3. Across Boundaries
“Fostering
a
willingness
to
work
across
boundaries
for
the
good
of
the
customer
and
the
supplier
is
at
least
as
important,
if
not
more
so,
than
any
formal
structure”
— Diana Woodburn
4. Data
&
onderwerpen
12
juni
SelecAe
van
Key
Account
19
juni
OrganisaAe
KAM
24
juni
Strategie
richAng
Account
3
juli
ImplementaAe
5. Feedback huiswerk
Nog niet iedereen ingeleverd
We zullen nog aantal tools toesturen:
• Business model (strategyzer)
• Format relatie matrix
Hoe omgaan met confidentiality?
6. De opdrachten
• Zijn de criteria scherp genoeg of
wordt de lijst key accounts erg lang
• Is er overeenstemming in het bedrijf
dat dit de criteria zijn?
• Analyse van de relatiematrix: kwaliteit,
multi level selling mogelijk
• Agenda items
• Rode vlaggen en actieplan
10. Ready,
Set,
AcAon!
>>
type
in
het
chatvenster
Hoe
is
Key
Account
Management
nu
bij
jou
georganiseerd?
In
één
zin.
11. OrganisaAe
van
key
account
management
1. RichAng
de
klant
2. OrganisaAestructuur
3. OrganisaAe
van
key
account
12. 1a.
Risico’s
richAng
de
klant
• Het
betekent
een
verandering
voor
de
klant,
terwijl
ze
vaak
al
jaren
zaken
met
je
doen
• Klant
wil
op
een
transacAonele
manier
zaken
met
je
blijven
doen
(kraljic-‐rackham)
• Klant
wil
het
niet
(je
moet
je
posiAe
kennen)
13.
14. 1b.
Demping
risico’s:
richAng
klant
• Klant
uitleggen
dat
ze
een
key
account
is
– Hoog
niveau
relaAe
(dus
niet
inkoop!)
– Meer
aandacht
– Toegevoegde
waarde
à
meer
succes
in
haar
markt
– Co-‐creaAe
– Wat
gaat
er
veranderen,
wat
kan
een
klant
verwachten?
• Commitment
van
klant
(lukt
meestal)
• Vervolgstappen
(vragen,
strategie
bespreken)
15. 2a.
Risico’s
organisaAestructuur
• Verschillende
soorten
accounts
• Past
nooit
in
structuur
– Enorme
discussie
• Ontbreken
commitment
topmanagement
• Het
wordt
ervaren
als
een
sales
iniAaAef
• Weerstand
van
het
management
17. 2b.
Demping
risico’s:
organisaAestructuur
• Zonder
commitment
van
het
top
management
wordt
het
geen
succes
– RelaAe
met
strategie
– Gedrag
en
rol
van
het
topmanagement
• Uitleggen
wat
account
management
oplevert:
– Winst
– Loyale
klant
– Sprookje
van
“Beverdam”
• Duidelijke
spelregels
ontwikkelen
en
handhaven
• Communiceer
successen
.....
18. • Risico
dat
sales
force
niet
meewerkt,
ze
voelen
zich
tweederangs
• Risico
dat
met
een
deel
van
de
organisaAe
veel
zaken
worden
gedaan
à
rest
weet
niet/
wil
niet
meewerken
• Risico
van
niet
aligned
klant
interacAes
• Risico
dat
de
account
manager
geen
overwicht
heeg
op
het
team:
hij
is
niet
hun
leidinggevende
• Noodzakelijke
resources
worden
niet
vrijgegeven
• Iedereen
is
van
geode
wil
en
doet
het
op
zijn
“eigen
manier”
• Risico
de
klant
te
verliezen
3a.
Risico
organisaAe
key
account
19. 3b.
Risico
demping:
organisaAe
key
account
• Set
met
afspraken
over
key
account
• Goed
verwachAngen
en
rollen
uitleggen
• Verantwoordelijkheid
account
manager
is
veel
groter
dan
bij
sales
(director
of
strategy
voor
deze
account)
à
moet
vaardigheden
bezi?en!
• Key
account
management
hoog
in
de
organisaAe
borgen
en
steun
top
van
de
organisaAe
• Maak
een
senior
directeur
account
execuAve
• Best
pracAces
ontwikkelen
of
laten
zien
• Methode
voor
account
management
selecteren
21. Soorten
Accounts
• Lokaal
• Regional
• Landelijk
• ConAnentaal
• Global
Soort
account
bepaalt
ook
de
inrichBng
van
de
organisaBe
van
het
accountmanagement
22. Woodburne
&
McDonald
Figuur
12.3
Matching
local
and
global
structures
Matching
local
&
global
23. InrichAng
keuze
• NaAonaal
account
à
op
landelijk
niveau
• Bij
complexe
situaAe,
veel
cross
selling
mogelijkheden
à
key
account
programma
• Maatwerk
• Mijn
advies:
sleutel
zo
weinig
mogelijk
aan
de
organisaAe
structuur
(rollen)
24. Afhankelijk van de situatie hangt af van:
a. Complexiteit van leverancier
b. Complexiteit van klant
Twee uitersten
Corporate groep key
account managers
Matrix waar key account
managers in werken
25. Matrix
key
account
manager
• Dagelijkse
contacten
blijven
met
lokale
sales
• Rapportage
hierarchisch
aan
sales
director,
funcAoneel
aan
key
account
manager
(matrix)
• Vaak
weinig
verantwoordelijkheden
en
bevoegdheden
à
overtuiging
en
leadership
noodzakelijk
• In
key
account
teams
vaak
grote
variëteit
aan
experAse
gebieden
• Account
team
leden
blijven
wel
rapporteren
aan
hun
lijnbaas
26. Corporate
groep
key
account
managers
• Key
account
management
in
een
aparte
corporate
afdeling
• Vaak
aangevuld
met
gespecialiseerde
resources
(soms
zelfs
op
key
account
niveau)
• Rapportage
aan
key
account
director
• Key
account
manager
doet
ook
veel
selling
acAviteiten
• Zijn
vaak
niet
competent
in
alle
producten
en
diensten
van
het
bedrijf
27. Complexiteit
van
de
key
account
Complexiteit:
– Aankoop
beslissing
verspreid
op
vele
plaatsen
in
key
account
– Gedecentraliseerde
inkoopafdelingen
– Beslissers
ook
verspreid
over
de
hele
key
account
– Geografische
spreiding
maakt
het
nog
complexer
28. Complexiteit
van
de
leverancier
• Groot
aantal
product
en
of
service
lijnen
• Geografische
spreiding
met
centres
of
excellence
• Laag:
als
er
één
product
wordt
aangeboden
32. Ready, Set, Action!
>> type in het chatvenster
Is dit herkenbaar? Past jullie (gewenste) Key Account
organisatie (matrix vs. corporate) in dit plaatje?
33. InrichAng
keuze
• NaAonaal
account
à
op
landelijk
niveau
• Bij
complexe
situaAe,
veel
cross
selling
mogelijkheden
à
key
account
programma
• Maatwerk
• Mijn
advies:
‘Sleutel
zo
weinig
mogelijk
aan
de
organisaBestructuur
(rollen)’
37. Enterprise Sale
Creates
its
value
by
redesigning
the
boundary,
or
interface,
between
the
supplier
and
the
customer.
It’s
a
mulAfuncAonal
relaAonship
involving
many
players
on
each
side
who
are
working
together
as
business
equals
to
create
new
customer
value
— Neil Rackham
38. Woodburne
&
McDonald
Figuur
12.2
The
InteracAon
between
different
supplier
and
customer
organizaAonal
structures
41. • Gaat
mee
naar
meeAngs
op
hoog
niveau
• Kan
deuren
openen
bij
klanten
• Kan
helpen
bij
bureaucraAe
• Bespreken
van
strategie
met
klant
• Helpen
bij
interorganisatorische
problemen
• Representeert
de
key
account
in
direcAeteam
Account
execuAve
44. KEMA
organisaAe
• SelecAe
key
account
manager
• Account
execuAve
• Account
team
(max
5)
• Samenstelling
van
het
account
team
op
basis
van
cross
selling
matrix
en
skills
– Waar
doen
we
nog
geen
zaken
maar
zouden
we
zaken
kunnen
doen
(lecture
4)
• Per
key
account
minimaal
“3
key
account
notes”
die
besproken
worden
met
de
klant
45. Afspraken
en
regels
• For
key
accounts
an
account
manager
is
coordinaAng
the
relaAon
with
that
account
both
internal
within
KEMA
as
external
with
the
customer
• CoordinaAng
the
relaAon
means:
– If
anybody
from
KEMA
wants
to
visit
the
customer
the
account
manager
is
informed
beforehand
– Ager
the
visit,
the
person
who
visited
the
customer
makes
a
short
visit
report
and
sends
it
to
the
account
manager
46. Afspraken
en
regels
• If
anybody
from
KEMA
receives
an
EOI
or
a
quesAon
for
making
an
offering,
the
account
manager
is
informed
• If
anybody
from
KEMA
sends
an
offering
to
the
customer
the
account
manager
is
informed
beforehand
and
is
able
to
see
the
offering
before
it
is
send
to
the
customer
• The
account
manager
sets
up
the
relaAons
matrix
for
the
account
• The
account
manager
makes
an
account
plan
and
discusses
this
with
those
involved
in
the
account
49. 5. Ambitie
Huidige situatie & gewenste positie (zie Segmentation 5.1)!
Hoe beschrijf je vanuit de klant
jouw positie als supplier en welke
selling methode (zie 5.2) past
daarbij?!
Welke positie is realistisch om te
bereiken binnen 1-3 jaar?!
0-20%! 21-40%! 41-60%! 61-80%! 81-100%!
% complete: Ambitie!
52. 6. Mission statement
Wat is missie van dit partnership?!
Omschrijf de missie en
doelstellingen van deze
samenwerking!
0-20%! 21-40%! 41-60%! 61-80%! 81-100%!
% complete: Mission Statement!
53. 7. Strategic fit
Hoe win/win te realiseren!
Hoe succesvol wordt de klant door
gebruik te maken van onze
producten/diensten!
Wat krijgen wij daar voor terug?!
0-20%! 21-40%! 41-60%! 61-80%! 81-100%!
% complete: Strategic fit!
54. 8. Investeringen
Welke investeringen om tot succes te komen!
Investering door klant!
Investering door ons!
0-20%! 21-40%! 41-60%! 61-80%! 81-100%!
% complete: Investeringen!
57. Regels en afspraken moeten heel
helder zijn voor iedereen,
inclusief voorbeeldgedrag
Account executive voor borging
van de key accounts in de directie
(het is geen sales initiatief)
Communiceer Successen & Best
practices
58. Bij organisatie van key accounts:
common vision van hoe het er over
drie jaar uitziet als key account
management is geïmplementeerd.
Wat ging er goed en wat ging er
fout?
59. Nieuwe
business
vaak
buiten
die
delen
waar
al
veel
business
wordt
gedaan…
>>
daarom
een
cross
selling
strategy
opze?en
60. There is no Silver Bullet.You build performance by aligning every aspect of your selling effort to support
the capability you want to achieve
— Neil Rackham
61. Assignment 2: Key Account Notes
• Key accountmanagement (DW): hoofdstuk 10
• Sales & accountmanagement (WvP): hoofdstuk 5
Key Account Notes - invullen onderdelen
4. Strengths & Weaknesses
5. Ambitie
6. Mission Statement
7. Strategic Fit
8. Investeringen
11. Actieplan (en uitvoeren!)
• Vragen over de stof en Key Account Notes vooraf mailen naar willem@crowdale.com
• Onderdelen / assignment uiterlijk maandag 24 juni 10.00 uur uploaden via
courses.crowdale.com in persoonlijke projectomgeving
