المهارات الإدارية2

1,818 views

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,818
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
10
Actions
Shares
0
Downloads
143
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

المهارات الإدارية2

  1. 1. Iman M.Ahmed Ibrahim 7/25/2011 1
  2. 2. ‫:بنهاية المحاضرة سيكون المتدرب قادرا علي‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫2‬ ‫إدراك مفهوم واهمية الدارة‬ ‫التمييز بين وظائف االدارة‬ ‫التعرف علي اهم المهارات القيادية‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  3. 3. ‫هي عملية تحقيق أهداف‬ ‫المنشأة باستخدام الموارد بكفاءة‬ ‫.وفعالية‬ ‫3‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  4. 4. ‫• عملية: إي أنها طريقة منظمة وليست عشوائية.‬ ‫فالدارة قائمة لتحقيق جملة من الوظائف:‬ ‫التخطيط ،التنظيم، القيادة والتوجيه، الرقابة‬ ‫• الهداف التنظيمية: تسعى المنظمة لتحقيق‬ ‫الهداف وهي غايات تسعي للوصول إليها. ويختلف‬ ‫الهدف باختلف المنشأة فقد تكون الهداف إنتاجية،‬ ‫مالية، إجتماعية................الخ.‬ ‫• الموارد: اهم مسئوليات للمنشأة هي توفير الموارد اللمزمة‬ ‫للعمل- وتشمل: الموارد البشرية ،المالية ،المادية والمعلومات.-‬ ‫و الستخدام والتوظيف المثل للموارد.‬ ‫• الكفاءة: أداء العمل المطلوب بأفضل طريقة.‬ ‫• الفعالية: القدرة على اختيار أهداف مناسبة ، ملئمتها‬ ‫لتحتياجات المجتمع و القدرة علي تحقيقها.‬ ‫4‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  5. 5. ‫الدارة هي الركيزة الساسية ل ي منشأة.‬ ‫‪ ‬الدارة توفر المن والستقرار .‬ ‫‪ ‬تحقيق التنمية التجتماعية والتقتصادية وإعادة صياغة‬ ‫وتركيب المجتمعات النسانية .‬ ‫‪ ‬مواتجهة التحديات:كحفظ الرواح والعراض والموال، تقهر الشر،‬ ‫تحقيق التكافل التجتماعي والتنمية التقتصادية.‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫5‬ ‫الدارة تتغلغل في تجميع اوتجه النشاط النساني .‬ ‫ا ي عمل إنساني ل يتم إل إذا عملت المجموعة ككيان واحد‬ ‫من خلل الدارة .‬ ‫الدارة تعمل علي تحديد الهداف وتحقيقها وبالتالي الستخدام‬ ‫المثل للموارد .‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  6. 6. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫6‬ ‫التخطــــيط‬ ‫التنــــــظيم‬ ‫التوظيــــف‬ ‫القيـــــــــاده‬ ‫الرتقــــــــابه‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  7. 7. ‫هو التقرير سلفا بما يجب عمله ، و‬ ‫ ً‬ ‫كيف يتم ذلك، و متى ، و من الذ ي‬ ‫.يقوم به؟‬ ‫7‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  8. 8. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫8‬ ‫انه تحصين ضد مشكلت المستقبل.‬ ‫انه يوجه ويركز النتباه على النتائج.‬ ‫يساعد علي ضمان حسن إستخدام الموارد و‬ ‫بالتالي تخفيض التكاليف.‬ ‫يساعد علي تنظيم وتوزيع العمل وتحقيق‬ ‫التنسيق بين العمليات.‬ ‫يعتمد علية في عملية الرتقابة الدارية تحيث يتم‬ ‫التأكد من التنفيذ.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  9. 9. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫9‬ ‫مسح البيئة : تقييم العوامل البيئية والتي تؤثر في عمل المنظمة وذلك لتحديد الفرص المثل‬ ‫لتحقيق الهداف‬ ‫صياغة الهداف : الهداف هي النتائج المطلوب الوصول إليها. وتتنوع بحيث يمكن ان‬ ‫تكون إستراتيجية، تكتيكية اوتشغيلية، ومهما كان نوعية الهداف فإن لها فوائد عدة، اهمها :‬ ‫انها تحدد التجاه العام للمجهودات؛ كما انها تزيد من دافعية العاملين وإثارة إهتمامهم.‬ ‫وضع إفتراضات التخطيط: وهي بيانات التنبؤ المبنية علي الحقائق مثل ماهي البيئة‬ ‫م ً‬ ‫الجتماعية ، القتصادية والسياسية لتنفيذ الخطة.‬ ‫وضع خطط والبدائل لها: اي وضع تصور لكثر من خطة، فحص ودراسة كل الخطط.‬ ‫المشكلة هنا ليست عددية البدائل ولكن تقليل العدد تحتي تسهل عملية إختيار المثل منها‬ ‫ليخضع لمزيد من التحليل.‬ ‫تقييم الخطط المثل: يتم تقييم الخطط بالوضع في العتبار الهداف والفتراضات.‬ ‫إختيار الخطة المناسبة: وفي هذه المرتحلة يتم تبني افضل خطة ووضع برنامج العمل‬ ‫المناسب.‬ ‫تصميم خطط فرعية: وذلك لدعم افضل خطة، وتنسيق بين هذه الخطط المساندة.‬ ‫وضع الميزانية اللزمة للتنفيذ.‬ ‫تنفيذ الخطة: والتوثيق لذلك.‬ ‫التقييم المستمر: تحتي يتم تعديل اى إنحرافات ومواكبة التطورات التي قد تطرأ.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  10. 10. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫01‬ ‫حسن التنبؤ : يجب ان يرتكزالتخطيط علي إفتراضات وتقديرات علمية‬ ‫فمن الضرورة الهتمام بالبيانات والمعلومات والتحصاءت الدقيقة.‬ ‫سلمة الستعداد : التخطيط يقتضي تعبئة جميع الموارد والجهود لوضع‬ ‫التنبؤات موضع التنفيذ وضمان تحقيق الهداف التي من اجلها وضعت‬ ‫الخطة وتحقيق اهداف المنظمة.‬ ‫مركزية التخطيط ول مركزية التنفيذ: مسئولية وضع الخطة والتصديق‬ ‫عليها وإجامزتها مسئولية السلطة المركزية مع ضرورة إشراك‬ ‫المرؤسيين. ويقتضي التخطيط ل مركزية تنفيذ المهام والواجبات تحسب‬ ‫ما تقتضي الظروف.‬ ‫مرونة الخطة : تحيث يمكن معالجة المشاكل و تعديل الخطط في تحالة‬ ‫تحدوث تغييرات.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  11. 11. ‫التوزيع المناسب للنشطة ، الواتجبات ، "‬ ‫تحديد الختصاصات، توضيح السلطات‬ ‫والمسئؤوليات داخل المنظمة من اتجل‬ ‫"تحقيق هدف منشود‬ ‫11‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  12. 12. ‫‪‬‬ ‫21‬ ‫م ً‬ ‫اتحتل التنظيم الداري اهتماما شديدا‬ ‫م ً‬ ‫من قبل الباتحثين والداريين لنه‬ ‫يقوم بدور هام وتحيوي في تحياة‬ ‫الفراد والمنظمات تحيث انه يقسم‬ ‫العمل بين اعضاء المنظمة ويوفر‬ ‫نظام للتصالت‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  13. 13. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫31‬ ‫الدهداف المطلوب تحقيقها‬ ‫الوظائف الضرورية لتحقيق الدهداف‬ ‫القوى العاملة لهنها لمزمة لاداء الوظائف‬ ‫الموارد المادية ل ن القوى العاملة ل يمكن‬ ‫ا ن تؤادي الوظائف من غيردها‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  14. 14. ‫‪ ‬التنظيم الرسمي: ودهو الشكل الرسمي للمنظمة ممثال في الخرائط‬ ‫ف َ‬ ‫التنظيمية والتي توضح عالاقات الادارات ببعضها‬ ‫41‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  15. 15. ‫‪‬‬ ‫51‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬ ‫التنظيم غير الرسمي:‬ ‫ودهو التنظيم الذي ينشأ‬ ‫بشكل إختياري وادو ن‬ ‫تحديد ادهداف ول يخضع‬ ‫الي اقواهنين واهنظمة‬ ‫ولوائح رسمية ولكنه‬ ‫يتأثر بها وبالمحيط الذي‬ ‫يعمل فيه.‬
  16. 16. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫61‬ ‫تقسيم العمل: ويتطلب ذلك تحديد مواصفات وسمات الفرااد المعنيين بتنفيذ‬ ‫الهنشطة بناء على المؤدهل العلمي والخبرة والتخصص .‬ ‫الهدف: ضروة ا ن يكو ن دهدف المنظمة واضح ومحداد ومتفق علية.‬ ‫التنسيق: تسوية المور بإهنتظام للوصول الي الهدف بااقل مجهواد وواقت.‬ ‫السلطة: القدرة الشرعية التي تجعل الموظف اقاادرا علي إتخاذ القرارات.‬ ‫ ً‬ ‫التفويض: اي إعطاء حق التصرف وإتخاذ القرارات في النطاق المعقول وبالقدر‬ ‫الالمزم لهنجامز مهمة معينة.‬ ‫المسئولية: أى محاسبة من اعطي حق تفويض السلطة عن كل ما يقع هنتيجة‬ ‫تفويضه للسلطات لمن دهم اادهنى منه في الهيكل التنظيمي.‬ ‫وحدة المر: اي حصر سلطة إصدار الوامر في كل مستوى في الهيكل الاداري‬ ‫في شخص واحد.‬ ‫نطاق الرشراف: اى تحديدالمناسب الذي يشرف علية شخص واحد . ويختلف ذلك‬ ‫علي حسب هنوع العمل وطبيعته، سهولة التصال، ومقدرة المشرف وإستعدااده.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  17. 17. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫وضوح الهدف؛ خطوط السلطة وتحديد المسئوليات.‬ ‫إتاحة الفرصة للعاملين للمشاركة في حل المشكالت وإتخاذ‬ ‫القرارت.‬ ‫إتاحة الفرصة لتقدم وتطور العاملين وشعوردهم بالرضا.‬ ‫وتتحقق دهذ الخصائص من خالل فلسفة إادارية تسمح بتفويض‬ ‫السلطات وتبني عل التنسيق الفعال.‬ ‫71‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  18. 18. ‫دهو مجموعة من الفعاليات التي تستخدمها المنظمة‬ ‫لستقطاب مررشحين للعمل من الذين لديهم الكفاءة‬ ‫والتميز والقدرة على المسادهمة في تحقيق أدهداف‬ ‫.المنظمة‬ ‫81‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  19. 19. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫91‬ ‫مصادر داخلية :‬ ‫المقصواد بالمصاادر الداخلية دهو اعتمااد المنظمة على المواراد البشرية‬ ‫المتاحة اداخل المنظمة والتي تتوفر فيهم شروط ومتطلبات الوظيفة‬ ‫حيث يتم ذلك من خالل عدة طرق منها: التراقية؛ النقل الوظيفي؛‬ ‫العال ن الداخلي؛ المعارف والصداقاء‬ ‫مصادر خارجية :‬ ‫من غير الممكن العتمااد على المصاادر الداخلية فقط في التوظيف مما‬ ‫يضطر المنظمة للبحث عن مصاادر خارجية والتي تتمثل بما يلي:‬ ‫التقديم المباشرة؛ طريق العال ن؛ مكاتب توظيف؛ المؤسسات التعليمية؛‬ ‫النقابات العمالية‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  20. 20. ‫الختيار دهو اهنتقاء افضل الشخاص المرشحين‬ ‫وأكثردهم صالحا لشغل الوظيفة. ويجب اعتمااد‬ ‫مبدأ العدالة والمساواة وتكافؤ الفرص أمام جميع‬ ‫المرشحين وا ن يتم الختيار على أساس الجدارة‬ ‫.والستحقاق‬ ‫02‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  21. 21. ‫القيـــــــــــــــادة :‬ ‫تعني عملية التأثير على الخرين لتوجيه جهواددهم"‬ ‫" لتحقيق أدهداف الجماعة‬ ‫12‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  22. 22. ‫القيادة الدارية دهي:‬ ‫‪‬‬ ‫22‬ ‫" النشاط الذي يمارسه الداري في مجال إتخاذ‬ ‫وإصدار القرار و إصدار الوامر و الرشراف‬ ‫الداري على الخرين باستخدام السلطة‬ ‫الرسمية وعن طريق التأثير والستمالة بقصد‬ ‫تحقيق دهدف معين"‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  23. 23. ‫وظيفة القياادة يقوم بها المدير كقدوة للعاملين حيث يبدئ ادهتمامه بحياتهم‬ ‫العامة. ويقضي بعض الواقت معهم في اعمال ل ترتبط بالعمل مباشرة‬ ‫وذلك للتأثير عليهم وإستمالتهم للقيام بنفس السلوك مع مرؤسيهم‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫32‬ ‫القيادة تدعيم للقوى اليجابية في المؤسسة: حيث تسادهم في رعاية،‬ ‫تنمية وتدريب الفرااد باعتباردهم أدهم موراد للمؤسسة ، كما أ ن الفرااد‬ ‫يتخذو ن من القائد اقدوة لهم.‬ ‫القيادة تسادهم في تقليص للجوانب السلبية: اقدر المكا ن حيث تساعد‬ ‫في السيطرة على مشكالت العمل وحلها ، حسم الخالفات والترجيح بين‬ ‫الراء.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  24. 24. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫42‬ ‫وجواد مجموعة من الفرااد .‬ ‫التفاق على أدهداف للمجموعة تسعى للوصول إليها.‬ ‫وجواد قائد من المجموعة ذي تأثير وفكر إاداري واقرار‬ ‫ ٍ‬ ‫صائب واقدرة على التأثير اليجابي في سلوك المجموعة.‬ ‫التأثير: القدرة على إحداث تغيير ما أو إيجااد اقناعة ما .‬ ‫النفوذ: القدرة على إحداث أمر أو منعه، ودهو مرتبط‬ ‫بالقدرات الذاتية وليس بالمركز الوظيفي.‬ ‫السلطة القانونية: ودهي الحق المعطى للقائد في أ ن يتصرف‬ ‫ويطاع.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  25. 25. ‫القيادة المتسلطه:‬ ‫درجة الثقة في المرؤوسين منخفضة جدا حيث يبقي حق إتخاذ‬ ‫ ً‬ ‫القرار للقائد ول يفوضه مع التركيز على أساليب الترهيب‬ ‫والترغيب.‬ ‫وقد يستخدم هذا النمط في المزمات والقرارات الحساسة . اما‬ ‫في الظروف العادية فل يتيح فرصة لتقدم العاملين ويتسبب‬ ‫في خفض روحهم المعنوية وكفايتهم التنتاجية.‬ ‫52‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  26. 26. ‫القيادة المشاركة: حيث يستشير القائد مرؤوسيه ، يحثهم علي‬ ‫العمل ويشركهم في إتخاذ القرار وتحسين أساليب العمل ،‬ ‫ويفوض كثير من سلطاته لهم.‬ ‫ويستخدم هذا النمط مع أصحاب المهارات والخبرات‬ ‫62‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  27. 27. ‫القيادة غير الموجهة:‬ ‫هنا يتنامزل القائد للمرؤوسيين عن سلطة إتخاذ القرار ول‬ ‫يسيطر وليؤثر مباشرة عليهم.‬ ‫هذا النمط قد يصل الي حد فقدان المناخ الداري والقدرة علي‬ ‫القيادة.‬ ‫72‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  28. 28. ‫1( نظرية السمات/ الخصائص: ‪Traits theory‬‬ ‫تركز على شخصية القائد وخصائصه وتختلف المعايير في تحديد‬ ‫هذه الخصائص من مجتمع لخر .فهناك خمسة أتنواع للسمات‬ ‫القيادية هي:‬ ‫‪ ‬السمات الجسمية "كالصحة والطول والعرض ".‬ ‫‪ ‬السمات المعرفية " الذكاء، الثقافة، استشراف المستقبل... الخ " .‬ ‫‪ ‬السمات الجتماعية " فن التعامل، كسب الخرين، حسن‬ ‫التصال... الخ " .‬ ‫‪ ‬السمات التنفعالية " كالنضج التنفعالي ، وضبط النفس ... الخ ".‬ ‫‪ ‬السمات الشكلية " جمال المظهر، الذوق العام...الخ " وهي‬ ‫سمات قد تتخلف.‬ ‫82‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  29. 29. ‫2( نظرية القيادة الوظيفية: ‪Functional leadership‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫92‬ ‫تهتم بدراسة مهام ووظائف القيادة والمعايير المتصلة بها .‬ ‫تهتم بتومزيع المسؤوليات والمهام القيادية. "التوجيه، اتخاذ‬ ‫القرارات، التخطيط، التنسيق ".‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  30. 30. ‫3( النظرية الموقفية:‪Situational leadership‬‬ ‫‪ ‬تربط السلوك القيادي بالموقف والحوال المحيطة فمن يصلح‬ ‫نَ ي ْ‬ ‫ ٍ‬ ‫للقيادة في مرحلة قد ل يكون مناسبا لمرحلة أخرى وأحوال‬ ‫ ً‬ ‫مغايرة.‬ ‫‪• ‬تحكم هذه النظرية عناصر هي :‬ ‫2( سمات التباع .‬ ‫1( سمات القائد‬ ‫3( سمات الموقف وطبيعة الحالة‬ ‫03‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  31. 31. ‫القيادة والدارة :‬ ‫القيادة فرع من علم الدارة . ويشتركان في تحديد الهدف وخلق الجو المناسب‬ ‫لتحقيقه، ثم التأكد من إتنجامز المطلوب وفق معايير وأسس معينة.‬ ‫‪ ‬تركز الدارة على أربع عمليات رئيسية هي: التخطيط، التنظيم، التوجيه‬ ‫والشراف، الرقابة.‬ ‫‪ ‬تركز القيادة على ثل ث عمليات رئيسة هي:‬ ‫أ(تحديد التجاه والرؤية.‬ ‫‌‬ ‫ب(حشد القوى تحت هذه الرؤية .‬ ‫‌‬ ‫جـ(التحفيز وشحذ الهمم .‬ ‫‪ ‬القيادة تركز على العاطفة بينما الدارة تركز على المنطق.‬ ‫‪ ‬تهتم القيادة بالكليات " اختيار العمل الصحيح " بينما تهتم الدارة بالجزئيات‬ ‫والتفاصيل " اختيار الطريقة الصحيحة للعمل " .‬ ‫13‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  32. 32. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫23‬ ‫خصائص ذاتية "فطرية": كالتفكير والتخطيط والبداع‬ ‫والقدرة على التصور.‬ ‫مهارات إتنساتنية "اجتماعية": كالعلقات والتصال‬ ‫والتحفيز.‬ ‫مهارات فنية "تخصصية": كحل المشكلت واتخاذ‬ ‫القرارات.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  33. 33. ‫بعض صفات القادة الملتزمين بالمبادئ: كما يراها ستيفن‬ ‫كوفي في كتابه "القيادة على ضوء المبادئ ".‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫33‬ ‫أنهم يتعلمون باستمرار: القراءة, التدريب, الدورات,‬ ‫الستماع.‬ ‫أنهم يسارعون إلى تقديم الخدمات: ينظرون إلى الحياة‬ ‫كرسالة ومهمة ل كمهنة, إتنهم يشعرون بالحمل الثقيل‬ ‫وبالمسؤولية.‬ ‫أنهم يشعون طاقة إيجابية: فالقائد مبتهج دمث سعيد تنشيط‬ ‫مشرق الوجه باسم .‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  34. 34. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫43‬ ‫قام كل من داني كوكس ) ‪ ( Danny Cox‬وجون هوفر ) ‪John‬‬ ‫‪ ( Hoover‬بدراسة على مجموعة من القادة الداريين في بعض‬ ‫المنظمات و استطاعوا من خللها تلخيص صفات القادة إلى عشر‬ ‫صفات هي :‬ ‫صقل المقاييس العليا للخلقيات الشخصية :‬ ‫بحيث ل يستطيع القائد الفعال أن يعيش أخلقيات مزدوجة إحداها في‬ ‫نَ‬ ‫حياته العامة )الشخصية( و الخرى في العمل ،فالخلقيات الشخصية‬ ‫لبد أن تتطابق مع الخلقيات المهنية.‬ ‫النشاط العالي :‬ ‫بحيث يترفع القائد عن توافه المور و ينغمس في القضايا الجليلة في‬ ‫حال اكتشافه بأتنها مهمة و مثيرة.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  35. 35. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫53‬ ‫ النجاز:‬‫فالقائد الفعال تكون لديه القدرة على إتنجامز الولويات ،غير أن هناك فرقا‬ ‫نَ‬ ‫مابين إعداد الولويات وإتنجامزها‬ ‫امتل ك الشجاعة :‬ ‫فهناك فرق في الطريقة التي يتعامل بها الشخص الشجاع و الشخص‬ ‫الخجول مع الحياة ،فالشخص الجريء المقدام قد يلجأ إلى المشي على‬ ‫الحافة بهدف إتنجامز العمال مع تحمله لكافة النتائج المترتبة على ذلك‬ ‫والمسؤولية الكاملة ،في حين أن الشخص المسالم ذا الحركة البطيئة و‬ ‫الثقيلة يعكف على المشي بحذر وعلى أطراف الصابع بهدف الوصول‬ ‫إلى الموت بسلم.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  36. 36. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫63‬ ‫العمل بدافع البداع :‬ ‫يتميز القادة الفعالون بدوافعهم الذاتية للبداع و الشعور بالضجر من الشياء‬ ‫التي ل تجدي تنفعا أما الفراد الذين يتمتعون بالحماس و القدام فلن يكون‬ ‫لديهم الصبر لتنتظار رتنين الهاتف من أجل البدء بالعمل ،فالقائد الفعال هو‬ ‫شخص مبدع خلق يفضل أن يبدأ بطلب المغفرة على طلب الذن.‬ ‫نَ‬ ‫العمل الجاد بتفان والتزام :‬ ‫فالقادة الفعالين يقوموا بإتنجامز أعمالهم بتفان و عطاء كبير كما يكون لديهم‬ ‫التزام تجاه تلك العمال.‬ ‫تحديد الهداف :‬ ‫فجميع القادة الفعالين الذين تم دراستهم يمتلكون صفة تحديد الهداف الخاصة‬ ‫نَ‬ ‫بهم والتي تعتبر ذات ضرورة قصوى لتخاذ القرارات الصعبة.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  37. 37. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫73‬ ‫استمرار الحماس :‬ ‫إن أغلب القادة يمتلكون حماسا ملهما ،فهم تماما كالشعلة التي ل تنطفئ أبدا‬ ‫لتبقى متقدة على الدوام ،فنمو القائد وتطوره يتطلب حماسا حقيقيا ملهما وإذا‬ ‫كان الفرد في حيرة حول الكيفية التي يمكن الحصول بها على ذلك الحماس فما‬ ‫عليه إذا إل إعادة الصفات القيادية السابقة لوجود علةقة وثيقة و متراصة بين‬ ‫تلك الصفات.‬ ‫امتل ك الحنكة :‬ ‫فالقائد الفعال هو ذلك الشخص الذي يمتلك مستوى رفيعا من الحنكة بحيث‬ ‫اَ‬ ‫يتمكن من تنظيم المواةقف الفوضوية، فهو ل يتجاوب مع المشاكل بل يستجيب‬ ‫لها.‬ ‫مساعدة الرخرين على النمو :‬ ‫فالقادة الحقيقيون ل يسعون للتطوير و النمو الذاتي فقط ،وعندما يكون جو‬ ‫العمل سليما و صحيا يتم حينها تبادل الفكار بحرية مما يؤدي إلى التعاون‬ ‫،ومن خلل هذا التعاون تصبح المنظمة و العاملون فيها جزءا متكامل ل‬ ‫يتجزأ منتجين فريقا يتصدى لةقوى الفرق و المهام.‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  38. 38. ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫83‬ ‫الرؤية والتفكير الستراتيجي‬ ‫تنمية وتطوير الذات والمرؤسين‬ ‫تنمية المؤسسة، التبتكار و تحمل المخاطر‬ ‫التحفيز‬ ‫التصال‬ ‫تبناء فرق العمل وتسخيرها‬ ‫حل المشكلت وإتخاذ القرارت‬ ‫تبناء العلاقات والشراكات الخارجية‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  39. 39. ‫التحقق من أن كل شيئ يسري وفقا للخطط‬ ‫الموضوعة والتعليمات الصادرة والمبادئ‬ ‫.المقررة‬ ‫.‬ ‫93‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  40. 40. ‫1. تحديد معايير الداء:‬ ‫وهي مقاييس تقييم سير العمل. فقد تكون معايير كمية، نوعية، زمنية،‬ ‫معايير تكلفة، ومعايير غير ملموسة كدرجة إخل ص العاملين ، نجاح‬ ‫البرنامج الرشادي.‬ ‫تنبع اهمية المعايير من كونها تسهل عملية الحكم والقياس وبالتالي توضيح‬ ‫مستوى الداء المرغوب فيه ؛ وتوفر السس السليمة لمعالجة المشاكل‬ ‫والفهم المتبادل بين الرؤساء والمرؤسيين.‬ ‫04‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  41. 41. ‫2. اقياس الداء:‬ ‫ويعني ةقياس العمل الفعلي الذي تم إنجازه ومقارنته بالمعايير‬ ‫الموضوعة.‬ ‫ويتطلب توفير المعلومات الصحيحة والتي تعكس الواةقع لذلك تستخدم عدة‬ ‫وسائل منها : التفتيش الداري؛ التقارير؛ الشكاوي؛ الشراف‬ ‫والملحظة؛ الميزانية؛ الحصاءت.‬ ‫‪ ‬إل ان كل بعض العمال يصعب ةقياسها مباشرة وبدةقة، لذلك ل يمكن‬ ‫العتماد علي وسيلة واحدة للقياس او إستحداث وسائل اخرى.‬ ‫14‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  42. 42. ‫3. تقويم الداء:‬ ‫وهو عملية تحليل اسباب النحراف عن الداء المخطط له والعمل علي‬ ‫علجها.‬ ‫‪‬‬ ‫24‬ ‫فقد تتتعلق اسباب النحراف بالعاملين ، الدارة ،او اي ظروف خارج‬ ‫عن إرادتهم. فهنالك عدة وسائل لتحديد النحراف:‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  43. 43. ‫ ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫4.عل ج اسباب الحنحراف:‬ ‫اى القيام بالعمال التصحيحية .‬ ‫فقد يكون سبب الحنحراف العامل حنفسه: عدم كفاءته وخبرته بالعمل او‬ ‫انه يعاني من إجهاد ذهني او بدني، فالعامل المخطئ يعاةقب او ينقل الي‬ ‫عمل اةقل درجة والعامل غير الكفء يدرب ويوجه.‬ ‫وةقد يكون السبب الوسيلة التي يؤدى تبها العمل:تحال للصيانة او تعدل‬ ‫مواصفاتها‬ ‫وةقد يكون السبب عدم توفر المواد تبالكمية والنوعية المطلوتبة: تعدل‬ ‫مواصفاتها وترسل ةقبل في الوةقت المناسب.‬ ‫5. التغذية الراجعة: بناء علي ما اتخذ من إجراءت تصويبية لبد من‬ ‫الحصول علي معلومات جديدة لمعرفة ما إذا كان هنالك تقدم وتحسن في‬ ‫الداء.‬ ‫34‬ ‫1102/52/7‬ ‫‪Iman M.Ahmed Ibrahim‬‬
  44. 44. Iman M.Ahmed Ibrahim 7/25/2011 44
  45. 45. Iman M.Ahmed Ibrahim 7/25/2011 45

×