quy định của Nhà nước, trong đó 1%
tính vào tiền lương thực tế của người lao động phải nộp, 1% doanh nghiệp chi trả và
tính vào chi phí kinh doanh. Toàn bộ kinh phí Công đoàn được trích 1% nộp lên cơ
quan Công đoàn cấp trên, 1% được giữ lại để chi cho các hoạt động đại hội công đoàn
tại công ty, mua quà thăm hỏi khi nhân viên ốm đau, gia đình có việc hiếu, hỷ… nhằm
chăm lo quyền lợi cho người lao động.
2.2.1.5. Đãi ngộ thông qua phúc lợi xã hội
Phúc lợi cho người lao động là trách nhiệm và nghĩa vụ mà tất cả các công ty
phải thực hiện đối với người lao động. Cũng như những doanh nghiệp khác, công ty
Cổ Phần Mía Đường Sông Lam thực hiện đầy đủ các phúc lợi cho nhân viên theo quy
định của pháp luật. Hiện nay, công ty đang thực hiện các loại phúc lợi sau:
- Chế độ hưu trí
Người lao động được hưởng chế độ hưu trí với mức lương hưu theo quy định,
nam đủ 60 tuổi và nữ đủ 55 tuổi, đóng BHXH đủ 20 năm trở lên.
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

Người lao động hưởng chế độ hưu trí với lương hưu thấp hơn quy định. Nam đủ
50 tuổi, nữ đủ 45 tuổi, đóng BHXH đủ 20 năm trở lên mà bị suy giảm khả năng lao
động từ 61% trở lên.
- Quà, tiền nhân dịp lễ tết
Hàng năm các nhân viên của công ty được nghỉ các ngày lễ theo quy định của
pháp luật với mức tiền thưởng và quà tặng theo quy định của công ty như sau:
+ Nghỉ tết dương (1/1) : nghỉ 1 ngày + quà tặng
+ Nghỉ tết âm : nghỉ 4 ngày (1 ngày cuối năm và 3 ngày đầu năm) + 2.000.000 +
quà tặng
+ Nghỉ 30/4 và 1/5 : 2 ngày + 500.000 + quà tặng
+ Nghỉ quốc khánh 2/9 : nghỉ 1 ngày + quà tặng
2.2.1.6. Chính sách cổ tức
Theo Quyết định của Đại hội đồng cổ đông và theo quy định của pháp luật, cổ
tức sẽ được công bố và chi trả từ lợi nhuận giữ lại của Công ty nhưng không vượt quá
mức do Hội đồng quản trị đề xuất sau khi đã tham khảo ý kiến cổ đông tại Đại hội
đồng cổ đông. Theo quy định của Luật doanh nghiệp, Hội đồng quản trị có thể quyết
định thanh toán cổ tức giữa kỳ nếu xét thấy việc chi trả này phù hợp với khả năng sinh
lời của Công ty.
Bảng 2.7 : Chính sách cổ tức của công ty
Chỉ tiêu Trước năm 2006
Từ ngày 1/1/2006
đến ngày 31/12
năm 2010
Từ ngày 1/1 năm
2011 đến ngày
31/12 năm 2013
Tỷ lệ cổ tức 0% 10% 9,86%
(Nguồn : Phòng Kết toán – tài vụ)
Ngoài lương và thưởng ra, nhân viên còn được hưởng cổ tức trên cổ phần mình
sở hữu khi công ty làm ăn có lãi, công ty sẽ quyết định trả cổ tức cho cổ đông. Những
người đã tham gia mua cổ phần khi công ty cổ phần hoá thì cũng sợ rủi ro mất vốn nếu
doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả đang gặp khủng hoảng gây tâm lý e ngại cho
nhân viên đóng cổ phần, nên họ luôn có tâm lý đòi ban quản lý phải chia cổ tức cao
nhằm nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư, sau khi cổ phần hóa công ty vẫn chủ yếu trả cổ
tức bằng tiền mặt và chưa áp dụng hình thức trả cổ tức bằng cổ phiếu, hay thưởng cổ
Đ
ạ
i
h
ọ
c
K
i
n
h
t
ế
H
u
ế

Báo cáo thực tập Đãi ngộ nhân sự điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701

Báo cáo thực tập Đãi ngộ nhân sự điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Báo cáo thực tập Đãi ngộ nhân sự điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701

Similar to Báo cáo thực tập Đãi ngộ nhân sự điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701 (20)

More from Viết thuê báo cáo thực tập giá rẻ

More from Viết thuê báo cáo thực tập giá rẻ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Báo cáo thực tập Đãi ngộ nhân sự điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701