Your SlideShare is downloading. ×
0
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
المهارات الإدارية2
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

المهارات الإدارية2

897

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
897
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
111
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Iman M.Ahmed Ibrahim 7/25/2011 1
  • 2. ‫:بنهاية المحاضرة سيكون المتدرب قادرا علي‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫2‬ ‫إدراك مفهوم واهمية الدارة‬ ‫التمييز بين وظائف االدارة‬ ‫التعرف علي اهم المهارات القيادية‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 3. ‫هي عملية تحقيق أهداف‬ ‫المنشأة باستخدام الموارد بكفاءة‬ ‫.وفعالية‬ ‫3‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 4. ‫• عملية: إي أنها طريقة منظمة وليست عشوائية.‬ ‫فالدارة قائمة لتحقيق جملة من الوظائف:‬ ‫التخطيط ،التنظيم، القيادة والتوجيه، الرقابة‬ ‫• الهداف التنظيمية: تسعى المنظمة لتحقيق‬ ‫الهداف وهي غايات تسعي للوصول إليها. ويختلف‬ ‫الهدف باختلف المنشأة فقد تكون الهداف إنتاجية،‬ ‫مالية، إجتماعية................الخ.‬ ‫• الموارد: اهم مسئوليات للمنشأة هي توفير الموارد اللمزمة‬ ‫للعمل- وتشمل: الموارد البشرية ،المالية ،المادية والمعلومات.-‬ ‫و الستخدام والتوظيف المثل للموارد.‬ ‫• الكفاءة: أداء العمل المطلوب بأفضل طريقة.‬ ‫• الفعالية: القدرة على اختيار أهداف مناسبة ، ملئمتها‬ ‫لتحتياجات المجتمع و القدرة علي تحقيقها.‬ ‫4‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 5. ‫الدارة هي الركيزة الساسية ل ي منشأة.‬ ‫‪ ‬الدارة توفر المن والستقرار .‬ ‫‪ ‬تحقيق التنمية التجتماعية والتقتصادية وإعادة صياغة‬ ‫وتركيب المجتمعات النسانية .‬ ‫‪ ‬مواتجهة التحديات:كحفظ الرواح والعراض والموال، تقهر الشر،‬ ‫تحقيق التكافل التجتماعي والتنمية التقتصادية.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫5‬ ‫الدارة تتغلغل في تجميع اوتجه النشاط النساني .‬ ‫ا ي عمل إنساني ل يتم إل إذا عملت المجموعة ككيان واحد‬ ‫من خلل الدارة .‬ ‫الدارة تعمل علي تحديد الهداف وتحقيقها وبالتالي الستخدام‬ ‫المثل للموارد .‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 6. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫6‬ ‫التخطــــيط‬ ‫التنــــــظيم‬ ‫التوظيــــف‬ ‫القيـــــــــاده‬ ‫الرتقــــــــابه‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 7. ‫هو التقرير سلفا بما يجب عمله ، و‬ ‫ ً‬ ‫كيف يتم ذلك، و متى ، و من الذ ي‬ ‫.يقوم به؟‬ ‫7‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 8. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫8‬ ‫انه تحصين ضد مشكلت المستقبل.‬ ‫انه يوجه ويركز النتباه على النتائج.‬ ‫يساعد علي ضمان حسن إستخدام الموارد و‬ ‫بالتالي تخفيض التكاليف.‬ ‫يساعد علي تنظيم وتوزيع العمل وتحقيق‬ ‫التنسيق بين العمليات.‬ ‫يعتمد علية في عملية الرتقابة الدارية تحيث يتم‬ ‫التأكد من التنفيذ.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 9. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫9‬ ‫مسح البيئة : تقييم العوامل البيئية والتي تؤثر في عمل المنظمة وذلك لتحديد الفرص المثل‬ ‫لتحقيق الهداف‬ ‫صياغة الهداف : الهداف هي النتائج المطلوب الوصول إليها. وتتنوع بحيث يمكن ان‬ ‫تكون إستراتيجية، تكتيكية اوتشغيلية، ومهما كان نوعية الهداف فإن لها فوائد عدة، اهمها :‬ ‫انها تحدد التجاه العام للمجهودات؛ كما انها تزيد من دافعية العاملين وإثارة إهتمامهم.‬ ‫وضع إفتراضات التخطيط: وهي بيانات التنبؤ المبنية علي الحقائق مثل ماهي البيئة‬ ‫م ً‬ ‫الجتماعية ، القتصادية والسياسية لتنفيذ الخطة.‬ ‫وضع خطط والبدائل لها: اي وضع تصور لكثر من خطة، فحص ودراسة كل الخطط.‬ ‫المشكلة هنا ليست عددية البدائل ولكن تقليل العدد تحتي تسهل عملية إختيار المثل منها‬ ‫ليخضع لمزيد من التحليل.‬ ‫تقييم الخطط المثل: يتم تقييم الخطط بالوضع في العتبار الهداف والفتراضات.‬ ‫إختيار الخطة المناسبة: وفي هذه المرتحلة يتم تبني افضل خطة ووضع برنامج العمل‬ ‫المناسب.‬ ‫تصميم خطط فرعية: وذلك لدعم افضل خطة، وتنسيق بين هذه الخطط المساندة.‬ ‫وضع الميزانية اللزمة للتنفيذ.‬ ‫تنفيذ الخطة: والتوثيق لذلك.‬ ‫التقييم المستمر: تحتي يتم تعديل اى إنحرافات ومواكبة التطورات التي قد تطرأ.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 10. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫01‬ ‫حسن التنبؤ : يجب ان يرتكزالتخطيط علي إفتراضات وتقديرات علمية‬ ‫فمن الضرورة الهتمام بالبيانات والمعلومات والتحصاءت الدقيقة.‬ ‫سلمة الستعداد : التخطيط يقتضي تعبئة جميع الموارد والجهود لوضع‬ ‫التنبؤات موضع التنفيذ وضمان تحقيق الهداف التي من اجلها وضعت‬ ‫الخطة وتحقيق اهداف المنظمة.‬ ‫مركزية التخطيط ول مركزية التنفيذ: مسئولية وضع الخطة والتصديق‬ ‫عليها وإجامزتها مسئولية السلطة المركزية مع ضرورة إشراك‬ ‫المرؤسيين. ويقتضي التخطيط ل مركزية تنفيذ المهام والواجبات تحسب‬ ‫ما تقتضي الظروف.‬ ‫مرونة الخطة : تحيث يمكن معالجة المشاكل و تعديل الخطط في تحالة‬ ‫تحدوث تغييرات.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 11. ‫التوزيع المناسب للنشطة ، الواتجبات ، "‬ ‫تحديد الختصاصات، توضيح السلطات‬ ‫والمسئؤوليات داخل المنظمة من اتجل‬ ‫"تحقيق هدف منشود‬ ‫11‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 12. ‫‪‬‬ ‫21‬ ‫م ً‬ ‫اتحتل التنظيم الداري اهتماما شديدا‬ ‫م ً‬ ‫من قبل الباتحثين والداريين لنه‬ ‫يقوم بدور هام وتحيوي في تحياة‬ ‫الفراد والمنظمات تحيث انه يقسم‬ ‫العمل بين اعضاء المنظمة ويوفر‬ ‫نظام للتصالت‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 13. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫31‬ ‫الدهداف المطلوب تحقيقها‬ ‫الوظائف الضرورية لتحقيق الدهداف‬ ‫القوى العاملة لهنها لمزمة لاداء الوظائف‬ ‫الموارد المادية ل ن القوى العاملة ل يمكن‬ ‫ا ن تؤادي الوظائف من غيردها‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 14. ‫‪ ‬التنظيم الرسمي: ودهو الشكل الرسمي للمنظمة ممثال في الخرائط‬ ‫ف َ‬ ‫التنظيمية والتي توضح عالاقات الادارات ببعضها‬ ‫41‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 15. ‫‪‬‬ ‫51‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬ ‫التنظيم غير الرسمي:‬ ‫ودهو التنظيم الذي ينشأ‬ ‫بشكل إختياري وادو ن‬ ‫تحديد ادهداف ول يخضع‬ ‫الي اقواهنين واهنظمة‬ ‫ولوائح رسمية ولكنه‬ ‫يتأثر بها وبالمحيط الذي‬ ‫يعمل فيه.‬
  • 16. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫61‬ ‫تقسيم العمل: ويتطلب ذلك تحديد مواصفات وسمات الفرااد المعنيين بتنفيذ‬ ‫الهنشطة بناء على المؤدهل العلمي والخبرة والتخصص .‬ ‫الهدف: ضروة ا ن يكو ن دهدف المنظمة واضح ومحداد ومتفق علية.‬ ‫التنسيق: تسوية المور بإهنتظام للوصول الي الهدف بااقل مجهواد وواقت.‬ ‫السلطة: القدرة الشرعية التي تجعل الموظف اقاادرا علي إتخاذ القرارات.‬ ‫ ً‬ ‫التفويض: اي إعطاء حق التصرف وإتخاذ القرارات في النطاق المعقول وبالقدر‬ ‫الالمزم لهنجامز مهمة معينة.‬ ‫المسئولية: أى محاسبة من اعطي حق تفويض السلطة عن كل ما يقع هنتيجة‬ ‫تفويضه للسلطات لمن دهم اادهنى منه في الهيكل التنظيمي.‬ ‫وحدة المر: اي حصر سلطة إصدار الوامر في كل مستوى في الهيكل الاداري‬ ‫في شخص واحد.‬ ‫نطاق الرشراف: اى تحديدالمناسب الذي يشرف علية شخص واحد . ويختلف ذلك‬ ‫علي حسب هنوع العمل وطبيعته، سهولة التصال، ومقدرة المشرف وإستعدااده.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 17. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫وضوح الهدف؛ خطوط السلطة وتحديد المسئوليات.‬ ‫إتاحة الفرصة للعاملين للمشاركة في حل المشكالت وإتخاذ‬ ‫القرارت.‬ ‫إتاحة الفرصة لتقدم وتطور العاملين وشعوردهم بالرضا.‬ ‫وتتحقق دهذ الخصائص من خالل فلسفة إادارية تسمح بتفويض‬ ‫السلطات وتبني عل التنسيق الفعال.‬ ‫71‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 18. ‫دهو مجموعة من الفعاليات التي تستخدمها المنظمة‬ ‫لستقطاب مررشحين للعمل من الذين لديهم الكفاءة‬ ‫والتميز والقدرة على المسادهمة في تحقيق أدهداف‬ ‫.المنظمة‬ ‫81‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 19. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫91‬ ‫مصادر داخلية :‬ ‫المقصواد بالمصاادر الداخلية دهو اعتمااد المنظمة على المواراد البشرية‬ ‫المتاحة اداخل المنظمة والتي تتوفر فيهم شروط ومتطلبات الوظيفة‬ ‫حيث يتم ذلك من خالل عدة طرق منها: التراقية؛ النقل الوظيفي؛‬ ‫العال ن الداخلي؛ المعارف والصداقاء‬ ‫مصادر خارجية :‬ ‫من غير الممكن العتمااد على المصاادر الداخلية فقط في التوظيف مما‬ ‫يضطر المنظمة للبحث عن مصاادر خارجية والتي تتمثل بما يلي:‬ ‫التقديم المباشرة؛ طريق العال ن؛ مكاتب توظيف؛ المؤسسات التعليمية؛‬ ‫النقابات العمالية‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 20. ‫الختيار دهو اهنتقاء افضل الشخاص المرشحين‬ ‫وأكثردهم صالحا لشغل الوظيفة. ويجب اعتمااد‬ ‫مبدأ العدالة والمساواة وتكافؤ الفرص أمام جميع‬ ‫المرشحين وا ن يتم الختيار على أساس الجدارة‬ ‫.والستحقاق‬ ‫02‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 21. ‫القيـــــــــــــــادة :‬ ‫تعني عملية التأثير على الخرين لتوجيه جهواددهم"‬ ‫" لتحقيق أدهداف الجماعة‬ ‫12‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 22. ‫القيادة الدارية دهي:‬ ‫‪‬‬ ‫22‬ ‫" النشاط الذي يمارسه الداري في مجال إتخاذ‬ ‫وإصدار القرار و إصدار الوامر و الرشراف‬ ‫الداري على الخرين باستخدام السلطة‬ ‫الرسمية وعن طريق التأثير والستمالة بقصد‬ ‫تحقيق دهدف معين"‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 23. ‫وظيفة القياادة يقوم بها المدير كقدوة للعاملين حيث يبدئ ادهتمامه بحياتهم‬ ‫العامة. ويقضي بعض الواقت معهم في اعمال ل ترتبط بالعمل مباشرة‬ ‫وذلك للتأثير عليهم وإستمالتهم للقيام بنفس السلوك مع مرؤسيهم‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫32‬ ‫القيادة تدعيم للقوى اليجابية في المؤسسة: حيث تسادهم في رعاية،‬ ‫تنمية وتدريب الفرااد باعتباردهم أدهم موراد للمؤسسة ، كما أ ن الفرااد‬ ‫يتخذو ن من القائد اقدوة لهم.‬ ‫القيادة تسادهم في تقليص للجوانب السلبية: اقدر المكا ن حيث تساعد‬ ‫في السيطرة على مشكالت العمل وحلها ، حسم الخالفات والترجيح بين‬ ‫الراء.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 24. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫42‬ ‫وجواد مجموعة من الفرااد .‬ ‫التفاق على أدهداف للمجموعة تسعى للوصول إليها.‬ ‫وجواد قائد من المجموعة ذي تأثير وفكر إاداري واقرار‬ ‫ ٍ‬ ‫صائب واقدرة على التأثير اليجابي في سلوك المجموعة.‬ ‫التأثير: القدرة على إحداث تغيير ما أو إيجااد اقناعة ما .‬ ‫النفوذ: القدرة على إحداث أمر أو منعه، ودهو مرتبط‬ ‫بالقدرات الذاتية وليس بالمركز الوظيفي.‬ ‫السلطة القانونية: ودهي الحق المعطى للقائد في أ ن يتصرف‬ ‫ويطاع.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 25. ‫القيادة المتسلطه:‬ ‫درجة الثقة في المرؤوسين منخفضة جدا حيث يبقي حق إتخاذ‬ ‫ ً‬ ‫القرار للقائد ول يفوضه مع التركيز على أساليب الترهيب‬ ‫والترغيب.‬ ‫وقد يستخدم هذا النمط في المزمات والقرارات الحساسة . اما‬ ‫في الظروف العادية فل يتيح فرصة لتقدم العاملين ويتسبب‬ ‫في خفض روحهم المعنوية وكفايتهم التنتاجية.‬ ‫52‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 26. ‫القيادة المشاركة: حيث يستشير القائد مرؤوسيه ، يحثهم علي‬ ‫العمل ويشركهم في إتخاذ القرار وتحسين أساليب العمل ،‬ ‫ويفوض كثير من سلطاته لهم.‬ ‫ويستخدم هذا النمط مع أصحاب المهارات والخبرات‬ ‫62‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 27. ‫القيادة غير الموجهة:‬ ‫هنا يتنامزل القائد للمرؤوسيين عن سلطة إتخاذ القرار ول‬ ‫يسيطر وليؤثر مباشرة عليهم.‬ ‫هذا النمط قد يصل الي حد فقدان المناخ الداري والقدرة علي‬ ‫القيادة.‬ ‫72‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 28. ‫1( نظرية السمات/ الخصائص: ‪Traits theory‬‬ ‫تركز على شخصية القائد وخصائصه وتختلف المعايير في تحديد‬ ‫هذه الخصائص من مجتمع لخر .فهناك خمسة أتنواع للسمات‬ ‫القيادية هي:‬ ‫‪ ‬السمات الجسمية "كالصحة والطول والعرض ".‬ ‫‪ ‬السمات المعرفية " الذكاء، الثقافة، استشراف المستقبل... الخ " .‬ ‫‪ ‬السمات الجتماعية " فن التعامل، كسب الخرين، حسن‬ ‫التصال... الخ " .‬ ‫‪ ‬السمات التنفعالية " كالنضج التنفعالي ، وضبط النفس ... الخ ".‬ ‫‪ ‬السمات الشكلية " جمال المظهر، الذوق العام...الخ " وهي‬ ‫سمات قد تتخلف.‬ ‫82‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 29. ‫2( نظرية القيادة الوظيفية: ‪Functional leadership‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫92‬ ‫تهتم بدراسة مهام ووظائف القيادة والمعايير المتصلة بها .‬ ‫تهتم بتومزيع المسؤوليات والمهام القيادية. "التوجيه، اتخاذ‬ ‫القرارات، التخطيط، التنسيق ".‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 30. ‫3( النظرية الموقفية:‪Situational leadership‬‬ ‫‪ ‬تربط السلوك القيادي بالموقف والحوال المحيطة فمن يصلح‬ ‫نَ ي ْ‬ ‫ ٍ‬ ‫للقيادة في مرحلة قد ل يكون مناسبا لمرحلة أخرى وأحوال‬ ‫ ً‬ ‫مغايرة.‬ ‫‪• ‬تحكم هذه النظرية عناصر هي :‬ ‫2( سمات التباع .‬ ‫1( سمات القائد‬ ‫3( سمات الموقف وطبيعة الحالة‬ ‫03‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 31. ‫القيادة والدارة :‬ ‫القيادة فرع من علم الدارة . ويشتركان في تحديد الهدف وخلق الجو المناسب‬ ‫لتحقيقه، ثم التأكد من إتنجامز المطلوب وفق معايير وأسس معينة.‬ ‫‪ ‬تركز الدارة على أربع عمليات رئيسية هي: التخطيط، التنظيم، التوجيه‬ ‫والشراف، الرقابة.‬ ‫‪ ‬تركز القيادة على ثل ث عمليات رئيسة هي:‬ ‫أ(تحديد التجاه والرؤية.‬ ‫‌‬ ‫ب(حشد القوى تحت هذه الرؤية .‬ ‫‌‬ ‫جـ(التحفيز وشحذ الهمم .‬ ‫‪ ‬القيادة تركز على العاطفة بينما الدارة تركز على المنطق.‬ ‫‪ ‬تهتم القيادة بالكليات " اختيار العمل الصحيح " بينما تهتم الدارة بالجزئيات‬ ‫والتفاصيل " اختيار الطريقة الصحيحة للعمل " .‬ ‫13‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 32. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫23‬ ‫خصائص ذاتية "فطرية": كالتفكير والتخطيط والبداع‬ ‫والقدرة على التصور.‬ ‫مهارات إتنساتنية "اجتماعية": كالعلقات والتصال‬ ‫والتحفيز.‬ ‫مهارات فنية "تخصصية": كحل المشكلت واتخاذ‬ ‫القرارات.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 33. ‫بعض صفات القادة الملتزمين بالمبادئ: كما يراها ستيفن‬ ‫كوفي في كتابه "القيادة على ضوء المبادئ ".‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫33‬ ‫أنهم يتعلمون باستمرار: القراءة, التدريب, الدورات,‬ ‫الستماع.‬ ‫أنهم يسارعون إلى تقديم الخدمات: ينظرون إلى الحياة‬ ‫كرسالة ومهمة ل كمهنة, إتنهم يشعرون بالحمل الثقيل‬ ‫وبالمسؤولية.‬ ‫أنهم يشعون طاقة إيجابية: فالقائد مبتهج دمث سعيد تنشيط‬ ‫مشرق الوجه باسم .‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 34. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫43‬ ‫قام كل من داني كوكس ) ‪ ( Danny Cox‬وجون هوفر ) ‪John‬‬ ‫‪ ( Hoover‬بدراسة على مجموعة من القادة الداريين في بعض‬ ‫المنظمات و استطاعوا من خللها تلخيص صفات القادة إلى عشر‬ ‫صفات هي :‬ ‫صقل المقاييس العليا للخلقيات الشخصية :‬ ‫بحيث ل يستطيع القائد الفعال أن يعيش أخلقيات مزدوجة إحداها في‬ ‫نَ‬ ‫حياته العامة )الشخصية( و الخرى في العمل ،فالخلقيات الشخصية‬ ‫لبد أن تتطابق مع الخلقيات المهنية.‬ ‫النشاط العالي :‬ ‫بحيث يترفع القائد عن توافه المور و ينغمس في القضايا الجليلة في‬ ‫حال اكتشافه بأتنها مهمة و مثيرة.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 35. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫53‬ ‫ النجاز:‬‫فالقائد الفعال تكون لديه القدرة على إتنجامز الولويات ،غير أن هناك فرقا‬ ‫نَ‬ ‫مابين إعداد الولويات وإتنجامزها‬ ‫امتل ك الشجاعة :‬ ‫فهناك فرق في الطريقة التي يتعامل بها الشخص الشجاع و الشخص‬ ‫الخجول مع الحياة ،فالشخص الجريء المقدام قد يلجأ إلى المشي على‬ ‫الحافة بهدف إتنجامز العمال مع تحمله لكافة النتائج المترتبة على ذلك‬ ‫والمسؤولية الكاملة ،في حين أن الشخص المسالم ذا الحركة البطيئة و‬ ‫الثقيلة يعكف على المشي بحذر وعلى أطراف الصابع بهدف الوصول‬ ‫إلى الموت بسلم.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 36. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫63‬ ‫العمل بدافع البداع :‬ ‫يتميز القادة الفعالون بدوافعهم الذاتية للبداع و الشعور بالضجر من الشياء‬ ‫التي ل تجدي تنفعا أما الفراد الذين يتمتعون بالحماس و القدام فلن يكون‬ ‫لديهم الصبر لتنتظار رتنين الهاتف من أجل البدء بالعمل ،فالقائد الفعال هو‬ ‫شخص مبدع خلق يفضل أن يبدأ بطلب المغفرة على طلب الذن.‬ ‫نَ‬ ‫العمل الجاد بتفان والتزام :‬ ‫فالقادة الفعالين يقوموا بإتنجامز أعمالهم بتفان و عطاء كبير كما يكون لديهم‬ ‫التزام تجاه تلك العمال.‬ ‫تحديد الهداف :‬ ‫فجميع القادة الفعالين الذين تم دراستهم يمتلكون صفة تحديد الهداف الخاصة‬ ‫نَ‬ ‫بهم والتي تعتبر ذات ضرورة قصوى لتخاذ القرارات الصعبة.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 37. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫73‬ ‫استمرار الحماس :‬ ‫إن أغلب القادة يمتلكون حماسا ملهما ،فهم تماما كالشعلة التي ل تنطفئ أبدا‬ ‫لتبقى متقدة على الدوام ،فنمو القائد وتطوره يتطلب حماسا حقيقيا ملهما وإذا‬ ‫كان الفرد في حيرة حول الكيفية التي يمكن الحصول بها على ذلك الحماس فما‬ ‫عليه إذا إل إعادة الصفات القيادية السابقة لوجود علةقة وثيقة و متراصة بين‬ ‫تلك الصفات.‬ ‫امتل ك الحنكة :‬ ‫فالقائد الفعال هو ذلك الشخص الذي يمتلك مستوى رفيعا من الحنكة بحيث‬ ‫اَ‬ ‫يتمكن من تنظيم المواةقف الفوضوية، فهو ل يتجاوب مع المشاكل بل يستجيب‬ ‫لها.‬ ‫مساعدة الرخرين على النمو :‬ ‫فالقادة الحقيقيون ل يسعون للتطوير و النمو الذاتي فقط ،وعندما يكون جو‬ ‫العمل سليما و صحيا يتم حينها تبادل الفكار بحرية مما يؤدي إلى التعاون‬ ‫،ومن خلل هذا التعاون تصبح المنظمة و العاملون فيها جزءا متكامل ل‬ ‫يتجزأ منتجين فريقا يتصدى لةقوى الفرق و المهام.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 38. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫83‬ ‫الرؤية والتفكير الستراتيجي‬ ‫تنمية وتطوير الذات والمرؤسين‬ ‫تنمية المؤسسة، التبتكار و تحمل المخاطر‬ ‫التحفيز‬ ‫التصال‬ ‫تبناء فرق العمل وتسخيرها‬ ‫حل المشكلت وإتخاذ القرارت‬ ‫تبناء العلاقات والشراكات الخارجية‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 39. ‫التحقق من أن كل شيئ يسري وفقا للخطط‬ ‫الموضوعة والتعليمات الصادرة والمبادئ‬ ‫.المقررة‬ ‫.‬ ‫93‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 40. ‫1. تحديد معايير الداء:‬ ‫وهي مقاييس تقييم سير العمل. فقد تكون معايير كمية، نوعية، زمنية،‬ ‫معايير تكلفة، ومعايير غير ملموسة كدرجة إخل ص العاملين ، نجاح‬ ‫البرنامج الرشادي.‬ ‫تنبع اهمية المعايير من كونها تسهل عملية الحكم والقياس وبالتالي توضيح‬ ‫مستوى الداء المرغوب فيه ؛ وتوفر السس السليمة لمعالجة المشاكل‬ ‫والفهم المتبادل بين الرؤساء والمرؤسيين.‬ ‫04‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 41. ‫2. اقياس الداء:‬ ‫ويعني ةقياس العمل الفعلي الذي تم إنجازه ومقارنته بالمعايير‬ ‫الموضوعة.‬ ‫ويتطلب توفير المعلومات الصحيحة والتي تعكس الواةقع لذلك تستخدم عدة‬ ‫وسائل منها : التفتيش الداري؛ التقارير؛ الشكاوي؛ الشراف‬ ‫والملحظة؛ الميزانية؛ الحصاءت.‬ ‫‪ ‬إل ان كل بعض العمال يصعب ةقياسها مباشرة وبدةقة، لذلك ل يمكن‬ ‫العتماد علي وسيلة واحدة للقياس او إستحداث وسائل اخرى.‬ ‫14‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 42. ‫3. تقويم الداء:‬ ‫وهو عملية تحليل اسباب النحراف عن الداء المخطط له والعمل علي‬ ‫علجها.‬ ‫‪‬‬ ‫24‬ ‫فقد تتتعلق اسباب النحراف بالعاملين ، الدارة ،او اي ظروف خارج‬ ‫عن إرادتهم. فهنالك عدة وسائل لتحديد النحراف:‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 43. ‫ ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫4.عل ج اسباب الحنحراف:‬ ‫اى القيام بالعمال التصحيحية .‬ ‫فقد يكون سبب الحنحراف العامل حنفسه: عدم كفاءته وخبرته بالعمل او‬ ‫انه يعاني من إجهاد ذهني او بدني، فالعامل المخطئ يعاةقب او ينقل الي‬ ‫عمل اةقل درجة والعامل غير الكفء يدرب ويوجه.‬ ‫وةقد يكون السبب الوسيلة التي يؤدى تبها العمل:تحال للصيانة او تعدل‬ ‫مواصفاتها‬ ‫وةقد يكون السبب عدم توفر المواد تبالكمية والنوعية المطلوتبة: تعدل‬ ‫مواصفاتها وترسل ةقبل في الوةقت المناسب.‬ ‫5. التغذية الراجعة: بناء علي ما اتخذ من إجراءت تصويبية لبد من‬ ‫الحصول علي معلومات جديدة لمعرفة ما إذا كان هنالك تقدم وتحسن في‬ ‫الداء.‬ ‫34‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  • 44. Iman M.Ahmed Ibrahim 7/25/2011 44
  • 45. Iman M.Ahmed Ibrahim 7/25/2011 45

×