Performance Management System

1. PRINSIP DAN IMPLEMENTASI
KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)
2015
PT. PERTAMINA (PERSERO)

2. AGENDA
1. Tanggung Jawab Manajemen
2. Prinsip dan Kebijakan Sistem Pengelolaan Kinerja
3. Pelaksanaan Sistem Pengelolaan Kinerja

3. AGENDA
1. Tanggung Jawab Manajemen
2. Prinsip dan Kebijakan Sistem Pengelolaan Kinerja
3. Pelaksanaan Sistem Pengelolaan Kinerja

4. Komitmen Manajemen
Top Management memberikan komitmennya pada pengembangan dan penerapan
Sistem Pengelolaan Kinerja dan terus menerus memperbaiki keefektifannya dengan
cara :
Menetapkan Kebijakan Perusahaan
Menetapkan sasaran, target kinerja perusahaan dan mengkomunikasikan nya ke
seluruh pekerja tentang pentingnya mencapai tujuan perusahaan
Melakukan tinjauan manajemen terhadap kebijakan, sasaran, dan ukuran yang
telah ditetapkan
Memastikan tersedianya sumber daya guna mencapai tujuan perusahaan

5. Struktur Pengelolaan PMS
Direktur Utama
Penanggung Jawab
SVP Corporate Strategic Growth
VP Corporate Strategic Planning
Koordinator Pelaksana
M. Performance Management
W. Koordinator
SA. Performance System
Anggota
SA. Performance Report
SA. Business Performance Analysis
Koordinator
PEMASARAN
& NIAGA
Koordinator
GAS
Koordinator
KEUANGAN
Koordinator
SDM
IT Support
Koordinator
PENGOLAHAN
Koordinator
UMUM
Koordinator
PIMR
Koordinator
HULU
Koordinator
ISC
Koordinator
LEGAL COUNSEL
Koordinator
AUDIT
EXECUTIVE
Koordinator
CORPORATE
SECRETARY
TIM PMS
PEMASARAN
& NIAGA
TIM PMS
GAS
TIM PMS
KEUANGAN
TIM PMS
SDM
TIM PMS
PENGOLAHAN
TIM PMS
UMUM
TIM PMS
PIMR
TIM PMS
HULU
TIM PMS
ISC
TIM PMS
LEGAL COUNSEL
TIM PMS
AUDIT
EXECUTIVE
TIM PMS
CORPORATE
SECRETARY
PMS ACADEMY
Tim PMS Direktorat
Penanggung
Jawab
PMS CENTER

6. KM dan cascade KPI
Direktorat dan Fungsi
Pelaksanaan
Performance
Dialogue untuk
evaluasi realisasi
rencana kerja &
kinerja
Pelaksanaan
coaching, feedback
dan penilaian kinerja
individu
Sistem Tata Kerja
dan PMS On-line
Penerjemahan strategi
& sasaran perusahaan
menjadi Ukuran
Kinerja (KM)
PMS
Center
PMS
Academy
Tim PMS
Direktorat
Owner
KPI
Penanggung
jawab proses
Koordinator di
Direktorat Asistensi Eksekusi
Penanggung
jawab KM & L0D
Penanggung
Jawab Proses di
level BoD
Monitoring
Pengembangan &
pemeliharaan
Penanggung
Jawab L1D s/d
L6D. Asistensi
Penyusunan KM
dan cascade L0D
Asistensi s/d L6D Eksekusi
Penanggung
Jawab Proses
L0D sd L2D.
Penanggung
Jawab Proses
L3D dan L4D
Eksekusi
Monitoring Monitoring Eksekusi
Asistensi dan
Eksekusi
Eksekusi Eksekusi
Wewenang dan Tanggung Jawab Pengelolaan Kinerja

7. Tugas Pengelolaan PMS
Penanggung Jawab PMS
• Bertanggung jawab atas pelaksanaan kegiatan PMS perusahaan, melaporkan
pelaksanaan PMS kepada Direktur Utama, menetapakan kebijakan operasional
pelaksanaan PMS (memberikan dan mencabut hak akses pada sistem PMS online,
menyetujui pergantian anggota PMS academy, menyempurnakan STK PMS).
Koordinator PMS
• Mengkoordinasikan kegiatan PMS di perusahaan mencakup penyusunan KPI
(pemilihan nama KPI, bobot, target, juknis, SLA), monitoring pelaksanaan PMS,
melaporkan pelaksanaan PMS. Mengevaluasi implementasi PMS, menyempurnakan
STK PMS, mengembangkan dan memelihara sistem PMS online, menyiapkan
laporan pelaksanaan PMS perusahaan, internalisasi kegiatan PMS
Koordinator PMS Direktorat
• Mengkoordinasikan kegiatan PMS di lingkup Direktorat/Fungsi mencakup
penyusunan KPI (pemilihan nama KPI, bobot, target, juknis, SLA), monitoring
pelaksanaan PMS, melaporkan pelaksanaan PMS kepada Koordinator PMS,
internalisasi kegiatan PMS di Direktorat/Fungsi
Tim PMS Direktorat
Melaksanakan kegiatan PMS di lingkup Direktorat/Fungsi mencakup penyusunan KPI
(pemilihan nama KPI, bobot, target, juknis, SLA), monitoring pelaksanaan PMS,
melaporkan pelaksanaan PMS kepada Koordinator PMS Direktorat

8. Tinjauan Manajemen
Penanggung jawab PMS
secara berkala, minimal
1 (satu) kali dalam
setahun melaksanakan
Rapat Tinjauan
Manajemen atas
pelaksanaan PMS
Rapat Tinjauan
manajemen dipimpin oleh
Penanggung Jawab PMS
dan dihadiri oleh PMS
Academy atau minimal
dihadiri oleh PMS Center.
Kinerja yang dicapai
Hasil dari evaluasi kinerja
Catatan SAMBAL, RCPS Root
Cause, Problem Solving
Rekomendasi untuk
peningkatan perbaikan.
Peningkatan
efektifitas sistem
PMS
Peningkatan
kinerja pelaksana
PMS
Sumber daya
yang diperlukan
Tinjauan Managemen
dilakukan dengan :
Masukan (input) pada
Tinjauan Manajemen dapat
mencakup informasi :
Keluaran (output) pada Rapat Tinjauan
Manajamen mencakup keputusan dan
tindakan apapun yang berkaitan dengan :

9. AGENDA
1. Tanggung Jawab Manajemen
2. Prinsip dan Kebijakan Sistem Pengelolaan Kinerja
3. Pelaksanaan Sistem Pengelolaan Kinerja

10. Sebuah Sistem Manajemen Kinerja memiliki 3 tujuan utama
ditinjau dari aspek bisnis dan aspek individu

11. Syarat – syarat dari Key Performance Indicator (KPI)
KPI
Key Performance
Indicator
Specific, spesifik sesuai dengan
bidang/tugas pemegang KPI yang tertuang
didalam UTP/UPJ-nya
Measurable, dapat diukur secara
obyektif, baik yang bersifat kuantitatif maupun
kualitatif.
Actionable, dapat ditindaklanjuti oleh
pemegang KPI sesuai dengan kontribusinya.
Realistic, realistik untuk diimplementasikan,
mengacu kepada visi, misi dan strategi serta
business planning perusahaan maupun best
practices
Time specific, Memiliki batas waktu
(deadline) untuk mengukur pencapaian target
Consistent, Memiliki batas waktu
(deadline) untuk mengukur pencapaian target
S
M
A
R
T
C

12. Kebijakan Sistem Pengelolaan Kinerja
1. Untuk memastikan berjalannya siklus PMS di seluruh Pertamina, perusahaan membentuk PMS
Academy. Keanggotaan PMS Academy diberlakukan selama 2 (dua) tahun periode PMS kecuali ada
perubahan organisasi atau jabatan yang berakibat pada perubahan penugasan fungsi tersebut.PMS
Academy dibentuk melalui Surat Perintah Direktur Utama.
2. Sebagai arm length (perpanjangan tangan) bagi PMS Academy dan untuk memastikan proses cascading
PMS sampai ke level manajer, di tiap tingkat organisasi VP dan manajer perlu ditunjuk satu fungsi dan
personal yang menjadi PIC bagi pelaksanaan end to end process PMS di fungsi terkait. Setiap
Direktorat membentuk Tim PMS. Tim PMS Direktorat dibentuk melalui Surat Perintah Direktur.
3. Seluruh pejabat pemilik KPI wajib mengelola dan memonitor kinerja fungsi masing-masing secara
bertanggung jawab dengan melaporkan realisasi KPI dan melakukan performance dialog secara berkala.
4. Setiap KPI yang sudah dilengkapi target (base target dan stretch target), satuan ukuran, frekuensi monitor
dan bobot harus ditandatangani oleh pejabat pemilik KPI tersebut bersama atasan langsung.
5. KPI dapat dilakukan re-setting dengan ketentuan sebagai berikut:
a. Perubahan kebijakan oleh Direksi (BoD).
b. Perubahan RKAP/ Kontrak Manajemen yang disahkan oleh RUPS.
6. Perusahaan meluncurkan program Community of Practice & Implementation (CoPI) untuk menjalankan
aktivitas PMS. Untuk memastikan berjalannya program CoPI secara konsisten dan menyeluruh,
perusahaan menunjuk Tim PMS Academy dan Tim PMS Direktorat/Fungsi bekerja sama dengan fungsi
Human Resources (HR) di Direktorat maupun Unit Operasi/Region masing-masing, sebagai koordinator
pelaksana program.

13. AGENDA
1. Tanggung Jawab Manajemen
2. Prinsip dan Kebijakan Sistem Pengelolaan Kinerja
3. Pelaksanaan Sistem Pengelolaan Kinerja

14. Siklus Pengelolaan Kinerja

15. Rangkaian Aktivitas Siklus Pengelolaan Kinerja
Perencanaan &
Strategi Bisnis
Siklus PMS dimulai dengan rencana dan strategi
bisnis perusahaan. Proses ini pada dasarnya
mencakup penetapan tujuan dan sasaran jangka
panjang perusahaan yang dituangkan dalam bentuk
Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP)
1
• Menentukan sasaran kinerja sebagai acuan
• Menyusun indikator kinerja utama perusahaan
• Menyusun indikator kinerja utama setiap
direktorat
• Melakukan penyelarasan indikator kinerja utama
• Mengelompokan KPI terpilih ke dalam kelompok
Individual Performance Contract (IPC), Boundary
KPI dan Other Operational Metric (OOM)
1
Penyusunan KPI 1
2
• Setiap KPI perlu diberi target yang realistis tapi
cukup menantang
• Menetapkan base target yang sesuai dengan
target KM dan RKAP
• Menetapkan stretch target yang aspirational.
Strecth target harus hampir tidak mungkin
dicapai
• Pemilik KPI dan pimpinan menandatangani KPI
Penetapan target
KPI 1
3
• Pejabat yang bersangkutan mengajukan usulan
KPI dan target untuk direview oleh atasan yang
bersangkutan
• Penetapan KPI dan target dilakukan oleh pejabat
atasan langsung
• Apabila tidak tercapai kesepakatan, penetapan
KPI dan Target dilakukan oleh atasan dari atasan
yang bersangkutan
Otorisasi Penetapan
KPI & Target 1
4
Secara berkala, para pemilik KPI
melaporkan hasil realisasi atau
pencapaian target kinerja, sehingga
tercipta transparansi, dan
membantu manajemen menemukan
hambatan kinerja.
Tracking /
Pemantauan 5
Pencapaian atau masalah kinerja
tidak hanya berhenti pada laporan
atau dokumentasi, tetapi harus
didiskusikan melalui dialog antara
atasan dan para bawahannya.
Performance
Dialogue 6
Besarnya pencapaian KPI fungsi
serta rating kinerja individu
menentukan besarnya insentif yang
diterima
Penetapan Rewards
& Konsekuensi 7

16. Pengelolaan Kinerja
Memahami strategy perusahaan
• RJPP
• RKAP
• Kontrak Manajemen
• Strategy dari Anak Perusahaan
Memahami KPI saat ini
• Finansial
• Operasional
• People &HSE
Best Practices
•Pengalaman BCG
•Benchmarking
–dengan peers
–dengan other types of company
Penyelaras
an KPI
1. Penyusunan KPI
a. Penentuan Nama KPI c. Cascading KPI
b.Pengelompokan
Nama KPI
Menentukan Nama KPI Potensial
Individual
Performance
Contract
(IPC)
Boundary KPI
Other
Operational
Metrics (OOM)
Pembobotan
sesuai
tingkat
kepentingan
KPI
d. Pembobotan
Penetapan
Juknis
Penandatangan
Kesepakatan
a.
Penetepan
Target dan
Juknis
b.
Kesepakatan
Kinerja
2. Penetapan Target
dan Kesepakatan
Kinerja
Penetapan
Target
Pengelolaan kinerja diterapkan dengan melakukan dua aktifitas utama yaitu Penyusunan KPI dan Penetapan
Target & Kesepakatan Kinerja. Secara garis besar penerapan pengelolaan kinerja dilakukan sebagaimana
Gambar dibawah :

17. Individual
Performance
Contract
(IPC)
Boundary KPI
Other
Operational
Metrics (OOM)
Individual Performance Contract (IPC)
IPC adalah KPI tiap-tiap Direktorat, Fungsi / Individu
yang memiliki hubungan yang jelas terhadap tujuan
perseroan dan strategi RJPP, kontrak manajemen juga
RKAP serta tugas pokok tiap-tiap Direktorat, Fungsi /
Individu.
Kriteria pengelompokan IPC adalah:
• Merupakan KPI utama dalam penilaian kinerja
individu.
• Berhubungan dengan peningkatan kinerja individu
atau personal diantaranya mengenai financial,
operational, business development/customer
satisfaction dan people management.
• Mempunyai penilaian bobot, satuan pengukuran, base
target & stretch target dan frequensi monitoring.
IPC memiliki bobot dengan total bobot sebesar 100%.
Jumlah maksimum IPC untuk tiap-tiap Direktorat, Fungsi /
Individu adalah 10 KPI. Pencapaian IPC digunakan dalam
pertimbangan rewards untuk kinerja individu.
Boundary KPI
Boundary KPI adalah kelompok KPI yang
mempengaruhi keberlanjutan (sutainabilitiy) perusahaan.
Beberapa hal penting yang sangat mempengaruhi
keberlanjutan perusahaan adalah pencapaian laba
perusahaan, keselamatan kerja dan keterbukaan &
kepatuhan pada tata kelola perusahaan.
Contoh kriteria KPI yang termasuk dalam kelompok
Boundary KPI adalah:
a) KPI yang berhubungan dengan pengelolaan Health,
Security, Safety & Environmental (HSSE) yang meliputi
namun tidak terbatas pada NoA dan TRIR.
b) Berhubungan dengan pengelolaan Good Corporate
Governance (GCG).
c) Berhubungan dengan kegiatan audit eksternal &
internal.
Bila kinerja Boundary KPI tidak tercapai maka berdampak
pada terganggunya keberlanjutan perusahaan.Oleh
karena itu, pencapaian Boundary KPI adalah mutlak bagi
seluruh Direktorat, Fungsi / Individu. Boundary KPI tidak
diberi bobot namun apabila Boundary KPI tidak tercapai
maka diberlakukan pinalti yang diatur tersendiri
berdasarkan kebijakan Direktur Utama.
Other Operational Metrics (OOM)
OOM terdiri atas 2 KPI yaitu Share KPI dan Other
Indicator.
Share KPI adalah KPI yang merupakan tanggung jawab
bersama dan memiliki ukuran, sasaran dan target KPI
yang sama untuk seluruh Direktorat, Fungsi / Individu.
Tujuan penetapan Share KPI untuk memastikan adanya
dukungan dari semua direktorat terhadap Kontrak
Manajemen (KM) dan beberapa inisiatif korporat dalam
mendukung tercapainya target KM.
Others Indicator merupakan alat untuk memonitor KPI
tertentu dari subordinatnya agar tercipta transparansi dan
membantu manajemen untuk mendapatkan solusi bagi
para pemilik KPI dan/atau rencana KPI baru
Pengelompokan Nama
KPI

18. Must achieve KPIs
(Pass/not pass)
Included in
individual
performance
rewards
consideration
Included in
group level
recognition /
rewards
Individual Performance
Scores
(Note: not all categories are
required)
Monitored and ranked
across directorates and
functions
Individual
performance
contract
Boundary KPIs
HSE
GCG
Other
Operational
Metrics
Shared
initiatives
Other
indicators
Financial
Operational
excellence
Bus.
development/
cust. satisfaction
People
management
Pengelompokan Nama
KPI

19. Pembobotan KPI
Kriteria Alokasi bobot KPI
Penting (+) = Indikator kinerja yang penting,
tetapi bukan the main value
driver untuk operasi atau bagian
pendukung
5%
Sangat penting (++) = Indikator kinerja yang sangat
penting dan menjadi the main
value driver untuk operasi atau
bagian pendukung
10% atau 15%
Kritikal (+++) = Indikator kinerja yang sangat
penting dan kritikal dalam
pencapaian tujuan operasi atau
bagian pendukung
20% atau 25%

20. Penetapan Target
Target Base Target Stretch
• Link yang jelas dengan pencapaian Kontrak
Manajemen (KM) dan Budget (RKAP)
• Menunjukkan continuous improvement yang
jelas dibandingkan dengan tahun lalu
• Target yang aspirational, dimana target stretch
harus hampir tidak mungkin dicapai...
• ... dan / atau mempercepat pencapaian dari
rencana jangka panjang (RJPP)
Guiding Principles
Contoh contoh untuk aplikasi guiding principles
• Jika ada di RKAP atau KM
- Menggunakan target RKAP atau KM ...
- ... Kecuali jika ada rasional yang jelas untuk
menngunakan base target yang berbeda (e.g., realisasi
tahun sebelumnya jauh lebih baik, best practice, faktor-
faktor lainnya yang belum dimasukkan ke dalam RKAP
atau KM)
• Jika tidak ada di RKAP atau KM
- Hasil realisai terbaik dari 3 tahun sebelumnya +
improvement factor yang disetujui
- Menggunakan pembanding dari kompetitor,
benchmark atau best practice
• Survey: Input dari BoD
• Input dari BoD
• Menggunakan metodologi yang sama
dengan kontrak kinerja individu
• Profitability: Projected profit jika stretch
operational targets dipenuhi
• Opex: Berdasarkan pencapaian tahun
sebelumnya plus efficiency improvement
• Volumes: Target RJPP
• Others: Improvement yang disetujui dari
realisasi tahun sebelumnya
• Survey: 90% dari maximum score
• Project milestone: 100%
• Survey: 90% dari maximum score
• Tidak ada scretch target untuk
boundary KPIs
• Tidak ada scretch target untuk
boundary KPIs

21. Penetapan Petunjuk Teknis
Merupakan penjelasan rinci dari Nama KPI yang meliputi definisi KPI, formula
pengukuran, satuan ukur, rasional penentuan target, polaritas, sasaran, frekuensi
pelaporan, sumber data dan pemilik KPI
Pengukuran menggunakan
data empiris yang berasal dari
Data internal dari SAP dan
sistem lain yang digunakan
secara resmi oleh perusahaan
Data eksternal terpercaya
yang berasal dari pemerintah
atau swasta (contohnya: BPS,
BI, Bloomberg, dll)
Formula pengukuran dapat
dilakukan dengan melibatkan
pihak ketiga (konsultan
independen) melalui syarat
tertentu

22. Cascading KPI
Visi - Misi
RJPP & RKAP
KPI KM &
BOD
KPI
Direktorat
dan Fungsi
KPI individu
& SMK
Memastikan
tercapainya Visi, Misi
dan Sasaran Strategis
atas dukungan dari
kinerja individu
Proses pengembangan KPI,
dan cascading ke bawah
organisasi, untuk
memastikan bahwa semua
orang mengerti tujuan unit
bisnis jangka panjang, serta
strategi untuk mencapainya

23. 23
KM di cascade level demi level dan diselaraskan untuk
rekan rekan setingkat
Directors
dan
SVPs
SVPs
dan VPs
VPs dan
Manajer
Manajer
ke
bawah
Pre
s.Di
r.
L0
L1
L2
L3+
working
sessions
working
sessions
working
sessions
Kontrak Manajemen
KPI
Horizontal
consistency
Vertical
alignment
Horizontal
consistency
Vertical
alignment
Financial
Operation
al
excellence
Biz. Dev/
customer
People
Mgmt

24. 24
Memahami apa dan bagaimana melakukan cascading KPI

25. 25
Ada 4 pilihan untuk membuat hubungan formal dalam
menentukan sebuah KPI dan penjabaran hubungan kebawahnya

26. 26
Contoh penjabaran KPI IDENTICAL
Parameter level anak (as driver) sama dengan level induk, namun angka target
berbeda

27. 27
Contoh penjabaran KPI CONTRIBUTORY
Parameter & angka target pada level anak berbeda dengan level induk namun
memberi kontribusi pada level induk

28. 28
Contoh penjabaran KPI SHARE
Parameter & angka target level induksamadenganlevel anak
Level Induk
Level Anak

29. 29
Contoh penjabaran KPI UNIQUE
Parameter tidak direct link dengan level induk tapi merupakan job utama fungsi
yang bersangkutan
Level Induk
Level Anak
B

30. 30
Summary Teknik Cascading KPI

31. 31
Contoh aplikasi proses cascading KPI meliputi persiapan sebelum
rapat, diskusi di dalam rapat, dan formalisasi setelah rapat

32. 32
Penting untuk diketahui saat kita membuat KPI Cascading

33. Kesepakatan Kinerja
 Setelah KPI disepakati, dilakukan penandatanganan kesepakatan
kinerja antara atasan dan bawahan
 Penandatanganan dilakukan selambat-lambatnya pada akhir
triwulan I tahun pengukuran
 Proses penyusunan dan penyelesaian kesepakatan kinerja di
seluruh level harus dilakukan dengan dialog dua arah, baik melalui
Expectation Setting Conversation (ESC) dan Challenge Session