• Like
Execution premium
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Execution premium

  • 400 views
Uploaded on

The Execution Premium : Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage …

The Execution Premium : Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage
by Robert S. Kaplan and David P. Norton
Harvard Business School Press, 2008

More in: Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
400
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
20
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1.  Kaplan is the Baker Foundation Professor at Harvard Business School in Boston  Norton is the founder and director of the Palladium Group, based in Lincoln, Massachusetts.
  • 2.  เป็ นหนังสือที่ว่าด้วยวิธีการเชื่อมโยงระหว่างแผนกลยุทธ์ กับ แผนปฏิบตการ เรียกว่า “การบริหารแบบครบวงจร” (Closed – ั ิ Loop Management System)โดยมีข้นตอนการบริหาร 6 ขั้นตอน ั โดยในแต่ละขั้นตอนจะแสดงเครืองมือที่เหมาะสมกับการ ่ นาไปใช้
  • 3. Stage Tools 1. DEVELOP THE STRATEGY mission, vision, and value statements; SWOT analysis; shareholder value management; competitive positioning; and core competencies 2. PLAN THE STRATEGY 3.ALIGN THE ORGANIZATION strategy maps and balanced scorecards 4.PLAN OPERATIONS Quality and process management, reengineering, process dashboards, rolling forecasts, activity-based costing, resource capacity planning, and dynamic budgeting 5. MONITOR AND LEARN review internal operational data and external data on competitors and the business environment 6. TEST AND ADAPT THE STRATEGY assess the strategy, updating it
  • 4.  บูรณาการขั้นตอนการบริหารกับเครืองมือต่าง ๆ ได้อย่าง ่ เหมาะเจาะตามบริบทขององค์กร และมีความสมดุลระหว่าง แผนกลยุทธ์ กับแผนปฏิบตการ ั ิ
  • 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. สร้างกลยุทธ์ (Develop the strategy) แผนกลยุทธ์ (Plan the strategy) สร้างความสอดคล้อง (Align the organization) แผนปฏิบตการ (Plan operation) ั ิ ควบคุมและเรียนรู ้ (Monitor and learn) ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (Test and adapt strategy)
  • 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. สร้างกลยุทธ์ (Develop the strategy) แผนกลยุทธ์ (Plan the strategy) สร้างความสอดคล้อง (Align the organization) แผนปฏิบตการ (Plan operation) ั ิ ควบคุมและเรียนรู ้ (Monitor and learn) ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (Test and adapt strategy)
  • 7.  เป็ นการประชุมประจาปี นอกสถานที่เพื่อทบทวนหรือกาหนดกล ยุทธ์ข้ ึนมาใหม่ โดยแบ่งเป็ น 2 การประชุม (ครั้งละ 2-3 วัน) ครั้งแรก ผูบริหารระดับสูงวิเคราะห์สถานการณ์ขององค์กรและ ้ สิ่งแวดล้อมการแข่งขัน เมื่อทาการบ้านหรือทาวิจยแล้วการ ั ประชุมครั้งที่สองจะมีหวหน้าหน่วยงานหรือตัวแทนพื้นที่สาขา ั ต่าง ๆ เข้าร่วมประชุมด้วยเพื่อกาหนดกลยุทธ์รวมกัน (โดยมาก ่ กลยุทธ์ใช้งานได้ 3-5 ปี )
  • 8. • 1. 2. 3. จุดมุ่งหมายการประชุม มี 3 ประการ คือคาถามที่ตองการ ้ คาตอบดังนี้ เราอยูในธุรกิจอะไร ? และทาไม ? ่ อะไรคือประเด็นสาคัญที่เราต้องเผชิญ ? แล้วเราจะแข่งขันให้ได้ดีที่สุดได้อย่างไร ?
  • 9. • 1. 2. 3. จุดมุ่งหมายการประชุม มี 3 ประการ คือคาถามที่ตองการ ้ คาตอบดังนี้ เราอยูในธุรกิจอะไร ? และทาไม ? ่ อะไรคือประเด็นสาคัญที่เราต้องเผชิญ ? แล้วเราจะแข่งขันให้ได้ดีที่สุดได้อย่างไร ?
  • 10.  ทุกฝ่ ายทีเกี่ยวข้องต้องมีความเข้าใจตรงกันในเรือง พันธกิจ ่ ่ วิสยทัศน์ และค่านิยมหลัก ขององค์กร ั
  • 11. • • เป็ นประโยคหรือ สองประโยคที่ระบุว่าทาไมต้องมีองค์กรอยู่ และเสนออะไรให้กบลูกค้า/ผูเกี่ยวข้อง ั ้ ตัวอย่าง “ We want to discover, develop and successful market innovative products to prevent and cure diseases, to ease suffering and to enhance the quality of life. We also want to provide a shareholder return that reflects outstanding performance and to adequately reward those who invest ideas and work in our company”- Novartis (Pharmaceutical Firm)
  • 12.  ระบุเป้ าประสงค์ระยะกลางถึงระยะยาวขององค์กรในอนาคต (3-10 ปี ) ดังที่ Jim Collins และ Jerry Porras กล่าวใน Built to Last ว่า คือเป้ าประสงค์ที่ดุเดือด Big, Hairy, Audacious Goal (BHAG)  เช่น “To be a top-quartile specialist within 5 years – Cigna Property and Casualty (Insurance Company) ”  และ “To become number one or two in its industry – Jack Welch (GE )”
  • 13.  คือทัศนคติ พฤติกรรม และลักษณะสาคัญขององค์กร (โดยมาก จะยืดยาว) ที่องค์กรประสงค์ให้บุคลากรยึดถือและปฎิบติ เช่น ั  We respect the individual, and believe that individuals who are treated with respect and given responsibility respond by giving their best.  We are frugal. We guard and conserve the company’s resource with at least the same vigilance that we would use to guard and conserve our own personal resource.  We are believe in Golden Rule. In all our dealings we will strive to be friendly and courteous, as well as fair and compassionate.  We feel a sense of emergency on any matters related to our customers,. We own problems and we are always responsive. We are customer-driven.
  • 14. • 1. 2. 3. จุดมุ่งหมายการประชุม มี 3 ประการ คือคาถามที่ตองการ ้ คาตอบดังนี้ เราอยูในธุรกิจอะไร ? และทาไม ? ่ อะไรคือประเด็นสาคัญที่เราต้องเผชิญ ? แล้วเราจะแข่งขันให้ได้ดีที่สุดได้อย่างไร ?
  • 15. External and internal situation (Michael Porter’s Five Forces model) External macroeconomic environment (PESTEL analysis) Internal capabilities and performance (Michael Porter’s Value Chain model) Summarize the conclusion Strategy (SWOT matrix) (address key issues)
  • 16.  P = political  E = economic  S = social  T = technological  E = environmental  L = legal
  • 17. • 1. 2. 3. จุดมุ่งหมายการประชุม มี 3 ประการ คือคาถามที่ตองการ ้ คาตอบดังนี้ เราอยูในธุรกิจอะไร ? และทาไม ? ่ อะไรคือประเด็นสาคัญที่เราต้องเผชิญ ? แล้วเราจะแข่งขันให้ได้ดีที่สุดได้อย่างไร ?
  • 18.  ลูกค้าและตลาดของเราคือใคร ?  คุณค่าที่เรามีตางจากคู่แข่งมีอะไรบ้าง? ่  กระบวนการใดที่เราได้เปรียบคู่แข่ง ?  อะไรคือความสามารถที่บุคลากรของเราควรมี ?  เทคโนโลยีใดที่ช่วยให้เราได้เปรียบ ?  ควรใช้กลุมหรือหน่วยงานใดให้ตรงกับแผนกลยุทธ์ ? ่
  • 19.  Michael Porter’s competitive advantage framework (การเป็ น ผูนาด้านราคาถูก หรือ สร้างความแตกต่างของสินค้า/บริการ) ้  Resource-based strategy ( การใช้นวัตกรรม หรือการลด ค่าใช้จาย) ่  Blue ocean approach (หาตลาดใหม่ หรือลูกค้าจานวนมากใหม่)  Disruptive technology framework (สินค้าราคาถูกมากแม้ ความสามารถไม่มากเท่า เพื่อหากลุมลูกค้าวงกว้างกว่า) ่
  • 20. 1. 2. 3. 4. 5. 6. สร้างกลยุทธ์ (develop the strategy) แผนกลยุทธ์ (plan the strategy) สร้างความสอดคล้อง (align the organization) แผนปฏิบตการ (plan operation) ั ิ ควบคุมและเรียนรู ้ (monitor and learn) ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (test and adapt strategy)
  • 21.  วัตถุประสงค์ เพื่อให้ผจดการแปลแผนกลยุทธ์เป็ นโครงการและ ู้ ั กิจกรรมต่าง ๆ ในหน่วยและสื่อสารให้บุคลากร  แต่เดิมการใช้ลิขิตสมดุล (Balanced Scorecards หรือ BSC) ต่าง คนต่างทาของตนเองไม่เป็ นบูรณาการ (Integration) จึงมี วิวฒนาการมาเป็ นหัวข้อกลยุทธ์ (Strategic Theme) ที่สามารถ ั ทางานคล่อมสายงานได้
  • 22.  มี 3 ขั้นตอนคือ › 1. จัดทาแผนที่กลยุทธ์ › 2. ออกแบบลิขิตสมดุล › 3. จัดทางบประมาณของแต่ละโครงการ  เครื่องมือที่ใช้คือ › Strategy Map › Balanced Scorecards
  • 23. 1. 2. 3. 4. 5. 6. สร้างกลยุทธ์ (develop the strategy) แผนกลยุทธ์ (plan the strategy) สร้างความสอดคล้อง (align the organization) แผนปฏิบตการ (plan operation) ั ิ ควบคุมและเรียนรู ้ (monitor and learn) ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (test and adapt strategy)
  • 24. Financial Perspective Objective Customer Perspective Objective Measures Target Initiatives Measures Target Vision & Strategy Initiatives Internal Process Perspective Objective Learning & Growth Perspective Objective Measures Target Initiatives Measures Target Initiatives
  • 25.  มีลกษณะเป็ นแท่งที่มีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกันของ ั วัตถุประสงค์ที่เป็ นเหตุผลของกันและกัน 3 – 5 แท่งประกอบ ในแผนที่กลยุทธ์  ประโยชน์คือ มีผนาระดับสูงรับผิดชอบในแต่ละหัวข้อ เรืองที่ ู้ ่ รับผิดชอบยังคงบูรณาการกับแผนกลยุทธ์อื่น และช่วยการ บริหารจัดการกระบวนการสร้างคุณค่าทั้งในระยะสั้น ระยะปาน กลาง และระยะยาว
  • 26. 1. 2. 3. 4. 5. 6. สร้างกลยุทธ์ (develop the strategy) แผนกลยุทธ์ (plan the strategy) สร้างความสอดคล้อง (align the organization) แผนปฏิบตการ (plan operation) ั ิ ควบคุมและเรียนรู ้ (monitor and learn) ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (test and adapt strategy)
  • 27.  มีแผนเพื่อให้บรรลุกลยุทธ์ ดังนี้ 1. 2. 3. 4. การปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvements) แผนการขาย (Sales Plan) แผนการใช้ทรัพยากร (Resource Capacity Plan) แผนการใช้งบประมาณ (Dynamic Operating and Capital Budgets)
  • 28.  องค์กรจะมีผลประกอบการที่ดี ถ้าสามารถมีการตอบสนองที่ดี มี ความรวดเร็ว มีคณภาพ และ ควบคุมต้นทุน โดยอาศัยเครืองมือ ุ ่ ต่าง ๆ เช่น business process management, total quality management, lean management, reengineering program  การใช้ electronic, physical dashboard เป็ นการสะท้อนกลับให้ ผูปฏิบตงานรับทราบผลงาน ้ ั ิ
  • 29.  เป็ นการแตกรายละเอียดเป้ าหมายที่พึงประสงค์ของการขายใน แต่ละห้วงเวลา  โดยใช้ยอดขายก่อนหน้าแล้วพยากรณ์ล่วงหน้าโดยอาศัยข้อมูลที่ เพียงพอรวมกับการสรุปด้านเศรษฐกิจและการแข่งขัน
  • 30.  เป็ นการวางแผนการใช้ทรัพยากรล่วงหน้า โดยอาศัยเครืองมือ ่ Time-driven activity-based costing (TDABC) ที่ปรับปรุงมาจาก Activity-based costing (ABC) โดยอาศัยการพยากรณ์การใช้ ทรัพยากรเช่น บุคคล เครืองมือ และ สิ่งอานวยความสะดวกต่าง ่ ๆ ที่มาจากการคาดการณ์ยอดการขายในอนาคต
  • 31.  เมื่อวางแผนเรืองต้นทุนที่ใช้ สามารถคานวณการใช้งบประมาณ ่ โดยการคูณยอดการผลิตด้วยราคาต้นทุนต่อหน่วย  ส่วนการใช้งบประมาณอื่น ๆ เช่น งบประมาณเริมต้นโครงการ ่ การประชาสัมพันธ์ งานวิจย การฝึ กอบรม การบารุงดูแลต่างๆ ั ขึ้นกับประสบการณ์ของผูนาระดับสูง เพราะไม่สามารถมาเข้าสูตร ้ คานวณอัตโนมัตได้ ิ
  • 32. 1. 2. 3. 4. 5. 6. สร้างกลยุทธ์ (develop the strategy) แผนกลยุทธ์ (plan the strategy) สร้างความสอดคล้อง (align the organization) แผนปฏิบตการ (plan operation) ั ิ ควบคุมและเรียนรู ้ (monitor and learn) ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (test and adapt strategy)
  • 33.  โดยอาศัยการประชุมสองประเภท แยกจากกัน คือ  การประชุมทบทวนแผนปฏิบตการ (Operation Review ั ิ Meetings)  การประชุมทบทวนแผนกลยุทธ์ (Strategy Review Meetings)
  • 34.  เพื่อทบทวนผลการดาเนินงาน การปฏิบตหน้าที่ และการ ั ิ แก้ปัญหาที่เกิดขึ้น  เป็ นการประชุมรายวัน รายสัปดาห์ หรือรายปั กษ์ เพื่อทบทวน dashboard พิจารณาเรืองที่ตองแก้ไขระยะสั้น มีขอมูลและเป็ น ่ ้ ้ เรืองของหน่วยงาน กระบวนงาน หรือ หน้าที่รวมกัน ่ ่  ผูบริหารระดับสูงอาจประชุมทุกเดือนในเรื่องการเงิน ้
  • 35.  เพื่อทบทวนผลงานเรืองตัวชี้วัดของลิขิตสมดุล และ ติดตาม ่ ความก้าวหน้า/อุปสรรคของการนากลยุทธ์ไปใช้  ผูบริหารสูงสุด และคณะกรรมการบริหาร ประชุมในประเด็น ้ ใหญ่ ๆ เช่น การพัฒนาความสามารถบุคลากร การปรับตรา สินค้า นวัตกรรมสินค้าใหม่ การสร้างความสัมพันธ์กบลูกค้า ั  หลายองค์กรประชุมพร้อมเรืองการเงิน ่
  • 36.  การใช้หวข้อกลยุทธ์ (Strategic Theme) เพื่อวิเคราะห์เชิงลึกใน ั แต่ละประเด็น  มีการใช้โค้ดสีเป็ นตัวช่วย เช่น สีเขียวแสดงว่าทาได้ตาม เป้ าหมาย สีเหลืองต้องระวัง สีแดงต้องมีการแก้ไข  จัดให้มีเวลาถกเถียงเรือง “ร้อนแรง” ่  ไม่เปลี่ยนแปลงแผนกลยุทธ์ ยกเว้นจาเป็ นอย่างยิงยวด ่
  • 37. 1. 2. 3. 4. 5. 6. สร้างกลยุทธ์ (develop the strategy) แผนกลยุทธ์ (plan the strategy) สร้างความสอดคล้อง (align the organization) แผนปฏิบตการ (plan operation) ั ิ ควบคุมและเรียนรู ้ (monitor and learn) ทดสอบและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ (test and adapt strategy)
  • 38. เป็ นการปรับปรุงแผนกลยุทธ์ที่ลาสมัยหรือไม่ได้ผลโดยอาศัยข้อมูล ้ จาก  รายงานต้นทุนและผลกาไร (cost and profitability reports)  การวิเคราะห์ทางสถิติ (statistical analyses)  กลยุทธ์เร่งด่วน (emergent strategy)
  • 39.  ประการแรกอาศัยรายงานจาก activity-based costing เพื่อดูว่า กาไรหรือขาดทุน เกิดจากส่วนใด เช่น สายการผลิตสินค้า กลุ่ม ลูกค้า ส่วนการตลาด ช่องทางหรือพื้นที่ภาคใด เป็ นต้น  การไม่ทากาไรไม่ได้หมายถึงให้องค์กรยกเลิกสินค้า หรือลูกค้า กลุมนั้น แต่ควรปรับปรุงกระบวนการการผลิตให้มีประสิทธิภาพ ่ มากขึ้นเมื่อค้นพบสาเหตุปัญหานั้น ๆ
  • 40.  ในกรณีที่องค์กรมีหน่วยงานแบบเดียวกัน สามารถเปรียบเทียบ ผลงานเพื่อดูความสัมพันธ์ของตัวเลขต่าง ๆ เช่น การลงทุน ระบบสารสนเทศกับทักษะบุคลากร หรือ ความพึงพอใจของ ลูกค้ากับผลทางการเงิน  บางทีกลยุทธ์อาจไม่ได้ผลเพราะมีปัจจัยอื่น เช่น ทักษะของ ผูจดการ ประชากรท้องถิ่น หรือคู่แข่งขันในท้องถิ่น เป็ นต้น ้ั
  • 41.  แผนกลยุทธ์ใหม่ ๆ อาจได้รบการเสนอแนะจากบุคลากร ั ผูจดการ หรือผูปฏิบตงาน ดังนั้นขึ้นกับผูบริหารระดับสูง ้ั ้ ั ิ ้ พิจารณาจากข้อมูลภายในและสภาพแวดล้อมการแข่งขัน อาจจะ ปรับหรือไม่ปรับกลยุทธ์ก็ได้  ถ้าตัดสินใจปรับเปลี่ยน นั ่นคือการเริมเข้าสูวงจรการบริหารอีก ่ ่ รอบ
  • 42.  “You can have the best processes in the world, but if your governance processes don’t provide the direction and correction required to achieve your goals, success is a matter of luck.”  At the same time, a company can have the best strategy in the world, but it will get nowhere if managers cannot translate that strategy into operation plans and then execute the plans and achieve the performance targets.
  • 43.  Competitive Strategy › Michael E. Porter - Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1998) › Michael E. Porter – Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1998) › Michael E. Porter – “What is Strategy?” (1996) › Chris Zook and James Allen- Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence (2001)  Resource-Based Strategy › Jay B. Barney – Gaining and Sustaining Competitive Advantage – 3rd edition (2000) › Jay B. Barney and Delwyn N. Clark – Resource-Based Theory: Creating and Sustaining Competitive Advantage (2007) › David J. Collins and Cynthia A. Montgomery –”competing on Resources: Strategy on 1990s” (1995) › Gary Hamel and C.K. Prahalad- Competing for the Future (1994)  Blue Ocean Strategy ›  W. Chan Kim and Ranee Mauborgne- Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (2005) Disruptive Strategy › Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor-The Innovators' Solution: Creating and Sustaining Successful Growth (2003)  Emergent Strategy › › Gary Hamel-”Strategy Innovation and the Quest for Value” (1998) Henry Mintzberg-Creating Strategy (1987)
  • 44.    Robert S. Kaplan and David P. Norton – The Strategy-Focused Organization: How Balanced- Scorecards Companies Thrive in the New Business Environment (2000) Robert S. Kaplan and David P. Norton- Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (2004) Robert S. Kaplan and David P. Norton- The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantages (2008)
  • 45.  Process Improvement › Wayne W. Eckerson- Performance Dashboards: Measuring, Monitoring, and Managing Your Business (2006) › Michael Hammer- Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives (1996) › Peter S. Pande, Robert P. Neuman, and Roland R. Cavanaugh- The Six Sigma Way: How GE, Motolora, and Other Top Companies are Honing Their Performance (2000) › James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos- The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production (1990)  Budgeting and Planning Resource capacity › Jeremy Hope and Robin Fraser: Beyond Budgeting: How Manager Can Break Free from the Annual Performance Trap (2003) › Robert S. Kaplan and Steven R. Anderson- Time-Driven Activity-Based Costing: A Simple and More Powerful Path to the Higher Profile (2007)
  • 46.    Dennis Campbell, Srikant Datar, Susan L. Kulp, and V.G. Narayanan - “Testing Strategy Formulation and Implementation Using Strategically Linked Performance Measures” (2006) Thomas H. Davenport and Jeanne E. Harris -Competing on Analytics: The New Science of Winning (2007) Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn, and Richard T. Quinn - ”The Employee-CustomerProfit Chain at Sears” (1998)