Slides webinar 4 Account Leadership (5 november 2013)

843 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
843
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
359
Actions
Shares
0
Downloads
15
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Slides webinar 4 Account Leadership (5 november 2013)

  1. 1. Online  course  Key  Account  Management,  Lecture  4  (KAM201304-­‐04)   Account  Leadership  
  2. 2. Agenda   •  Taken  &  Skills  Account  Manager   •  Performance  Management   •  Twee  cases:  Vopak  &  Kema            Pauze   •  Intern  vormgeven  programma   •  Strategie  richOng  account:  jouw  rol   •  Stappenplan              21.30uur  Key  Learnings     Crowdale.com  -­‐  online  course  Key  Account  Management  (oktober  2013)  
  3. 3. Ready,      Set,      AcOon!   >>  type  in  het  chatvenster     Al  successen?  
  4. 4. ‘Als  er  een  schaap  over  de  dam  is....’   Eerste  successen  breed  uitmeten:    succes  doet  geloven.    
  5. 5. Feedback huiswerk
  6. 6. Customers! make Payday! Possible!!
  7. 7. Vier  shiVs  sales  naar  key  account  management   1.  Establishing right to play: bij dezelfde klant een andere rol pakken en krijgen 2.  Verbinden strategie aan operatie: opportunities creëren door de strategie van de klant aan operatie van de klant te verbinden 3.  Interne impact: intern resultaten kunnen afdwingen. 4.  Referentiekracht inzetten: blijven aantonen toegevoegde waarde - intern en extern.
  8. 8. Voorbeelden   •  Invoegen  voorbeelden  &  Ops!   Crowdale.com  -­‐  online  course  Key  Account  Management  (oktober  2013)  
  9. 9. Ready,      Set,      AcOon!   >>  type  in  het  chatvenster     Is  er  een  onderdeel  van  leiderschap  en/of   implementaOe  dat  je  vanavond  beslist   behandeld  zou  willen  hebben?  
  10. 10. Taken & Skills Key Account Manager
  11. 11. Sales <  1  jaar   (potenOële)  korte  termijn  omzet   Per  verkoopkans  een  aanpak   Bestaande  produkten,  soms   maatwerk   Sales  (team)   Sales  afdeling  (inc.  Binnendienst)   Strategie  blijV  intern   10  –  25   70%  vast  –  30%  variabel,  focus  op   winstpercentage  en  omzet  groei   vs. Account Management Planningshorizon   1  –  3  jaar   (potenOële)  Omzet  en  strategische   criteria     Overall  aanpak  met  meer   verkoopkansen   Proposals   Bestaande  produkten,  vaak   maatwerk   Verantwoordelijk   Betrokkenheid   Account  manager  &  team   Alle  bij  de  klant  betrokken   afdelingen/divisies     Aantal  klanten  dat  wordt   gemanaged  per  persoon   Strategie  met  klant  bespreken  en   overeen  komen   1-­‐5   Bonus   Klein  variabel  deel,  gebaseerd  op   meer  kwalitaOeve  parameters  (bv   relaOe  ontwikkeling)   Verkoop  en  product  kennis   Vaardigheden   Verkoop  en  algemeen   management,  strategisch  denken,   beïnvloeden   Beperkt,  meer  op  tackOsch  niveau,   inkoop,  technisch   Aantal  relaOes   Groot,  op  alle  niveau’s  van  de  klant   organisaOe,  covering  the  basis  
  12. 12. Taken  van  de  key  account  manager   ü Ontwikkelen  van  de  account  strategie  (inhoud  &  proces)   ü Zorgen  dat  account  strategie  met  klant  wordt  besproken   ü Intern  opzeden  en  managen  van  het  account  team   ü RelaOes  managen  met  klant     ü Managen  van  relaOes  met  sales  (met  name  in  matrix)   ü Managen  van  het  informaOesysteem   ü Monitoren  van  de  uitvoering  van  acOes  +  evaluaOes   ü Zorgen  voor  de  juiste  resources  voor  de  key  account   ü Analyseren  en  managen  van  de  relaOematrix  
  13. 13. Ready,      Set,      AcOon!   >>  type  in  het  chatvenster     Welke  van  deze  taken  vind  jij  het  moeilijkst?   En  waarom?  
  14. 14. Vijf  CSF’ s  vo succesvo or   lle   account  manage rs     (Hannah ,  1 997)   1.  Het  managen  van  je  relaOes  bij  je  key  account  
  15. 15. Vijf  CSF’ s  vo succesvo or   lle   account  manage rs     (Hannah ,  1 997)   2.  Het  begrijpen  van  de  business  van  je  key  account  
  16. 16. or   F’s  vo S Vijf  C svolle   succe anagers     nt  m )   accouannah,  1997 (H 3.  Zorgen  voor  een  acOe  en  reacOe  naar  key  account  
  17. 17. Vijf  CSF’ s  vo succesvo or   lle   account  manage rs     (Hannah ,  1 997)   4.  Involveren  van  anderen  bij  je  key  account  
  18. 18. Vijf  CSF’ s  vo succesvo or   lle   account  manage rs     (Hannah ,  1 997)   5.  Verzekeren  van  commitment  voor  het    key  account  programma  
  19. 19. Chally  voegt  daaraan  toe   •  Toon  iniOaOef   •  Besteed  Ojd  en  energie  aan  het  behalen  van  succes   •  Geef  pro-­‐acOef  assistenOe  en  support   •  Train  en  coach  anderen  
  20. 20. En  Sally  Sherman  (The  Seven  Keys)   •  Demonstrates  entrepreneurial  behaviour   •  Shows  creaOve  problem  solving   •  Shows  leadership  
  21. 21. Eisen  die  key  account  stelt  aan  leverancier     en/of  key  accountmanager   •  •  •  •  •  Flexibiliteit   Snelheid   Openheid  &  transparanOe   Lange  Termijn  relaOe   Co-­‐creaOe   •  •  •  •  Afspraken  nakomen   Zaken  regelen   Prijs-­‐prestaOe  verhouding   Informeren  
  22. 22. Ready,      Set,      AcOon!   >>  type  in  het  chatvenster     Wat  is  de  belangrijkste  eis  die  aan  jou   wordt  gesteld?  
  23. 23. Noel  Capon,  Key  Account  Management  &  Planning:  figure  5.4  
  24. 24. Performance Management
  25. 25. ‘Performance  is  meaningless  without   measurement’  –  Diana  Woodburn  
  26. 26. Ready,      Set,      AcOon!   >>  type  in  het  chatvenster     7x  dynamieken:  Voeg  toe  of  comment  op   basis  van  jouw  ervaringen  en  mening    
  27. 27. 1   Wie  krijgt  de  credits  voor  de  verkoop  bij   Key  Accounts?  
  28. 28. 2   Account  manager  krijgt  bonus,  maar  wie     doet  het  werk?  
  29. 29. 3   Targets  zijn  gericht  op  korte  termijn  verkopen  
  30. 30. 4   Verkopers  besteden  minder  aandacht  aan  key   account,  omdat  ze  daar  bonus  niet  kunnen   maximaliseren  
  31. 31. 5   Managers  en  verkopers  moeten  een  deel  van   hun  macht  inleveren  bij  de  key  account  
  32. 32. 6   Accountmanager  heeV  verantwoordelijkheid  voor   geleverde  performance  bij  Key  Account  ,  maar  niet   de  noodzakelijke  bevoegdheden  
  33. 33. 7   Performance  gezien  vanuit  de  key  account  of   de  leverancier?    
  34. 34. 7  
  35. 35. Systemen  bij  Key  Accounts   ü Sales:    korte  termijn  targets  vaak  gericht  op   korte  termijn  groei  van  omzet  en   winstgevendheid   ü Key  account  management  gericht  op  de   langere  termijn,  ook  hier  zijn  omzet  en  winst   groei  belangrijk,  maar…  
  36. 36. ….  ook  belangrijk…   i.  Ontwikkeling  van  lange  termijn  relaOe  met  de  key  account    (relaOe  matrix)   ii.  Ontwikkelen  van  nieuwe  relaOes  bij  de  key  account  voor  business  extension   (cross  selling  matrix)   iii.  Share  of  wallet  voor  relevante  produkten  en  diensten   iv.  New  business  development/  co  creaOe  samen  met  klant   v.  Verkrijgen  van  een  preferred  supplier  status  /  strategisch  partnership   vi.  Verhogen  van  de  klandevredenheid   vii.  Bespreken  van  de  strategie  met  de  key  account   viii.  OrganisaOe  van  het  account  team:  team  leadership   ix.  Managen  van  de  interne  relaOes   x.  Professionaliteit  van  de  account  manager    
  37. 37. ‘Maak  het  Performance  measurement  systeem     niet  te  complex!’     ü  ü  ü  ü                                                                                       -­‐  Noel  Capon   Financial  performance   Growth  (eg.  cross  selling)   Customer  (including  customer  saOsfacOon)   Internal  (interne  relaOes,  team  leadership,  acOes,  professionaliteit)  
  38. 38. Twee cases met Performance Management
  39. 39. Ø  4  divisies  in  Europa:  diepzee,  opslag,  binnenvaart   en  warehouse   Ø  Strategie:  logisOeke  oplossingen  die  alle  divisies   raken   Ø  Target  BU  presidenten:  4  divisie  oversOjgende   offertes  scoren   Ø  ‘op  papier  dubbel’      
  40. 40. Ø  Cross  selling  matrix  als  basis  voor  samenstelling  account   team   Ø  Account  team  totaal  target   Ø  Minimaal  2  ‘key  account  notes’  meeOngs  bij  key  account   per  jaar   Ø  Professionaliteits  score  (1/3  vd  bonus)     Wel  discussie  over  de  toegevoegde  waarde  van  de     accountmanager…      
  41. 41. Na  pauze:  take  aways   ImplementaOe     Intern  vormgeven:  in  communicado     Strategie  richOng  Account:  alQjd  teamwerk!     Overall  stappenplan:  hoge  dynamiek  &  complexiteit   vereist  gestructureerde  aanpak     Key  account  manager:  schaars  goed  met  zeer   belangrijke  funcQe  
  42. 42. Implementatie Hoe het programma intern vormgeven?
  43. 43. Plan  &  presentaOe  
  44. 44. Analyse  van  de  aangetroffen  situaOe  
  45. 45. Wat  gaan  we  doen…  (welke  onderwerpen?)  
  46. 46. Hoe  organiseer  ik  het?  
  47. 47. Wanneer  is  het  een  succes?  
  48. 48. Poll  #1:  Vormgeving   Welk  onderdeel  van  interne  implementaQe  spreekt     jou  het  meeste  aan?     a.  b.  c.  d.  e.  Plan  &  presentaOe  opstellen   Analyse  situaOe   Keuze  agenda  maken   Interne  alignment   Succes  managen         Crowdale.com  -­‐  online  course  Key  Account  Management  (oktober  2013)  
  49. 49. Strategie richting Account Jouw rol!
  50. 50.  Strategie  richOng  Account  
  51. 51. Key  Account  Manager  als  Spin  in  Web?  
  52. 52. Directeur  relaOes  &  strategie  Key  Account?  
  53. 53. De  juiste  key  accountmanager  wordt  bepaald  door  de  situaOe  bij  de  key   account  en  de  ontwikkeling  die  wordt  nagestreefd  door  de  leverancier                                            -­‐  Diana  Woodburn  
  54. 54. Schapen  met  vijf  poten  zijn  schaars…  
  55. 55. Stappenplan Key Account Management
  56. 56. Poll  #2:  Dynamiek   Waar  zit  voor  jou  de  grootste  uitdaging  voor  succes?     a.  b.  c.  d.  Intern  oplijnen   SelecOe  juiste  key  accounts   Bespreken  met  account   ProacOeve,  conOnue  relaOe         Crowdale.com  -­‐  online  course  Key  Account  Management  (oktober  2013)  
  57. 57. •  Korte termijn (3 mnd) omzet & winstdruk •  Reactief vs proactief •  Standaard services vs co-creatie samen met key account •  Intern vs bij klant •  Te veel accounts •  Permanent gevecht om (de beste) resources •  Interne buy in voor de key account •  Tegenwerkende bonussystemen •  Mag niet, maar moet wel •  Relatiefocus op specialisten vs top management •  Account management versus delivery
  58. 58. SegmentaOe  en  selecOe  van  key  accounts       (en  B-­‐  en  C-­‐klanten!)   1  
  59. 59. Verantwoordelijken  voor  account  benoemd   (key  account  manager  en  account  execuQve)   2  
  60. 60. Key  account  manager  organiseert  zijn  team     3   (kick-­‐off  en  afspraken)  
  61. 61. SelecOe  van  account  team   Team  leden  moeten  het  leuk  vinden   Vaardigheden  van  de  teamleden   Maximale  omvang  van  een  team   Prioriteit  bepalen  à  welke  extra  producten  en   diensten  bij  deze  key  account?   •  Cross  selling  matrix  om  prioriteit  te  bepalen   •  •  •  • 
  62. 62. 4   Analyse  van  het  account     (business  review,  business  analysis,  relaQe  matrix)  
  63. 63. Key  account  analyse:  analyses  genoemd  in  literatuur   •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  Business  en  markt  analyse  key  account  (KA)   OrganisaOe  analyse  KA   Leveranciers  van  KA   Financial  analysis  of  KA   Analysis  of  KA  purchasing  process   Decision-­‐making  parOcipants  analysis  KA   Klanten  van  KA   Concurrenten  van  KA   SWOT  KA   PEST  KA   (Internal)  value  chain  analysis     Joint  ventures  en  samenwerkingsverbanden  KA   Mijn  concurrenten  bij  deze  klant:  concurrenOe  analyse   RelaOe  analyse   Business  (financial)  review  /  sales  history  
  64. 64. Formuleren  van  de  strategie  en  bijbehorende   rol  voor  betreffende  klant   5  
  65. 65. Interne  review  van  account  strategie*     6   (met  topmanagement  bespreken)  
  66. 66. Bespreken  van  de  account  strategie  met  de   coach  bij  de  klant*   7  
  67. 67. Bespreken  van  account  strategie  met  klant  (top)   8  
  68. 68. Follow  up  acOes  /  afspraken  +  het   binnenhalen  van  opdrachten   9  
  69. 69. 10   Periodieke  evaluaOe     (zowel  intern  als  met  klant)  
  70. 70. Willem’s  Top  10+3  ervaringen  implementaOe  KAM   i.  Tijd  en  prioriteit   ii.  Niet  te  veel  accounts  om  mee  te  starten   iii.  Pas  op  met  te  grote  account  teams   iv.  Vergader  doelgericht  (en  zo  weinig  mogelijk)   v.  Account  management  past  nooit  in  de  structuur   vi.  Taaie  binnenkant   vii.  Belang  van  een  planning  en  succescriteria   viii.  Organiseer  het  als  programma,  in  beheersbare  fasen  met  duidelijke  deliverables   ix.  Let  op!  Het  mag  niet  mislukken:  het  zijn  immers  wel  je  beste  klanten!   x.  Klant  waardeert  de  aandacht  zeer!   xi.  Stap  8    -­‐  bespreken  met  de  klant  -­‐  is  de  leukste!   xii.  Kom  je  afspraken  na  -­‐  zowel  intern  als  bij  klant   xiii.  Deel  je  successen!  
  71. 71. Het laat je nooit meer los…

×