Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Upcoming SlideShare
ตัวอย่าง การจัดทำโครงการและการประเมินผลด้านสุขภาพ
Next
Download to read offline and view in fullscreen.

3

Share

Spp, bsc, kpi, log frame

Download to read offline

Strategic Planning Process (SPP)
Balanced scorecards (BSC)
Key Performance Indicators (KPI)
Logical Framework (LogFrame)

Related Books

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Related Audiobooks

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Spp, bsc, kpi, log frame

  1. 1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์ 4 ก.พ. 2554
  2. 2.  “It’s not the strongest species that survive, or the most intelligent, but the most responsive to change”  Charles Darwin
  3. 3.       นาพาองค์กรสูความสาเร็จ ่ สามารถบรรลุวิสยทัศน์ที่ได้วางไว้ ั ประสบความสาเร็จอย่างยั ่งยืน สามารถก่อให้เกิดคุณค่าหรือประโยชน์ให้กบผูที่เกี่ยวข้องได้ ั ้ องค์กรทีเป็ นเลิศ (Excellence Organization) ่ องค์กรที่มีขีดสมรรถนะสูง (High Performance Organization)
  4. 4. กระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์
  5. 5. Where are we now? ปั จจุบนเราอยู่ ณ จุดไหน? ั SWOT Analysis Where do we want to go? เราต้องการไปสู่ จุดไหน? Vision and Goals How do we get there? เราจะไปสูจุดนั้นได้อย่างไร? ่ Strategies
  6. 6. วิเคราะห์สิ่งแวดล้อม • SWOT พันธกิจ • สนับสนุนการเตรียมกาลังและใช้กาลังของกองทัพบกในทุกภารกิจ • พัฒนาคุณภาพบริการแพทย์เพื่อกาลังพล ครอบครัว และประชาชน วิสยทัศน์ ั • เป็ นสถาบันทางการแพทย์ที่มีความเป็ นเลิศ เพื่อทหารและประชาชน ประเด็นยุทธศาสตร์ ยุทธศาสตร์ แผนปฏิบตการ ั ิ • • • • การเป็ นมืออาชีพในสายการแพทย์ทหาร มุ่งสู่องค์กรความเป็ นเลิศด้านการแพทย์ การบริการแพทย์ในสนามสนับสนุนภารกิจทางทหาร การบริหารจัดการที่สามารถเพิ่มรายได้ขององค์กร • ลิขิตสมดุล BSC (ประสิทธิผล คุณภาพ ประสิทธิภาพ พัฒนาองค์กร) • แผนที่ยุทธศาสตร์ Strategy Map • แผนงานและโครงการต่าง ๆ (LogFrame, Projects)
  7. 7.   ยุทธศาสตร์ หมายถึง แนวคิดหรือวิธีการที่แยบคายอันบ่งบอก ถึงลักษณะการเคลื่อนตัวขององค์กรว่าจะก้าวไปสูเป้ าหมายที่ ่ ต้องการในอนาคตได้อย่างไร เป็ นการตอบคาถามว่า “หน่วยงานจะไปถึงจุดหมายที่ตองการได้ ้ อย่างไร?”
  8. 8.    สภาวะแวดล้อม และบริบทในการดาเนินงานมีการ เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และรุนแรงขึ้น องค์กรต้องมีทิศทาง และแผนงานที่ชดเจน ั ผูบริหารต้องบริหารองค์กร ภายใต้กรอบทิศทางและ ้ แผนงาน
  9. 9.     ทาให้ทุกคนเข้าใจ มุ่งเน้นในยุทธศาสตร์รวมกัน ่ เกิดความรับผิดชอบและการมีส่วนร่วมในยุทธศาสตร์ขององค์กร เป็ นการจูงใจให้ทุกคนดาเนินงานตามยุทธศาสตร์ มีระบบการประเมินผลที่สอดคล้องและเชื่อมโยงกันในทุกระดับ และเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์
  10. 10. ขั้นเตรียมการ ขั้นตอนที่ 1 ขั้นตอนที่ 2 ขั้นตอนที่ 3 ขั้นตอนที่ 4 การเตรียมการ (Project Setup) การวิเคราะห์ ศักยภาพของ หน่วยงาน (SWOT Analysis) การจัดทาวิสยทัศน์ ั เป้ าประสงค์ และ ประเด็น ยุทธศาสตร์ (Vision, Goals, and Strategic Issues) การกาหนด ยุทธศาสตร์ในการ พัฒนาหน่วยงาน (Strategies) การกาหนด แผนปฏิบติการ ั (Action Plans) จัดตั้งคณะทางาน รวบรวมข้อมูลเพื่อ วิเคราะห์ศกยภาพ ั ในประเด็นที่ เกี่ยวข้อง ปั จจัยภายใน Strength จุดแข็ง Weakness จุดอ่อน ปั จจัยภายนอก Opportunity โอกาส Threat อุปสรรค ต้องการเป็ นอะไร มีเป้ าประสงค์และ เป้ าหมายอย่างไร มีประเด็นทาง ยุทธศาสตร์ที่สาคัญ อะไรที่ตองได้รบ ้ ั การพัฒนา ต้องทาสิ่งใดบ้าง เพื่อให้ผลการ ปฏิบตงานบรรลุ ั ิ ตามวิสยทัศน์และ ั เป้ าหมายที่กาหนด การนายุทธศาสตร์ ไปสู่การปฏิบติใน ั รูปของแผนงาน/ โครงการ
  11. 11. การวิเคราะห์ ปัจจัยทางยุทธศาสตร์ จุดแข็ง จุดอ่ อน โอกาส ภัยคุกคาม (SWOT) การกาหนดทิศทางของหน่ วยงาน วิสัยทัศน์ (Vision) และพันธกิจ (Mission) การวิเคราะห์ ถงประเด็นสาคัญ ึ ที่จะต้ องมุ่งเน้ น / ให้ ความสาคัญ เพื่อที่จะบรรลุวสัยทัศน์ ิ ประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues) การกาหนดเป้ าประสงค์ สาหรั บแต่ ละประเด็น เป้ าประสงค์ (Goals)ตามยุทธศาตร์ BSC การกาหนดตัวชีวัดและเป้ าหมาย ้ ของแต่ ละเป้ าประสงค์ ตัวชีวัด (Key Performance Indicators) ้ และเป้ าหมาย (Target) การกาหนดกลยุทธ์ หรื อสิ่งที่จะทา เพื่อให้ บรรลุเป้ าประสงค์ กลยุทธ์ (Strategic initiatives) การนากลยุทธ์ ไปสู่การปฏิบัติ แผนปฏิบัตการ (Action Plan) ิ โดยอาศัย Logframe /Project
  12. 12. จุดแข็ง (Strengths) จุดอ่อน (Weaknesses) - สิ่งที่หน่วยงานมีความโดดเด่น - สิ่งที่หน่วยงานจะต้องมีการพัฒนา หรือแก้ไขปรับปรุง โอกาส (Opportunities) ภัยคุกคาม (Threats) - การเปลี่ยนแปลงของปั จจัยภายนอก องค์กรที่สงผลกระทบในทางบวกต่อ ่ องค์กร - การเปลี่ยนแปลงของปั จจัยภายนอก องค์กรที่สงผลกระทบในทางลบต่อ ่ องค์กร 12
  13. 13.       มีความเชื่อมโยงกับกรอบนโยบายรัฐบาล/หน่วยเหนือ แสดงถึงลักษณะเฉพาะตัวของหน่วยงาน ทั้งในแง่จดอ่อนและจุด ุ แข็ง ซึ่งเป็ นพื้นฐานประเด็นในการพัฒนา สะท้อนถึงปั ญหาและความต้องการของบุคลากรในหน่วยงาน เป็ นข้อเท็จจริง มีขอมูลสนับสนุน ไม่ใช่ความคิดเห็น ้ คานึงถึงสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนไป (Outside in) มีความสมดุลระหว่างการวิเคราะห์ท้งภายนอกและภายใน ั
  14. 14. วิสยทัศน์ ั (Vision) ประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues) เป้ าประสงค์ (Goals) เป็ นการกาหนดสภาพด้านการ พัฒนาทีหน่วยงานต้องการจะเป็ น ่ ในอนาคตตามห้วงระยะเวลาที่ กาหนด โดยระบุเป็ นข้อความที่ สะท้อนถึงความมุ่งมั ่นเกี่ยวกับ ทิศทางและจุดยืนที่ตองการ ้ ผลักดันให้เกิดขึ้ น เป็ นจุดหมาย ปลายทางร่วมกันของทุกฝ่ ายที่ เกี่ยวข้อง ซึ่งเป็ นการตอบคาถาม ว่า "หน่วยงานต้องการเป็ นอะไร ในอนาคต " เป็ นการกาหนดประเด็นที่สาคัญที่ หน่วยงานจาเป็ นต้องดาเนินการ พัฒนาเพื่อให้สามารถบรรลุ วิสยทัศน์ที่ต้งไว้ได้ ั ั เป็ นการกาหนดเป้ าหมายในระดับ วิสยทัศน์ เพื่อตอบว่าหน่วยงานได้ ั บรรลุถึงวิสยทัศน์ที่ได้ต้งไว้หรือไม่ ั ั ความสาเร็จสุดท้ายของวิสยทัศน์ ั ประเด็นทางยุทธศาสตร์จะเกิดจาก การเปรียบเทียบวิสยทัศน์ที่ ั หน่วยงานต้องการจะเป็ น (Vision)กับการวิเคราะห์ศกยภาพ ั ของหน่วยงานในปั จจุบน (SWOT) ั
  15. 15.   พันธกิจ (Mission) บอกให้รูถึงขอบเขตการดาเนินงานของ ้ หน่วยงาน บอกให้รูถึงสาเหตุของการดารงอยู่ และมุ่งเน้นที่ ้ บทบาท หน้าที่ ที่จะต้องทา วิสยทัศน์ (Vision)บอกให้รูถึงสิ่งที่หน่วยงานอยากจะหรือต้องการ ั ้ จะเป็ นในอนาคต บอกให้รูถึงเส้นทางเดินของหน่วยงานใน ้ อนาคต
  16. 16.    ประเมินและวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อม ภายนอกที่องค์กรกาลังหรือจะต้องเผชิญ ประเมินและวิเคราะห์ บทบาท หน้าที่ ความสามารถที่องค์กรมี อยูในปั จจุบน ่ ั เมื่อพิจารณาทั้งปั จจัยภายนอกและภายในแล้ว ให้มองภาพไปใน อนาคตว่า ในอีก 3-5 ปี ข้างหน้า อะไรคือสิ่งที่องค์กรอยากหรือ ต้องการที่จะเป็ น โดยคานึงถึงความต้องการของ Stakeholders ที่ สาคัญด้วย
  17. 17.  เป็ นปรัชญาที่แสดงให้เห็นถึงค่านิยมที่ยดถืออยูภายในใจของทุกคน ึ ่ (Shared value) และได้รบการสนับสนุนและเป็ นที่ยอมรับจากผูปฏิบติ ั ้ ั  สะท้อนถึงสถานะการพัฒนาและความต้องการของหน่วยงาน  เป็ นข้อความง่ายๆ ที่สามารถสื่อให้เห็นภาพในอนาคตของหน่วยงาน  ท้าทายเร้าใจ สามารถใช้เป็ นกรอบชี้นาให้มวลสมาชิกดาเนินกิจกรรม เพื่อบรรลุจุดยืนที่ตองการ ในขณะเดียวกันก็มีความเป็ นไปได้ ้  เป็ น "คามั ่นสัญญา" ของผูบริหารที่แสดงถึงการตัดสินใจ และความ ้ มุ่งมั ่นทีตองรับผิดชอบ ่ ้
  18. 18.  ประเด็นยุทธศาสตร์ คือ  สิ่งที่ตองได้รบการพัฒนา ้ ั  สิ่งที่ตองคานึงถึง ้  ประเด็นหลัก  ประเด็นที่สาคัญที่จาเป็ นต้องดาเนินการพัฒนา  เพื่อนาไปสูวิสยทัศน์ ่ ั
  19. 19. วิสยทัศน์ของหน่วยงาน ั นโยบายหรือ ความจาเป็ นเร่งด่วน จากภายนอก Strategic Issues หรือ ประเด็น ยุทธศาสตร์ที่สาคัญสาหรับหน่วยงาน ศักยภาพและความเป็ นไปได้ ของหน่วยงาน ความคาดหวังจาก Stakeholders ที่สาคัญ
  20. 20.      จะต้องมีความเชื่อมโยงกับวิสยทัศน์ และประเด็นยุทธศาสตร์ที่ ั กาหนดไว้ ในการที่จะไปให้ถึงประเด็นยุทธศาสตร์ที่ตองการ สามารถที่จะ ้ แตกประเด็นยุทธศาสตร์ออกเป็ นเป้ าประสงค์ที่จะบรรลุได้ อย่างไรบ้าง เป้ าประสงค์ ขอให้เขียนในลักษณะสิ่งที่ตองการที่จะบรรลุ ้ ในการกาหนดเป้ าประสงค์น้น ขอให้พยายามกาหนดเป้ าประสงค์ ั โดยการมองกรอบการประเมินผลทั้งสี่มิติ (ประสิทธิผล, คุณภาพ , ประสิทธิภาพ และ การพัฒนาองค์กร)
  21. 21. การถ่ายทอดกลยุทธ์เพื่อนาไปปฏิบติ ั
  22. 22. MISSION Why we exist VALUES What’s important to us VISION What we want to be STRATEGY Our game plan TOTAL QUALITY MANAGEMENT What we must improve EMPOWERMENT / PERSONAL OBJECTIVES What I need to do
  23. 23. MISSION Why we exist VALUES What’s important to us VISION What we want to be STRATEGY Our game plan BALANCED SCORECARD Translate, Focus and Align STRATEGIC INITIATIVES What are the priorities TOTAL QUALITY MANAGEMENT What we must improve EMPOWERMENT / PERSONAL OBJECTIVES What I need to do STRATEGIC OUTCOMES Satisfied SHAREHOLDERS Delighted CUSTOMERS Efficient and Effective PROCESSES Motivated & Prepared WORKFORCE
  24. 24. ระบบการวัดผล A Measurement System? ระบบบริหาร A Management System? ปร ัชญาการ บริหาร A Management Philosophy?
  25. 25. BSC ใช้เชื่อมโยงทุกภาคส่วนในองค์กร BUSINESS UNITS EXECUTIVE TEAM STRATEGY INFORMATION TECHNOLOGY HUMAN RESOURCES BUDGETS AND CAPITAL INVESTMENTS
  26. 26. The Shareholder The Mission Stakeholder Financial Perspective Fiduciary Perspective "If we succeed, how will we look to our shareholders?” Customer Perspective "If we succeed, how will we look to our taxpayers (or donors)?” "To achieve our vision, how must we look to our customers?” Customer Perspective "To achieve our vision, how must we look to our customers?” Internal Perspective Internal Perspective “To satisfy our customers, financial donors and mission, what business processes must we excel at?” "To satisfy our customers, at which processes must we excel?” Learning & Growth Learning & Growth "To achieve our vision, how must our organization learn and improve Private Sector Organizations “To achieve our vision, how must our people learn, communicate, and work together?” Government & Non-Profit Organizations
  27. 27. Longer Term (3-5 year) View Strategy and Map C1 P1 P2 L4 Financial F2 Customer Be the community hospital of choice To provide top-notch healthcare to our community F1 Objectives Internal Vision Learning Mission Shorter Term (Annual) View • Grow highmargin service • % revenue from highmargin services • Provide personalized care • Customer satisfaction survey rating • Service level spot check rating • • Keep patients informed Provide technology & resources • % new technology used by staff Initiatives Targets Measures • • • ‘04 xx% ‘05 xx% ‘06 xx% • • • ‘04 xx% ‘05 xx% ‘06 xx% • • • ‘04 xx% ‘05 xx% ‘06 xx% Accountable Resource Alloc. ‘04 xx% ‘05 xx% ‘06 xx% • • • Milestones • Develop organizationwide survey • Survey drafted by 6/04 • Electronic notes project • Complete by 2004 All patients logged in • • Learning assessment project • Deadline met • • • Mkg. Team • $ xxxx Dept. Chairs • $ xxxx HR Committee • $ xxxx Strategy Tactics “Leadership” “Management”
  28. 28. ใช้ Strategy Maps และ BSC ในการสื่อสาร Ask the President Bulletin Boards Videos ED IT ORIAL THE PUNY PAYOFF FROM OFFICE COMPUTERS H Special Report MAN AGEMEN T'S NEW EST STEP C ove r Stor y THE COMPUTER SLUMP Speci al Re po rt MA NAG EMEN T D ISC OVER S T HE HU M AN SID E OF AU T OM AT ION Newsletters Classes Training Workshops
  29. 29. การเชื่อมโยงหน่วยงานทุกระดับ เข้ากับยุทธศาสตร์ เป็ นกรอบในการอธิบายแนวทาง การทายุทธศาสตร์ให้สาเร็จ และการบริหารงานที่โปร่งใสขององค์กร Shareholders Board CEO BSC provides a framework for describing strategy and managing its execution (“Strategy Focused Organizations”) BSC provides a framework for aligning the governance process and promoting greater transparency Corporate Group Division SBU SBU SBU Employees SBU SBU
  30. 30. ดัชนีช้ ีวัดผลการดาเนินการที่สาคัญ
  31. 31.  ใช้วดผลงานตามเกณฑ์ที่กาหนดไว้ ั  นาข้อมูลใช้พฒนาและปรับปรุงงาน ั
  32. 32.  ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถบริหาร  (If you can’t measure, you can’t managed)  ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถพัฒนา  (If you can’t measure, you can’t improved)  อะไรที่วด สิ่งนั้นคนจะให้ความสนใจ ั  (What gets measure, gets done)  วัดหรือประเมินเฉพาะสิ่งที่มีความสาคัญเท่านั้น  (Key Performance Indicators)
  33. 33.     เป้ าประสงค์----สิ่งที่จะวัด / จะวัดอะไร / What to measure? ตัวชี้วัด----จะวัดอย่างไร / How to measure? ภายใต้เป้ าประสงค์แต่ละประการ อะไรคือตัวชี้วัดที่จะบอกได้ว่า สามารถบรรลุเป้ าประสงค์ดงกล่าว ั ตัวชี้วัดสามารถพิจารณาได้ในแง่ ปริมาณ / คุณภาพ / ต้นทุน / เวลา
  34. 34.  แนวทางระบบวัดผลการดาเนินงานแบบดุลยภาพ Balanced Scorecard (BSC)  อาศัยการจัดทาปั จจัยหลักแห่งความสาเร็จ Critical Success Factors (CSF)  อาศัยการจัดทา Key Result Areas (KRA)  อาศัยการถาม-ตอบ Questioning & Response
  35. 35.  ้ ผูบริหารตังคาถามที่อยากทราบ เช่น ต้นทุน, ระยะเวลา ้ รอคอย, ความพึงพอใจ ฯลฯ  ขึ้นกับวิสยทัศน์และประสบการณ์ของผูบริหาร ั ้
  36. 36.  ค้นหาความต้องการของลูกค้า เช่น ความถูกต้องถูกต้อง, ตรงเวลา, ไม่ผิดพลาด ฯลฯ  ในทาง HA คือ ประเด็นสาคัญในการพัฒนาคุณภาพ ( 9 มิตของคุณภาพ) Accessibility, Accountability, ิ Appropriateness, Continuity, Competency, Efficiency, Effectiveness, Safety, Patient’s Right & Dignity
  37. 37.    สาหรับองค์กรที่ยงไม่ได้จดทา BSC ั ั โดย กาหนดยุทธศาสตร์องค์กร แล้วหาเครื่องชี้วัด อาศัยปั จจัย, แนวทาง, หรือหลักการ เพื่อให้องค์กร สามารถบรรลุวิสยทัศน์ ั
  38. 38.  Professor Robert Kaplan (Harvard University) & Dr. David Norton Harvard Business Review 1992  Harvard Business Review : BSC เป็ นหนึ่งใน เครื่องมือทางด้านการจัดการ ที่มีผลกระทบต่อ องค์กรธุรกิจมากที่สุดเครื่องมือหนึ่ง ในรอบ 75 ปี
  39. 39. Financial Perspective Objective Customer Perspective Objective Measures Target Initiatives Measures Target Vision & Strategy Initiatives Internal Process Perspective Objective Learning & Growth Perspective Objective Measures Target Initiatives Measures Target Initiatives
  40. 40. S = specific M = measurable A = achievable R = realistic T = time-based ดร. พสุ เดชะรินทร์
  41. 41.  แสดงเป็ นตัวเลขในลักษณะของ  ร้อยละ ( Percentage )  สัดส่วน ( Proportion )  อัตรา ( Rate )  อัตราส่วน ( Ratio )  จานวน ( Number )  ค่าเฉลี่ย ( Average or Mean )
  42. 42.  เริ่มกาหนดจากเป้ าประสงค์ ไม่ใช่จากตัวชี้วัด ้  ให้มองภาพจากเป้ าหมายในการดาเนินงานเป็ นตัวตัง (ปริมาณ คุณภาพ ต้นทุน เวลา ฯลฯ)  ไม่จาเป็ นต้องกาหนดเป้ าประสงค์ในทุกๆ งาน (ทุกๆ ข้อตาม JD) แต่ให้พิจารณาว่า จากผลลัพธ์ / ผลผลิต / เป้ าหมายใน การดาเนินงาน จาเป็ นต้องดาเนินการสิ่งใดบ้างเพือให้บรรลุผล ่ ดังกล่าว ▪ การพัฒนางานในปั จจุบนให้ดีข้ ึน ั ▪ การรักษาระดับคุณภาพงาน
  43. 43.  ข้อสังเกตจากการกาหนดตัวชี้วัด - เป้ าหมาย  ตัวชี้วัดต้องสะท้อนต่อเป้ าประสงค์ – หากไม่มีความสอดคล้อง กัน อาจจะต้อง ▪ ทบทวนเป้ าประสงค์ ▪ กาหนดแนวทางวัดผล  สามารถตั้งเป้ าหมายและผลักดันได้ ▪ ต้องผลักดันได้ ไม่ใช่เป็ นปั จจัยที่ข้ ึนกับภายนอกอย่างเดียว ▪ ไม่ง่ายจนเกินไป – ไม่วดงานก็ดีอยูแล้ว ั ่ ▪ ไม่ยากจนเกินไป – อีก 10 ปี ก็ทาไม่ได้
  44. 44. ในตัวชี้วัดทุกตัว และทุกระดับ จะมีการจัดทารายละเอียดของ ตัวชี้วัด (KPI Template) ี้ ความหมายของต ัวชว ัด • การจัดฝึ กอบรมบุคลากรในวิทยาการ/ความรู ้ใหม่ เป็ นการอบรม ให ้แก่บคลากรภายในหน่วยงาน ุ บุคลากรภายในหน่วยงาน หมายถึง ข ้าราชการ ลูกจ ้างประจา และ ั่ ลูกจ ้างชวคราว ี้ ว ัตถุประสงค์ของต ัวชว ัด สูตรในการคานวณ หน่วยทีว ัด ่ ความถีในการเก็บข้อมูลและ ่ รายงาน กระบวนการจ ัดเก็บข้อมูล ผูจ ัดเก็บข้อมูล ้ ผูตงเปาหมาย ้ ั้ ้ ี้ ผูร ับผิดชอบต ัวชว ัด ้ ข้อมูลปี ฐาน (ปี งบประมาณ 54) เปาหมาย (ปี งบประมาณ 55) ้ ความสาเร็จในการถ่ายทอดองค์ความรู ้และทักษะใหม่ๆในการปฏิบตงานให ้กับ ั ิ ข ้าราชการ จานวนครังต่อปี ้ ครัง ้ ทุก 3 เดือน หน่วยงาน ก เก็บรวบรวมข ้อมูลจากทุกหน่วยงาน คุณ……. คุณ……. คุณ……. 5 ครัง ้ 6 ครัง ้
  45. 45. ตัวอย่างตารางการจัดเก็บข้อมูลตัวชี้วัด ี้ ความหมายของต ัวชว ัด • การจัดฝึ กอบรมบุคลากรในวิทยาการ/ความรู ้ใหม่ เป็ นการอบรมให ้แก่บคลากร ุ ภายในหน่วยงาน บุคลากรภายในหน่วยงาน หมายถึง ข ้าราชการ ลูกจ ้างประจา และลูกจ ้าง ั่ ชวคราว ี้ ว ัตถุประสงค์ของต ัวชว ัด ความสาเร็จในการถ่ายทอดองค์ความรู ้และทักษะใหม่ๆในการปฏิบัตงานให ้กับข ้าราชการ ิ ความถีในการเก็บข้อมูลและรายงาน ่ ทุก 3 เดือน กระบวนการจ ัดเก็บข้อมูล หน่วยงาน ก เก็บรวบรวมข ้อมูลจากทุกหน่วยงาน ผูจ ัดเก็บข้อมูล ้ คุณ……. ี้ ผูร ับผิดชอบต ัวชว ัด ้ คุณ……. เดือน ลาดับ เรืองทีจ ัดฝึ กอบรม ่ ่ หมายเหตุ ต.ค. – ธ.ค. 54 ม.ค. – มี.ค. 55 เม.ย. – มิ.ย. 55 ก.ค. – ก.ย. 55 รวม 47
  46. 46. เป้ าหมาย (Target) (แสดงถึงผลการดาเนินงานที่คาดหวังไว้) ปั จจัยผลักดันจากภายใน ปั จจัยผลักดันจากภายนอก (Internal driven) (External driven) สมรรถนะ (Capability) ความคาดหวัง (Expectation) การแข่งขัน (Competition) มาตรฐาน (Standard) วิธีปฏิบตที่ดีที่สุด ั ิ (Best-practice)
  47. 47.    Stretch Target เพื่อกระตุนให้เกิดการพัฒนาและเปลี่ยนแปลง ้ อย่างมหาศาล Small Step Target เพื่อก่อให้เกิดการพัฒนาและปรับปรุงอย่าง ค่อยเป็ นค่อยไป Baseline Target เพื่อรักษาและป้ องกันผลการดาเนินงานไม่ให้ต ่า กว่าที่ปัจจุบน (หรือเพื่อรักษาตนเองให้ปลอดภัย) ั
  48. 48. ค้นหา Baseline data กาหนด Targets เพิ่ม Targets KPI เป็ นเครื่องมือในการ เปลี่ยนวัฒนธรรมการทางาน Targets สูงตามที่ตองการและคงที่ ้ ปรับเป็ นงานประจา
  49. 49.     กลยุทธ์เป็ นสิ่งที่หน่วยงานจะทาหรือดาเนินการ เพื่อให้บรรลุ เป้ าประสงค์ที่ต้งไว้ ั เป้ าประสงค์แต่ละประการ จะต้องมีกลยุทธ์มาสอดรับ โดยกลยุทธ์เป็ นภาพใหญ่ที่มองถึงสิ่งทีจะทาเองให้บรรลุ ่ เป้ าประสงค์ แต่ยงไม่ลงไปในรายละเอียดถึงขั้นของโครงการ ั กลยุทธ์แต่ละข้อจะต้องมีการกาหนดหน่วยงานเจ้าภาพ
  50. 50.  Top – Down  แปลงจากนโยบายของรัฐบาล หรือของหน่วยงานระดับที่อยูเหนือขึ้นไป ่  จากสิ่งที่ Stakeholders หรือผูที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์กร (เฉพาะกลุ่มที่ ้ สาคัญ) คาดหวังจากองค์กร  จากผลการวิเคราะห์ SWOT  จากสิ่งที่ผบริหารคิด หรืออยากจะทา ู้  Bottom – Up  เปิ ดโอกาสให้บุคลากรได้มีส่วนร่วมในการเสนอแนะความคิดเห็น
  51. 51. - Albert Einstein (1879–1955) German-Swiss-American mathematical physicist, famous for his theories of relativity.
  52. 52.          ผูนาสูงสุด ้ ความต่อเนื่อง การเปลี่ยนแปลง อย่าใช้เป็ นเครื่องมือในการจับผิดและลงโทษ การสื่อสารภายในองค์กร การผูกกับการจ่ายค่าตอบแทน ถ้าคิดจะทา ทาเลย ให้เริ่มทีละส่วน ไม่สามารถลอกเลียนแบบได้
  53. 53. DO 1. ใช้เป็ นเครื่องมือนากลยุทธ์ไปสูการปฏิบติ ่ ั 2. ต้องแน่ใจว่ามีกลยุทธ์ที่ชดเจน ั 3. ต้องแน่ใจว่าผูบริหารระดับสูงสนับสนุน ้ ผูบริหารระดับกลางมุ่งมั ่น ้ 4. ให้เริ่มทาในหน่วยย่อยๆ ก่อน 5.วิเคราะห์และจัดทาให้เหมาะสมกับหน่วยงานนั้นๆ
  54. 54. DON’T 1. อย่าใช้เป็ นเครื่องมือให้ผบริหารจับผิดและลงโทษ ู้ บุคลากรในองค์กร 2. อย่าเลียนแบบ BSC จากองค์กรอื่น 3. ไม่ให้ความสาคัญกับการสื่อสารภายในองค์กร 4. อย่ามุ่งหวังให้ BSC มีความสมบูรณ์ 5. ละเลยความสาคัญของภาระงานและต้นทุนของการ เก็บข้อมูลและรายงานผล
  55. 55. 1. บุคลากรส่วนใหญ่มองว่า BSC เป็ นเพียงของเล่นอีก ชิ้นหนึ่งของผูบริหารระดับสูง ้ 2. ความไม่พร้อมของผูบริหารและพนักงานภายใน ้ องค์กรต่อการเปลี่ยนแปลง 3. การกาหนดเป้ าหมาย 4. การขาดข้อมูลสาหรับตัวชี้วัดต่างๆ 5. การมอง BSC เป็ นกิจกรรมไม่ตอเนื่อง ่ 6. ให้ความสาคัญกับตัวชี้วัดมากเกินไป
  56. 56.   ผูบริหารระดับสูง โดยเฉพาะเบอร์ 1 ้ Speed over Perfection  Something better than Nothing    Keep it Simple ความต่อเนื่อง การผสมผสานเข้าเป็ นส่วนหนึ่งของระบบการบริหารขององค์กร
  57. 57. การจัดทากลยุทธ์และแผนปฏิบตการ ั ิ
  58. 58. Ultimate Goal HPO Environment External & Internal Analysis SWOT + MVV Key Goals Strategic Issues & SO Communication BSC & Strategy Map Alignment & Action Plan LogFrame & KPIs Implementation Projects & Activities
  59. 59.  Fortune Magazine กล่าวว่า 75% ที่แผนยุทธศาสตร์ ล้มเหลว เพราะไม่สามารถนาไปทาต่อให้สาเร็จ  แม้แผนยุทธศาสตร์ที่ดีเลิศ แต่ก็ไร้ค่า ถ้าไม่นามา เขียนโครงการ และปฏิบตโดยทีมที่มีความสามารถ ั ิ
  60. 60.  พัฒนาในปี 1969 โดยองค์กร the United States Agency for International Development (USAID)และนิยมใช้โดย NGOs  Logical Framework Approach เป็ นวิธีการออกแบบ โครงการ ส่วน LogFrame คือชื่อเรียกเอกสาร
  61. 61.  เป็ นตาราง สี่คูณสี่  แนวนอนมี เป้ าประสงค์ วัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ และ กิจกรรม ้  แนวตังมี คาอธิบาย ตัวชี้วัด แหล่งข้อมูล และ เงื่อนไขความสาเร็จ มีส่ ิงที่สาคัญในการเขียนรายละเอียดโครงการต่ อไปครบถ้ วน
  62. 62. Narrative Summary Objectively Verifiable Means of Verification External Factors (Assumptions) Indicators - OVIs -MOVs Development Objective Important….which must prevail the goal. Immediate Objective Important….for the achievement of the purpose Outputs (Results) 1. 2. 3. Activities 1. 2. 3. 4. Important events, conditions, or decisions outside control of the project management necessary for the production of output. Inputs 1.1 1.2 1.3 1.4 Important events, conditions, or decisions outside control of the project management necessary for the start of the project.
  63. 63. คาสรุป ตัวบ่งชี้ แหล่งข้อมูล และ/หรือวิธีพิสูจน์ เงื่อนไขของความสาเร็จ ก1- เปาประสงค์ของโครงการ ข1- KPI ตัวบ่งชี้ ้ แหล่งใด และโดยวิธีใด ่ หมายเหตุ หรือ เงือนไข ก2- วัตถุประสงค์ของ โครงการ ข2- KPI ตัวบ่งชี้ แหล่งใด และโดยวิธีใด ่ หมายเหตุ หรือเงือนไข ก3- ผลผลิตของโครงการ ข3- จานวนเท่าไร คุณภาพ เป็ นอย่างไร ในเวลาใด แหล่งใด และโดยวิธีใด ่ หมายเหตุ หรือเงือนไข ก4- กิจกรรมต่าง ๆ ข4- ค่าใช้จายและปั จจัย ่ แหล่งใด และโดยวิธีใด ่ หมายเหตุ หรือเงือนไข (เป็ น ่ ่ สิงคาดหมายเพือให้สาเร็จ หรือ ่ สิงที่อยู่นอกเหนือการควบคุมที่ ทาให้ไม่สาเร็จ)
  64. 64. PLAN DOWNWARDS Goal Assumptions Purpose Assumptions Outputs Assumptions Activities Assumptions Inputs AND THEN THINK UPWARDS
  65. 65.  มีเงื่อนไขว่าถ้ากิจกรรมประสบผลสาเร็จ จะส่งผลให้ เกิดผลลัพธ์  เมื่อเกิดผลลัพธ์ที่ตองการ จะส่งผลให้บรรลุ ้ วัตถุประสงค์  เมื่อบรรลุวตถุประสงค์ จะทาให้เป็ นไปตาม ั เป้ าประสงค์
  66. 66.  เกี่ยวข้องกับ การวิเคราะห์ปัญหา การวิเคราะห์ผมี ู้ ส่วนได้สวนเสีย วัตถุประสงค์ตามลาดับขั้น และการ ่ เลือกใช้ยุทธศาสตร์  ผลจากการวิเคราะห์จะได้ Logframe ที่บ่งว่า โครงการจะทาอะไร ทาอย่างไร ข้อสรุปที่สาคัญคือ อะไร ผลลัพธ์คืออะไร และรวมถึงการติดตาม ประเมินผล
  67. 67.       เริ่มได้เร็ว ก็สาเร็จเร็ว เชื่อมโยงให้เห็นภาพรวม ผูมีสวนได้สวนเสียมีความเห็นร่วมกัน ้ ่ ่ มีความร่วมมือกันเป็ นทีม มีเป้ าประสงค์ที่วดได้ ั ลดความเสี่ยงและลดปั ญหา
  68. 68.    มีความแข็งตัว ต้องทาตามขั้นตอนที่วางไว้ ต้องใช้ขอมูลละเอียดในการออกแบบโครงการ ้ ต้องมีความรัดกุมชัดเจนและสอดคล้องเป็ นเหตุเป็ นผลซึ่ง กันและกัน จึงใช้เวลาในการเขียนมาก ทาให้ไม่ได้รบ ั ความนิยม
  69. 69.  แม้องค์กรมีแผนยุทธศาสตร์ท่ีดีเลิ ศ ก็จะไม่มีอะไร เกิดขึ้น ถ้าไม่สามารถแปลงยุทธศาสตร์ไปสู่ แผนปฏิบตการ และทาให้สาเร็จตามเป้ าหมายที่ได้ ั ิ วางไว้
  70. 70. Source : National Training Laboratory, U.S.A.
  71. 71. Owner Supporter ประเด็นทีจะวัด ่ ี้ ั ตัวชวด หน่วยงาน ก. หน่วยงาน ข. หน่วยงาน ค. O S S xxx Xxx Xxx Xxx xxx Xxx พัฒนาระบบ รูปแบบ วิธการ ี ฟื้ นฟูสมรรถภาพผู ้ ติดยาเสพติดตาม พรบ.ฟื้ นฟู การพัฒนาบุคลากร ของกองพัฒนาการ ฟื้ นฟูสมรรถภาพผู ้ ติดยาเสพติด จานวนระบบ รูปแบบทีได ้ ่ มีการพัฒนา/ ปรับปรุง S จานวนครังที่ ้ ได ้รับการ พัฒนาต่อคน ต่อปี (ภายใน กองฯ) O O หน่วยงาน ง. S S O O S 78
  72. 72. งานใหม่ๆ ที่จะมุ่งเน้น งานยุทธศาสตร์ งานที่เป็ นการพัฒนา งานประจา งานที่ตองดาเนินการเป็ นปกติ ้ งานประจา
  73. 73.        การสนับสนุนของผูบริหารระดับสูง ้ การมีหน่วยงานรับผิดชอบ มีความเข้าใจในหลักการและแนวคิดที่ดีพอ การสื่อสารภายใน ความต่อเนื่อง ไม่ใช่โครงการ แต่ตองกลืนให้เข้ากับระบบในการบริหาร ้ อย่าใช้เป็ นระบบในการประเมินผลเป็ นหลัก แต่ตองให้มุ่งเน้นใน ้ เรืองของการพัฒนาองค์กร ่
  74. 74.    ใช้การวัดผลเป็ นการควบคุม (แทนที่จะใช้เป็ นแนวทางการ สื่อสาร) เป็ นการสั ่งการจากผูบงคับบัญชา (บุคลากรขาดการมีส่วนร่วม) ้ ั ใช้ในการบริหารจัดการเท่านั้น (บุคลากรไม่รูเ้ รื่อง)
  75. 75.        ขาดผูบริหารระดับกลางเป็ นตัวเชื่อม ้ ขาดการสนับสนุนจากผูบงคับบัญชาระดับสูง ้ ั บุคลากรมีส่วนร่วมน้อย ใช้เวลานานในการทาแผนเพื่อให้สมบูรณ์แบบ ยังไม่นามาปฏิบตเนื่องจากขาดตัววัดผล ั ิ ไม่มีความยืดหยุน ่ ใช้เสมือนเป็ นเครื่องมือวัดผลงานบุคลากร
  76. 76. #1. No Executive Ownership (done by middle management team only; long development process) Using It RIGHT NOT Using BSC Using It WRONG #2. Scorecard Not Linked to Strategy (no strategy map - just KPIs in 4 perspectives; mostly financial measures; done as a systems project; done only for compensation) #3. Scorecard Not Linked to Management Processes (Mobilize, Translate, Align, Motivate, Govern)
  77. 77. การแปลงแผนยุทธศาสตร์ จากระดับองค์กรสูระดับหน่วยงาน ่
  78. 78. Vision วิสัยทัศน์ อยากเป็ นอะไร Strategic Issue ประเด็นยุทธศาสตร์ เรื่ องใหญ่ ๆ ที่ต้องทา Strategy ยุทธศาสตร์ ทาอย่ างไร Goal เป้าประสงค์ ต้ องทาถึงไหน KPI/ Target ตัวชี้วด/เป้าหมาย ั ทาถึงไหน/ทาเท่ าไร Initiative กลยุทธ์ มีโครงการใหม่ ๆ อะไรบ้ าง
  79. 79.      ควรจะเป็ น Top - Down ควรให้ความสาคัญทั้งสิ่งที่จะวัด (What to measure) และตัวชี้วัด (How to measure) ควรพิจารณาทั้งการดึงเป้ าประสงค์ลงมาจากระดับองค์กรและ การกาหนดเป้ าประสงค์ตามบทบาทหน้าที่ของหน่วยงาน ถ้าเป็ นไปได้ควรจะเริมจากเป้ าประสงค์ของหน่วยงานหลักก่อน ่ แล้วค่อยต่อด้วยหน่วยงานสนับสนุน ในหน่วยงานสนับสนุนเป้ าประสงค์และตัวชี้วัดจะออกมาใน ลักษณะของการพัฒนางานประจาให้ดีข้ ึน หรือมีประสิทธิภาพ
  80. 80. ่ ภาพรวมการแปลงระบบประเมินผลลงสูระดับ รพ. กอง และระดับบุคคล ั วิสยท ัศน์ ประเด็น ยุทธศาสตร์ เปาประสงค์ ้ ิ แผนผังเชงยุทธศาสตร์ (Strategy Map) Run the Business เป้ าประสงค์ การประเมินผลในภาพรวมขององค์กร (Corporate Scorecard) ี้ ั ตัวชวด ค่า เป้ าหมาย แผนปฏิบัตการ ิ (Action Plan) แผนงาน/ งบประมาณ โครงการ ิ ประสทธิผล Serve the Customer คุณภาพ Manage Resources ิ ประสทธิภาพ Capacity Building พ ัฒนาองค์กร ี้ ตัวชวัดระดับกอง ี้ ตัวชวัดระดับบุคคล 89
  81. 81.     Identical Goals เป้ าประสงค์ที่เหมือนกับขององค์กร สามารถดึง ขององค์กรมาได้เลย Contributory Goals เป้ าประสงค์ที่ไม่ได้เหมือนกับขององค์กร โดยตรง แต่กาหนดเป้ าประสงค์ของหน่วยงานขึ้นมาที่สงผล ่ กระทบต่อเป้ าประสงค์ขององค์กร Common Goals เป้ าประสงค์ที่ทุกหน่วยงานในองค์กรมีเหมือนกัน Unit Specific Goals เป้ าประสงค์ที่เป็ นของหน่วยงานโดยเฉพาะ ไม่ได้ส่งผลต่อเป้ าประสงค์ขององค์กร แต่สะท้อนภาพงานของ หน่วยงาน
  82. 82.     เป้ าประสงค์ในระดับบุคคลมาจากสามแหล่ง (ผูบงคับบัญชา, ้ ั Job Description, โครงการพิเศษที่ได้รบมอบหมาย) ั ก่อนจะลงระดับบุคคลได้ ต้องมีการจัดกลุมบุคคลที่ทาหน้าที่ ่ เหมือนกันเข้าไว้ดวยกัน – Job Families ้ ไม่ได้หมายความว่ามีบุคลากร 1,000 คนจะมีตวชี้วัด 1,000 ั ชุด ในบางหน่วยงานตาแหน่งงานเดียวกันมีลกษณะงานที่เหมือนกัน ั หรือตาแหน่งงานเดียวกันมีลกษณะงานที่แตกต่างกัน ั
  83. 83. • เชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างประเด็นทีจะวัดและตัวชี้ วัดระดับ รพ. สูระดับกอง ่ ่ ่ ระดับ รพ. • กาหนดประเด็นทีจะวัด และตัวชี้ วัดระดับรพ. มีรายละเอียดของตัวชี้ วัด • เชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างประเด็นทีจะวัดและตัวชี้ วัดระดับกอง สู่ระดับแผนก ่ ่ ระดับกอง • กาหนดประเด็นทีจะวัด และตัวชี้ วัดระดับกอง มีรายละเอียดของตัวชี้ วัด ระดับ แผนก • เชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างประเด็นทีจะวัดและตัวชี้ วัดระดับแผนก สูระดับบุคคล ่ ่ • กาหนดประเด็นทีจะวัด และตัวชี้ วัดระดับแผนก มีรายละเอียดของตัวชี้ วัด ่ • Job description ระดับ บุคคล • กาหนดประเด็นทีจะวัด และตัวชี้ วัดระดับบุคคล มีรายละเอียดของตัวชี้ วัด ่ ตัวชี้วัดระดับ รพ. คือตัวชี้วัดระดับบุคคลของ ผอ. รพ. ตัวชี้วัดระดับกอง คือตัวชี้วัดระดับบุคคลของ ผอ. กอง
  84. 84. ่ ภาพรวมการแปลงระบบประเมินผลระดับองค์กรลงสูระดับรพ. กอง และระดับบุคคล แนวทางในการแปลงระบบ ่ ประเมินผลลงสูระด ับบุคคล กระบวนการในการแปลงระบบ ่ ประเมินผลลงสูระด ับบุคคล ระดับรพ. ระด ับรพ. ขันตอนที่ 1: การยืนยันระบบประเมินผลของรพ. ้ ้ ั เป้ าประสงค์และตัวชีวดในระดับรพ. ระดับกอง บทบาท หน ้าทีและภารกิจ ่ ของกองทีสนับสนุน ่ ้ ั ต่อเป้ าประสงค์และตัวชีวด ในระดับองค์กร ระด ับกอง บทบาท หน ้าทีและภารกิจ ่ ในงานประจาของกอง 2.1 ยืนยัน บทบาทหน ้าที่ ของกอง เป้ าประสงค์ในระดับกอง 2.2 กาหนด เป้ าประสงค์ท ี่ ่ กองมีสวน ผลักดันเป้ าประสงค์ ขององค์กร ้ ั ตัวชีวดในระดับกอง ระดับบุคคล ระด ับบุคคล ขันตอนที่ 2 : การแปลงระบบประเมินผล ้ ่ จากระดับองค์การลงสูระดับกอง บทบาท หน ้าทีของ ่ บุคคล ทีสนับสนุนต่อ ่ ้ ั เป้ าประสงค์และตัวชีวด ของผู ้บังคับบัญชา บทบาท หน ้าทีงาน ่ ของบุคคล (Job Description) เป้ าประสงค์ในระดับบุคคล ้ ั ตัวชีวดในระดับบุคคล งานทีได ้รับ ่ มอบหมาย เป็ นพิเศษ 2.3 กาหนด เป้ าประสงค์เพิมเติม ่ ตามหน ้าทีงาน ่ ทียังไม่ได ้มี ่ การประเมิน 2.4 กาหนด ้ ตัวชีวัดในแต่ละ เป้ าประสงค์ ขันตอนที่ 3 : การแปลงระบบประเมินผล ้ ่ จากระดับกองลงสูระดับบุคคล 3.1 ยืนยัน หน ้าทีงาน ่ ของบุคคล 3.3 กาหนด เป้ าประสงค์เพิมเติม ่ ตามหน ้าทีงาน ่ ทียังไม่ได ้มี ่ การประเมิน 3.2 กาหนด เป้ าประสงค์ท ี่ ่ บุคคลมีสวน ผลักดันเป้ าประสงค์ ของผู ้บังคับบัญชา 3.4 กาหนด เป้ าประสงค์เพิมเติม ่ ตามงานทีได ้รับ ่ มอบหมายพิเศษทียัง ่ ไม่ได ้มีการประเมิน 3.5 กาหนด ้ ตัวชีวัดในแต่ละ เป้ าประสงค์ 93
  85. 85.    ยืนยันในบทบาทหน้าที่ของหน่วยงาน จากยุทธศาสตร์ขององค์กร-หน่วยงานมีความเกี่ยวข้อง รับผิดชอบ ในเป้ าประสงค์ขอใดบ้าง ้ กาหนดเป้ าประสงค์ของหน่วยงาน-ที่สอดคล้องและสนับสนุน เป้ าประสงค์ขององค์กร
  86. 86.    จากบทบาท หน้าที่ความรับผิดชอบกาหนดเป้ าประสงค์ที่ หน่วยงานต้องการที่จะบรรลุ-ในส่วนที่ไม่อยูภายใต้เป้ าประสงค์ ่ ที่ดึงมาจากขององค์กร นาเป้ าประสงค์ท้งสองส่วนมาจัดทาแผนที่ยุทธศาสตร์ตามสี่มิติ ั ยืนยันความเชื่อมโยงระหว่างแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กรและ ของหน่วยงาน
  87. 87.    ยืนยันในวิสยทัศน์ และยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน รวมทั้งความ ั เชื่อมโยงระหว่างยุทธศาสตร์ของหน่วยงานกับของหน่วยงาน บังคับบัญชา บทบาท หน้าที่ของหน่วยงาน จากยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน-จัดทาแผนที่ยุทธศาสตร์ (ตาม แนวทางเดียวกับการจัดทาแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กร)
  88. 88.     พิจารณาความเชื่อมโยง สอดคล้องระหว่างแผนที่ยุทธศาสตร์ ของหน่วยงานกับแผนที่ยทธศาสตร์ขององค์กร ุ จากบทบาท หน้าที่ความรับผิดชอบ กาหนดเป้ าประสงค์ที่ หน่วยงานต้องการที่จะบรรลุ นาเป้ าประสงค์ท้งสองส่วนมาจัดทาแผนที่ยุทธศาสตร์ตามสี่มิติ ั ยืนยันความเชื่อมโยงระหว่างแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กรและ ของหน่วยงาน
  89. 89. กลยุทธ์เริ่มต้นที่ผูนา (Leadership) ้ ้ ทังองค์กรต้องมุ่งเน้นที่กลยุทธ์ (Org. must focus on strategy) การสื่อสารและถ่ายทอดกลยุทธ์ (Translate and communicate) ้ ทังองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน (Alignment) เชื่อมโยงกลยุทธ์กบแผนปฏิบติการและงบประมาณ ั ั (Linkage to action plan and budget) วัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม (Right Culture) กระบวนการและกิจกรรมที่เหมาะสม (Right Processes) บุคลากรที่เหมาะสม (Right People) ทุกคนมีส่วนร่วมและรับผิดชอบต่อกลยุทธ์ (Accountability of strategic performance at all levels) 99 ระบบการจูงใจที่เหมาะสม (Motivation)
  90. 90.  What can we do at our level to help the company achieve its goals ?
  91. 91. Lao-tzu, The Way of Lao-tzu Chinese philosopher (604 BC - 531 BC)
  92. 92. THE END
  93. 93. Happy Chinese New Year
  • AppleLW

    Aug. 15, 2021
  • lkp843

    Sep. 5, 2016
  • saicholsington

    May. 12, 2014

Strategic Planning Process (SPP) Balanced scorecards (BSC) Key Performance Indicators (KPI) Logical Framework (LogFrame)

Views

Total views

2,471

On Slideshare

0

From embeds

0

Number of embeds

4

Actions

Downloads

99

Shares

0

Comments

0

Likes

3

×