PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM DILAKUKAN UNTUK MEMUDAHKAN PENILAIAN BAWAHAN

1. Confidential for Workshop Used Only
Reproduction Strictly Not Allowed without written permission from PT Pertamina (Persero)
JAKARTA - 2015
SHARING SESSION
PERFORMANCE & COMPETENCY MANAGEMENT

2. 2
PERFORMANCE & COMPETENCY MANAGEMENT
PERFORMANCE MANAGEMENT
COMPETENCY MANAGEMENT
1
2

3. AGENDA
1 OVERVIEW PMS CYCLE
2 PEOPLE REVIEW
3 PENYUSUNAN SASARAN KERJA
4 APLIKASI PEOPLE REVIEW

4. Working Draft
Last Modified 05/01/2006 10:33:57 AM SE Asia Standard Time
Printed 04/29/2006 7:19:49 PM SE Asia Standard Time

5. IMPROVE
ORGANIZATION
PERFORMANCE
PERFORMANCE
MANAGEMENT
SYSTEM
Performance Management System
changing culture
that drives Organizational effectiveness

6. 6
PERFORMANCE CULTURE
… sebuah budaya dimana setiap orang dalam organisasi tsb:
• memahami misi dan prioritas organisasi, dan peran mereka masing-masing
dalam membantu pencapaian prioritas tsb,
• setiap orang diberdayakan, didorong dan dimotivasi untuk menggunakan
informasi tsb untuk bertindak guna mencapai sasaran yang sudah disepakati
dalam batasan wewenang yang diakui
Staf meningkatkan kinerja
organisasi karena mereka
mau melakukan yang terbaik
dan dimampukan untuk
melakukannya
Sebuah organisasi dengan budaya kinerja sejati adalah organisasi dimana….
Indvidu dan tim mengambil
tanggung jawab secara penuh
dalam memantau dan mengelola
kinerja mereka masing-masing
terhadap sasaran, ukuran dan
target yang disepakati
Staf menerima bimbingan
dan dukungan yang
diperlukan untuk mencapai
kinerja nya
Source: www.inphase.com/downloads/performance_culture.pdf
Definisi

7. 7
RODA PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM DIGULIRKAN SETIAP TAHUNNYA
UNTUK MEMBENTUK BUDAYA KINERJA DI PERTAMINA
Menghitung
nilai yang
diraih
Budaya
Kinerja Target &
kesepakatan
kinerja
KPI/
UKT
Pemantauan/
Tracking
Source: McKinsey Analysis
Rewards
dan
Konsekuensi
Strategi dan
Rencana Bisnis
• Menetapkan visi dan
arah perusahaan
• Menghasilkan tujuan
hingga program kerja
yang jelas untuk setiap
direktorat dan fungsi
• Memberikan insentif
yang tepat bagi
pekerja agar mereka
termotivasi untuk
mencapai hasil yang
tepat bagi perusahaan
• Membantu manajer untuk
memecahkan masalah,
mengambil keputusan, dan
memulai tindakan
• Membantu pekerja yang
berkinerja rendah untuk
meningkatkan kinerjanya
• Menterjemahkan tujuan menjadi
penggerak utama /penciptaan iklim
kondusif bagi bisnis perusahaan
• Mengukur peningkatan kinerja dan
nilai bisnis
• Target dinaikkan untuk
meningkatkan kinerja organisasi
• Membuat tiap individu akuntabel
atas kinerja masing-masing.
• Menciptakan transparansi
• Membantu manajemen untuk
menemukan hambatan agar
dapat ditangani secepatnya
Dialog
Business
performance
Dialog People
performance

8. 8
PEOPLE REVIEW MERUPAKAN BAGIAN “RODA” PERFORMANCE CULTURE DALAM
MENCAPAI WORLD CLASS PERTAMINA
Source: PMS-BTP; McKinsey Organization Practice
Mengukur nilai
tambah
Budaya
Kinerja Targets &
performance
contracts
KPIs*
Tracking
Strategy and Business
Plans
Rewards
and con-
sequences
Pekerja membuat KPI
dan sasaran kerja
Proses penetapan
KPI dikembangkan
Menggunakan KPI dan
perilaku kepemimpinan
untuk menilai
People
performance
dialogue
Business
performance
dialogue
Atasan melakukan
coaching untuk melihat
tracking pencapaian
kinerja
Akan
berhasil
bila semua
Tahapan proses
dilakukan secara
efektif

9. 9
1
FEEDBACK FRAMEWORK: OILS
Giving
feedback
Receiving
feedback
Describe
concrete
observation
Listen
without
interrupting
1
bservation
O
2 Explain impact
on me or team
Avoid arguing
or defending
mpact
I
3 Pause and
listen for
clarifying
questions
Probe for
understanding
isten
L
4 Prepare for problem
solving OR
recognition/
encouragement
• Acknowledge the
other person’s
point of view
• Thank him or her
• Consider whether/
how the feedback
“applies”
uggestion
S
17
COACHING FRAMEWORK: YMO
What is
YOUR STORY?
Let me share
MY STORY...
So, what is
OUR STORY?
“I understand
your situation”
“I share my
thoughts with
you”
“We develop
the best way
forward”
Activities •Collect status updates
•Review progress and
confirm understanding
of issues
Tool kit •Active listening: MEAO
•Give feedback on
specific issues,
situations and recent
activities
•Feedback: OILS
•Prioritize issues
•Problem solve optimal
next steps
•4 step problem solving;
DSPA
“Feedback itu hadiah”
(DIALOG DAY)
“Mengembangkan orang
adalah kunci
kesuksesan”
“Ayo diskusikan bersama
bagaimana cara
menyelesaikan ini”
“Kita kembangkan cara
terbaik untuk maju”
(PULSE CHECK)
OILS
SAMBAL
YMO
“Semua orang bertanggung jawab atas kinerja
mereka” (PERFORMANCE DIALOG)
15
GUNAKAN KERANGKA “TEAM” UNTUK MELAKUKAN
EXPECTATION-SETTING CONVERSATION
• Apa target yang
diberikan kepada
Anda?
• Mengapa target ini
penting bagi divisi/
direktorat Anda?
• UKT/target apa yang
relevan bagi peranan
individu tersebut?
• Apa yang Anda
harapkan dapat
dicapai oleh individu
tersebut?
Targets
(target)
Expectations
(harapan)
Assistance
(bantuan)
Match
(samakan)
• “Ini adalah UKT dan target-target saya untuk tahun 2008...”
• “UKT ini penting bagi divisi/direktorat kita karena…”
• “UKT ini relevan bagi peranan Anda…”
• “Saya perlu komitmen Anda dalam mencapai…”
• Bentuk dukungan/
bantuan apa yang
akan dibutuhkan oleh
orang tersebut untuk
mencapai target ini?
• “Apa pandangan atau kekhawatiran Anda tentang target/UKT ini?”
• “Dukungan apa yang Anda butuhkan untuk mencapai UKT/target ini?”
• Apa kekhawatiran
spesifik dari orang
tersebut?
• Apa yang dapat
Anda lakukan untuk
mencapai
kompromi?
• “Saya tidak sepenuhnya memahami… Anda khawatir bahwa…”
• “Mari kita lihat apa yang dapat kita lakukan untuk mencapai kesepakatan…”
T
E
A
M
Item Pikirkan tentang.. Pernyataan/pertanyaan potensial…
TEAM
“Setiap orangmengetahuii apa yang
diharapkan dari mereka “
(EXPECTATION SETTING
CONVERSATION)
Ukur nilai
yang
dihasilkan
Target &
Kontrak
Kinerja
KPI
Pemantauan
Reward dan
konsekuensi
2
3
4
6
Strategi dan Rencana
bisnis
1
Dialog
Kinerja
Individu
Dialog
Kinerja
Bisnis
5
Budaya
Kinerja
COACHING
RCPS
DSPA
CoPI (Program Community of Practices & Implementation) untuk membantu
perubahan pola pikir dan perilaku saat eksekusi
PEOPLE
REVIEW

10. 10
114140-16 KPI design guiding principles.pptx
CASCADING KPI
Directors
dan
SVPs
SVPs
dan VPs
VPs dan
Manajer
Manajer
ke
bawah
Pre
s.Di
r.
L0
L1
L2
L3+
working
sessions
working
sessions
working
sessions
Kontrak Manajemen
KPI
Horizontal
consistency
Vertical
alignment
Horizontal
consistency
Vertical
alignment
Financial
Operation
al
excellence
Biz. Dev/
customer
People
Mgmt

11. 12
MENJALANKAN PMS ADALAH KOMUNIKASI TERUS MENERUS SEPANJANG TAHUN,
ITU SEBABNYA ADA TIGA DISKUSI KINERJA YANG PERLU DILAKUKAN
Menentukan arah dan target
untuk periode mendatang,
dan menyampaikan harapan
atas peran tiap orang dalam
mencapai targets
Coaching untuk mengetahui
tingkat kepuasan dan
menurunkan bottleneck
kekhawatiran/masalah
Expectation-
setting
conversation
“Pulse-
check”
Diskusi
Kinerja
Dialog
Kinerja
Mengkaji kinerja sehubungan dengan
target dan melakukan aktivitas
problem-solving yang dibutuhkan
untuk meningkatkan kinerja

12. TARGET & KESEPAKATAN KINERJA:
GUNAKAN KERANGKA “TEAM” UNTUK MELAKUKAN EXPECTATION-SETTING CONVERSATION
• Apa target yang
diberikan kepada
Anda?
• Mengapa target ini
penting bagi divisi/
direktorat Anda?
• KPI/target apa yang
relevan bagi
peranan individu
tersebut?
• Apa yang Anda
harapkan dapat
dicapai oleh
individu tersebut?
Targets
(target)
Expectations
(harapan)
Assistance
(bantuan)
Match
(samakan)
• “Ini adalah KPI dan target-target saya untuk tahun 2008...”
• “KPI ini penting bagi divisi/direktorat kita karena…”
• “KPI ini relevan bagi peranan Anda…”
• “Saya perlu komitmen Anda dalam mencapai…”
• Bentuk dukungan/
bantuan apa yang
akan dibutuhkan
oleh orang tersebut
untuk mencapai
target ini?
• “Apa pandangan atau kekhawatiran Anda tentang target/KPI ini?”
• “Dukungan apa yang Anda butuhkan untuk mencapai KPI/target ini?”
• Apa kekhawatiran
spesifik dari orang
tersebut?
• Apa yang dapat
Anda lakukan untuk
mencapai
kompromi?
• “Saya tidak sepenuhnya memahami… Anda khawatir bahwa…”
• “Mari kita lihat apa yang dapat kita lakukan untuk mencapai kesepakatan…”
T
E
A
M
Item Pikirkan tentang.. Pernyataan/pertanyaan potensial…
CoPI
ESC

13. APAKAH KRITERIA S.M.A.R.T–C ?
Source: McKinsey
Penjelasan
Ditulis dengan rinci dan
jelas
Ditetapkan dengan metric
yang bisa diukur
Dapat dicapai oleh pekerja
Specific/
spesifik
Measurable/
terukur
Achievable/
tercapai
Relevant/
relevan
Time-bound/
terkait waktu
Diberikan deadline/jangka
waktu
Berhubungan dengan tugas
utama pekerja
Controllable/
terkontrol
Dapat dikontrol oleh
pekerja
Contoh
1. Penghematan biaya 30% dari biaya
TW II (1 M) untuk kalibrasi flow
meter di depot Plumpang sebelum
bulan Maret
2. Terlaksananya pelatihan 50 kabag
dalam pengisian formulir OLAS
dengan hasil feedback workshop
rata rata diatas 3 (dari 1-5) pada
bulan November
3. 25 SPBU di Jakarta lulus audit
“Pasti Pas” sebelum bulan maret
4. Mengembangkan dan
mempresentasikan 3 Modul
sosialisasi “People review” di 6 UP
dengan kepuasan rating 3 keatas
(dari 1-5)

14. 17
Saling memahami memastikan Coaching yang efektif: Pola YMO Story
What is
YOUR STORY?
Let me share
MY STORY...
So, what is
OUR STORY?
“Saya memahami
situasi anda”
“Saya
menyampaikan
pandangan saya
kepada anda”
“Kita
mengembang-kan
langkah terbaik”
Kegiatan •Mengumpulkan update
status
•Mengkaji kemajuan dan
mengkonfirmasi
pemahaman masalah
Tool kit •Mendengar aktif:
–Pola: MEAO
•Memberikan feedback
atas hal, situasi, dan
aktivitas tertentu
•Feedback:
–Pola: OILS
•Prioritasi masalah
•Problem solving atas
langkah lanjutan optimal
•4 langkah problem solving;
–Pola: DSPA
COACHING  YMO
CoPI
COACHING

15. 18
Efektivitas Dialog Kinerja Berdasarkan Fakta dan Data; Pola SAMBAL
Siap siap? Apa? Mengapa? Bagaimana? Aksi Lanjut
• Agenda
• Daftar peserta
• Persiapan dan
sirkulasi data
• Output yang
diharapkan
• Frekuensi
• Conduct
• Traffic lights /
UKT
– Kajian kinerja
– Identifikasi
kesenjangan
kinerja
– Mengelola
item yang
mengalami
masalah
• Pertanyaan
mendalam
menanyakan
“mengapa?”
• Menuju akar
masalah
• Prioritasi
masalah
• Problem solving
kelompok
• Pengambilan
keputusan
• Prioritasi
• Tindakan jelas
– Apa?
– Siapa?
– Kapan?
• Tiap aktivitas
memiliki owners
• Tentukan waktu
untuk mengkaji
kemajuan
aktivitas
Elemen utama
Sistem dan
kerangka
kerja
Persiapan
dan
penentuan
konteks
Identifikasi
masalah
Pahami
akar
masalah
Temukan
solusi
Waktu
bertindak
• OILS
• MEAO
• Scope
• Engage
• Execute
• Scope
• Engage
• Execute
• OILS
• MEAO
• DSPA
• OILS
• MEAO
PERFORMANCE DIALOG  SAMBAL
CoPI
PD

16. CoPI FEEDBACK – DIALOG DAY IS PURPOSED FOR DELIVERING
RESULT OF INDIVIDUAL PERFORMANCE APPRAISAL AND NEXT
YEAR’S DEVELOPMENT PLAN
19
• Berdasarkan hasil People
Review rating final anda….
• Kekuatan anda adalah …
• Rencana pengembangan
untuk anda saya usulkan...
• Saya percaya terhadap
rencana pengembangan
yang diberikan atasan…
• Saya merasa atasan
saya peduli thp
pengembangan saya….
• Melakukan pasca people review
“Sesi Feedback” antara evaluator
dgn evaluee utk mendiskusikan
rencana pengembangan
Menyiapkan rencana yang jelas
bagi evaluee utk peningkatan
kinerjanya dan pengembangan
dirinya sebagai seorang leader
Deskripsi Aktivitas Mengapa hal tersebut penting

17. 20
Feedback seharusnya berdasarkan
bservation
O mpact
I isten
L uggestion
S
4 Persiapan problem
solving ATAU
pengakuan/
dorongan
• Akui pandangan
orang lain
• Ucapkan
terimakasih
• Pikirkan apakah /
bagaimanakah the
feedback “dapat
diterapkan”
Memberikan
feedback
Menerima
feedback
Deskripsikan
observasi
nyata
Dengarkan
tanpa
berinterupsi
1
2 Jelaskan
dampak pada
diri saya, orang
lain atau BTP
Hindari
argumentasi
atau
pembelaan diri
3 Diam sejenak
dan dengarkan
pertanyaan
klarifikasi
Usahakan untuk
memahami
Source: McKinsey
FEED BACK  OILS
CoPI
FEEDBACK

18. AGENDA
1 OVERVIEW PMS CYCLE
2 PEOPLE REVIEW
3 PENYUSUNAN SASARAN KERJA
4 APLIKASI PEOPLE REVIEW

19. 22
PEOPLE REVIEW
MID YEAR
END YEAR
Need
Develop
ment
Need
Challenges
Excellence
Konsep Evaluasi Kinerja dalam PMS di Lakukan pada
2 Aspek
 Perilaku Kepemimpinan Dan Pencapaian KPI
 Meaningful Diferrentiation
Untuk menentukan Area Pengembangan Pekerja
Proses penilaian kinerja Pekerja yang didasarkan pada aspek pencapaian
target kinerja dan aspek perilaku kepemimpinan

20. 23
uhan berdasarkan pencapaian KPI dan
emimpinan
Dibawah
target
Sesuai
base
target
Sesuai
stretch target
Pencapaian KPI
1
4
5
7
6
8
6
4
3
2
3
4
4 5
5
0%≤X<95% 95%≤X<100% 100%≤X≤120%
23
<3.0
3.0-3.75
>3.75
Skor final Rating Perilaku Kepemimpinan
Memerlukan
banyak
perubahan
perilaku
1 3.0 3.75 5
Sesuai
tingkatan yang
diperlukan
Diatas perilaku
yang
diperlukan
>3.75
3.0-3.75
<3.0
ASPEK PENILAIAN PEOPLE REVIEW
NILAI PERILAKU KEPEMIMPINAN
PENCAPAIAN TARGET KINERA

21. CHAIRMAN
Mengawasi jalannya
diskusi, mengarahkan
kepada perilaku yang
benar dan
membimbing pada
pencapaian rating
Dibawah
target
Sesuai
base
target
Sesuai
stretch target
Pencapaian KPI
Diatas
tingkatan
yang
diperlukan
Sesuai
tingkatan
yang
diperlukan
Memerlukan
banyak
perubahan
perilaku
K
P e
e p
r e
i m
l i
a m
k p
u i
n
a
n
1
4
5
7
6
8
6
4
3
2
3
4
4 5
5
EVALUATORS/CHALLENGERS
Memberi presentasi secara menyeluruh mengenai evaluee,
merekomendasikan rating dan tindakan pengembangan diri.
Evaluator lainnya bertugas men-challenge rating tersebut
dengan bukti
ASSISTING FACILITATOR
• Mencatat notulen
• Membantu menempatkan rating evaluee pada Matrix
• Mengawasi distribusi rating keseluruhan
LEAD FACILITATOR
• Memastikan proses rapat
dilaksanakan dengan baik dan
fair
• Men-challenge evaluator untuk
memastikan rating berdasarkan
bukti yang kuat
DISKUSI PEOPLE REVIEW

22. Copi Feedback – dialog day is purposed for delivering result of individual performance
appraisal and next year’s development plan
25
• Berdasarkan hasil People
Review rating final anda….
• Kekuatan anda adalah …
• Rencana pengembangan
untuk anda saya usulkan...
• Saya percaya terhadap
rencana pengembangan
yang diberikan atasan…
• Saya merasa atasan
saya peduli thp
pengembangan saya….
• Melakukan pasca people review
“Sesi Feedback” antara evaluator
dgn evaluee utk mendiskusikan
rencana pengembangan
Menyiapkan rencana yang jelas
bagi evaluee utk peningkatan
kinerjanya dan pengembangan
dirinya sebagai seorang leader
Deskripsi Aktivitas Mengapa hal tersebut penting
DIALOG DAY

23. AGENDA
1 OVERVIEW PMS CYCLE
2 PEOPLE REVIEW
3 PENYUSUNAN SASARAN KERJA
4 APLIKASI PEOPLE REVIEW

24. 27
No. Sasaran Kerja SMART-C Kategori:
1. Finansial
2. Operasional
3. HR/Health/Safety
4. Penugasan Khusus
1. Terkalibrasinya seluruh Pneumatic Test Tools di UP V sesuai standar
manufaktur, pada Desember 2015 (Standart Manufacture – Siemens 008)
Operasional
2. Tercapainya keamanan dalam kilang UP II HR/Health/Safety
3 Terlaksananya penghematan biaya fuel consumption untuk Turbin No. 12
sebesar 80% dari biaya TW II ( 1M) pada TW III
Finansial
4. Selesainya 29 masalah Hubungan industrial di Depot Cabang XX pada akhir
tahun 2015
Operasional
5 Melaksanakan tugas seperti tertulis dalam job description (Pws. Ut. HIK) Operasional
6 Selesainya upload dan print out slip kekurangan insentif 20% pada tgl 19
Maret 2015 tanpa kesalahan (Pekerja IT yang mengerjakan tugas SDM)
Penugasan
Khusus
7 Tercapainya peningkatan sales product XYZ secara maksimal di Region I
dengan biaya seminimal mungkin tahun 2015, untuk menghindari
pemborosan dan peningkatan efisiensi.
Finansial
LATIHAN MENENTUKAN SASARAN YANG SMART-C
Yes
No
Yes
No
Yes
Yes
No

25. AGENDA
1 OVERVIEW PMS CYCLE
2 PEOPLE REVIEW
3 PENYUSUNAN SASARAN KERJA
4 APLIKASI PEOPLE REVIEW

26. Evaluee
memilih
nominee
penilai
3600
Evaluator
memilih
Penilai
3600
Peer/subordinates
Memberikan
Penilaian 3600
Evaluator
mengisi
LBS
Evaluator mengisi
Sintesis Evaluator
Evaluator
mengisi
Sintesis
Evaluator
Final
1 2 5
6
Evaluee
melengkapi
Self Review
3
4
Diskusi
People
Review
8
DIALOG
DAY
9
7
Dilaksanakan Evaluee
Dilaksanakan Evaluator
Dilaksanakan Penilai
360 derajat
Tahapan
TAHAPAN PEOPLE REVIEW
http://intra-peoplereview.pertamina.com/review/Default.aspx

27. 30
 Linda.delina@pertamina.com
 Achmad.zaki@pertamina.com
 Pritia.wulandari@pertamina.com
 Riva.alfalaq@pertamina.com
Contact HR - ext. 6999 (4)
servicedesk.hr@pertamina.com