Ringkasan dokumen tersebut adalah: 1. Dokumen tersebut membahas analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan beserta implementasinya dalam merumuskan strategi, termasuk analisis SWOT, faktor-faktor makro lingkungan, dan lingkungan industri. 2. Metode analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan berdasarkan faktor internal dan eksternal. 3. Faktor-faktor

1. STRATEGIC MANAGEMENT
External Macro Environment Analysis
(scanning Lingkungan dan analisisnya serta analisis lingkungan
eksternal)
Dessy Hayati Hakim
55117010007
Mahasiswa Magister Management
Univesitas Mercu Buan
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Univesitas Mercu Buana

2. ‘18
2
Strategic Management
External Macro Environment Analysis Tugas 3
Dafar Isi
Analisis SWOT, scanning Lingkungan dan analisis lingkungan eksternal serta
Implementasi pada perusahaan
Indikator
 Ketepatan dalam menjelaskan Analisis SWOT, Scanning Lingkungan beserta analisis
lingkungan Eksternal
ANALISIS SWOT
Analisis SWOT menurut Phillip Kotler (2009:63) diartikan sebagai evaluasi keseluruhan
kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman. Sedangkan Menurut Freddy Rangkuti (2015:19). Analisis
SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.
Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang
(Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan
ancaman (Treathment).
Dari beberapa pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT merupakan salah
satu metode untuk menggambarkan kondisi dan mengevaluasi suatu masalah, proyek atau konsep
bisnis yang bedasarkan faktor internal dan eksternal yaitu strenghth, weakness, opportunity, and
threats
Dalam proses pembuatan analisis SWOT, kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh
kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam kasus
analisis SWOT. Dimana hal ini Freddy Rangkuti (2015-20). Menjelaskan bahwa Analisis SWOT
membandingkan antara faktor eksternal: peluang dan ancaman dengan faktor internal: kekuatan
dan kelemahan
KEKUATAN (STRENGHT)
Menurut Sondang (2004 : 172) Kekuatan (strength) Merupakan kompetensi khusus yang
terdapat dalam organisasi maupun perusahaan yang terletak pada sumber daya keterampilan atau
keunggulan-keunggulan lain yang menjadi kekuatan perusahaan. Faktorfaktor kekuatan yang
dimaksud adalah sesuatu yang dimiliki perusahaan atau organisasi seperti kompetensi khusus yang
terdapat pada perusahaan tersebut yang dapat menjadi keunggulan komparatif oleh perusahaan
tersebut dipasaran
KELEMAHAN (WEAKNESS)
Menurut Pearce dan Robinson (2008:231) Kelemahan (weakness) Merupakan keterbatasan
atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya dari suatu perusahaan. Hal tersebut yang
menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif, kurangnya fasilitas,

3. ‘18
3
Strategic Management
External Macro Environment Analysis Tugas 3
sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek yang
dapat menjadi sebuah sumber kelemahan perusahaan.
PELUANG (OPPORTUNITY)
Menurut Pontas (2011:217) Peluang (opportunity) merupakan situasi yang menguntungkan
dalam lingkungan suatu perusahaan. Identifikasi atas segmen pasar yang sebelumnya terlewatkan,
perubahan dalam kondisi persaingan dan regulasi, perubahan teknologi, dan apabila kecenderungan,
kejadian, dan kekuatan diatas tersebut memberikan keuntungan bagi seluruh perusahaan yang
berada dalam suatu industri maka hal tersebut menjadi peluang bagi perusahaan.
ANCAMAN (THREAT)
Menurut Hitt Ancaman (threat) merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan. Acaman merupakan penghalang utama bagi perusahaan dalam mencapai
posisi saat ini atau yang diinginkan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lamban,
meningkatnya kekuatan tawar menawar dari pembeli atau pemasok utama, perubahan teknologi,
dan direvisinya peraturan dapat menjadi penghalang bagi keberhasilan suatu perusahaan.
METODE ANALISIS SWOT
Menurut Freddy, Rangkuti (2015:83) Pendekatan Kualitatif Matrik SWOT Penentuan
alternatif strategi yang sesuai dengan perusahaan adalah dengan cara membuat SWOT matriks.
SWOT matriks ini dibangun berdasarkan hasil Analisa faktor-faktor strategis baik eksternal maupun
internal yang terdiri dari fokus peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan.
Berdasarkan SWOT matriks tersebut dapat disusun dan alternative strategis yang tersedia
yaitu: SO (Strengths-Opportunity), WO (WeaknessOpportunity), ST(Strenghts-Threat), dan
WT(Weakness-Threat). data dan informasi yang digunakan oleh masing-masing strategi ini diperoleh
dari matriks EFE (Eksternal Faktor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation). Oleh Karena itu,
sebelum menghasilkan SWOT matriks pembuatan EFE (Eksternal Faktor Evaluation) dan IFE (Internal
Factor Evaluation) tentu saja menjadi hal yang harus didahulukan terlebih dahulu.

4. ‘18
4
Strategic Management
External Macro Environment Analysis Tugas 3
IFAS EFAS STRENGTH (S) WEAKNESS (W)
Tentukan 5-10 faktor-faktor
kekuatan internal
Tentukan 5-10 faktor-faktor
kelemahan internal
OPPORTUNITY (O) STRATEGI SO STRATEGI WO
Tentukan 5-10 faktor
peluang eksternal
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuataan
untuk memanfaatkan peluang
A
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan untuk
memanfaatkan peluang B
THREATH (T) STRATEGI ST STRATEGI WT
Tentukan 5-10 faktor
Ancaman eksternal
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuataan
untuk mengatasi ancaman C
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan untuk
menghindari ancaman D
Sumber : Freddy Rangkuti, 2015
Menurut David Fred (2009:327) Mencocokkan factor-faktor eksternal utama merupakan
bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan
tidak ada satu pun paduan yang paling benar.
Pertama, Strategi SO (SO strategic) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk
menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan organisasi
mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil
keuntungan dari berbagai trend kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan
strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan strategi SO.
Kedua, Strategi WO (WO strategic) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal
dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang,peluang-peluang besar
muncul,tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan
peluang tersebut.
Ketiga, Strategi ST (ST strategic) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu
organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan
eksternal.
Keempat, Strategi WT (WT strategic) merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang
menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang
membahayakan.

5. ‘18
5
Strategic Management
External Macro Environment Analysis Tugas 3
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada didalam organisasi yang tercipta
karena proses kerja sama atau karena proses konflik yang ada didalam organisasi. Menurut Pearce
dan Robinson (2008:201) Analisis lingkungan internal pada sebuah industri mampu menyediakan
informasi yang diperlukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman dalam lingkungan suatu
industry (perusahaan), yang merupakan faktor dasar dalam analisis SWOT.
Menurut Husein Umar (2001 134-137) Adapun identifikasi faktor yang terdapat dalam lingkungan
internal perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Aspek Pemasaran Pemasaran adalah proses penentuan, pengantisipasian, penciptaan, dan
pemenuhan keinginan dalam kebutuhan pelanggan atas produk atau jasa.
2. Aspek Keuangan dan Akuntansi Kondisi keuangan seringkali dipertimbangkan sebagai ukuran
yang terbaik kekuatan ata posisi persaingan perusahaan dan daya Tarik utama bagi para
investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi/perusahaan merupakan
hal yang penting dalam formulasi strategi secara efektif.
3. Aspek Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia merupakan faktor lingkungan internal
dalam perusahaan yang menjalankan seluruh aktivitas-aktivitas di dalam perusahaan.
Perusahaan dapat bekerja dengan baik apabila memiliki sumber daya manusia yang memiliki
kapabilitas, keahlian dalam bersaing, dan manajemen yang baik.
4. Aspek Produksi/Operasi Aktivitas-aktivitas produksi merupakan gambaran bagian terbesar
dari sumberdaya manusia dan modal suatu organisasi. Penelitian dan pengembangan secara
spesifik uga mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perusahaan yang yang
sedang menerapkan strategi pengembangan produk membutuhkan fungsi R&D yang kuat.
5. Aspek Sistem Informasi Sistem informasi merupakan suatu istilah yang berhubungan dengan
mekanisme formal dimana setiap organisasi sebaiknya menggunakan sistem informasi untuk
memperoleh informasi tentang lingkungan eksternal yang relevan dan tentang kapabilitas
internal organisasi itu sendiri.
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Dalam melakukan Analisa ekternal, perusahaan menggali dan mengidentifikasi semua
peluang (opportunity) yang berkembang dan menjadi trend pada saat itu serta ancaman (threat) dari
para pesaing dan calon pesaing.
Sebelum perusahaan merumuskan strategi maka manejemen perusahaan harus
menganalisis lingkungan eksternal, baik lingkungan makro maupun lingkungan industri. Salah satu
pendekatan yang dapat digunakan untuk menyusun profil kesempatan dan ancaman lingkungan
eksternal perusahaan, yaitu menentukan terlebih dahulu faktor-faktor strategis eksternal
perusahaan. Faktor-faktor strategis perusahaan adalah isu-isu lingkungan yang dianggap memiliki
probabilitas yang tinggi untuk terjadi dan probabilitas tinggi untuk mempengaruhi perusahaan.

6. ‘18
6
Strategic Management
External Macro Environment Analysis Tugas 3
Menurut David Fred (2009:120).Faktor eksternal utama yang penting adalah untuk
mengembangkan sebuah daftar keterbatasan dari sebuah peluang yang dapat memberikan
keuntungan bagi perusahaan dan ancaman yang harus dihindari perusahaan. Hal tersebut digunakan
untuk mencapai tujuan jangka panjang maupun tahunan secara terukur dan hierarkis dalam
pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secara keseluruhan dan yang lain
akan berfokus pada area fungsional atau divisional tertutup. Faktor eksternal paling penting harus
dikomunikasikan dan didistribusikan secara luas dalam organisasi baik peluang maupun ancaman
dapat menjadi faktor eksternal utama.
Menurut Pearce and Robinson (2008:112) Lingkungan Eksternal adalah faktor-faktor di luar
kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi dan
proses internal perusahaan. Lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi tiga sub katagori yang saling
terkait yaitu :
A. Faktor dalam lingkungan jauh,
B. Faktor dalam lingkungan Industri dan
C. Faktor dalam lingkungan Operasi.
A. LINGKUNGAN JAUH
Faktor dalam lingkungan jauh terdiri atas beberapa faktor yang berasal dari luar dan
biasanya tidak terkait dengan situasi operasi suatu perusahaan seperti.

7. ‘18
7
Strategic Management
External Macro Environment Analysis Tugas 3
1. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan
beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar,
dalam perencanaan strategiknya setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan
ekonomi di segmen – segmen yang mempengaruhi industrinya.baik ditingkat nasional maupun
internasional, perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, ingakat
penghasilan yang akan dibelanjakan, serta kecenderungan belanja masyarakat.
2. Faktor Sosial
Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan , nilai, sikap, opini
dan gaya hidup orang–orang dilingkungan ekstern perusahaan, yang berkembang dari pengaruh
kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik. Jika sikap sosial berubah, berunag pulalah
berbagai jenis permintaan barang. Perubahan sosial dalam peningkatan perhatian konsumen
terhadapa masalah kualitas hidup, pergeseran distribusi usia populasi.
3. Faktor Politik
Arah dan stabilitas perkembangan politik merupakan faktor penting bagi manajer dalam
merumuskan strategi perusahaan. Faktor – faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi
yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan
tentang perdagangan yang adil, undang undang antirust,program perpajakan, ketentuan upah
minimum, kebijakan tentang pulusi serta penetapan harga,dan banyak lagi tindakan yang
dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen masyarakat umum dan lingkungan
4. Faktor Teknologi
Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai
perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif
dapat membuka kemungkinan terjadinya dan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang
sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Kunci peramalan kemajuan
teknologi yang bermanfaat terletak padapendugaan yang akurat mengenai kemampuan teknologi
masa depan dalam dampaknya yang mungkin. Analisis menyeluruh mengenai dampak perubahan
teknologi baru terhadap lingkungan jauh, terhadap situasi persaingan bisnis, dan terhadap anatr
muka bisnis masyarakat.
5. Faktor Ekologi
Ketika para manajer strategik membuat peramalan faktor yang paling menonjol seringkali
adalah hubungan timbal balik antara bisnis dan ekologi. Istilah ekologi mengacu pada hubungan
tmbal balik anatar manusia dengan mahluk lainnya.ancaman terhadap ekologi pendukung
kehidupan kita yang utamanya disebabkan oleh kegiatan manusia dalam suatu masyarakat industrial
biasanya dinamakan populasi.

8. ‘18
8
Strategic Management
External Macro Environment Analysis Tugas 3
B. LINGKUNGAN INDUSTRI
Lingkungan Industri Porter dalam buku David Fred R, hakikat persaingan suatu industri ini
dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu:
(1) Kemungkinan masuknya pesaing baru
(2) Persaingan antar perusahaan dalam industri
(3) Potensi pengembangan produk substitusi
(4) Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok
(5) Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen.
MODEL LIMA KEKUATAN PORTER
Sumber : David Fred, 2009
Model lima kekuatan porter adalah analisis kompetitif mengenai pendekatan yang digunkan
secara luas untuk mengembangkan strategi dibanyak industri. Intensitas persaingan
antarperusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Dampak kolektif dari kekuatan
kompetitif begitu brutal di beberapa industri hingga pasarnya menjadi “ tidak menarik “ dari sudut
pandang pencarian laba. Persaingan antarperusahaan yang sudah ada sangat ketat, pesaing –
pesaing baru bisa masuk ke industri dengan relatif mudah, dan baik pemasok maupun konsumen
dapat memiliki daya tawar yang sangat besar. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri
tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan yaitu : Tiga langkah berikut untuk
menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukkan bagaimana persaingaan di suatu
industri tertentu sedemikin rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal :

9. ‘18
9
Strategic Management
External Macro Environment Analysis Tugas 3
1. Identifiksi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang
memengaruhi perusahaan.
2. Evaluasi seberapa kuat dn penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan.
3. Putuskan apakah kekuatn kolektif dari elemen – elemen tersebut cukup untuk membuat
perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini.
(1) Kemungkinan masuknya pesaing baru
Bila perusahan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas
persaingan antarperusahaan akan meningkat. Tetapi, hambatan bagi masuknya perusahaan baru
dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara tepat, kebutuhan untuk
menguasai teknologi dan trik – trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat,
preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang
memadai, kebijakan regulatif pemerintah, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikaan
paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahan yang sudah mapan, dan
potensi penyaringan pasar.
Terlepas dri banyaknya hamabatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan
baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas tinggi, harga lebih rendah,dan sumber
daya pemasaran yang substantial.Oleh karenanya, tugas penyusunan strtegi adalah mengidentifikasi
perusahaan – perushaan baru yang berpotensi masuk kepasar ,memonitor strategi perusahaan
saingan baru, menyerang balik, jika di perlukan dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
(2) Persaingan antar perusahaan dalam industri
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan kekuatan yang paling hebat dari
lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya
sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahan asing.
Perubahan dalam strategi oleh suatu perusahan bisa jadi ditanggapi dengan serangan balasan,
seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur (feature), penyediaan layanan
jasa, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.
Informsi ynag bebas di internet mendorong penurunan harga dan inflasi di seluruh dunia,
internet, ditambah oleh pengguna mata uang yang sama di eropa. Memampukan konsumen untuk
membanding – bandingkan harga lintas negara. Intensits persaingan antrperusahaan saingan
cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal
ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan
harga menjadi lazim.
Persaingan juga meningkat manakala konsumen dapat beralih merek dengan mudah, ketika
hambatan untuk meningglkan pasar tinggi, tatkala biaya tetap tinggi,tatkala produk bisa rusak atau
musnah, ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau turun sehingga pesaing memiliki
kelebihan kapasitas dan/atau persediaan; atau produk yng dijual adalah komoditas (tidak mudah
didiferensiasi seperti bensin) ; ketika perusahan pesaing beragam dalam hal strategi,asal – usul, dan
budaya; serta manakala merger dan akuisisi lazim didalam industri. Saat persaingan
antarperusahaan saingan meningkat, laba industri menurun, dalam beberapa kasus smpai pada titik
dimana sebuah industri menjadi tidak menarik secara inheren.

10. ‘18
10
Strategic Management
External Macro Environment Analysis Tugas 3
(3) Potensi pengembangan produk substitusi
Di banyak industri, perusahaaan berkompetisis ketat dengan produsen produk – produk
pengganti di industri lain. Hadirnya produk – produk pengganti ini meletakkaan batas tertinggi
(plafon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas
tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antarpesaing.
Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya
ditunjukan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan
pertumbuhan laba mereka.
Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif
produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan
kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih
produk itu dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan
penetrasi pasar.
(4) Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok
Daya tawar-menawar memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya
ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang mentah substitusi yang cukup
bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Sering kali kepentingan yang
dicari oleh pemasok dan produsen adalah saling memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki
kualitas, mengembangkan jasa baru, pengirimanjust-in-time, dan mengurangi biaya persediaan,
dengan demikian memperbaiki profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak yang
berkepentingan.
Namun demikian, di banyak industri lebih ekonomis untuk menggunakan pemasok
komponen dari luar daripada memproduksi sendiri komponen tersebut dengan alasan :
1. Mengurangi biaya persediaan dan logistik (misalnya melalui pengiriman tepat waktu)
2. Mempercepat ketersedian komponen generasi selanjutnya
3. Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat
kecacatannya
4. Menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka.
(5) Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen.
Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumlah besar,
kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi intensitas
persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih
panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar-menawar
konsumen cukup besar. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli
adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.

11. ‘18
11
Strategic Management
External Macro Environment Analysis Tugas 3
C. LINGKUNGAN OPERASIONAL
Lingkungan operasional, atau yang juga sering disebut dengan lingkungan
persaingan atau tugas, biasanya jauh lebih dapat dipengaruhi atau dikendalikan oleh perusahaan
dibandingkan dengan lingkungan jauh. Jadi, perusahaan dapat lebih proaktif (bukan reaktif) dalam
menangani lingkungan operasional ketimbang dalam menangani lingkungan jauh. Lingkungan
operasional terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan
suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan
produk dan jasanya secara menguntungkan. Faktor-faktor tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Posisi Bersaing
Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang
strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan.pegembangan profil pesaing
memungkinkan suatu perusahaan memprakirakan secara lebih akurat baik potensi pertumbuhan
jangka penek dan jangka panjang, maupun potensi labanya.
2. Profil Pelanggan
Megembangkan profil pelanggan dan calon pelanggan perusahaan meningkatkan
kemampuan para manajernya untuk merencanakan operasi stategik,untuk mengantisipasi
perubahan besar pasar, dan untuk merelokasi sumber daya guna mendukung perubahan pola
permintaan. Ancangan tradisional untuk mensegmentasi pelanggan didasarkan pada profil
pelanggan yang disusun menurut informasi: geografis, demografis, psikografis, dan perliaku pembeli.
Ancangan kedua adalah dengan mensegmentasi pasar industrial.
3. Pemasok
Perusahaan selalu bergantung pada pemasokuntuk dukungan keuangan, layanan, bahan
baku, dan peralatan. Selain itu, ada kalanya perusahaan mengajukan permintaan khusus seperti
pengiriman cepat, syarat kredit yang lunak, atau pesanan berukuran khusus. Khususnya pada saat-
saat seperti itu, sangatlah penting bagi perusahan untuk memiliki hubungan yang baik dengan
pemasoknya.
4. Kreditor
Karena kuantitas, kualitas, harga, dan aksebilitas sumber daya keuangan, manusia, dan
bahan baku jarang sekali yang ideal, maka penilaian atas pemasok dan kreditor sangan penting
untuk evaluasi lingkungan operasional perusahaan yang akurat.

12. ‘18
12
Strategic Management
External Macro Environment Analysis Tugas 3
5. Sumber Daya Manusia: Sifat Pasar Tenaga Kerja
Kemampuan perusahaan dalam menarik dan mempertahankan karyawan yang berkompeten
adalah sangat penting untuk kesuksesan perusahaan tersebut. Tetapi, lingkungan rekrutmen dan
seleksi karyawan suatu perusahaan sering kali dipengaruhi oleh sifat lingkungan operasionalnya.
Akses perusahaan ke karyawan yang dibutuhkannya utamanya dipengaruhi oleh tiga faktor berikut:
a. Reputasi perusahaan sebagai penyedia kesempatan kerja
b. Tingkat kesempatan kerja setempat
c. Ketersediaan orang dengan keterampilan yang dibutuhkan.
PROSES ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang semakin keras,
kompleks, dan membuat penafsiran semakin sulit. Untuk menangani data-data lingkungan yang
tidak lengkap dan sering kali ambigu dan untuk meningkatkan pemahaman mereka akan lingkungan
umum, perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses yang disebut sebagai analisis lingkungan
eksternal. Proses tersebut yang harus dilakukan secara kontinu terdiri dari empat aktivitas:
1) Pemindaian (Scanning)
Pemindaian lingkungan merupakan usaha bagi perusahaan untuk mempelajari hal penting dan
menentukan bagi para perusahaanperusahaan yang bersaing dalam lingkungan industri. Selain itu,
dengan melakukan pemindaian secara khusus perusahaan dapat menemukan data yang tidak jelas,
tidak lengkap, bahkan tidak berkaitan satu dengan lainnya.72
2) Pengawasan (Monitoring)
Pengawasan merupakan proses menganalisa perubahan pada lingkungan perusahaan. Kesuksesan
pengawasan tergantung pada kemampuan untuk mendeteksi arti dari setiap kejadian pada
lingkungan perusahaan.73
3) Peramalan (Forecasting)
Peramalan merupakan proses analisa proyeksi untuk mengembangkan serta mencari tentang apa
yang terjadi selanjutnya pada perusahaan dan seberapa cepat hasil yang diperoleh perusahaan,
kecenderungan kedua hal tersebut dideteksi menggunakan pemindaian dan pengawasan.74
4) Penilaian (Assessing)
Penilaian merupakan alat untuk menentukan pengaruh lingkungan serta kecenderungan manajemen
pada perusahaan. Dalam melakukan penilaian baiknya dilakukan ketiga proses sebelumnya, yakni
pemindaian, pengawasan, dan peramalan untuk dapat mengerti apa yang akan didapatkan pada
lingkungan tersebut.

13. ‘18
13
Strategic Management
External Macro Environment Analysis Tugas 3
IMPLEMENTASI ENVIROMENTAL EXTERNAL PT. ANTAM Tbk
FAKTOR LINGKUNGAN INTERNAL
1. Kekuatan
A. Produk Komoditas Terdiversifikasi
Kegiatan operasi Antam yang terdiversifikasi dengan komoditas nikel, emas, perak, bauksit,
pasir besi, kegiatan eksplorasi dan jasa pemurnian Logam Mulia tersebar di pelosok
Indonesia yang kaya akan mineral.
 Segmen Nikel
Segmen nikel mencakup penjualan bijih nikel saprolit ke Jepang dan bijih limonit ke
Australia. Penambangan bijih nikel menggunakan metode tambang terbuka dan dilakukan
sendiri oleh perusahaan di tambang Pomalaa, Sulawesi Tenggara, sementara penambangan
di tiga lokasi di wilayah Buli, Halmahera, yakni Gee, Tanjung Buli dan tambang baru Mornopo
dilakukan oleh pihak ketiga.
Antam juga memproduksi feronikel yang memiliki kandungan besi 80% dan nikel 20%.
Feronikel diproduksi melalui pengolahan bijih nikel saprolit di dua fasilitas pabrik, Feni I dan
Feni II, dengan rasio setiap 70 wmt of bijih nikel untuk memproduksi satu ton nikel dalam
feronikel.
 Segmen Emas dan Pemurnian
Antam mengoperasikan satu-satunya tambang emas bawah tanah di Indonesia di Pongkor,
Jawa Barat. Tambang Pongkor dibangun di bawah permukaan bawah tanah karena deposit
emas berada di bawah Taman Nasional Gunung Halimun. Penambangan emas Pongkor
dilakukan dengan kombinasi conventional dan machanized cut and fill mining menggunakan
pengeboran dengan hydraulic jumbo drill dan teknik pengangkutan dengan load houl dump.
Pemurnian bullion di Logam Mulia menghasilkan emas batangan berkualitas tinggi serta
produk-produk emas, perak dan logam mulia lainnya. Kemurnian emas Logam Mulia
terakreditasi secara internasional oleh London Bullion Market Association.
 Segmen Bauksit dan Kegiatan Pasir Besi
Antam adalah satu-satunya produsen bauksit di Indonesia. Bijih bauksit ditambang dari
tambang bauksit Kijang di propinsi Riau oleh kontraktor Antam yakni PT Minerina Cipta Guna
yang dimiliki Dana Pensiun Antam. Bauksit tersebut di cuci dan di saring untuk selanjutnya
diekspor ke produsen alumina di Jepang dan Cina. Kegiatan operasi unit bisnis pasir besi
telah diserahkan kepada PT Antam Resourcindo pada tahun 2005 seiring kecilnya
pendapatan dari unit tersebut. Antam juga telah melakukan persiapan untuk melepas
sebagian aset dari unit tersebut. Kontribusi pasir besi terhadap pendapatan Antam sangatlah
kecil. Antam tidak mendapatkan keuntungan dari unit bisnis pasir besi seiring dengan biaya
terkait dengan penutupan tambang Cilacap.

14. ‘18
14
Strategic Management
External Macro Environment Analysis Tugas 3
B. Integrasi Vertikal
Salah satu dari keuntungan kompetitif Antam adalah kegiatan operasi yang terintegrasi
secara vertikal. Hal ini menyebabkan Antam dapat mengendalikan biaya dan volume
produksi. Kegiatan operasi Antam meliputi :
 Eksplorasi
Salah satu keunggulan kompetitif Antam adalah jumlah cadangan berkualitas tinggi yang
berjumlah besar. Antam menganggarkan sekitar 2-3% pendapatan tahun sebelumnya bagi
unit eksplorasi, Unit Geomin. Kekuatan bagi suatu perusahaan pertambangan adalah jumlah
cadangan yang dapat ditambang dan diolah.
 Pengembangan
Pada saat estimasi cadangan yang akurat diperoleh, Antam akan melakukan pengembangan
cadangan tersebut, baik dikerjakan sendiri atau dengan mitra internasional. Antam akan
membuat rencana pengembangan, mendapatkan kontraktor, memperoleh perijinan serta
mendapatkan pendanaan dan teknologi untuk dapat mengembangkan deposit yang ada
menjadi tambang atau kegiatan pengolahan yang menguntungkan.
 Penambangan
Antam kemudian melakukan ekstraksi cadangan dengan metode yang tidak hnaya
menguntungkan namun juga tetap peduli pada aspek berkelanjutan secara bertanggung
jawab. Kegiatan penambangan dilakukan dengan metode tambang terbuka atau tertutup.
Dengan tingkat biaya penambangan yang rendah, Antam meningkatkan penggunaan jasa
kontraktor dan lebih berfokus pada kegiatan pengolahan yang dapat menghasilkan nilai
lebih.
 Pemasaran
Antam melakukan sebagain besar ekspor produk komoditas ke Asia Utara, Eropa dan
Australia dengan metode pengapalan free on board dan dikenakan harga sesuai dengan
harga spot international. Kekuatan Antam lainnya adalah sebagian besar pelanggan
merupakan pembeli jangka panjang serta perusahaan yang memiliki reputasi tinggi.
 Revegetasi
Praktek pengelolaan lingkungan yang bertanggung jawab serta kegiatan pengembangan
masyarakat yang baik merupakan kunci dari kesuksesan kegiatan penambangan. Antam
terakreditasi ISO1001 untuk manajemen lingkungan. Antam berupaya untuk terus menjadi
bagian dari masyarakat secara positif baik pada saat kegiatan penambangan maupun pada
saat pasca tambang.

15. ‘18
15
Strategic Management
External Macro Environment Analysis Tugas 3
C. Struktur perusahaan yang mudah
Struktur perusahaan relatif mudah dengan Antam memiliki kepemilikan 100% pada dua
entitas yang terkait dengan bidang pendanaan yakni Antam Finance Limited (Mauritius) dan
Antam Europe B.V. (Belanda) dan satu entitas bernama PT Antam Resourcindo yang
menjalankan operasi pasir besi dan tambang emas Cikotok di Jawa Barat.
D. Komitmen Perusahaan yang Kuat
Komitmen perusahaan adalah memastikan produk yang dihasilkan sesuai dengan keinginan
konsumen serta pengirimannya tepat waktu. Komitmen ini menjadikan ANTAM memiliki
hubungan bisnis jangka panjang dengan perusahaan-perusahaan terkemuka d Asia dan
Eropa. ANTAM memiliki basis konsumen yang terdiversifikasi secara geografis dan terus
berupaya untuk menambah jumlah konsumen untuk memperluas basis pemasaran
produknya.
E. Sertifikat dan Penghargaan
2. KELEMAHAN
a. Tantangan volatilitas pasar komoditas
Keunggulan kompetitif perusahaan lainnya adalah keragaman komoditas yang dihasilkan,
yang menyebabkan perusahaan memiliki buffer dari volatilitas harga komoditas. Hal ini
adalah sesuatu yang tidak dimiliki perusahaan pertambangan yang hanya memiliki satu
komoditas.
b. Produksi tergantung harga bahan bakar
Risiko utama Antam terkait dengan harga bahan bakar dan komoditas serta perubahan nilai
kurs Rupiah. Antam mengelolah risiko ini dengan menggunakan sumber bahan bakar
termurah yang dimungkinkan dan menggunakan peralatan yang paling efisien untuk
dimungkinkan. Risiko dari kenaikan harga bahan bakar dikurangi melalui kemampuan
perusahaan untuk mengurangi tingkat biaya di pos lain, seperti tenaga kerja.
c. Risiko penambangan yang besar
Pertambangan merupakan usaha yang berbahaya dengan adanya risiko terkait dengan
keselamatan dan kesehatan kerja. Antam memiliki kebijakan kecelakaan nihil. Pada saat
kecelakaan terjadi, Antam belum pernah kehilangan jumlah produksi yang signifikan akibat
kehilangan jam kerja akibat masalah keselamatan dan kesehatan kerja. Antam juga memiliki
risiko perubahan teknologi yang dapat menyebabkan tingkat kompetitif operasi Antam
berkurang. Untuk mengurangi kemungkinan ini, Antam telah dan sedang menjalin kerja
sama strategis dengan perusahaan pertambangan yang memiliki teknologi terkini.

16. ‘18
16
Strategic Management
External Macro Environment Analysis Tugas 3
FAKTOR LINGKUNGAN EKSTERNAL
3. Peluang
a. Banyak Peminat Antam
b. Faktor sumber daya alam yang mendukung
Negara Indonesia merupakan negara yang kaya mineral di seluruh dunia. Oleh karena faktor
tersebut Antam memanfaatkan sumber daya alam yang telah tersedia di negara Indonesia
berupa nikel, feronikel, emas, perak, bauksit dan pasir besi.
c. Dukungan dari Pemerintah
Kepemilikan Antam sebesar 65% dipegang oleh Pemerintah Indonesia sementara 35% dari
jumlah modal ditempatkan atau 667.691.950 saham diperdagangkan di Bursa Efek Jakarta
(JSX: ANTAM), Bursa Efek Surabaya (SSX: ANTAM) dan Bursa Efek Australia (ASX: ATM).
Saham Antam tercatat secara penuh di ASX dan diperdagangkan dalam satuan CDI (Cash
Depository Inerests) yang setara dengan lima saham biasa.
4. Ancaman
a. Peraturan Undang-undang tentang lingkungan
Antam juga memiliki risiko gangguan usaha serta keputusan hukum yang memberatkan,
terutama terkait dengan aspek lingkungan dan pengembangan masyarakat. Meski demikian,
Antam mempertahankan hubungan dan kontak yang bagus dengan masyarakat sekitar, yang
sebagian besar sudah ada di lokasi semenjak kegiatan operasi dimulai. Selain itu, perusahaan
juga memiliki standar pengelolaan lingkungan yang setara atau melebihi standar nasional.
Antam juga memiliki sertifikasi manajemen pengelolaan lingkungan ISO14001. Oleh karena
itu, Antam berpendapat bahwa risiko kepatuhan terhadap hukum dan peraturan
perundangan sangat kecil.
b. Perubahan nilai kurs rupiah
c. Terbatasnya sumber daya alam
Karena sumber daya alam berupa nikel, feronikel, emas, perak, bauksit dan pasir besi
merupakan sumber daya alam yang tidak dapat di perbaharui. Oleh karena itu dengan
terbatasnya sumber daya alam, Antam didalam mempergunakan sumber daya alam dengan
seefisien dan sebaik mungkin. Sumber daya alam tersebut baru bisa ditambang lagi setelah
berpuluh-puluh tahun.

17. ‘18
17
Strategic Management
External Macro Environment Analysis Tugas 3
Dafar Pustaka
David, Fred R. 2009. Manajemen Strategis konsep, Edisi 12. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Freddy. Rangkuti 2015, Analisis SWOT Tekhnik Membedah Kasus Bisnis. Penerbit Gramedia Pustaka
Utama, Jakart.
Hitt, M.A et, al. H. 2009. Strategic Management; Competitiveness and Globalization, 7 th
Edition,
USA. Thomson South-Westren.
Husein Umar. 2001. Strategik Management in Action. Penerbit Gramedia, Jakarta.
Kotler, Philip dan Kevin Lane Keller. 2009. Manajemen Pemasaran. Penerbit Erlangga, Jakarta.
Pearce, J. A and Robinson R.B. 2008. Strategic Management-Formulation, Imlementasion, and
Control, 10th
Edition. Diterjemahkan oleh Yanivi dan Christine. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
Pontas M. Pardede. 2011. Manajemen Strategik dan Kebijakan Perusahaan. Penerbit Mitra Wacana
Media, Jakarta.
Sondang P Siagian. 2004. Manajemen Strategi. Penerbit Bumi Aksara, Jakarta.
Tunggal ika saputra http://tunggalikasaputra.blogspot.co.id/2016/02/makalah-manajemen-strategi-
lingkungan.html 26 maret 2018, Jam 13.09
http://www.antam.com/index.php?lang=id, pada 26 Maret 2018, jam 14.20