Analisis Matriks SWOT pada PT SEMEN INDONESIA. Dokumen ini membahas tentang analisis lingkungan internal dan eksternal PT Semen Indonesia dengan menggunakan analisis SWOT. Dijelaskan mengenai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal.

1. 1
MAKALAH BUDAYA DALAM BISNIS
Analisis Matriks SWOT pada PT SEMEN INDONESIA
Disusun oleh :
ELZI NOFRISAR IDRIS : 16101155310132
NABELA RIZALLINA : 16101155310152
GUSTI WULANDARI :16101155310346)
LUSI DESMAWATI : 16101155310626
RIRIN ERNANDA PUTRI : 16101155310640
VIVI VITRIA EFENDI : 16101155310660
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
JURUSAN MANAJEMAN
UNIVERSITAS PUTRA INDONESIA “YPTK” PADANG

2. 2
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
PT Semen Indonesia (Persero) Tbk awal mulanya bernama PT Semen Gresik
(Persero) Tbk, tetapi pada tanggal 7 Januari 2013 diubah menjadi PT Semen
Indonesia (Persero) Tbkdan ditetapkan sebagai hari lahir PT Semen Indonesia
(Persero) Tbk. Perusahaan ini awal mulanya diresmikan digresik pada tanggal 7
Agustus 1957 oleh presiden RI pertama dengan kapasitas terpasang 250.000 ton
pertahun. PT Semen Indonesia (Persero) Tbk merupakan Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) Multinasional Company di Indonesia. Perusahaan ini telah terdaftar di
Bursa Efek Indonesia (BEI) hingga sekarang dan membawahi dari PT Semen Padang,
PT Semen Gresik, PT Semen Tonasa dan Thang Long Cement.
PT Semen Gresik Pabrik Tuban merupakan perusahaan manufaktur yang
bergerak pada industri semen dan pemasaran hasil produksinya mencakup pasar
dalam negeri mauapun luar negeri. Sejalan dengan strategi dan target bisnis menjadi
World Class Company ditengah dinamika perubahan iklim persaingan bisnis semakin
ketat, PT Semen Gresik Pabrik Tuban telah menerapkan manajemen terintergrasi
dengan mengacu pada prinsip-prinsip tata kelola yang baik (good, corporate

3. 3
governance) yaitu Sistem Manajemen Semen Indonesia (SMSI), salah satunya adalah
OHSAS 18001:2007 dan ISO 14001.
Analisa SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) telah
menjadi salah satu alat yang berguna dalam dunia industri.Namun demikian tidak
menutup kemungkinan untuk digunakan sebagai aplikasi alat Bantu pembuatan
keputusan dalam pengenalan program-program baru di lembaga pendidikan kejuruan.
Proses penggunaan manajemen analisa SWOT menghendaki adanya suatu survei
internal tentang :
1. Strengths (Kekuatan)
Merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam suatu institusi, individu,
masyarakat atau sebuah perusahaan. Kekuatan ini berasal dari internal mereka
sendiri. Kekuatan tersebut meliputi berbagai potensi, minat, bakat,
keterampilan, kemampuan, pengalaman, dan hal lainnya yang bersifat dari
dalam diri institusi, individu, masyarakat atau perusahaan yang bersangkutan
2. Weaknesses (Kelemahan)
Merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam suatu institusi, individu,
masyarakat atau sebuah perusahaan. Kelemahan ini berasal dari internal
mereka sendiri. Kelemahan tersebut meliputi berbagai hambatan, kendala,
masalah, pengalaman buruk, kegagalan, konflik, kelemahan, kekurangan, dan

4. 4
hal lainnya yang bersifat dari dalam diri institusi, individu, masyarakat atau
perusahaan yang bersangkutan
3. Opportunities (Peluang)
Merupakan kondisi peluang berkembang di masa dating yang akan dan
mungkin terjadi. Kondisi yang terjadi merupakan peluang yang ada di luar
suatu institusi, individu, masyarakat atau sebuah perusahaan yang
bersangkutan. Peluang tersebut bila diambil atau dimanfaatkan dapat
membantu, memperkuat, mendorong, meningkatkan, mengembangkan dan
memberikan dampak positif pada suatu institusi, individu, masyarakat atau
perusahaan yang bersangkutan
4. Threats (Ancaman)
Merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini bila menimpa
suatu institusi, individu, masyarakat atau sebuah perusahaan akan
mengancam, melemahkan, menurunkan, dan memberikan dampak negatif
yang merugikan.
Lingkungan eksternal mempunyai dampak yang sangat berarti pada sebuah
lembaga pendidikan. Selama dekade terakhir abad ke duapuluh, lembaga-lembaga
ekonomi, masyarakat, struktur politik, dan bahkan gaya hidup perorangan dihadapkan
pada perubahan-perubahan baru. Perubahan dari masyarakat industri ke masyarakat

5. 5
informasi dan dari ekonomi yang berorientasi manufaktur ke arah orientasi jasa, telah
menimbulkan dampak yang signifikan terhadap permintaan atas program baru.
Para administrator atau pengelola sekolah kejuruan harus berperan sebagai
penggagas atau inovator dalam merancang masa depan lembaga yang mereka kelola.
Strategi-strategi baru yang inovatif harus dikembangkan untuk memastikan bahwa
lembaga pendidikan akan melaksanakan tanggung jawab untuk memenuhi kebutuhan
masyarakat mendatang khusunya pada abad 21 dan setelahnya. Untuk melakukan hal
ini, antara lain dibutuhkan sebuah pengujian mengenai bukan saja lingkungan
lembaga pendidikan itu sendiri tetapi juga lingkungan eksternalnya (Brodhead,
1991)

6. 6
BAB II
KAJIAN TEORI
2.1 Analisis SWOT
Teknik Analisis SWOT merupakan sebuah pengembangan dari tahun 1950an
hingga sekarang. Profesor Harvard Business School (HBS) Unit Kebijakan yaitu
George Albert Smith Jr dan C Roland Christiensen menggunakan SWOT dalam
strategi organisasi dan pemasaran. SWOT kemudian dikembangkan oleh HBS hingga
sekarang.
Analisis SWOT merupakan metode yang digunakan sebagai salah tools (alat)
yang digunakan merumuskan Manajemen Strategic suatu perusahaan.
Wijdajakusuma dan Yusanto (2010) berpendapat bahwa analisis swot adalah suatu
instrumen eksternal dan internal perusahaan yang sudah banyak dipakai.
Armstrong dan Kotler (2008) berpendapat bahwa pengertian analisis swot
merupakan penilaian menyeluruh yang dilakukan terhadap kekuatan, peluang,
kelemahan, dan juga ancaman suatu perusahaan.
Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah
berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya
dalam gambar Matriks SWOT, yang mana dalam matriks tersebut menggunakan
perpaduan antara:

7. 7
a) Strenght dan Opportunity: berkaitan tentang bagaimana sebuah perusahaan
menggunakan Kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan
(advantage) dari peluang (opportunities) yang ada. Sehingga dalam matriks
SWOT akan melahirkan keputusan strategy perusahaan dalam menggunakan
kekuatannya untuk mengambil keuntungan dari peluang yang ada.
b) Weakness dan Opportunity: Bagiamana Kelemahan (weaknesses) yang
mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada.
Pada bagian ini akan melahirkan strategy perusahaan untuk menghadapi
kondisi yang memang perusahaan mempunyai kelemahan di dalamnya
sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.
c) Strenght dan Threat: Bagimana Kekuatan (strengths) mampu menghadapi
ancaman (threats) yang ada,
d) Weakness dan Threat: Bagaimana Kelemahan (weaknesses) yang mampu
membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman
baru.
Analisis SWOT Terbagi Menjadi 2
 Analisis Lingkungan Internal
 Analisis Lingkungan Eksternal.
Sebelum melangkah jauh ke Matriks SWOT yang berkaitan tentang
manajemen strategic suatu perusahaan, maka seorang menajer harus mampu

8. 8
mengidentifikasi Lingkungan Internal dan Lingkungan Eksternal. Berikut ini saya
akan menampilkan contoh dari PT SEMEN INDONESIAdengan analisis Lingkungan
Internal dan Eksternalnya serta analisis lain yang berkaitan dengan lingkungan
perusahaan.
2.2 Analisi Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Internal itu berkaitan dengan Kekuatan dan Kelemahan
dari kondisi Internal Perusahaan.Pada analisis Swot tentang lingkungan internal, kita
mengetahui adanya Strenght (kekuatan) dan Weakness (kelemahan).Seperti dunia ini
diciptakan didalamnya ada malam dan siang ketika suatu perusahaan berdiri, maka
dia pasti mempunyai kekuatan dan kelemahan, yang semua itu berjalan beriringan
mengiringi perjalanan hidup perusahaan.
2.3 Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal merupakan factor penting yang perlu dikaji dalam
penentuan pengambilan suatu keputusan. Pengenalan dan pemahaman tentang
berbagai kondisi serta dampaknya menjadi hal mutlak yang harus ditelaah lebih lanjut
dikarenakan oleh beberapa hal diantaranya:
1. Jumlah dari faktor yang berpengaruh tidak constant melainkan selalu berubah-
ubah.
2. Intensitas dampaknya beraneka ragam.

9. 9
3. Faktor tersebut bisa menajadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan
sebelumnya betapa pun cermatnya analisis “SWOT” yang dilakukan.
4. Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk
mengendalikannya.
Teori manajemen strategic mengatakan bahwa faktor-faktor lingkungan yang
berpengaruh terhadap pengambilan keputusan strategik tentang arah yang hendak
ditempuh, dapat di kategorikan dalam 2 kategori yaitu :
1) Faktor –faktor eksternal yang “Jauh” .
2) Faktor-faktor eksternal yang “Dekat”
1) Lingkungan Eksternal Jauh (Lingkungan Sosial)
Faktor-faktor lingkungan eksternal yang “Jauh” pada intinya merupakan
faktor-faktor yang bersumber dari luar organisasi dan biasanya timbul terlepas dari
situasi operasional yang dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan, akan tetapi
mempunyai dampak pada proses manajerial dan operasional dalam organisasi
(perusahaan) tersebut. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang “Jauh” meliputi
beberapa variabel penting, diantaranya :

10. 10
a) Faktor Ekonomi
Factor ekonomi berdampak langsung secara nyata pada berbagai
strategi. Variabel ekonomi mencerminkan peluang dan ancaman perusahaan.
Variabel – variabel ekonomi tersebut antara lain adalah tren GNP, tingkat
suku bunga, persediaan uang, tingkat inflasi, tingkat pengangguran,
pengendalian upah/harga, devaluasi/revaluasi, ketersediaan energy dan biaya,
pendapatan disposable dan discretationary.
b) Faktor Teknologi
Terobosan teknologi dapat mempunyai dampak segera dan dramatis
atas lingkungan perusahaan. Variabel teknologi yang perlu diperhatikan
diantaranya; total pengeluaran negara revaluasi dan devaluasi, total
pengeluaran industry untuk revaluasi dan devaluasi, focus pada usaha –usaha
yang berhubungan dengan teknologi, perlindungan paten, terciptanya produk
baru, pengembangan baru dalam transfer teknologi dari lab ke pasar,
perbaikan produktivitas melalui otomatisasi.
c) Faktor Politik – Hukum
Arah dan stabilitas faktor politik – hokum merupakan pertimbangan
penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi. Kendala politik
dikenakan atas perusahaan melalui regulasi antitrust, undang – undang

11. 11
perlindungan lingkungan, undang – undang perpajakan, insentif khusus,
regulasi perdagangan luar negeri, sikap terhadap perusahaan asing, undang –
undang mengenai gaji dan promosi, serta stabilitas pemerintahan.
d) Faktor Sosiokultural
Perubahan gaya hidup, harapan karir, aktivisme konsumen, tingkat
formasi keluarga, pertumbuhan tingkat populasi, distribusi umur populasi,
pergeseran wilayah regional dalam populasi, tingkat harapan hidup, tingkat
kelahiran.
2) Lingkungan Eksternal Dekat
Faktor lingkungan eksternal yang ”dekat” mempunyai dampak langsung pada
operasionalisasi berbagai strategi dan kebijaksanaan suatu perusahaan. Kaitan erat
tersebut bukan hanya karena adanya suasana kompetitif dalam suatu usaha, akan
tetapi juga berkaitan dengan peluang yang dapat dimanfaatkan, khususnya dalam
perolehan sumber dana dan sumber daya yang diperlukan dan dalam memasarkan
produk yang dihasilkan. Selain itu pula, faktor-faktor lingkungan eksternal yang
”dekat” pada umumnya dapat dikendalikan, atau paling sedikit dipengaruhi oleh
perusahaan yang bersangkutan.

12. 12
2.4. Kekuatan – kekuatan yang Memacu Persaingan Industri
a) Ancaman Pendatang Baru
Ancaman pendatang baru tergantung adanya penghalang masuk dan
reaksi – reaksi yang dapat diharapkan dari pesaing- pesaing yang sudah ada.
Beberapa penghalang masuk (barriers to entry) diantaranya;
(a) skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang berhubungan dengan
ukuran besar;
(b) diferensiasi produk adalah identifikasi merek menciptakan
penghalang masuk dengan memaksa pendatang untuk memberikan
pengeluaran yang cukup besar;
(c) kebutuhan modal adalah kebutuhan untuk menginvestasikan
sumber daya keuangan yang jumlahnya sangat besar, yang utamanya
untuk menutup biaya – biaya R&D;
(d) biaya untuk berpindah adalah biaya yang dikeluarkan satu kali
oleh pembeli ketika ia berpindah dari satu pemasok ke pemasok lain;
(e) akses ke saluran distribusi pendatang baru mungkin membutuhkan
penghalang masuk untuk mengamankan distribusi produknya;

13. 13
(f) Independensi ukuran kerugian biaya adalah perusahaan yang sudah
mapan mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak mudah ditiru
oleh pendatang baru;
(g) kebijakan pemerintah adalah pemerintah dapat memberikan
penghalang masuk ke suatu indutri dengan menerapkan persyaratan
lisensi dan membatasi akses kepada bahan baku.
b) Persaingan di Antara Perusahaan yang Telah Ada
Persaingan yang digerakkan oleh satu perusahaan dapat dipastikan
mempengaruhi para pesaingnya dan mungkin menyebabkan pembalasan atas
usaha – usaha perlawanan. Menrut Porter, intensitas persaingan berhubungan
dengan beberapa faktor diantaranya;
v jumlah pesaing.
v tingkat pertumbuhan industry.
v karakteristik produk atau jasa
v jumlah biaya tetap
v kapasitas
v tingginya penghalang untuk keluar

14. 14
c) Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat
memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain.
d) Kekuatan Penawaran Pembeli
Pembeli mempengaruhi industry melalui kemampuan mereka untuk
menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih
baik, dan memainkan peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya.
e) Kekuatan Penawaran Pemasok
Penawaran dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka
untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang
dibeli.

15. 15
BAB III
PEMBAHASAN DAN HASIL PENELITIAN
3.1 Analisis SWOT PT. SEMEN INDONESIA Tbk
PT Semen Indonesia (Persero) Tbk merupakan perusahaan yang bergerak
dibidang industri semen.Diresmikan di Gresik pada tanggal 7 Agustus 1957 oleh
Presiden RI pertama dengan kapasitas terpasang 250.000 ton semen per tahun. Pada
tanggal 8 Juli 1991 Semen Gresik tercatat di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek
Surabaya serta merupakan BUMN pertama yang go public dengan menjual 40 juta
lembar saham kepada masyarakat.
Di Indonesia, Perseroan memproduksi berbagai jenis semen, antara lain : 1.
Semen Portland Tipe I. Dikenal pula sebagai ordinary Portland Cement (OPC),
merupakan semen hidrolis yang dipergunakan secara luas untuk konstruksi umum,
seperti konstruksi bangunan yang tidak memerlukan persyaratan khusus, antara lain :
a. bangunan, perumahan, gedung-gedung bertingkat, jembatan, landasan pacu
dan jalan raya.
b. Semen Portland Tipe II. Di kenal sebagai semen yang mempunyai ketahanan
terhadap sulfat dan panas hidrasi sedang. Misalnya untuk bangunan di pinggir
laut, tanah rawa, dermaga, saluran irigasi, beton massa dan bendungan.

16. 16
c. Semen Portland Tipe III. Semua jenis ini merupakan semen yang
dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan bangunan yang memerlukan
kekuatan tekan awal yang tinggi setelah proses pengecoran dilakukan dan
memerlukan penyelesaian secepat mungkin. Misalnya digunakan untuk
pembuatan jalan raya, bangunan tingkat tinggi dan bandar udara.
d. Semen Portland Tipe V. Semen jenis ini dipakai untuk konstruksi bangunan-
bangunan pada tanah/air yang mengandung sulfat tinggi dan sangat cocok
untuk instalasi pengolahan limbang pabrik, konstruksi dalam air, jembatan,
terowongan, pelabuhan dan pembangkit tenaga nuklir.
e. Special Blended Cement (SBC). Semen khusus yang diciptakan untuk
pembangunan mega proyek jembatan Surabaya-Madura (Suramadu) dan
cocok digunakan untuk bangunan di lingkungan air laut.Dikemas dalam
bentuk curah.
f. Portland Pozzolan Cement (PPC). Semen Hidrolis yang dibuat dengan
menggiling terak, gypsum dan bahan pozzolan.Digunakan untuk bangunan
umum dan bangunan yang memerlukan ketahanan sulfat dan panas hidrasi
sedang. Misalnya, jembatan, jalan raya, perumahan, dermaga, beton massa,
bendungan, bangunan irigasi dan fondasi pelat penuh.

17. 17
3.2 Visi dan Misi PT. Semen Indonesia.tbk
3.2.1 Visi
Menjadi Perusahaan Persemenan Internasional yang Terkemuka di Asia
Tenggara.
3.2.2 Misi
1. Mengembangkan usaha persemenan dan industri terkait yang
berorientasikan kepuasan konsumen.
2. Mewujudkan perusahaan berstandar internasional dengan keunggulan
daya saing dan sinergi untuk meningkatkan nilai tambah secara
berkesinambungan.
3. Mewujudkan tanggung jawab sosial serta ramah lingkungan.
4. Memberikan nilai terbaik kepada para pemangku kepentingan
(stakeholders)
5. Membangun kompetensi melalui pengembangan sumber daya manusia.
Didalam persaingan industri yang semakin maju ini perusahaan dituntut untuk
selalu melakukan perkembangan positif didalam tubuh perusahaan sehingga
perusahaan selalu berupaya memperbaiki diri dengan perencanaan strategi yang
baik.Untuk itulah PT Semen Indonesia sebagai perusahaan multinasional yang
memproduksi produk-produk kebutuhan konsumen perlu untuk mengidentifikasi

18. 18
setiap kekuatan dan kelemahannya, dan selalu memantau setiap peluang yang
mendatangkan keuntungan dan ancaman yang mendatangkan kerugian.Untuk
memenuhi tuntutan ini terciptalah analisis SWOT yang memiliki peran penting dalam
menetapkan suatu strategi perusahaan.
Analisis SWOT merupakan cara yang sistematis didalam melakukan analisis
terhadap wujud ancaman dan kesempatan agar dapat membedakan keadaan
lingkungan yang akan datang sehingga dapat ditemukan masalah yang ada. Dari
analisis swot, perusahaan dapat menentukan strategi efektif yang sejauh mungkin
memanfaatkan kesempatan yang berlandaskan pada kekuatan yang dimiliki
perusahaan, mengatasi ancaman yang datang dari luar, serta mengatasi kelemahan
yang ada.
Analisis SWOT adalah indentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
memutuskan strategi perusahaan.Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (Threats).
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi,
tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis
(strategi planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini.Hal ini
disebut dengan Analisis Situasi.Model yang paling populer untuk analisis situasi
adalah Analisis SWOT.

19. 19
3.2 Strengths (Kekuatan)
Peningkatan volume produksi rata-rata harga jual semen akan menjadi
penguat kinerja keuangan PT Semen Indonesia Tbk (SMGR). Tahun ini, pendapatan
BUMN semen itu diperkirakan mencapai Rp 23,1 triliun, tumbuh 18% dibandingkan
2012 senilai Rp 19,5 triliun. laba bersih diproyeksi naik 16% dari 4,8 triliun menjadi
Rp 5,6 triliun.
Analis Kim Eng Securities Anthony Yunus mengungkapkan, Semen
Indonesia diprediksi mampu merealisasikan pertumbuhan kinerja keuangan dan
pangsa pasar lebih baik pada 2013.Pesatnya pertumbuhna didukung oleh operasional
dua pabrik semen berkapasitas enam juta ton.
Peningkatan kinerja keuangan juga didukung oleh keputusan perseroan
menaikan harga jual semen sekitar 1% pada awal tahun ini.“Kami berharap perseroan
juga mau menaikan rata-rata jual semennya sekitar 1-2% pada kuartal I tahun ini,”
jelas Anthony pada resetnya, Senin (4/3).
Akuisisi Thang Long Cement juga diharapkan ikut memperkuat penjualan
Semen Indonesia. Kapasitas produksi perusahaan semen asal Vietnam itu mencapai
2,3 juta ton per tahun. hal ini bisa dimanfaatkan perseroan untuk memenuhi
kebutuhan semen domestik, khususnya di Kalimantan.

20. 20
Anthony tetap optimis Semen Indonesia mampu mencetak pertumbuhan
kinerja keuangan, meskipun genjar berekspansi. Sebab, net gearing perseroan tahun
lalu baru mencapai 2,7%. “Hal ini memungkinkan perseroan untuk memperluas
ekspansi pabrik ke depan, seiring dengan tingginya permintaan semen domestik.”
tulis dia.
Anthony memperkirakan pertumbuhan permintaan semen nasional tahun ini
sekitar 11-12%. Melihat kuatnya prospeks usaha tersebut mendorong Kim Eng
merekomendasikan membeli saham SMGR dengan target harga Rp 20 ribu per
saham.Target harga ini mencerminkan ekspektasi PER tahun ini sekitar 21,1 kali.
Pada perdagangan kemarin, saham SMGR ditutup melemah sekitar Rp 250 menjadi
Rp 17.900 per saham.Sementara itu, analisis CIMB Scuerities Lydia Toisuta
mengungkapkan, permintaan semen dalam negeri diprediksi tetap tumbuh dengan
kisaran 10-11% sepanjang 2013.Kenaikan permintaan ditopang peningkatan bisnis
properti dan pesatnya perkembangan infrastruktur.“Kami memperkirakan volume
konsumsi semen nasional tahun ini sebanyak 60 juta ton dibandingkan realisasi tahun
lalu sekitar 4.9 juta ton.Peningkatan permintaan sejalan dengan estimasi pertumbuhan
GDP nasional,” jelas dia restnya, belum lama ini.Tingginya permintaan, menurut dia,
mendorong produsen untuk memperbesar investasi di Indonesi. Total investasi di
proyeksikan meningkat menjadi US$ 3,84 milliar tahun ini. Peningkatan investasi
dipengaruhi faktor tingkat konsumsi semen nasional masih terendah dibandingkan

21. 21
negara lainya, tren pertumbuhan proyek infrastruktur pemerintah, dan tingkat
keuntungan yang ditawarkan bisnis ini relatif tinggi.
Peningkatan pemerintah semen nasional ditambah agresifnya usaha perseroan
untuk menaikan volume produksi mendorong CIMB Securities menaikan estimasi
target harga SMGR menjadi Rp 20 ribu per saham dengan rekomendasi outperform.
Pada Tahun 2012, pendapatan Semen Indonesia meningkat sekitar 19,7% dari
Rp 19,59 triliun menjadi Rp 23,17 triliun. Sedangkan laba bersih menigkat hingga
23,5% menjadi Rp 5,63 triliun dibandingkan periode sama tahun sebelumnya Rp 4,84
triliun.Sedangkan volume penjualan persroan mengikat sekitar 14,6% menjadi 22,5
juta. Peningkatan penjualan tersebut berdampak positif terhadap peningkatan pengasa
pasar perseroan dari 40,8% menjadi 41%.
Anthony menyebutkan, realisasi pendapatan perseroan mencerminkan 99%
dari estimasi Kim Eng Securities dengan nilai Rp 19,68 triliun. Sedangkan perolehan
laba bersih perseroan berhasil melampaui estimasi atau 104%
dari perkiraan Rp 4,64 triliun.Sebelumnya, Dirut Semen Indonesia Dwi Soetjibto
mengatakan, pertumbuhan peroduksi dan penjualan semen selama 2012 merupakan
rekor baru perseroan. Semen Indonesia yang dulunya dikenal dengan Semen Gresik
tersebut mengharapkan pertumbuhan produksi dan penjualan berlanjut pada 2013.

22. 22
Pertumbuhan volume semen perseroan bakal didukung tambahan produksi
dari pabrik Tuban IV, pabrik baru Tonasa V, dan pabrik di Vietnam. “pabrik Tuban
IV sudah mulai berproduksi pada pertengahan 2012. Tahun ini, pabrik tersebut akan
berkontribusi lebih besar. Kemudian pabrik Tonasa V yang saat ini sedang
commisioning akan mulai berproduksi pada 2013,” tutur dia.
3.3 Weaknesses(Kelemahan)
 kebijakan harga yang masih bergantung pada brain. Dimana ditentukan dari
pergerkan harga setiap hari
 suplai bahan baku batu kapur dari alam yang tebatas. Alam sangat
berpengaruh terhadap pemenuhan bahan baku di dialm kegiatan produksi
perusahaan.
 PT.semen Indonesia memiliki banyak pesaing. Persaingan terjadi dari segi
upaya untuk mencapai produksi seoptimal mungkin, kemampuan
manejerial,penjualan,produksi clinker maupun dari semen itu sendiri.
 Daereah pemasaran yang belum menjangakau seluruh wilayah indoenesia,
semen gresik memiliki daerah pemasaran hanya di 13 provinsi.
 Kemasan terlalu besar untuk membuat bagian-bagian rumah yang kecil,
layanan promosi terhadap masyarakat masih kurang seperti gerai konsultasi
tentang jenis-jenis semen.

23. 23
 Proses packing masih terlalu panjang sehingga meningkatkan cost, karena
dilakukan di setiap gudang pendistribusian.
1. Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan.
2. Ketidakjelasan sertifikat halal untuk produk tertentu.
3. Mayoritas produk unilever memiliki entry barrier rendah.
4. Growth omzet penjualan dibawah rata-rata industri.
3.4 Opportunities(Kesempatan)
3.4.1 Potensi Pasar semen di Kawasan Asia Tenggara
Berdasarkan data oleh Departemen Perindustrian,Direktorat Agro dan
Kimia tahun 2006 tentang Konsumsi Nasional dan Ekspor Semen Indonesia
dari tahun 1990 menunjukkan peningkatan konsumsi semen nasional dari
tahun ke tahun, kecuali pada tahun 1998 yang menurun sebesar 8,7 juta ton
dari 27.940.000 menjadi 19.243.000 atau sekitar 31,12%. Pada tahun 1999
Penururnan terjadi kembali sebesar 474 ribu ton dari 19.243.000 menjadi
18.769.000 atau sekitar 2,463%. Namun , sejak tahun 2000 konsumsi semen
nasional kembali menunjukkan peningkatan yang signifikan,
Data dari PT Semen Indonesia, menunjukkan pertumbuhan
permintaan semen di tahun 2012 adalah sebesar 14,5% dan pada tahun 2013
mengalami penurunan pertumbuhan menjadi sekitar 5,5% hanya naik sekitar 3

24. 24
juta ton dibandingkan tahun 2012. Diperkirakan tahun berikutnya sampai
tahun 2017 pertumbuhan permintaan sebesar 6%.
Peningkatan ini terjadi karena banyaknya pembangunan infrastruktur
dalam program pembangunan daerah tertinggal yang telah dicanangkang oleh
Pemerintah, yang dilakukan secara besar-besaran dan dalam kurun waktu
yang bersamaan. Selain itu peningkatan jumlah populasi dan pertumbuhan
penduduk yang sangat tinggi di Indonesia juga menjadi faktor penting, sebab
ini berdampak pada kebutuhan akan tempat tinggal yang pada umumnya
memerlukan semen sebagai salah satu bahan bakunya. Tidak hanya di
Indonesia, ternyata kebutuhan akan semen juga meningkat setiap tahunnya di
berbagai Negara-negara tetangga di kawasan Asia Tenggara.
Dengan melihat peluang ini, sudah seharusnya industri semen Indonesia
mengambil andil dengan menyusun langkah yang tepat dalam memproduksi
serta memasarkan produknyam serta meningkatkan kinerja dan komitmennya,
guna untuk menjadi industri semen terkemuka serta menjadi “Penguasa” pada
bisnis pasar semen di Asia Tenggara.
3.4.2 Industri Semen di Pasar ASEAN
Dilihat dari su play semen di Pasar ASEAN pada tahun 2006 dari
sepuluh negara anggota ASEAN , Thailand menjadi pemasok terbesar dengan

25. 25
jumlah kapasitas produksi yaitu sebesar 58.8 juta ton. Pemasok terbesar kedua
yaitu Indonesia dengan jumlah kapasitas produksi 44.9 juta. Dilanjut dengan
Vietnam yang berada pada peringkat yang ketiga dengan kapasitas produksi
31.8 juta, disusul oleh Malaysia, Philipina , dan 5 anggota ASEAN lainnya.
Sementara pada tahun 2010, Vietnam menjadi negara yang memiliki
kapasitas produksi terbesar yaitu 63.8 juta ton di Asia Tenggara.Dengan
kapasitas produksi tersebut berarti negara Vietnam unggul dari negara Thiland
dengan kapasitas produksinya 56.6 juta ton dan juga unggul dari Indonesia
yang memiliki kapasitas produksi 46.5 juta ton.
Namun pada tahun 2012, Industri Semen Indonesia berhasil menjadi
pemasok terbesar setelah mengakuisisi Thang Long Cement Company
(TLCC) Vietnam. Dengan demikian Peluang Indonesia untuk menguasai
pasar semen kawasan Asia Tenggara terbuka sangat luas.
3.3.3 Posisi PT. Semen di pasar ASEAN Saat Ini
Perkembangan PT Semen Indonesia tergolong sangat pesat, terlebih
setelah penandatanganan akuisisi 70% saham Thang Long Cement, yang
merupakan perusahaan semen terkemukan Vietnam. Ini mengantarkan PT
Semen Indonesia sebagai perusahaan semen terbesar di Asia Tenggara dengan

26. 26
mengalahkan SiamCementdari Thailand dengan memegang pangsa pasar 40-
45 %.
Saat ini, Semen Indonesia telah memiliki 4 pabrik semen yang menyebar
pada berbagai lokasi strategis yaitu di pulau Jawa, pulau Sumatera, pulau
Sulawesi dan Vietnam, yaitu :
1. Semen Padang. Semen Padang memiliki 4 (empat) pabrik semen,
kapasitas terpasang 6 juta ton semen pertahun berlokasi di Indarung,
Sumatera Barat. Semen padang memiliki 5 pengantongan semen,
yaitu : Teluk Bayur, Belawan, Batam, Tanjung Priok dan Ciwandan.
2. Semen Gresik. Semen Gresik memiliki 4 pabrik dengan kapasitas
terpasang 8,5 juta ton semen per tahun yang berlokasi di Tuban, Jawa
Timur. Semen Gresik memiliki 2 pelabuhan, yaitu : Pelabuhan khusus
Semen Gresik di Tuban dan Gresik. Semen Gresik pabrik Tuban
berada di Desa Sumberarum, Kec Kerek.
3. Semen Tonasa. Semen Tonasa memiliki 4 pabrik semen, kapasitas
terpasang 6,5 juta ton semen per tahun, berlokasi di Pangkep, Sulawesi
Selatan. Semen Tonasa memiliki 9 (sembilan) pengantongan semen,
yaitu : Biringkasi, Makassar, Samarinda, Banjarmasin, Pontianak,
Bitung, Palu, Ambon, Bali.

27. 27
4. Thang Long Cement Company. Thang Long Cement Company
memiliki kapasitas terpasang 2,3 juta ton semen per tahun, berlokasi di
Quang Ninh, Vietnam, Thang Long Cement Company memiliki 3
(tiga) pengantongan semen.
Lokasi pabrik sangat strategis ini menjadikan Semen Indonesia mampu
memasok kebutuhan semen di seluruh tanah air yang didukung ribuan distributor, sub
distributor dan toko-toko. Selain penjualan di dalam negeri, Semen Indonesia juga
mengekspor ke beberapa negara antara lain: Singapura, Malaysia, Korea, Vietnam,
Taiwan, Hongkong, Kamboja, Bangladesh, Yaman, Norfolk USA, Australia, Canary
Island, Mauritius, Nigeria, Mozambik, Gambia, Benin dan Madagaskar.
3.4. Prospek PT. Semen Indonesia di pasar ASEAN Setelah Akuisisi Thang Long
Cement Vietnam,
Industri Semen Indonesia mempunyai peluang yang sangat besar menguasai
pasar ekspor, karena mutu produksi Industri semen Indonesia sangat bagus.
Disamping itu, penawaran harga semen Indonesia tergolong kompetitif dibandingkan
dengan negara yang lain. Industri Semen Indonesia terus melakukan upaya dengan
menambahkan packing plant dengan distribution channels.Disamping itu,
peningkatan teknologi untuk menjaga kualitas dan kuantitas produknya pun ikut
dilakukan.

28. 28
Hal ini berarti bahwa kinerja Industri Semen Indonesia sangat baik.Itu
terbukti di tahun 2013, yang walaupun pada dasarnya pertumbuhan Industri Semen
Indonesia turun dibandingkan tahun 2012. Semen Indonesia berhasil membukukan
pendapatan Rp24,5 triliun, tumbuh 25% dibanding tahun sebelumnya (Rp19,5
triliun). Total volume penjualan 27,81 juta ton, meningkat 27% dibanding 2012 (21,9
juta ton). Sementara volume penjualan semen domestik tercatat 25,4 juta ton atau
meningkat 13,2%, jauh melampui kinerja industri dalam negeri yang tumbuh sebesar
5,5%. Dengan demikian pangsa pasar meningkat menjadi 44% dibanding tahun 2012
yang tercatat sebesar 41%, sekaligus memperkokoh posisi Perseroan sebagai market
leader di industri semen nasional.
3.5. Strategi dan Rencana Penguatan PT. Semen Indonesia di Pasar ASEAN
Menjelang ASEAN Economic Community 2015.
Pada Tahun 2014, Semen Indonesia menargetkan untuk memasuki
perdagangan di berbagai Negara di kawasan ASEAN dan pada tahun 2015
menargetkan akan memasuki perdagangan di sebelas negara. Semua harapan
dan tujuan yang dicita-citakan tersebut dapat terwujud bila PT. Semen Indonesia
mencanangkan berbagai strategi dan kebijakan dan secepatnya melaksanakannya
dalam menghadapi persaingan pasar. Misalnya meningkatkan kualitas produk-
produknya, mengembangkan kualitas pekerja, mengakuisisi beberapa perusahaan
sejak diberlakukan ASEAN Economic Community (AEC) pada 2015, serta strategi

29. 29
pemasaran yang yang disesuaikan dengan kondisi pasar. Sehingga diharapkan PT
Semen Indonesia akan tetap mempertahankan posisinya sebagai “penguasa” pasar
semen di Kawasan Asia tenggara di tengah kompetisi yang begitu ketat.
3.6 Threats (Ancaman)
Ancaman yang dilihat dari beberapa aspek dibawah ini yaitu :
a) Pelanggan
Pertumbuhan ekonomi. Perekonomian indonesia sudah membaik dari
tahun ke tahun dan tentunya dapat berpengaruhpada perusahaan.
b) Pemerintah
Perkembangan politik yang tidak stabil. Hal ini akan berimplikasi pada
keadaan ekonomi Negara dimana akan berdampak terhadap konsumsi
konsumen.
c) Pemasok
Suplai bahan baku batu kapur dari alam yang terbatas. Alam
sangat berpengaruh terhadap pemenuhan bahan baku di dalam kegiatan
produksi perusahaan.
d) Distributor
PT. Semen gresik memiliki banyak pesaing.Persaingan terjadi dari
segi upaya untuk mencapai produksi seoptimal mungkin, kemampuan

30. 30
manajerial, penjualan, produksi clinker maupun dari semen itu sendiri.
Keterlambatan pengiriman semen karena factor lalu lintas
3.7 Matriks SWOT
3.7.1 Analisis internal perusahaan kekuatan (strenght)
Faktor-faktor internal
strategis
Bobot Rating Score Program kerja
1.Pt Semen Gresik
merupakan BUMN
(Badan Usaha Milik
Negara)(price)
0,15 4 0,60 Melakukan
kerjasama
dengan
pemerinta
dengan baik
2.Lokasi pabrik yang
strategis (place)
0,08 3 0,24 Meninjau
dahulu bahan
baku market
dan
transfortasi
yang ada
disekitar
lokasi

31. 31
3.Memiliki SDM yang
kompetitif dan
berkualitas (SDM)
0,10 3 0,30 Menjaring
SDM dari
berdasarkan
pengalaman
dan
profesionalitas
yg tinggi
dalam
pekerjaan dan
mengadakan
platihan setiap
beberapa
periode
4.Memiliki jangkauan
distribusi keseluruh
penjuru daerah
pemasaran 1. (place)
0,07 3 0,21 Memaksimalk
an distribusi
melalui laut
karena dapat
memperluas
pemasaran
menjangkau
pulau-pulau di

32. 32
luar jawa dan
juga
memperluas
distribusi
melalui darat
melalui toko-
toko bangunan
5.sarana promosi yang
menyeluruh ke
berbagai media
(promotion)
0,10 4 0,40 Iklan yag
digencarkan
melalui televisi
dan juga
media cetak
serta rekaman
video
6.Memiliki sumber
dana dari pemerintah
Republik Indonesia
0,09 3 0,27 Memberikan
laporan yang
jelas dan
memberi
keuntungan
yang baik
sehingga

33. 33
pandangan
pemerintah
menjadi baik
dan mau
memberikan
bagian dana
untuk
perkembangan
7.Keamanan keluar
masuk kendaraan
pabrik (place)
0,03 2 0,06 Mempekerjak
an security
dengan
maksimal.
Memberikan
palang lalu
lintas bahwa
sering keluar
masuk
kndaraan
pabrik
8.Semen yang
dihasilkan halus dan
0,04 2 0,08 Menyeleksi
bahan baku

34. 34
tidak menggumpal
dalam kemasan
(product)
dengan baik
dan juga
memelihara
mesin
produksi agar
mesin bekerja
dengan
maksimal
mengolah
bahan
Total
kekuatan
0,85 2,16
KELEMAHAN (WEAKNESS)
1. kebijakan harga yang
masih bergantung pada
brain (price).
0,03 3 0,09 Menetapkan
harga secara
tetap terhadap
toko-toko yang
menjual semen
gresik.
2. daerah pemasaran yang 0,05 3 0,15 Meningkatkan

35. 35
belum menjangkau seluruh
wilayah indonesia.
kerjasama
dengan pihak
distributor dan
meningkatkan
pergudangan
semen diluar
daerah
pemasaran
3. kemesan terlalu besar
untuk hanya membuat
bagian-bagian rumah yang
kecil. (product)
0,02 3 0,06 Perlu diadakan
variasi kemasan
pada produk
sehingga dapat
berbentuk kecil
dan beberapa
varian yang lain.
4.layanan promosi
terhadap masyarakat masih
kurang gerai konsultasi
tentang jenis-jenis semen
0,03 2 0,06 Mendirikan
gerai konsultasi
terhadap
konsumen
rumah tangga
diberbagai

36. 36
tempat.
5.proses packing masih
terlalu panjang sehingga
meningkatkan cost
0,02 1 0,02 Menerapkan
peningkatan
efesiensi
pengemasan dan
melakukan
pengemasan
pada pabrik,
tidak melalui
pergudangan.
Total kelemahan 0,15 0,38
Total keseluruhan factor
internal
1,00 2,54
3.7.2. Analisis eksternal perusahaan
PELUANG (OPPORNITY)
1. Faktor-faktor
eksternal strategis
Bobot Rating Score Program kerja
1. Rencana pembangunan 0,15 4 0,60 Mempersiapkan
dana dan

37. 37
pabrik baru sumberdaya
untuk
mempersiapkan
pabrik baru
2. Rencana pembangunan
pembangkit listrik
(pelanggan)
0,12 3 0,36 Menjadi
pemasok semen
tunggal dalam
pembangunan
pembangkit
listrik
3. Jumlah produk yang
meningkat perembangan
(pelanggan)
0,05 4 0,20 Meningkatkan
jumlah produk
untuk
memenuhi pasar
yang bertambah
4. Perkembangan teknologi 0,10 3 0,30 Menambah
teknologi dalam
operasioal dan
produksi jenis
dan tipe semen
di perbanyak

38. 38
agar konsumen
dapat memilih
mana yang
ingin
digunakan.
5. Segmen pasar berbagai
kalangan dan golongan
(pelanggan)
0,05 2 0,10 Memberikan
kualitas layanan
yang baik
terhadap
konsumen:
pemerintah,
masyarakat dan
intitusi lainnya
Total peluang 0,47 1,56
ANCAMAN (THREATNESS)
1.Pertumbuhan
ekonomi
0.06 4 0,24 Memprediksi
pertumbuhan
ekonomi dimasa
depan untuk
mempersiapkan

39. 39
diri.
2.perkembangan
politik yang tidak
stabil.
0,07 3 0,21 Mengekspor
produk untuk
menjaga agar
penjualan
produk tetap
stabil.
3.suplai bahan baku
batu kapur dari alam
yang terbatas.
0,15 4 0.60 Mencari tempat-
tempat dimana
tempat tersebut
dapat didirikan
pabrik baru
untuk memenuhi
kebutuhan
bahan baku.
4.PT.Semen indonesia
memiliki banyak
pesaing.
Meningkatkan
kualitas mutu
dan layanan
semen dan juga
menjaga harga
agar dibawah

40. 40
harga pesaing.
5.keterlambatan
pengeriman semen
karena faktor lalu
lintas.
0,11 3 0,33 Mengerimkan
lebih cepat yang
telah ditentukan.
Dan menetepkan
sistem
pergudangan
paling dekat
dengan
konsumen.
Total ancaman 0,53 1,80
Total keseluruhan
faktor eksternal.
1,00 3,36

41. 41
BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Bahwa PT. Semen Gresik Tbk. dari segi internal perusahaan memiliki
kekuatan yang lebih besar daripada kelemahannya yaitu dengan skor 2,16 dan 0,38.
Dari segi eksternal perusahaan, ia juga memiliki ancaman yang lebih besar
dibandingkan peluang, yaitu dengan skor 1,80 dan 1,56. Dan ini menyebabkan posisis
perusahaan berada di posisi diagram deversifikasi. Strategi yang digunakan ini
adalah memperkenalkan produk semen gresik dengan cara memperluas pasar dan
juga membuat iklan yang di ekspos di media televisi, radio, dan juga media cetak.
Kemudian menciptakan kualitas yang baik dalam semua varian produk semen gresik.
Perusahaan dalam analisis SWOT telah membuat progam kerja masing-
masing dimana progam kerja tersebut guna untuk membuat perusahaan tersebut terus
memperbaiki kinerjanya agar lebih baik. Perusahaan telah membuat anggaran untuk
tujuan jangka panjang dan jangka pendek guna memenuhi kepentingan perusahaan
untuk proses produksi semen agar perusahaan terus bergerak dan menghasilkan laba
yang baik. Dalam memperoleh dana perusahaan di dapat melalui laba kemudian di
kalkulasikan dari beberapa persen laba yang nantinya akan digunakan perusahaan
untuk pengembangan perusahaan itu sendiri. Evaluasi dan pengendalian berguna

42. 42
untuk perusahaan dalam melakukan proses produksi, penjualan, keuangan, distribusi
dimana semuanya itu dapat berjalan dengan baik serta tidak menghambat perusahat
untuk bertumbuh dan menghasilkan laba.
3.2 Saran
Yang perlu di tingkatkan adalah pemasaran yang kurang menyebar luas ke
seluruh wilayah Indonesia jadi harus bekerjasama dengan distributor di daerah
pemasran 1 yang meliputi pemasaran derah 2(Sumatra), 3(Kalimantan), 4(indonesia
bagian timur). Efesiensi pada pergudangan yang memngemas semen di gudang yang
berbeda. Dan terakhir harus mengadakan koalisi dengan produsen semen yang lain
karena produsen semen di Indonesia banyak.
Yang perlu di tingkatkan yaitu aebagai berikut :
1) Kekuatan:
keamana keluar masuknya kendaraan proyek yang harus di tingkatkan karena jika
tidak di tingkatkan maka akan mengganggu dalam oprasional pabrik.
2) Kelemahan:
proses packing sebaiknya di persingkat agar lebih efesien dalam proses
packing semen dan memangkas biaya.
3) Peluang:
segmen pasar dalam berbagai kalangan ini adalah cara meningkatkan nya dengan
cara mendirikan gerai-gerai konsultasi untuk para konsumen agar mengetahui jenis-
jenis semen.
4) Ancaman

43. 43
politik yang tidak stabil yaitu dengan menjual produk keluar wilayah Indonesia
dimana akan memberikan tumpuan jika keadaan politik sedang tidak stabil
Perusahaan harus dapat mengestimasi dengan baik dana-dana yang di
butuhkan untuk proses pengembangan perusahaan karena apabila terjadi kesalahan
penghitungan maka pengembangan tersebut tidak akan berjalan dan juga di pandang
buruk oleh investor karena perusahaan tidak serius tentang penggunaan dana yang
telah investor berikan kepada perusahaan.
Yang perlu di tingkatkan adalah penjualan saham yang di pasarkan untuk para
infestor semakin banyak sham yang beredar makan dana yang di dapat dari investasi
di dapatkan untuk perkembangan pabrik. Perusahaan harus dengan giat dan dengan
baik dalam menjalan kan progam kegiatan yang telah di tentukan untuk
meningkatkan skor yang ada agar prusahaan dapat bersaing dengan prusahaan lain
nya

44. 44
Daftar Pustaka
David, Fred.R. 2011. Manajemen Strategis Buku 1 Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat.
Hunger, JDavid 2003. Manjemen Strategis . Yogyakarta: penerbit Andi
Kotler Philip. 2002. Manajemen Pemasaran, terjemahan Hendra Teguh, edisi
Millinium, cetakan kesepuluh, Prenhalindo, Jakarta.
Rangkuti, Freddy. 2002. Analisis Swot Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT.
Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. 2006. Analisis Swot Teknik Membedah Kasus
Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.