Ringkasan dokumen tersebut adalah: 1. Dokumen tersebut membahas strategi manajemen yang digunakan di Politeknik Keuangan Negara STAN dengan menggunakan analisis SWOT dan matriks SPACE. 2. Beberapa tantangan yang dihadapi STAN adalah struktur organisasi yang belum sesuai dan kurangnya jumlah serta kualifikasi dosen. 3. Strategi yang diterapkan antara lain memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan ke

1. MANAJEMEN STRATEGI MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT DI
POLITEKNIK KEUANGAN NEGARA STAN
Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah “Strategic Management”
Dosen Pengampu:
Prof Dr. H. Hapzi Ali, M.M., CMA.
Oleh:
Rame Priyanto
NIM 55117120122
Program Studi Magister Manajemen
Universitas Mercubuana
2018

2. MANAJEMEN STRATEGI MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT DI
POLITEKNIK KEUANGAN NEGARA STAN
Rame Priyanto
NIM 55117120122
A. Manajemen Strategi.
Manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan,
mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan
organisasi dapat mencapai tujuanya. Tujuan manajemen strategis adalah untuk
mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru yang berbeda untuk masa
mendatang danperencanaan jangka panjang serta mencoba untuk mengoptimalkan tren-tren
sekarang untuk masa dating (David, 2006). Manajemen strategis meliputi pengamatan
lingkungan, perusahaan strategi, dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis
menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dapat dikatakan bahwa manajemen strategis
merupakan cara untuk mengelola semua sumberdaya guna mengembangkan keunggulan
kompetitif jangka panjang.
Proses manajemen strategis adalah alur dimana penyusunan strategi menentukan
sasaran dan menyusun keputusan strategi. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap,
yaitu:
1. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang
dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal,
menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi
tertentu yang akan dilaksanakan.
2. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan,
membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga
strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk
mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang

3. efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan
memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja
organisasi.
3. Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Tiga tahap aktivitas
dasar evaluasi strategi yaitu meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi
dasar strategi, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif.
B. Analisis SWOT
Salah satu alat untuk melakukan perumusan strategi adalah analisis SWOT. Analisis
SWOT adalah identifikasi berbagai faktor untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis
ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengts) dan peluang
(opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan
ancaman (threats). Keputusan strategis perusahaan perlu pertimbangan faktor internal yang
mencakup kekuatan dan kelemahan maupun faktor eksternal yang mencakup peluang dan
ancaman. Oleh karena itu perlu adanya pertimbangan-pertimbangan penting untuk analisis
SWOT.
Dalam mengidentifikasi berbagai masalah yang timbul dalam perusahaan, maka sangat
diperlukan penelitian yang sangat cermat sehingga mampu menemukan strategi yang sangat
cepat dan tepat dalam mengatasi masalah yang timbul dalam perusahaan. Beberapa
pertimbangan yang perlu diperhatikan dalam mengambil keputusan antara lain:
1. Kekuatan (Strenght) Kekuatan adalah unsur-unsur yang dapat diunggulkan oleh
perusahaan tersebut seperti halnya keunggulan dalam produk yang dapat diandalkan,
memiliki keterampilan dan berbeda dengan produk lain. sehingga dapat membuat lebih
kuat dari para pesaingnya. Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau
keunggulankeunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani
atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang
memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan terdapat pada
sumber daya, keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, dan
faktorfaktor lain.
2. Kelemahan (Weakness) Kelemahan adalah kekurangan atau keterbatasan dalam hal
sumber daya yang ada pada perusahaan baik itu keterampilan atau kemampuan yang
menjadi penghalang bagi kinerja organisasi. Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber

4. daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif
perusahaan. Fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan
pemasaran, dan citra merek dapat merupakan sumber kelemahan.
3. Peluang (opportunity) Peluang adalah berbagai hal dan situasi yang menguntungkan bagi
suatu perusahaan, serta kecenderungan-kecenderungan yang merupakan salah satu
sumber peluang.
4. Ancaman (Treats) Ancaman adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan
dalam perusahaan jika tidak diatasi maka akan menjadi hambatan bagi perusahaan yang
bersangkutan baik masa sekarang maupun yang akan datang.
Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi perusahaan. Masuknya pesaing
baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli atau
pemasok penting, perubahan tekhnologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat
menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.
Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam suatu perusahaan, sedang peluang dan
ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan yang
bersangkutan. Jika dapat dikatakan bahwa analisis SWOT merupakan instrumen yang ampuh
dalam melakukan analisis strategi, keampuhan tersebut terletak pada kemampuan para
penentu strategi perusahaan untuk memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan
peluang sehingga berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat
dalam tubuh perusahaan dan menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi
(Robinson, 1997). Matrik SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimilikinya. Matrik SWOT sebagai alat pencocokan yang mengembangkan
empat tipe strategi yaitu SO, WO, ST dan WT. Perencanaan usaha yang baik dengan metode
SWOT dirangkum dalam matrik SWOT yang dikembangkan oleh Kearns sebagai berikut:
Gambar 1: Diagram matrik SWOT
IFAS (internal strategic factory analysis summary) dengan kata lain faktor-faktor
strategis internal suatu perusahaan disusun untuk merumuskan faktor-faktor internal dalam
kerangka strength and weakness. Sedangkan EFAS (eksternal strategic factory analysis
summary) dengan kata lain faktorfaktor strategis eksternal suatu perusahaan disusun untuk

5. merumuskan faktorfaktor eksternal dalam kerangka opportunities and threaths (Rangkuti,
2006)
Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (SPACE) Matriks Evaluasi Posisi dan
Tindakan Strategis (Strategic Position and Action Evaluation_SPACE Matrix) adalah alat
penting lain dalam pencocokan, alat manajemen strategis ini berfokus pada perumusan
strategi terutama yang terkait dengan posisi kompetitif organisasi. Sumbu untuk matriks
SPACE didasarkan pada empat bidang analisis yaitu: Internal strategic dimensions meliputi:
Financial strength (FS) dan Competitive advantage (CA). Keempat faktor ini adalah penentu
yang paling penting dalam keseluruhan strategis organisasi.
Ada banyak faktor dalam matriks SPACE yang termasuk bagian dari dimensi strategis
internal perusahaan. Antara lain faktor kekuatan keuangan meliputi pengembalian atas
investasi, likuiditas, modal kerja, arus kas, dan lain-lain. Sedangkan pada Faktor keunggulan
kompetitif misalnya kecepatan inovasi oleh perusahaan, posisi pasar niche, loyalitas
pelanggan, kualitas produk, pangsa pasar, siklus hidup produk, dan lain-lain. Tergantung
pada tipe organisasi, sejumlah variabel dapat menciptakan masing-masing dimensi yang
diwakili oleh sumbu dari matriks SPACE. Faktor yang dimasukkan sebelumnya dalam
matriks IFE dan EFE harus dipertimbangkan dalam mengembangkan Matrik SPACE.
Adapun diagram Matrik SPACE diperlihatkan sebagai berikut :
Gambar 2.2 : Diagram Cartecius SPACE
a) Strategi S-O = Kuadran 1 Ini merupakan situasi yang sangat paling menguntungkan.
Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan, sehingga dapat memanfaatkan
peluang sebesar-besarnya. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategi).
b) Strategi S-T = Kuadran 2 Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi ini dipakai untuk memanfaatkan peluang
jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
c) Strategi W-O = Kuadran 3 Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang
ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Perusahaan menghadapi peluang
pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak harus menghadapi beberapa

6. kendala/kelemahan internal. Cara yang efektif adalah dengan peninjauan kembali
teknologi yang dipergunakan untuk atau dengan menawarkan produkproduk baru.
d) Strategi W-T = Kuadran 4 Strategi ini merupakan situasi yang sangat tidak
menguntungkan, dimana perusahaan harus menghadapi berbagai ancaman dan
kelemahan internal. Kegiatan ini bersifat defensif dan berusaha meminimalkan
kelemahan yang ada serta menghindari ancaman (Rangkuti, 2004).
C. Strategi Politeknik Keuangan Negara STAN
Sekolah Tinggi Akuntansi Negara (STAN) sekarang dikenal dengan Politeknik
Keuangan Negara STAN (PKN STAN) merupakan salah satu unit eselon II di bawah Badan
Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) Kementerian Keuangan. Oleh karena itu,
rencana strategis (renstra) STAN merupakan turunan dari Renstra BPPK dan Kementerian
Keuangan. Secara khusus, Renstra STAN merupakan implementasi strategi BPPK terkait
dengan arah kebijakan butir 4 (Terwujudnya SDM Kementerian Keuangan yang memiliki
kompetensi tinggi untuk menjadi SDM yang kompetitif), yaitu “Penyelenggaraan pendidikan
yang berkualitas tinggi di Politeknik Keuangan Negara-STAN.”
Isu strategis yang menjadi fokus Renstra STAN 2015-2019 adalah transformasi
kelembagaan STAN menjadi Politeknik Keuangan Negara STAN (PKN-STAN). Dengan isu
strategis transformasi kelembagaan ini, tahun 2015 merupakan tahun persiapan perubahan
dan empat tahun berikutnya (2016-2019) merupakan masa transisi sekaligus masa
pengembangan PKN-STAN sebagai perguruan tinggi vokasi di bidang pengelolaan keuangan
negara seutuhnya. Periode ini terutama ditujukan untuk membangun fondasi dan pilar-pilar
kelembagaan yang diperlukan untuk mengembangkan PKN-STAN di masa-masa berikutnya.
Dengan mengasumsikan PKN-STAN terbentuk (organisasi tata kerja PKN-STAN
disetujui oleh Kementerian PAN dan RB) sebelum kuartal terakhir tahun 2015, Renstra
STAN-2015-2019 sesungguhnya adalah renstra untuk PKN-STAN, sekurang-kurangnya
untuk masa empat tahun terakhir 2016-2019. Oleh karena itu, walaupun STAN masih
digunakan untuk menamai dokumen renstra ini (Renstra STAN 2015-2019), untuk
pemaparan isi renstra ini akan banyak digunakan PKN-STAN.
Berdasarkan pengalaman lima tahun terakhir (2015-2019) dan proyeksi lima tahun ke
depan (2020-2024) ada beberapa permasalahan dan tantangan yang dapat diidentifikasi.
Permasalahan dan tantangan ini bersumber dari kondisi (lingkungan) internal maupun

7. lingkungan eksternal. Permasalahan dan tantangan dari lingkungan eksternal terutama
berkaitan dengan kerangka regulasi penyelenggaraan pendidikan tinggi.
1. Struktur organisasi dan tata kerja (SOTK) belum sesuai dengan kebutuhan (belum fit for
purpose)
Sejak STAN berdiri tahun 1975 hingga 2015, SOTK tidak mengalami perubahan,
sementara cakupan tugasnya berubah menjadi lebih besar. Sejak 1998 STAN
menyelenggarakan pendidikan untuk 10 prodi karena ada pengintegrasian prodi yang
semula diselenggarakan oleh Pusdiklat di lingkungan BPPK. Namun SOTK STAN belum
disesuaikan, sehingga selain beban tugas yang lebih besar, nomenklatur organisasi juga
tidak sesuai lagi dengan tugas dan fungsi yang sesungguhnya dilaksanakan.
Selain itu, dengan SOTK yang berlaku, STAN pada dasarnya adalah satuan kerja biasa
seperti halnya Pusdiklat, bukan perguruan tinggi. Unit-unit yang seharusnya ada dan
sangat diperlukan oleh setiap perguruan tinggi, seperti penelitian dan pengabidan kepada
masyarakat (P2KM) dan penjaminan mutu, tidak ada dalam SOTK STAN, sehingga
sebagian dari tugas dan fungsi perguruan tinggi tidak/belum dapat dilaksanakan.
2. Belum memiliki dosen dengan jumlah dan kualifikasi yang sesuai
Walaupun menjalankan fungsi perguruan tinggi, STAN belum memiliki tenaga pendidik
dengan jabatan fungsional dosen dan memiliki NIDN (Nomor Induk Dosen Nasional).
Hingga saat ini yang setara dengan dosen tetap adalah widyaiswara dengan jumlah dan
kualifikasi yang masih sangat jauh dari kebutuhan.
Untuk memenuhi kebutuhan, tenaga pengajar diperoleh dari bantuan instansi-instansi di
lingkungan Kementerian Keuangan dan di luar Kementerian Keuangan. Namun
demikian, dengan kebutuhan sekitar 300 – 400 tenaga pengajar setiap semester,
kualifikasi yang dibutuhkan tidak selalu dapat dipenuhi.
3. Legalitas kelembagaan kurang kuat
Regulasi terus mengalami perkembangan/perubahan, namun penyesuaian belum berhasil
dilakukan, sehingga sampai tahun 2015 STAN masih status quo, belum sesuai dengan
ketentuan yang berlaku.
4. Belum semua prodi terakreditasi

8. Dengan kondisi SOTK yang ada, sulit untuk memenuhi semua komponen yang
diperlukan untuk akreditasi. Dari 10 prodi, baru 2 yang terakreditasi (dengan peringkat
B).
5. Data mahasiswa/lulusan belum terdaftar dalam Pusat Data Perguruan Tinggi (PDPT)
Kementerian Ristek dan Dikti
Dengan kondisi kelembagaan yang ada, STAN belum bisa memasukkan data
mahasiswa/lulusan dalam PDPT.
6. Ketidakpastian penerimaan mahasiswa baru
Lulusan STAN disiapkan untuk menjadi PNS Kementerian Keuangan (dan instansi
pemerintah lainnya), sehingga kebijakan nasional dan kebijakan Kementerian Keuangan
di bidang SDM aparatur akanmempengaruhi penyelenggaraan pendidikan di STAN.
Adanya kebijakan moratorium penerimaan CPNS menyebabkan adanya ketidakpastian
bagi STAN terkait dengan penerimaan mahasiswa baru. Dengan kebijakan moratorium
ini berarti untuk periode tertentu tidak akan ada penerimaan PNS baru, sehingga
rekrutmen CPNS Kementerian Keuangan melalui pendidikan di STAN tidak dapat
dilaksanakan.
Kondisi kelembagaan seperti di atas menyebabkan beberapa masalah berikut ini:
1. Secara umum, unit-unit kerja yang ada harus menangani tugas dan fungsi melebihi
kapasitasnya.
2. Tridaharma tidak dapat dilaksanakan sepenuhnya atau tidak optimal.
3. Penjaminan mutu belum dapat dilaksanakan secara konsisten berkesinambungan.

9. 4. Pengajar, bukan dosen tetap berjabatan fungsional dosen berNIDN, tergantung
pada bantuan dari unit lain dan tidak bisa menjalankan semua fungsi (Tridharma),
kecuali hanya pengajaran, dan itu pun kurang ada jaminan konsistensi karena
selalu berubah.
5. Lulusan STAN yang akan melanjutkan pendidikan pada PT lain mengalami
sejumlah kendala karena data mereka belum belum terdaftar dalam PDPT.
6. Tidak adanya jaminan kesinambungan penyelenggaraan program studi, mengingat
pelaksanaan kebijakan moratorium berarti tidak ada penerimaan CPNS dan
karenanya tidak ada penerimaan mahasiswa sehingga pada periode-periode tertentu
prodi tidak diselenggarakan.
Secara keseluruhan, kondisi tersebut menyebabkan tidak mudahnya mempertahankan
konsistensi pencapaian kualitas lulusan. Berbagai upaya tambahan selalu diperlukan untuk
memitigasi risiko terkait dengan konsistensi pencapaian kualitas lulusan ini.
Untuk mengatasi permasalahan secara menyeluruh, perlu dilakukan penataan
kelembagaan STAN menjadi perguruan tinggi sebagaimana layaknya sesuai dengan
ketentuan yang berlaku. Upaya penataan kelembagaan ini sebenarnya telah berulang kali
ditempuh sejak tahun 1995 namun belum berhasil.
Dengan terbitnya Undang-Undang Nomor 12 tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi,
peluang untuk penataan kelembagaan STAN terbuka kembali, dan urgensi penataan
kelembagaan ini menemui momentumnya dengan adanya program transformasi kelembagaan
Kementerian Keuangan. Penataan kelembagaan STAN menjadi salah satu bagian tak
terpisahkan dari program transformasi ini. Sesuai dengan arah kebijakan program
transformasi kelembagaan Kementerian Keuangan tersebut, penataan kelembagaan STAN
ditujukan untuk memperkuat keberadaan STAN sebagai perguruan tinggi Kementerian
Keuangan agar dapat meningkatkan kontribusinya dalam memenuhi kebutuhan SDM
berkualitas tinggi di bidang pengelolaan keuangan negara, baik bagi Kementerian Keuangan
sendiri maupun bagi instansi pemerintah lainnya yang membutuhkan.
Penataan kelembagaan STAN dimulai kembali pada tahun 2014 dengan mengajukan
usulan kepada Kementerian Ristek dan Dikti. Sesuai dengan kerangka regulasi yang berlaku,
penataan kelembagaan ini berbentuk perubahan STAN menjadi Politeknik Keuangan Negara.
Usulan ini telah disetujui oleh Kementerian Ristek dan Dikti, dan ditargetkan dapat
diselesaikan di tahun 2015.

10. Dengan transformasi kelembagaan sebagai isu strategis yang menjadi fokus Renstra
STAN 2015-2019, maka tantangan utama bagi STAN dalam lima tahun ke depan adalah
bagaimana tetap mampu memenuhi kebutuhan akan lulusan yang berkualitas tinggi seraya
mentransformasi STAN menjadi PKN-STAN sebagai perguruan tinggi vokasi terkemuka di
Indonesia. Tantangan ini diyakini dapat dihadapi mengingat peluang dan potensi yang
dimiliki oleh STAN, antara lain:
1. Adanya regulasi khusus untuk penyelenggaraan pendidikan tinggi di
Kementerian/Lembaga lain (UU Nomor 12 Tahun 2012, dan PP khusus yang akan
ditetapkan untuk perguruan tinggi yang diselenggarakan oleh
Kementerian/Lembaga lain).
2. Adanya dukungan penuh dari Kementerian Keuangan. Penataan kelembagaan
STAN merupakan bagian dari pelaksanaan transformasi kelembagaan Kementerian
Keuangan dan Menteri Keuangan menyetujui dan mendukung sepenuhnya.
Sementara itu, untuk pelaksanaan program pendidikan, unit-unit eselon I
Kementerian Keuangan juga tetap berkomitmen untuk memberikan bantuan tenaga
pengajar.
3. Persetujuan dan dukungan yang kuat dari Kementerian Ristek dan Dikti.
4. Pengalaman panjang STAN dalam menyelenggarakan dan mengelola pendidikan
tinggi.
5. Tersedianya sarana dan prasarana yang sangat memadai untuk mendukung
penyelenggaraan perguruan tinggi.
6. Minat yang tinggi calon mahasiswa untuk masuk STAN.
Analisis SWOT PKN STAN
Teori Analisis SWOT adalah sebuah teori yang digunakan untuk merencanakan sesuatu hal
yang dilakukan dengan SWOT. SWOT adalah sebuah singkatan dari, S adalah STRENGHT
atau Kekuatan, W adalah WEAKNESS atau Kelemahan, O adalah OPPORTUNITY atau
Kesempatan, dan T adalah THREAT atau Ancaman. SWOT ini biasa digunakan untuk
menganalisis suatu kondisi dimana akan dibuat sebuah rencana untuk melakukan sesuatu,
sebagai contoh, program kerja. Kegunaan analisis SWOT tidak terbatas pada organisasi yang

11. mencari laba. Analisis SWOT dapat digunakan dalam setiap situasi pengambilan keputusan
ketika keadaan akhir yang diinginkan telah ditetapkan. Contohnya antara lain organisasi
nirlaba, unit pemerintah, dan individu.
Analisis SWOT adalah salah satu tools analisis untuk melihat kondisi internal dan
eksternal organisasi berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang maupun tantangan yang ada
dalam suatu organisasi. Alat ini sudah sangat familiar khususnya bagi mereka yang
berkecimpung di dunia manajemen. Berdasarkan gambaran yang disampaikan di
pendahuluan dapat dibuat matriks SWOT PKN STAN sebagai berikut:
Faktor Internal
Faktor Eksternal
Kekuatan (Strength, S)
- Dukungan penuh dari
Kementerian Keuangan
- Reputasi STAN sebagai
perguruan tinggi
kedinasan yang
menghasilkan lulusan
berkualitas
- Pengalaman STAN dalam
menyelenggarakan
pendidikan
- Tersedianya sarana dan
prasarana memadai
- Alumni yang menduduki
posisi strategis di
beberapa instansi
pemerintahan
Kelemahan (Weakness, W)
- Rasio dosen dengan
mahasiswa belum memadai
- Belum ada proses
penjaminan mutu pendidikan
tinggi
- SDM masih belum memadai
dari kualitas maupun
kuantitas
- Pelaksanaan Tridharma
perguruan tinggi belum
optimal, terutama penelitian
dan pengabdian kepada
masyarakat
Peluang (Opportunity, O)
- Potensi pendaftar sebagai
calon mahasiswa sangat
tinggi
- Instansi pengguna lulusan
sangat banyak, terbuka
peluang instansi non
Kementerian Keuangan
S – O W – O
Ancaman (Threat, T)
- Regulasi dari
Kemenristekdikti yang masih
belum jelas untuk PTK
S- T W- T

12. - kesinambungan penerimaan
mahasiswa belum pasti
karena bergantung
permintaan users
- PT lain membuka program
studi yang mirip dengan
STAN
- Akreditasi belum mencapai
“A”
Tabel 1: Matriks SWOT PKN STAN
Berdasarkan isu-isu tersebut dapat dikembangkan isu-isu kombinasi yang paling berpengaruh
sebagai berikut:
a. Strategi S – O
Strategi yang dibuat dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Berdasarkan kondisi di atas strategi yang dapat
ditempuh adalah:
- Memanfaatkan dukungan dari Kemenkeu untuk meningkatkan kapasitas daya
tampung mahasiswa yang semakin bertambah
- Menambah program studi yang menyesuaikan dengan kebutuhan unit pengguna
lulusan
b. Strategi S – T
Strategi yang menggunakan seluruh kekuatan untuk mengatasi dan menghidari ancaman:
- Meningkatan akreditasi melalui penilaian ulang setelah memperbaiki unsur-unsur
penilaian
- Memperluas pasar pengguna lulusan bukan hanya untuk instansi pemerintahan yang
bisa moratorium pegawai, tetapi ke BUMN/ Swasta
- Menggunakan jejaring alumni untuk meningkatkan kapasitas kelembagaan PKN
STAN
c. Strategi W – O
Strategi dalam menyikapi dan mengurangi kelemahan yang ada dengan memanfaatkan
peluang yang ada.
- Mengajukan permintaan kebutuhan dosen, dan tenaga non kependidikan dengan
berdasarkan jumlah mahasiswa
- Memanfaatkan jejaring kerja sama dengan unit pengguna untuk meningkatkan
program penelitian dan pengabdian kepada masyarakat

13. d. Strategi W – T
Strategi dalam menyikapi dan mengurangi kelemahan yang ada guna menghindari
potensi ancaman yang ada.
- Meningkatkan rasio dosen dengan mahasiswa
- Meningkatkan jumlah dan kualitas SDM pengelola
- Meningkatkan program penelitian dan pengabdian kepada masyarakat.
Formulasi Program
Setelah merumuskan matrik strategi kombinasi internal-eksternal, maka pada tahap akhir
analisis SWOT adalah menyusun formulasi program.
a. Pengembangan Sumber Daya Manusia
1) melakukan program rekrutmen dosen dan tenaga non kependidikan
2) Mengikutsertakan dosen/ pegawai pada berbagai pelatihan
3) Memberikan kesempatan dan mengikutsertakan dosen untuk melanjutkan pendidikan
ke jenjang yang lebih tinggi (S3) –
4) Mengadakan penelitian dan pengabdian masyarakat setiap semester dengan skema
kerja sama dan program pendampingan
b. Pengembangan Organisasi
1) Menjalin kerjasama dengan perguruan tinggi dan Pemda.
2) Menerapkan sistem manajemen informasi melalui komputer dan internet
3) Meningkatkan komunikasi dengan pihak penyandang dana dan pengguna lulusan
4) Memelihara iklim budaya organisasi yang demokratis
5) Meningkatkan pemanfaatan fasilitas, internet dalam proses pembelajaran.
6) Meningkatkan penggunaan sarana perpustakaan, laboratorium dalam pembelajaran
c. Pengembangan Sarana dan Prasarana
1) Melengkapi fasilitas laboratorium, ruang kelas, dan perpustakaan
2) Memelihara kondisi alat-alat
3) Melengkapi referensi (koleksi) buku di perpustakaan
4) Melengkapi lapangan-lapangan dan alat-alat olahraga.
Referensi:
Pearce Robinson, Manajemen Stratejik Formulasi, Implementasi dan Pengendalian Jilid 1,
(Jakarta: Binarupa Aksara, 1997), 231.

14. Fred R David, Manajemen Strategi, Ed ke-10, (Jakarta: Salemba Empat, 2006), 292.
Freddy Rangkuti, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, (Jakarta: PT. Gramedia
Pustaka Utama, 2004), 26.
Rencana Strategis STAN Tahun 2014 - 2019