Tijdens mijn loopbaan ben ik 15 jaar werkzaam geweest bij twee marktleidende software bedrijven : Oracle en Microsoft. Daar stond ik dagelijks in contact met directies van vele honderden partnerbedrijven en werd mij helder wat hen weerhield om ‘echt stappen te maken’. Sinds tien jaar help ik als bedrijfsgroei architect software ondernemers en hun teams om ‘de bovenkant van de groeicurve’ te halen. In de kern gaat het daarbij om cruciale beslissingen nemen rond het concurrentievermogen van de organisatie. Daarover gaat deze white paper.

1. 8 Cruciale
beslissingen
naar
marktleider in de
softwarebranche
De formule voor een
winnend Software
bedrijf

2. Inhoudsopgave
*
Geen grip op bedrijfsgroei?
*
De formule naar
marktleiderschap
*
Vier Cruciale beslissingen voor
Onverslaanbaarheid
*
Vier Cruciale Beslissingen voor
Markt Acceptatie
*
De logische volgende stap:
Business Value Audit
*
Notes

3. TITLE OF THIS CHAPTER
SHALL GO HERE
Geen grip op
bedrijfsgroei?

4. Ik spreek ze graag; de ambitieuze en een tikje ontevreden software ondernemers. Meestal met
een goed lopend bedrijf en toch het gevoel dat ‘er meer in zit ‘: de zaken gaan goed, maar we
zitten wel aan ‘de onderkant van de groeicurve’.
De veeleisende (-r) klant en de snel vernieuwende technologische ontwikkelingen absorberen
alle aandacht en tijd van softwareondernemers en management teams. Gevolg: veel hectiek,
brandjes blussen en besluitvorming dicht op de dagelijkse operatie. Concreet heeft u als
ondernemer daarmee nauwelijks grip op duurzame bedrijfsgroei. Zo raakt uw softwarebedrijf @
risk, te herkennen aan de onderstaande ‘symptonen’:
Tijdens mijn loopbaan ben ik 15 jaar werkzaam geweest bij twee marktleidende software
bedrijven : Oracle en Microsoft. Daar stond ik dagelijks in contact met directies van vele
honderden partnerbedrijven en werd mij helder wat hen weerhield om ‘echt stappen te maken’.
Sinds tien jaar help ik als bedrijfsgroei architect software ondernemers en hun teams om ‘de
bovenkant van de groeicurve’ te halen. In de kern gaat het daarbij om cruciale beslissingen
nemen rond het concurrentievermogen van de organisatie. Daarover gaat deze white paper.
Graag tot binnenkort wat mij betreft!
Tel: +3164261078
email: pieterjan@tarasflow.nl
Strategische
voornemens niet
geïmplementeerd
Onvoldoende
concurrentie
vermogen
Groei ten koste
van
winstgevendheid
Resultaten onder
druk: verlies of (te)
lage groei
Bedrijf in de
problemen of @
risk.
Is uw softwarebedrijf @ risk?
Geen grip op bedrijfsgroei?

5. TITLE OF THIS CHAPTER
SHALL GO HERE
De formule naar
marktleiderschap

6. Leiding geven aan een softwarebedrijf is complex en veelomvattend. Uw gemaakte keuzes
rond klantfocus, gebruikte technologieën en businessmodel, maken uw bedrijf uniek. Toch
zult u vrij zeker bij het nemen van uw cruciale bedrijfsgroeibeslissingen aanlopen tegen de
onderstaande barrières:
Uw stap naar marktleiderschap!
Uw uitdagingen?
Go-to-market Go-to-scale
Waarde
propositie
Revenue
Engine
V1.0
Idee
Klantprobleem
Basis product
Business model
Global
groeistrategie
Eco-system
Go-to-product
1. Readiness
barrière
2. Accelerator barrière
Beide barrières spelen op bedrijfsniveau maar komen ook om de hoek kijken bij
groeibeslissingen rond indviduele softwareproducten:
• Situatie 1, voor de readiness barrière:
• Focus op techniek in plaats van klant (problemen), klanten voornamelijk via
eigen (technisch) netwerk; vooral ‘intern bezig’; innovatie gericht op product
features
• Situatie 2, voor de accelerator barrière:
• Weinig tot geen onderscheidend vermogen => actie 1 is ‘steengoed product
vertalen naar ‘klantwaarde’; testen & inrichten van verkoop- en
marketingprocessen, realiseren van ‘commerciële effectiviteit’; zorgen voor
voorspelbaarheid van omzet
• Situatie 3, na de accelerator barrière:
• verkoop- en marketingprocessen bereiken nog niet de totale markt. Interne
organisatie in toenemende mate complex en nog niet voorbereid op instroom
groter aantal klanten en winstmaximalisatie bij groei.

7. S = O x MASucces = Onverslaanbaarheid x Markt Acceptatie
Company power
Category power
Offer power
Execution power
Market power
De formule naar
marktleiderschap
Marktleiders slagen er in om de performance georiënteerde management stijl, vooral
gericht op financiële resultaten, te overstijgen. Marktleiders bouwen structureel aan
‘onverslaanbaarheid’ en marktacceptatie en breken daarmee door de readiness- en
accelerator barrières. Realiseren van onverslaanbaarheid betekent een continue focus
op realiseren van concurrentievoordeel door optimaal in te spelen op de verschillende
soorten economische powers:
Eco-system power
Inspelen op kansrijke groeikansen door de juiste categorie
keuze (of creatie)
De keuze voor of het (zelf) realiseren van een dominant
eco-systeem van leveranciers en partners.
Het vermogen om allocatie van resources continue te
vertalen naar umatchable kernvaardigheden en bronnen
van concurrentievoordeel
Bereikt door zicht te focussen op de meest strategische
klantsegmenten met onverslaanbare proposities en
programma’s resulterend in dominante marktposities.
Succesvol uitvoeren van klantwaardeinnovatie gericht op
optimale differentiatie, neutraliseren van de concurrentie
en hoge interne productiviteit.
Het organisatievermogen om zowel op de korte termijn
voorspelbare resultaten te produceren. Dit gekoppeld aan
transformatie initiatieven om tijdig te werken aan de
‘next generation’ vaardigheden die nodig zijn om de
groeistrategie te realiseren.

8. Marktleidende software bedrijven organiseren
‘onverslaanbaarheid’ en…
S= O x MA
S u c c e s = O n v e r s l a a n b a a r h e i d x M a r k t a c c e p t a t i e
• …domineren
hun eco-
systeem
• …creëren een
‘eigen
economie’
• …worden en
blijven
daarmee
categorie
winnaar
• …in huidige
en nieuwe
markten
bepalen zij de
regels.
Cruciale beslissingen rond O N V E R S L A A N B A A R H E I D:
1. Vanuit welke visie (en purpose) realiseren we een leidende positie in een
bestaande categorie of door ons te vestigen nieuwe categorie?
2. Met welke groeistrategie komen we tot een houdbaar concurrentievoordeel
gebaseerd op ONZE spelregels?
3. 3.Hoe organiseren wij winnende propositie(-s) naar de eindklant en naar onze
(eventuele) channel-partijen?
4. Met welk businessmodel en partner coalities organiseren wij de maximale
schaalbaarheid en onverslaanbaarheid om de totale markt winstgevend te
bedienen?

9. Winnende software bedrijven realiseren ‘Markt-acceptatie’
vanuit revenue engine processen:
S= O x MA
S u c c e s = O n v e r s l a a n b a a r h e i d x M a r k t a c c e p t a t i e
Cruciale beslissingen rond MA R K T A C C E P T A T I E
1. Met welke revenu-engine configuratie en marketing kanalen realiseren wij
voorspelbare omzetgroei?
2. Met welke marketingboodschap zijn we succesvol in elke stap van het klant
aankoopproces?
3. Vanuit welke kritische performance indicatoren optimaliseren we de customer
journey en het resultaat management?
4. Hoe bereiden we onze revenu engine tijdig voor op een volgende stap in het
opschalen van ons bedrijf?
MIND-control
• Relevant zijn voor gelddoelgroep
• Vestigen van voorkeur en thought leadership
LEAD-control
• Prospects ‘aan’ zetten tot veranderen van de status quo
• Conceptual Agreement realiseren
WIN-control
• Management van vertrouwen
• Onverslaanbare value proposition vanuit heldere kernbelofte
SATISFACTION
control
• Cross-upsell klantwaarde innovatie programma’s

10. Tijdens onze kennismaking gaan we direct concreet aan de slag via de Business
Value Audit. Dit gesprek is een ideaal moment om uw brandende vragen te
stellen.
In de Business Value Audit:
✓ Berekenen wij het groeipotentieel van uw organisatie
✓ Bespreken we uw ambities als ondernemer/leider of management team.
✓ Visualiseren we de huidige onverslaanbaarheid
✓ Meten we de commerciële effectiviteit voor marktacceptatie
✓ Laten we zien met welke in- en externe drivers we de bedrijfswaarde laten
toenemen.
Kort na ons gesprek ontvangt u de conclusies en een concreet groei-stappenplan
om uw organisatie te transformeren naar een Winnend Software bedrijf!
Meldt u nu aan per email: pieterjan@tarasflow.nl
De logische stap naar een Winnend Software bedrijf!
Business Value Audit

11. TITLE OF THIS CHAPTER
SHALL GO HERE
Notes

12. Notes
Note 1: Grow fast or die slow (McKinsey)
• https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Industries/High
%20Tech/Our%20Insights/Grow%20fast%20or%20die%20slow/Gr
ow%20fast%20or%20die%20slow.ashx
•
Note 2: Beslissingzones
Een winnend softwarebedrijf werkt met drie ‘zones’ die qua cruciale
beslissingen elk zeer verschillende management betrokkenheid vragen:
1. Performance zone
• Beslissingen gericht op voorspelbaarheid en regelmaat van
winst- & omzet resultaat (revenu engine optimalisatie van de
‘business as usual’
• Taak: van ‘de organisatie’
2. Winning move
• Organisatie van de ‘next big thing’ dat over 2`a 3 jaar de
voornaamste inkomstenbron zal zijn, zoals cloud computing
opschalen door Microsoft in de afgelopen jaar het kernthema
was.
• Taak: topmanagement
3. Innovation zone
• Management van een innovatie pipeline met potentieel
disruptieve en (zeer) kansrijke groeikansen.
• Taak: top management
Notes
Note 1: Grow fast or die slow (McKinsey)
Note 2: Beslissingzones
Een winnend softwarebedrijf werkt met drie ‘zones’ die qua cruciale
beslissingen elk zeer verschillende management betrokkenheid vragen:
1. Performance zone
• Beslissingen gericht op voorspelbaarheid en regelmaat van
winst- & omzet resultaat (revenu engine optimalisatie van de
‘business as usual’
• Taak: van ‘de organisatie’
2. Winning move
• Organisatie van de ‘next big thing’ dat over 2`a 3 jaar de
voornaamste inkomstenbron zal zijn, zoals cloud computing
opschalen door Microsoft in de afgelopen jaar het kernthema
was.
• Taak: topmanagement
3. Innovation zone
• Management van een innovatie pipeline met potentieel
disruptieve en (zeer) kansrijke groeikansen.
• Taak: top management