Sağlık Bakanlığı: Kurumsal Değişim Ve Yeniden Yapılanmaya Yönelik Öneriler

1. KURUMSAL DEĞİŞİM VE
YENİDEN YAPILANMAYA
YÖNELİK ÖNERİLER
SAĞLIK BAKANLIĞI
Hazırlayan: Prof. Dr. Coşkun Can Aktan
Sağlık Bakanlığı Stratejik Plan Ön Çalışması (Haziran-2004)

2. NEDEN DEĞİŞİM?
 Dışsal ve içsel dinamikler her alanda olduğu
gibi sağlık alanında da değişimi kaçınılmaz
kılmıştır…
 Dışsal dinamikler, dünyadaki değişim
trendleridir…
 İçsel dinamikler ise Türkiye’nin değişim
sürecinde bulunduğu yer ve konumdur…

3. Değişimin
Boyutları
Organizasyonel
Değişim Ekonomik
Değişim
Siyasal
Değişim
Sosyo-Kültürel
Değişim
Ekolojik
Değişim
Demografik
Değişim
Teknolojik
Değişim
DIŞSAL DİNAMİKLER: DÜNYADA DEĞİŞİM TRENDLERİ
© C.C.Aktan

4. DEĞİŞİM DİNAMİKLERİ
Değişimin
Boyutları
Organizasyonel
Değişim Ekonomik
Değişim
Globalleşme
Bölgeselleşme
Serbestleşme
Özelleştirme
Siyasal
Değişim Demokratikleşme
Sivil Toplum
Desantralizasyon
Sosyo-
Kültürel
Değişim
Global Kültür
Plüralizm
Yabancılaşma
Sosyal Dışlama
Kentleşme
Bireyselleşme
Ekolojik
Değişim
Global Isınma
Çevre Kirliliği
Ormansızlaşma
Demografik
Değişim
Nüfus Artışı
Yaşlanma
Teknolojik
Değişim
Yeni Temel
Teknolojiler
Deregülasyon
Yoksulluk
DIŞSAL DİNAMİKLER: DÜNYADA DEĞİŞİM TRENDLERİ
© C.C.Aktan

5. TÜRKİYE’DE SAĞLIK ALANINDA
KURUMSAL DEĞİŞİM VE YENİDEN
YAPILANMA’YA NİÇİN GEREK VAR?
Mevcut durum ve sorunların analizi
Sağlık Bakanlığı’nın ciddi bir
kurumsal değişim ve yeniden
yapılanmaya ihtiyacı bulunduğunu
ortaya koymaktadır.
İÇSEL DİNAMİKLER… TÜRKİYE’DE DEĞİŞİM İHTİYACI…

6. Ön Hazırlık
Değişim için
gereklilik
Stratejik Plan
Vizyon
Değişim
Yönetimi
Planı
Uygulama
Birimi
Uygulama
-Sağlık Bakanlığı’nda yaşanan sorunların ortaya konulması
-Sağlık Bakanlığı’nda uzun dönemi esas alan bir kurumsal
değişim projesinin başlatılmasına olan inancın ve kararlılığın
ortaya konulması
Kurumsal değişim projesinin uygulamaya konulması,
Kurumsal değişimi gerçekleştirecek bir yürütme kurulunun
belirlenmesi,
-Sağlık Bakanlığı’nda kurumsal değişim projesinin
uygulanmasına yönelik bir yol haritası oluşturulması.
-Strateji ve aksiyon planlarının oluşturulması.
-Kurumsal değişime yönelik amaçların belirlenmesi ve
stratejik planın oluşturulması,
-Vizyon ve misyon bildirilerinin oluşturulması,
SAĞLIK BAKANLIĞI KURUMSAL DEĞİŞİM VE YENİDEN YAPILANMA
PROJESİ: NASIL BAŞLAMALI VE NE YAPMALI?
© C.C.Aktan

7. Mevcut Durum Analizi (SWOT Analizi)
Sorunların Ana Kaynaklarının Analizi
Bakanlık Üst Yönetimin Değişim İçin
Kararlılığını Ortaya Koyması
Değişimi Yönetecek Çalışma Grubunun
Belirlenmesi
Stratejik Planın Oluşturulması
Aksiyon Planlarının Oluşturulması
Uygulama
Uygulama Sonuçlarının Sürekli Gözden
Geçirilmesi
Sürekli İyileştirme (Kaizen)
SAĞLIK BAKANLIĞI KURUMSAL DEĞİŞİM YOL HARİTASI
© C.C.Aktan

8. Yeniden
Düşünme
Yeniden
Tasarım
Yeniden
Organize
(Reorganizasyon)
Yeniden
Yapılanma
Sağlık Bakanlığı’nda mevcut durumun analizi ve
değişimin zorunluluğunu kavrama
Değişim için tasarım ve planlamanın yapılması
Sağlık Bakanlığı’nda
organizasyon yapısının yeniden
düzenlenmesi
Sağlık Bakanlığı’nda
sistem, süreç ve insan
kaynaklarının
yeniden
yapılandırılması
Vizyon
Strateji
Misyon
Aksiyon
SAĞLIK BAKANLIĞI KURUMSAL DEĞİŞİM PROJESİ ANA AŞAMALARI
© C.C.Aktan

9. SAĞLIK BAKANLIĞI KURUMSAL DEĞİŞİM PROJESİ NASIL GERÇEKLEŞTİRİLEBİLİR?
ANAAŞAMALARTEMELŞARTLAR Birinci Şart
İkinci Şart
Toplumsal İrade ve İstek
Oluşumu:
Sivil Toplum Desteği
Siyasal İrade ve İstek
Birinci Aşama
İkinci Aşama
Üçüncü Aşama
Dördüncü
Aşama
Bilgi Vizyon
Kararlılık/
Samimiyet
Misyon
Değişimin
Planlanması
Strateji
Değişim
Projelerinin
Uygulanmas
ı
Aksiyon
LİDERLİK
A
N
A
A
Ş
A
M
A
L
A
R
© C.C.Aktan

10. Değişimi Yönetecek Uygun Bir Liderin
(Değişim Mühendisi) Bulunması ve
Görevlendirilmesi
Değişim ve Yeniden Yapılanma
Laboratuvarı Oluşturulması
Değişim ve Yeniden Yapılanma Konseyi
Oluşturulması
Değişim ve Yeniden Yapılanma Çalışma
Gruplarının Oluşturulması
Değişim Projelerini Yürütecek Uzman
Çalışma Gruplarının Değişim Mühendisliği,
Stratejik Yönetim, Toplam Kalite Yönetimi
ve Diğer Yeni Yönetim Teknikleri
Hakkında Bilgilendirilmesi
Etkin Takım Çalışması İçin Gerekli
Adımların (Motivasyon ve Ödüllendirme
Sisteminin Oluşturulması, Uzman
Kimselerin Görevlen-dirilmesi vs.) Atılması
Birinci Adım
İkinci Adım
Üçüncü Adım
Dördüncü Adım
Beşinci Adım
Altıncı Adım
Yedinci Adım
Değişim Projelerinin Çalışma Grupları
Tarafından Hazırlanması
Arama Konferansları
Durum Analizi
[SWOT Analizi]
Çözüm
Önerileri
Teşhis Tedavi
SAĞLIK BAKANLIĞI KURUMSAL DEĞİŞİM PROJESİ ANA AŞAMALARI
© C.C.Aktan

11. SAĞLIK BAKANLIĞI KURUMSAL DEĞİŞİM PROJESİ ANA AŞAMALARI
Sekizinci Adım Hazırlanan Değişim Projelerinin Multi-
Fonksiyonel Çalışma Grupları İçerisinde
Tartışılması
Dokuzuncu Adım
Değişim ve Yeniden Yapılanma
Laboratuvarında Üzerinde Uzlaşılan
Değişim Projelerinin Kamuoyuna
Sunulması
Değişim Projelerine Yöneltilen Eleştiriler,
Görüş ve Önerilerden İstifade Edilmesi
Onuncu Adım
Onüçüncü Adım Uygulama Sonuçlarının Değerlendirilmesi
ve Gözden Geçirilmesi
Ondördüncü Adım Sürekli Gelişme Felsefesinin
Kurumsallaştırılması ve Böylece
Hizmetlerde Kalite ve Verimliliğin
İyileştirilmesi
Onbirinci Adım Değişim Projelerine Karşı Çıkan Güçlerin
Ya da Kesimlerin İkna Edilmesi, Diyalog
Yoluyla Uzlaşma Yollarının Aranması
Onikinci Adım Nihai Şeklini Alan Değişim Projelerinin
Süratle Uygulanması
© C.C.Aktan

12. DEĞİŞİM
MÜHENDİSLİĞİ
YENİ
YÖNETİM
TEKNİKLERİ
YÜKSEK
PERFORMANS
KAİZEN
MÜKEMMEL
ORGANİZASYON
yüksek
kalite
düşük
maliyet
etkin
hizmet
hız
DEĞİŞİM YÖNETİMİ

13. SAĞLIK BAKANLIĞI
KURUMSAL DEĞİŞİM
KONUSUNDA
İNANÇ VE KARARLILIK
ORTAYA
KONULMALI…
KURUMSAL DEĞİŞİM PROJESİ
KURUMSALDEĞİŞİMPROJESİ
KURUMSALDEĞİŞİMPROJESİ

14. Kurumsal değişimi gerçekleştirmenin
olmazsa olmaz şartı “etkin liderlik”tir.
SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROGRAMI’nın
başarıya ulaşması’nın ana koşulu
kurumsal değişime inanmak ve
kararlılıkla uygulamaktır.

15. Değişen dünyanın yeni gerçekleri ve yeni
değerleri bizim bir YENİ VİZYON’a sahip
olmamızı kaçınılmaz kılmıştır.
Sağlık hizmetleri geleneksel anlamda bir
“kamu hizmeti” olarak ele alınırken, bugün
sağlık alanında devletin rolü ve
fonksiyonları önemli biçimde değişime
uğramıştır.

16. VİZYON

17. Sağlık hizmetlerinde
KALİTE FELSEFESİ’nin
benimsenmesi ve en geniş
biçimde uygulanması
gereklidir.

18. “Kalite, asla bir tesadüf değil, daima akıllı bir
gayretin sonucudur.
John Ruskin

19. SAĞLIK BAKANLIĞI
SAĞLIK BAKANLIĞI’NDA
KURUMSAL DEĞİŞİMİN
YÖNETİMİNİ
ÜSTLENECEK
ÇALIŞMA GRUPLARI
OLUŞTURULMALI…
KURUMSAL DEĞİŞİM PROJESİ
KURUMSALDEĞİŞİMPROJESİ
KURUMSALDEĞİŞİMPROJESİ

20. KURUMSAL DEĞİŞİM PROJESİ ÇALIŞMA GRUPLARI
Stratejik Plan Merkez Teşkilatı
Yeniden
Yapılandırma
Taşra Teşkilatı
Yeniden
Yapılandırma
Yerelleştirme
Desantralizasyon Alternatif Hizmet
Sunum Yöntemleri
Finansman Organizasyonel
Küçülme
(Downsizing)
Toplam Kalite Akreditasyon İyi Yönetişim İnsan Kaynakları
Yönetimi
Genel Sağlık
Sigortası
Tek Çatı Modeli Hastanelerde
Özerk Yönetim
Temel Sağlık
Hizmetleri
Aile Hekimliği Ana ve Çocuk
Sağlığı
Etkili Sevk
Zinciri
Özel Kesim
Yatırımlarının
Teşvik Edilmesi
Sağlık Piyasasının
Serbestleştirilmesi
(Deregülasyon)
Sağlık Piyasasının
Düzenlenmesi ve
Kontrolü
Bilgi Yönetimi ve
e-Sağlık
İlaç ve Tıbbi
Malzeme Yönetimi

21. -STRATEJİK PLAN HAZIRLANMALI
-YOL HARİTASI BELİRLENMELİ
-KURUMSAL DEĞİŞİM VE YENİDEN YAPILANMAYA YÖNELİK
FONKSİYONEL ÇALIŞMA GRUPLARI OLUŞTURULMALI
-ZAMAN PLANLAMASI YAPILMALI VE ÇALIŞMALAR BU PLAN
ÇERÇEVESİNDE SÜRDÜRÜLMELİ
-ÜST YÖNETİM YAPILAN ÇALIŞMALAR HAKKINDA DÜZENLİ
TOPLANTILARLA BİLGİLENDİRİLMELİ
SAĞLIK BAKANLIĞI KURUMSAL DEĞİŞİM PROJESİ
KAPSAMINDA SÜRDÜRÜLECEK OLAN ÇALIŞMALARIN
MUTLAKA BİR ZAMAN PLANLAMASININ YAPILMASI VE
SORUMLU KİŞİ VE ÜNİTELERİN AÇIK OLARAK
BELİRLENMESİ GEREKİR.

22. TÜRKİYE
SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM
PROĞRAMI
Kurumsal Değişim ve
Yeniden Yapılanmaya
Doğru …

23. REKABET
Kurumsal Değişimin Hedefleri
ETKİNLİK
HAKKANİYET KALİTE
DESANTRALİZASYON

24. Kurumsal Değişimin Ekonomik Boyutu
Sağlık hizmetlerinde rekabet
Sağlık hizmetlerinde etkinlik ve verimlilik
Sağlık hizmetlerinde kalite
ETKİNLİK KALİTEREKABET

25. Kurumsal Değişimin Sosyal Boyutu
Fırsat eşitliği sağlanması
Sosyal dışlama olmaması ve sağlık
hizmetlerine erişim kolaylıkları
Yoksulluk sınırı altında olan bireylere yönelik
özel önlemler
HAKKANİYET ADALET

26. Kurumsal Değişimin Siyasal Boyutu
DESANTRALİZASYON
(DELEGASYON + DEVOLÜSYON)
YENİDEN
YAPILANDIRMA
DOWNSIZING
YERELLEŞTİRME
(YERİNDEN YÖNETİM)
REORGANİZASYON
ÖZELLEŞTİRME

27. SAĞLIK ALANINDA
DEVLETİN ROLÜNÜN VE
FONKSİYONLARININ
YENİDEN TANIMLANMASI
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

28. SAĞLIK HİZMET
SUNUMUNUN
YENİDEN
YAPILANDIRILMASI
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

29. ORGANİZASYONEL KÜÇÜLME
(DOWNSIZING)
MERKEZ VE TAŞRA TEŞKİLATININ
KÜÇÜLTÜLMESİ
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

30. Organizasyonel küçülme (downsizing) kavramı, hem
fiziki birimler (bina, araç, vs.) , hem de personel
yönünden gerekli azaltmanın yapılmasını ifade etmek
üzere kullanılmaktadır.
Sağlık Bakanlığı bünyesinde halen hiç bir katma değer
yaratmayan, bununla birlikte bütçeden önemli bir
ödenek alan ve bu ödeneği her yıl fiziki ve personel
harcamalarına sarfeden çok sayıda kuruluş
bulunmaktadır.
Sağlık Bakanlığı bünyesinde benzer veya aynı
fonksiyonları gören kuruluşlar süratle tespit edilerek
tasfiye ve küçülmeye gidilmelidir.
DOWNSIZING

31. YERELLEŞTİRME
MERKEZ TEŞKİLATININ GÖREV VE
FONKSİYONLARININ YEREL
YÖNETİMLERE DEVREDİLMESİ
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

32. Yerelleştirme, devletin görev ve
fonksiyonlarının ve aynı zamanda
güç ve yetkilerinin merkezi
yönetimden yerel yönetim
birimlerine aktarılmasını ifade
etmektedir.
YERELLEŞTİRME (LOKALİZASYON)

33. DESANTRALİZASYON
MERKEZ TEŞKİLATININ GÖREV VE
FONKSİYONLARININ DAHA ALT
KADEMELERE DEVREDİLMESİ
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

34. Desantralizasyon, devletin görev ve
fonksiyonlarının ve aynı zamanda
güç ve yetkilerinin merkezi
düzeyden daha alt düzeylerdeki
birimlere aktarılmasını ifade
etmektedir.
DESANTRALİZASYON

35. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
MERKEZ VE TAŞRA TEŞKİLATI
ORGANİZASYON VE YÖNETİMİNİN
İYİLEŞTİRİLMESİ
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

36. İYİLEŞTİRME
(GOOD GOVERNANCE)
YERELLEŞTİRME
ÖZELLEŞTİRME
SAĞLIK HİZMETLERİNDE KURUMSAL DEĞİŞİMDE
ÖNCELİK HANGİ REFORMLARA VERİLMELİ ?

37. İYİ YÖNETİŞİM
(GOOD GOVERNANCE)
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

38. Hukukun
Üstünlüğü
Yönetimde
Açıklık
Hesap Verme
Sorumluluğu
Yönetim
Ahlakı
Rekabete ve Piyasa
Mekanizmalarına
İşlerlik Kazandırma
Etkin Sivil Toplum
ve Katılım
Denetim Toplam Kalite
İYİ YÖNETİŞİM
(GOOD GOVERNANCE)
Kurallar ve
Sınırlamalar
Yerinden Yönetim
(Desantralizasyon)
Dijital Devrime
Uyum
Toplumu
Güçlendirme
(Empowerment)
Kaynak: C.Can Aktan,
İYİ YÖNETİŞİM

39. ETKİN
İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

40. İNSAN YÖNETİMİ
Çalışanları Güçlendirme
Kademe Azaltma
Sıfır Hiyerarşi
Ekip Çalışması
İş Zenginleştirme
İş Eşleştirme
İş Köprüleme
yeni teknikler /yeni konseptler
Sürekli Eğitim
ESOP
Intrapreneurship
Tam Zamanında Hizmet
Zaman Yönetimi
Takdir&Ödüllendirme
Performans Ölçme
Toplam Katılım
Kendini Yöneten Takımlar
Downsizing
Rightsizing
Outsourcing

41. Mevcut insan kaynaklarının analizi,
İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili sorunların tespiti,
İnsan kaynaklarının planlanması; uzun dönem insan gücü
talebinin öngörülmesi,
Mevcut insan kaynaklarının görev tanımlarının yapılması,
İnsan kaynaklarının eğitimi,
Etkin motivasyon yönetimi için kural ve kurumların
oluşturulması,
Verimlilik ve performans temeline dayalı adil bir ücret
yönetimi için ilkelerin tespit edilmesi,
Performans değerlendirme ve ölçme ile ilgili ilkelerin tespit
edilmesi,
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

42. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İNSAN
KAYNAKLARI
Organizasyon
Geliştirme
Eğitim, Bilgi
ve Beceri
Kazandırma
Kariyer
Geliştirme
İş Dizaynı
İnsan
Kaynaklarının
Planlanması
İnsan
Kaynakları
Araştırma ve
Enformasyon
Sistemleri
Performans
Yönetim
Sistemleri
Personel
Seçimi
Çalışanlara
Maaş ve saire
Ödemeler
Çalışanlara
Danışmanlık
ve Rehberlik
Hizmetleri
İşçi Sendikaları
ile İlişkiler
American Society for Training and Development, (ASTD), Models for Excellence, 1989.

43. GENEL SAĞLIK SİGORTASI
TÜM VATANDAŞLARIN
GENEL SAĞLIK SİGORTASI
KAPSAMI ALTINA ALINMASI
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

44. TEMEL İLKELER
HAKKANİYET: Herkesin sağlık hizmetlerine erişiminin
sağlanması, (Nüfusun tamamının zorunlu sağlık sigortası
kapsamına alınması)
RİSK PAYLAŞIMI : (Hastalık risklerine karşı bireylerin maddi
katkılarda bulunması; sağlık sigortası giderlerinin devlet ve
piyasa tarafından ortak finansmanı)
HİZMET SUNUMU VE FİNANSMANIN BİRBİRİNDEN
AYRILMASI: Sağlık hizmetlerinde hizmet sunumu ile finansman
fonksiyonlarının ayrılması)
GENEL SAĞLIK SİGORTASI

45. Bu sistem vatandaşların ödeme gücü ile orantılı
olarak katkıda bulunacakları ve hizmetleri
ihtiyaçları ölçüsünde kullanacakları bir sigorta
modelidir.
Genel Sağlık Sigortası’nın kurulması yanında
özel sağlık sigortacılığının da gelişimi
desteklenerek, özel sigortaların tamamlayıcı bir
rol ile sistemde bulunmaları sağlanmalıdır.
GENEL SAĞLIK SİGORTASI

46. SAĞLIK HİZMETLERİNDE HAKKANİYET
- Sosyo-ekonomik gruplar arasında sağlıkla ilgili farklılık, dezavantajlı grupların
sağlık düzeyleri geliştirilerek azaltılmalıdır.
-Sağlığı kötü yönde etkileyen sosyo-ekonomik koşullar, gelir düzeyleri, eğitimde
başarı, iş bulma olanakları arasındaki farklılıklar düzeltilmelidir.
-Yoksulluk içinde yaşayan nüfusun oranı önemli derecede azaltılmalıdır.
- Sağlık, sosyal ya da ekonomik koşulları sonucu zayıf konumda olan insanlar
dışlanmaktan korunmalı ve minimal sağlık hizmetlerine kolay ulaşabilmeleri
sağlanmalı.
-Birleşmiş Milletlerin Özürlü İnsanlara Fırsat Eşitliği Sağlayan Kurallarına uygun
olarak, sakatlığı olan insanların sağlıklı ev, iş, toplumsal ve sosyal yaşama
erişim olanakları arttırılmalıdır.
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

47. TEK ÇATI
SAĞLIK HİZMETİ SUNAN KAMU
KURULUŞLARININ TEK ÇATI
ALTINDA TOPLANMASI
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

48. ÖZERKLİK
HASTANELERİN İDARİ VE MALİ
AÇIDAN ÖZERK BİR YAPIYA
KAVUŞTURULMASI
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROGRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

49. Hastanelerin verimliliğini iyileştirmek için,
sağlık hizmeti sunan tüm kuruluşların hem
idari ve mali açıdan, hem de sağlık
hizmetlerini üretip, yönetmek ve gereken
girdilerin temini bakımından özerklik
sağlanmalıdır. Kamu sağlık kuruluşları
olabildiğince özerk kurumlar haline
getirilmelidirler.
SAĞLIK KURULUŞLARINDA ÖZERK YÖNETİM

50. TEMEL SAĞLIK HİZMETLERİNİN
GÜÇLENDİRİLMESİ VE AİLE
HEKİMLİĞİ UYGULAMASINA
GEÇİLMESİ
ANNE VE ÇOCUK SAĞLIĞINA ÖZEL ÖNEM VERİLMESİ
KORUYUCU HEKİMLİĞİN YAYGINLAŞTIRILMASI
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

51. ALMA ATA BİLDİRGESİ
“Temel sağlık, … tüm sağlık sisteminin ve
aynı zamanda sosyal ve ekonomik
kalkınmanın ayrılmaz bir parçasını
oluşturur.”
Birleşmiş Milletler
Alma Ata Deklarasyonu
Temel Sağlık Hizmetleri Uluslararası Konferansı....1978
Madde 6
TEMEL SAĞLIK HİZMETLERİ

52. ALMA ATA BİLDİRGESİ
“Tüm hükümetler … temel sağlığı başlatmak
ve yürütmek ve bu konuda ulusal politika,
strateji ve çalışma planları oluşturmakla
yükümlüdürler.”
Birleşmiş Milletler
Alma Ata Deklarasyonu
Temel Sağlık Hizmetleri Uluslararası Konferansı....1978
Madde 6
TEMEL SAĞLIK HİZMETLERİ

53. ALMA ATA DEKLARASYONU VE MİNİMAL SAĞLIK SUNUMU
Alma-Ata Bildirgesinde “En Az Bakım” (Minimal Care) şu
hizmetleri kapsamaktadır:
1-Halkın sağlık eğitimi,
2-Beslenme durumunun geliştirilmesi,
3-Temiz su sağlanması ve sanitasyon,
4-Ana-çocuk sağlığı ve aile plânlaması,
5-Başlıca bulaşıcı hastalıklara karşı bağışıklama,
6-Endemik hastalıkların kontrolü,
7-Sık görülen hastalıklar ve yaralanmaların uygun tedavisi,
8-Temel ilaçların sağlanması.
TEMEL SAĞLIK HİZMETLERİ

54. Güçlendirilmiş Temel Sağlık Hizmetleri ve Aile Hekimliği
… bireye yönelik koruyucu hizmetler ile birinci basamak
tanı ve tedavi hizmetlerinin, bireylerin kendi seçeceği
doktorlar tarafından yürütülmesi amaçlanmalıdır. Bu
sayede doktor ve aile üyeleri daha yakın ve kişisel
ilişkiler kuracak ve sağlık eğitiminde, hastalıkların
önlenmesinde ve sağlığın düzeltilmesinde doktor
önemli rol oynayacaktır.
Bireylerin sağlık kayıtlarının birinci basamak
hekimlerince tutulması kontrol, takip ve risk
analizlerinin yapılabilmesine imkân sağlayacaktır.
TEMEL SAĞLIK HİZMETLERİ

55. Etkili Sevk Zinciri
Etkili bir sevk zincirinin kurulabilmesinin ön
şartı, hastanın kendi seçtiği ve güvendiği
bir hekimden birinci basamak hizmeti
almasıdır. Bu da temel sağlık hizmetlerinin
güçlendirilmesi ve bu hizmet sunumunun
kalitesine bağlıdır. Kısaca, hasta
memnuniyetini esas alan bir “aile hekimliği
uygulaması” başlatılmalıdır.
TEMEL SAĞLIK HİZMETLERİ

56. ÖZEL SEKTÖRÜN SAĞLIK
YATIRIMLARININ ÖZENDİRİLMESİ
VE DESTEKLENMESİ
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

57. SAĞLIK SEKTÖRÜNDE
PİYASALARIN
SERBESTLEŞTİRİLMESİ
(DEREGÜLASYONU),
DÜZENLENMESİ (REGÜLASYONU)
VE KONTROLÜ
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

58. KALKINMADA ÖNCELİKLİ
BÖLGELERDE YAŞANAN SAĞLIK
PERSONELİ EKSİKLİĞİNİN
GİDERİLMESİ
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

59. ETKİN BİLGİ YÖNETİMİ VE
E-SAĞLIK PROJESİNİN HAYATA
GEÇİRİLMESİ
ULUSAL SAĞLIK BİLGİ SİSTEMİ
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

60. Ülke düzeyinde sağlıkla ilgili verilerin toplanması ve
sağlık hizmeti sunumunda elde edilen veriler
doğrultusunda hizmet planlaması yapılabilmesi
için bilgi ve iletişim teknolojilerinin sağladığı
olanakları kullanarak veri toplanması, toplanan bu
verilerin kurumsal bir yapı dahilinde
değerlendirilmesi ve aksayan noktalarda sorun
gidermeye yönelik bir geribildirim mekanizmasının
oluşturulması gereği kaçınılmazdır.
SAĞLIK SEKTÖRÜNDE BİLGİ YÖNETİMİ

61. İLAÇ VE TIBBİ MALZEME
YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

62. Akılcı İlaç Kullanımı; kişilerin klinik
bulgularına ve bireysel özelliklerine
göre uygun ilacı, uygun süre ve
dozajda, en düşük fiyata ve kolayca
sağlayabilmelerini ifade eder.
Dünya Sağlık Örgütü
AKILCI İLAÇ KULLANIMI

63. İlaç, malzeme ve tıbbi cihazların
standardizasyonu, ruhsatlandırması
ve bunların akılcı yönetimi
konularında uluslararası normları
yakalayacak kurumsal oluşumlara
ihtiyaç vardır. Bu kurumların siyasal
kaygı ve yaptırımlardan bağımsız,
özerk kurumlar halinde örgütlenmesi
sağlanmalıdır.
İLAÇ VE TIBBİ CİHAZ YÖNETİMİ

64. SAĞLIK PİYASASINDA DÜZENLEYİCİ
KURULUŞLARIN OLUŞTURULMASI
ULUSAL İLAÇ KURUMU
TIBBİ CİHAZ KURUMU
SAĞLIK AKREDİTASTON KURUMU
TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI
Kurumsal Değişim Projesi

65. Ulusal İlaç Kurumu; ilaçlar, aşılar, serumlar, kan ve kan
ürünlerinin kontrolünden ve bu ürünlerin imalattan ya da
ithalattan tüketime kadarki kalitesinden sorumlu olmalıdır.
Bu kurumun ayrıca akılcı ilaç kullanımıyla ilgili problemleri
çözmek, ilaç tüketiminin finansmanı ile ilgili konuları
düzenlemek, üretim yerlerini denetlemek ve piyasayı
kontrol etmek için yardımcı olması önem taşımaktadır.
Ulusal İlaç Kurumu, ilaçla ilgili temel politikaların
belirlenmesi, ilacın ruhsatlandırılması, üretimi, tanıtımı,
satışı, piyasa gözetimi, araştırma geliştirme faaliyetlerinin
yönlendirilmesi gibi konularda düzenleyici ve destekleyici
rol üstlenmelidir.
ULUSAL İLAÇ KURUMU

66. Tıbbi Cihaz Kurumu, tıbbi sarf malzeme ve cihazların standardizasyon ve
denetimi konularında ulusal düzeyde denetleyici, eğitici ve düzenleyici
yetkilere sahip olmalıdır. Bu kurum, tıbbi cihaz planlaması ve satın
alımı, tıbbi cihazların karşılaştırmalı değerlendirmesi, güvenlik
programları, ve. konularda yetkili olmalıdır.
AMAÇ:
- Tıbbi cihaz ve aletlerin uygun güvenlik, kalite ve performans
standartlarını karşılamasını sağlayarak halkın sağlığını korumak ve
hastaların çıkarlarını gözetmek amacıyla bütün rasyonel önlemleri
almak,
- Sağlık hizmetlerini sunan profesyonellerin hastalara ve diğer
kullanıcılara hakları olan yüksek standartta hizmetleri vermelerine
yardımcı olmak amacıyla tıbbi cihazların mevcut potansiyellerinin en
iyisini vermelerini sağlamak.
TIBBİ CİHAZ KURUMU

67. Görevleri:
- Kalite standartlarının geliştirilmesi,
- Sağlık kuruluşlarının akreditasyonunun sağlanması,
- Sağlık sonuçlarını ölçmek için sistemler geliştirilmesi,
- Sonuçların karşılaştırılması için veritabanları oluşturulması,
- Hasta güvenliğini ölçmek ve geliştirmek için sistemler geliştirilmesi,
- Sağlıkta insan kaynakları için standartlar oluşturulması,
- Türkiye’nin sağlık sektöründe “Sürekli Kalite Gelişimi’nin” temel
felsefe olmasının sağlanması.
SAĞLIK SEKTÖRÜ KALİTE GÜVENCE VE
AKREDİTASYON KURUMU

68. SÜREÇ
-Akreditasyon çalışmaları hakkında üst yönetimi
bilgilendirme
-Akreditasyon konusunda kararlılığın ortaya konulması
-Akreditasyon çalışmalarını yürütmekle sorumlu Yürütme
Kurulu oluşturulması
-Diğer organizasyonların akreditasyon konusunda
deneyimleri hakkında bilgilenme (fonksiyonel
benchmarking)
-Akreditasyon konusunda çalışmalara başlanması
SAĞLIK SEKTÖRÜ KALİTE GÜVENCE VE
AKREDİTASYON KURUMU

69. SAĞLIKTA
DEĞİŞİM ve
LİDERLİK

70. Kurumsal değişimi gerçekleştirmenin
olmazsa olmaz şartı “etkin liderlik”tir.
SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROGRAMI’nın
başarıya ulaşması’nın ana koşulu
kurumsal değişime inanmak ve
kararlılıkla uygulamaktır.

71. SAĞLIĞIMIZ.. GELECEĞİMİZ…
“Sağlık, hayatımızın en temel yapı taşıdır.
Aldığımız her nefeste, attığımız her
adımda, bütün bir ömürde sağlık değişmez
paydamızdır. Öyle ki, hayatın bütün
değişkenleri bu temel yapının içinde saklıdır.
Bir ömür boyu yaşadığımız her detay bu
değişmez paydaya göre hesaplanır.
Hayatımızın değişmezi olan sağlıkta, hep
birlikte, yeni ve heyecanlı adımlar atmaya
hazırlanıyoruz.”
Prof. Dr. Recep Akdağ
Sağlık Bakanı

72. SAĞLIKTA DEĞİŞİME DOĞRU…
“Dönüşüm ve değişimler zordur.
Dönüşüm, yerleşik olanı rahatsız
eder. Değişim, alışılmış olanı terk
etmeye zorlar. Zor ve güçlüklerle
dolu bir atılımı yapmayı göze
almakla, şimdi yaşamakta
olduğumuz birçok önemli problemi
çözmeyi amaçlıyoruz. Dönüşüm ve
değişimi göze almakla, hayatımızın
temel yapısı olan sağlık sektörünü
daha sağlam bir sisteme
kavuşturmayı hedefliyoruz.”
Prof. Dr. Recep Akdağ
Sağlık Bakanı