تناقش الوثيقة مهارات حل المشكلات واتخاذ القرارات ودور الإدارة في نجاح المنظمات والمشاريع، موضحة أهمية الاستغلال الفعال للموارد لتحقيق الأهداف. كما تستعرض العلاقة بين الإدارة وعلوم مثل الاقتصاد وعلم النفس وعلم الاجتماع، وتنبه إلى ضرورة الإلمام بمبادئها لتحسين الأداء. تشمل الطرق المذكورة لحل المشكلات العصف الذهني وتحليل SWOT وتقدير المخاطر، مما يعكس أهمية التفكير الإبداعي والتخطيط في العملية الإدارية.

1. مهارات حل المشكلات واتخاذ القرارات دكتور / إيهاب خفاجي دكتوراه في إدارة الأعمال عضو البورد البريطاني لإدارة الأعمال أستاذ إدارة الأعمال المساعد بعمادة خدمة المجتمع مستشار عمادة التطوير الأكاديمي ”سابقاً“ مستشار مركز التعلم الإلكتروني والتعليم عن بعد ”سابقاً“ 1431 – 1432 هـ

2. 

3. أهمية الإدارة

4. من سمات الحياة البشرية تكوين الجماعات المختلفة للسيطرة على البيئة التي يعيش فيها الانسان نظرا لطاقاته و امكانياته المحدودة . كان الانسان يعيش قديماً حيا ة يسيرة بين افراد قبيلته وكان رئيس القبيلة هو المسئول عن تصريف امورها، و توزيع الاعمال بين افرادها، وحل ال نز اع، واتخاذ القرار فيما يعود بالخير على الجميع، وهو بذلك يمارس شكلا من أشكال الادارة .

5. تابع شعر الانسان منذ القدم بأهمية الادارة كوسيلة مهمة لتسيير شئون حياته وتسيير أمر الجماعة وأفرادها نحو تحقيق أهدافهم . الإدارة هي العلم الذي يحتاجه الانسان منذ بداية حياته الى نهايتها دون انقطاع للوصول الى غاياته وتحقيق أهدافه .

6. أهمية الإدارة للمجتمع

7. نتفق جميعاً أن الادارة هي المسئولة عن نجاح المنظمات داخل المجتمع لأنها قادرة على استغلال الموارد البشرية و المادية بكفاءة عالية و فاعلية . وهناك العديد من الدول التي تملك الموارد المالية والبشرية و لكن لنقص الخبرة الادارية بقيت في موقع متخلف . ان نجاح خطة التنمية الاقتصادية والاجتماعية وتحقيقها لأهدافها لا يمكن ان تتم إلا بحسن إدارة الموارد المتاحة المادية و البشرية

8. تابع إن استخدام الموارد المتاحة دون إسراف او تقصير يتوقف أساساً على كفاية الادارة في مجالات النشاط المختلفة . إن نجاح المشروعات وتحقيقها لأهدافها الموضحة في خطة عملها يتوقف على كفاية ادارﺗﻬا . كما ثبت فعلياً أن نجاح خطط التنمية الاقتصادية والاجتماعية مرتبط بمستوى الكفاية الادارية في المشروعات المختلفة داخل الدول .

9. مفهوم الإدارة

10. فردريك تايلور : هي المعرفة الدقيقة لما يراد القيام به والتأكد من أنه تم تنفيذه بأحسن طريقة وأقل تكاليف . هنرى فايول : هي التنبؤ والتخطيط والتنظيم وإصدار الأوامر والتنسيق والرقابة . كونتز واودونيل : هي تنفيذ المهام عن طريق الآخرين ومعهم . وليم ه وا يت : هي توجيه وتنسيق ورقابة نشاطات الأفراد لانجاز عمل محدد أو تحقيق هدف معين .

11. تابع لذا فالإدارة هي عملية استغلال لكافة الموارد المتاحة ( المادية والبشرية ) لتحقيق الأهداف بدقة وفعالية .

12. طبيعة الإدارة

13. الإدارة علم و فن الإدارة علم : بمعنى أنها مجموعة من المعارف تم الحصول عليها بطريقة منهجية منتظمة وتحليل موضوعي . الإدارة فن : بمعنى أنها مهارة في التطبيق تعتمد على القدرة في الأداء والخبرة العملية في التطبيق ، والإبداع والثبات في مواجهة المواقف .

14. تابع الإدارة علم وفن ، تعتمد على فن استخدام العلم والمنهج العلمي في البحث وتستند إلى مبادئ وقواعد ، لكنها لم تصل إلى مرتبة القوانين العامة كما هي الحال في العلوم الرياضية والطبيعية ، ولابد للإداري من استخدام مهاراته الشخصية في تطبيق معارفه الإدارية .

15. علاقة الإدارة مع العلوم الأخرى

16. الإدارة وعلم الاقتصاد : ان هدف علم الاقتصاد هو استغلال الموارد البشرية والمادية بأقصى درجة لإشباع الحاجات الانسانية وهذا الهدف يلتقي مع هدف الإدارة المتمثل في الاستغلال الامثل للموارد . لذا فلا بد للإداري ان يكون ملما بنظريات الاقتصاد حت ى يستطيع حل المشاكل الاقتصادية التي تواجهه .

17. الإدارة وعلم الاجتماع : يهتم علم الاجتماع بدراسة الجماعات من حيث نشأتها وتطورها وتكوينها وتطور العلاقات فيها . من الضروري أ ن يلم الاداري بمبادئ علم الاجتماع، حيث تعتبر المؤسسة مجتمعا صغيرا ودراسة علم الاجتماع تساعد في ادارﺗﻬا والتعامل مع اﻟﻤﺠموعات الموجودة فيها ، كما ي ساعد على خلق جو اجتماعي قائم على الود والاحترام بين الجميع .

18. الإدارة وعلم النفس : يهتم علم النفس بسلوك الفرد والعوامل التي تؤثر فيه، لذلك يجب على الاداري دراسة هذا ال ع لم ليستطيع أ ن يحفز ويشجع ويدفع و يتعامل مع العاملين والمتعاملين مع المشروع ، وذلك يعود بالفائدة على المؤسسة .

19. الإدارة والعلوم الطبيعية والرياضية : تضم العلوم الطبيعية علم الفيزياء والكيمياء والإحصاء والرياضيات ومن مظاهر العلاقة بين العلوم الطبيعية وعلم الادارة ظهور ما يسمى ببحوث العمليات Operation Research وهو علم رياضي فيزيائي اقتصادي يساعد المدير في التوصل الى قرارات رشيدة كذلك يساعد علم الاحصاء و نظرية الاحتمالات و النماذج الرياضية المدير في التوصل الى قرارات رشيدة .

20. الإدارة والعلوم الأخرى : ينبغي أ ن يلم الاداري بعلم القانون ليعرف اتجاه الحكومة نحو المشروعات الاقتصادية و بعلم السياسة وعلم الاخلاق و التاريخ والجغرافيا لتسيير أمور المؤسسة .

21. رجل الإدارة الناجح

22. يمتلك المؤهلات الأكاديمية العلمية ، والإلمام بأصول الإدارة وقواعدها وم ف ا هيم ها النظرية – من خلال التعليم والتدريب لمواكبة المستجدات . يمتلك المهارة التطبيقية والقدرة على الت ع ا م ل مع الآخرين والتصرف في المواقف المختلفة من خلال الممارسة الفعلية وخبراته العملية . الخبرة العملية تصقل مهارة الإداري وتجعله أكثر قدر ه على ممارسة مهامه وتطبيقها في الواقع . المبادرة النظرية توفر له القواعد والأسس العلمية بدلاً من الاعتماد على أسلوب التجربة والخطأ أو الحدس أو التخمين الذي يجعل السلوك عرضة للعشوائية والخطأ

23. العملية الإدارية

24. تتكون من العمليات الفرعية المتداخلة التي تشكل دورة نشاط متكاملة من خلال وظائفها الإدارية . الوظائف الإدارية مترابطة مع بعضها البعض ومتصلة اتصالاً وثيقاً و ي كمل بعضها بعض ا ، وعن طريق ممارسة الوظائف الإدارية يتم استغلال كافة موارد التنظيم من أجل الوصول إلى الأهداف التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها . ولا تختلف العملية الإدارية بين القطاعين الحكومي والخاص أو بقية المنظمات الإقليمية والدولية . تختلف أساليب تطبيق الوظائف الإدارية من مؤسسة لأخرى حسب طبيعة أعمالها وأهدافها وحجم نشاطها وخصائص العاملين فيها وبيئة العمل .

25. العملية الإدارية كنظام مفتوح

26. لتوضيح علاقة العملية الإدارية بمكونات التنظيم الأخرى والتي تمثل النظام في المؤسسة فإننا نستطيع أن نميز عناصر النظام فيها على النحو التالي : المدخلات ( INPUTS ) : هي كل ما يدخل في النظام من طاقة تستغل من قبل الإدارة لتحقيق الأهداف وتتكون هذه المدخلات من : القو ى البشرية - المواد الأولية المعدات والأجهزة - البيانات والمعلومات رأس المال - الأفكار والإبداعات

27. عمليات التشغيل ( PROCESSES ) : سلسلة من النشاطات والأعمال تقوم بها المؤسسة في استغلال مدخلاتها من الموارد المختلفة وتحويلها الى مخرجات ، فالعملية الإدارية تشكل محور النشاط في المؤسسة أما بقية النشاطات فيها ف تمثل الإنتاج ، التسويق ... الخ . المخرجات ( OUTPUTS ) : هي منتجات المؤسسة سواء كانت سلع أو خدمات ، وهي نتيجة عمليات التشغيل التي تستغل فيها موارد المؤسسة ( المدخلات ) . ويتم بيع هذه المنتجات الى العملاء مقابل ثمن يعود لي دخل في دورة النظام ( كمدخلات ) تستخدم في إنتاج السلع الجديدة . وقد يتم تقديم الخدمات مجاناً كما هو الحال في المؤسسات الحكومية أو بسعر رمزي للمو اطني ن ، ولكنها في المقابل تحصل على أموال من ميزانية الدولة .

28. التغذية العكسية ( FEED BACK ) : و هي المعلومات التي يتلقاها النظام عن البيئة المحيطة به والتغيرات التي تطرأ عليها ، وكذلك آثار وانعكاسات منتجات وخدمات المؤسسة على البيئة ودرجة تقبل البيئة لها . ويتم على ضوء هذه المعلومات تقييم فعالية المؤسسة وإصدار التعديلات اللازمة .

29. الإدارة كنظام مفتوح المدخلات : مادية ، مالية بشرية ، أفكار العمليات : عمليات فنية ، عمليات إدارية ، ( تخطيط ، تنظيم ، توجيه ، رقابة ، ... ) المخرجات : مادية ، سلع وخدمات ، معنوية . التغذية العكسية البيئة الداخلية للمؤسسة البيئة الخارجية ( اقتصادية اجتماعية ، سياسية ، ... )

30. وظائف الإدارة

31. هناك مجموعتين من الوظائف : الوظائف المتعاقبة . الوظائف المستمرة . الوظائف المتعاقبة : 1 . التخطيط ( PLANNING ) : من أهم وظائف العملية الإدارية ، تعتمد علي ه وظائف أخرى . يعمل على تحقيق الأهداف بشك ل واضح . يرسم معالم الطريق الذي يجب أن تسير عليه المؤسسة في المستقبل . يوجه كافة النشاطات نحو تحقيق الأهداف . يمكن الإدارة من تقييم مد ى فاعليتها في إنجاز الأهداف الموضوعة .

32. 2. التنظيم ( ORGANIZING ) : يتم بموجبه التوزيع المناسب للواجبات والمهام وتحديد الاختصاصات . يتم بموجبه توزيع السلطات والصلاحيات . تحديد العلاقات داخل المؤسسة وخارجها لكل وظيفة . اقتراح وتوضيح ال هيك ل التنظيمي الذي يجمع جميع عناصر الإدارة في إطار موحد ويوضح العلاقات فيما بينها . 3. التوجيه والقيادة ( LEADING & DIRECTING ) : - وظيفة مهمة تتعلق بالعنصر الإنساني . تمكن الإدارة من تحقيق التنسيق والتعاون بي ن العاملين في المؤسسة . تحفيز وشحذ نشاط العاملين لتحقيق الأهداف . توفير المعلومات والإرشادات اللازمة للعاملين لمساعدتهم في تنفيذ مهامهم على أكمل وجه . توفير بيئة العمل الملائمة لتمكين العاملين من إشباع حاجاتهم وتحقيق أهدافهم .

33. 4. الرقابة : ( CONTROLLING ) : تتأكد الإدارة من خلالها أن الأهداف تتحقق بكفاءة وفعالية . اكتشاف أسباب التدهور في الأداء ومعالجتها وإرشاد الموظفين وتوجيههم وتطوير أدائهم .

34. الوظائف المستمرة : 1. الاتصال ( COMMUNICATION ) : عملية تبادل المعلومات والآراء ووجهات النظر والمشاعر بين العاملين . الأوامر والتعليمات التي تصدر من الإدارة العليا لبقية العاملين . الاقتراحات أو الشكاوى التي ترفع من المستويات الدنيا للإدارة العليا . هذه الاتصالات يمكن أن تكون رسمية وغير رسمية . 2. اتخاذ القرارات ( DECISION MAKING ) : عملية اختيار بين بدائل متعددة لمعالجة موقف محدد . تمارس من قبل جميع العاملين في المؤسسة على اختلاف وظائفهم . تزداد أهمية القرارات كلما ارتفعنا في السلم الإداري وما يترتب على هذه القرارات من أثار ونتائج .

35. أساليب حل المشكلات

36. العصف الذهني ( Brainstorming ) تحليل نقاط القوة والضعف ( SWOT Analysis ) تقدير المخاطر ( Risk Assessments ) المخططات البيانية ( Flowcharts ) ماذا لو ... ؟ ( What if…..? ) تحليل القوى المؤثرة ( Forces Acting Analysis) تحليل التكلفة والفائدة (Cost – Benefit Analysis) الخرائط الذهنية ( Mind maps ) الخطوط الزمنية ( Time Lines)

37. العصف الذهني

38. هناك عدد من التعاريف للعصف الذهني يمكن أن نذكر منها مايلي : العصف الذهني هو عملية توليد أفكار جديدة . العصف الذهني هو أسلوب أشبه بالمؤتمر الذي من خلاله تحاول مجموعة إفراد إيجاد حلا لمشكلة معينة عن طريق جمع كل الأفكار التلقائية لأفراد المجموعة . العصف الذهني هو استخدام مجموعة قوانين وأساليب تشجع وتطلق أفكار جديدة ما كان لها إن توجد تحت الظروف العادية . فالعصف الذهني يساعد الوصول إلى أفكار جديدة وليس ذلك فحسب ولكن أيضًا بأقل جهد فهو يسهل توليد الأفكار الجديدة . كما انه طريقة مجربة وناجحة .

39. فوائد العصف الذهني

40. ويمكن أن نذكر بعض فوائد العصف الذهني للفرد والمؤسسة التي يعمل بها فيما يلي : • علاقات عمل جيدة بين الزملاء . • بيئة عما أفضل . • تقليل الصراعات والخلافات بين زملاء العمل • الترقي الوظيفي . • منتجات وخدمات جديدة للمؤسسة . • منتجات وخدمات أفضل للمؤسسة . • إدارة أفضل للمؤسسة . • أسواق جديدة للمؤسسة .

41. كيف يتم تنفيذ جلسة العصف الذهني

42. 1 – يتم جمع مجموعة أشخاص ( من٤ إلى ١٥شخصًا ) في غرفة واحدة . يقوم أحد أعضاء المجموعة بعمل المنسق حيث يقدم الهدف من جلسة العصف الذهني ويوضح بشكل عام القوانين التي ستتبع أثناء الجلسة . ويقوم المنسق بالتأكد من أن الجلسة تنفذ وفقًا للقوانين وأن كل عضو من أفراد المجموعة يجد فرصته في المشاركة . ٢ – يتم في البداية عمل ﺗﻬيئة للمشاركين في جلسة العصف الذهني وإيجاد الوضع النفسي والذهني المساعد على المشاركة بحماس في الجلسة . ويمكن البدء في الموضوع بمناقشة موضوع مختلف تمامًا عن موضوع الجلسة الرئيسي في البداية كتمهيد لعملية العصف الذهني . ٣ – يقوم بعد ذلك منسق الجلسة بتحديد الهدف من الجلسة ومن ثم يبدأ الجميع في الإعلان عن أفكارهم حيث يتم تسجيلها لتحليلها في وقت لاحق .

43. تحليل نقاط القوة والضعف

44. كلمة SWOT مكونة من الأحرف الأولى للكلمات التالية : نقاط القوة Strengths نقاط الضعف Weaknesses الفرص Opportunities المهددات Threats وأصبحت هذه الكلمة ( SWOT ) تدل على طريقة لتقييم كيفية حل مشكلة ما ومن ثم تحسين طريقة الحل .

45. كيف نستخدم SWOT Analysis

46. 1– أبدأ بالتركيز على طريقتك في الحل : ما هي نقاط القوة ( Strengths ) فيما قمت به . ما هي الأشياء التي نفذت بطريقة جيدة؟ وما هي الأساليب التي يمكنك استخدامها مرة أخرى . ما هي نقاط الضعف ( Weaknesses) فيما قمت به . ما هي الأشياء التي لم يكن تنفيذها جيداً ؟ ما هي الأشياء التي ستقوم بفعلها بطريقة مختلفة المرة القادمة .

47. ٢ – الآن أنظر بطريقة أشمل أخذاً في الاعتبار المؤثرات الخارجية : ما هي الفرص ( Opportunities ) المتاحة للتعرف على المشكلات وحلها في المستقبل ؟ ، كيف يمكنك استغلال هذه الفرص بأكبر قدر ممكن ؟ . ما هي التهديدات ( Threats ) التي تعترض نشاطك في حل المشكلات ؟ ماذا يمكن أن يحدث بطريقة غير صحيحة ؟ ما الذي يجب أن تأخذ حذرك منه ؟ .

48. المهددات ( Threats ) قد لا تحصل على الموارد المطلوبة للعمل والتي تم الاتفاق عليها . العلاقة مع فريق آخر يشارك في حل المشكلة ليست جيدة . أننا نتوقع مواجهة مشاكل إضافية وقد توقف عملنا . الفرص ( Opportunities ) يمكننا أن نجتمع مرة أخرى كفريق . يمكننا إضافة شخص آخر إلى قرار حول أي الخيارات نأخذ بها . المرة القادمة سنتأكد من أن يكون لنا وقت كاف لمناقشة المشكلة بشكل أفضل . نقاط الضعف ( Weaknesses ) أحيانا نتسرع في التوصل إلى الحلول . توقفنا ولم نستطع المضي قدمًا عند مرحلة حرجة في عملية التوصل إلى حل . نقاط القوة ( Strengths ) إننا نعمل معًا بطريقة ممتازة كفريق . لقد توصلنا إلى حلول كثيرة . استطعنا التوصل إلى اتفاق حول ما سنفعله .

49. تقدير المخاطر

50. تقدير المخاطر طريقة مهمة لمقارنة وتقويم واختيار الخيار المناسب لحل مشكلة ما فكل خيار له مخاطر تشمل : مخاطر تتعلق بالموارد ( المال أو الوقت ...... الخ ). مخاطر تتعلق بالصحة والسلامة . مخاطر تتعلق بتأثيرات سلبية على أنشطة أخرى .

51. كيف تستخدم طريقة تقدير المخاطر

52. تقدير المخاطر يتضمن خمس خطوات كالتالي : التعرف على كل المخاطر المحتملة لخيار ما بما في ذلك تلك المتعلقة بالصحة والسلامة والتكلفة والوقت ....... الخ . ويتم هذا عن طريق العصف الذهني أو التحدث إلى أشخاص آخرين .... الخ . حدد ماذا أو من سيتعرض للخطوة ، زملاء في العمل ، أشخاص آخرين ، معدات ..... الخ . خذ في الاعتبار حجم المخاطر : - ما احتمال حدوثها؟ - ما مدى خطورﺗﻬا إذا حدثت؟

53. حدد ما ذا عليك أن تفعل لتقليل المخاطر ، ما هي الاحتياطات التي يمكن اتخاذها لتقليل تأثيرها ؟ قم بتقييم درجة المخاطر عن طريق الأسئلة التالية : هل تعرفت على كل المخاطر المهمة ؟ ما مدى فعالية الاحتياطات التي تم اتخاذها ؟ كم من الوقت والجهد والمال ستتطلبه الاحتياطات؟

54. استراتيجيات حل المشكلات

55. إستراتيجية حل المشكلات بطريقة إبداعية هي عملية يتمكن من خلالـــــــــها الفرد من التعامل مع أي مشكلة من مشاكل الحياة عامة وفي شتى المجالات، وهذا الأسلوب ليس قاصراً على فئة معينة بل كل فرد منا قادر على حل مشكلاته بكفاءة عالية ونجاح باهر إذا أحسن التعامل معها مفهوم استراتيجية حل المشكلات بطريقة إبداعية

56. التفكير التباعدي والتفكير التقاربي

57. وهو القدرة على اختيار الوضع / الفكرة / الحل الأمثل وفق الشروط والمستويات المحددة سلفا . والتفكير التقاربي التفكير التباعدي وهو القدرة على الإتيان بأكبر عدد ممكن من الفِكَرٍْ وذلك من خلال القدرة على تفحص المشكلة من زوايا متعددة و مختلفة . ونستخدم له مهارة العصف الذهني ونستخدم له مصفوفة التقييم

58. حل المشكلات بطريقة ابداعية Creative Problem Solving

59. يرى العالمان ويمبي ولوكهيد أن حل المشكلات ليس إلا عملية يمكن تعلمها وإجادتها بالممارسة والتدريب، ويشبهان عملية حل المشكلات بعملية لعب الجولف ... ولكن الصعوبة هي أن المبتدئ لا يتمكن من مشاهدة الخبير وهو يفكر في حل المشكلات كما هو الحال في حالة لعب الجولف .

60. إن استراتيجية حل المشكلات بطريقة إبداعية Creative Problem Solving والمشار اليها بالاختصار (CPS) تأسست على أسس علمية ويرعاها مركز علمي متخصص تشرف عليه إحدى الجامعات الأمريكية المرموقة وقد حققت من النجاحات الشيء الكثير والكبير على المستوى العالمي .

61. مقدمات CPS

62. 1 - مواجهة الناس للمشكلة

63. لا توجد مشكلة تضخيم المشكلة رؤية المشكلة تتراكم المشاكل يستحيل أن يكون لها حل ( لا يوجد فائدة ) في حجمها الطبيعي كل مشكلة لها حل كيف يستقبل الناس المشاكل

64. 2 – ما هي المشكلة

65. المشكلة : هي عقبة أمام تحقيق الأهداف الهدف المشكلة

66. 3 - الأهداف

67. إدارة العمل ، واستكشاف قدرات العاملين . النجاح في الحياة . حل المشكلات في العمل أو المنزل أو الحي . الحلول الإبداعية لمشكلات العمل . الحلول الإبداعية لمشكلات المستقبل . تطوير الأجهزة والآلات الحديثة . ابتكار مخترعات جديدة .

68. 4 - لماذا ندرس حل المشكلات؟

69. من أهدافنا في برنامج حل المشكلات التعلم على أن هناك حلول ناجحة تتطلب الصبر في الوصول إليها . تعليم مهارة اتخاذ القرار الفعال . دراسة القضايا والمشكلات من جميع الجهات . إعمال الفكر في الوصول إلى الحلول الأصيلة . معالجة المشكلة في إطار مقنن بأساليب حديثة . طرح وإيجاد أكثر من حل للمشكلة لاختيار أفضلها .

70. 5 – ما هو الإبداع؟

71. الإبداع هو النظر للمألوف بطريقة أو من زاوية غير مألوفة، ثم تطوير هذا النظر ليتحول إلى فكرة ثم تصميم ثم إبداع قابل للتطبيق والاستعمال .

72. التفكير الإبداعي هو أن تأتي بفكرة جديدة بالنسبة لك وللآخرين . هو القدرة على توليد أفكار جديدة ومفيدة . هو الإتيان إلى حيز الوجود بشيء لم يكن موجوداً من قبل . هو القدرة على عمل ترابط ورؤية علاقات وروابط جديدة . وهو القدرة على أن ينهل الإنسان من موارد متنوعة ويوحد بينها بشكل متكامل وجديد . تمكن العقل من إدراك العلاقة بين شيئين بطريقة يتولد عنها ظهور شيء ثالث .

73. مراحل وخطوات استراتيجية حل المشكلات

74. المراحل الأساسية لإستراتيجية حل المشكلات التحضير لتطبيق الحل إيجاد الأفكار فهم المشكلة أو التحدي إيجاد الأفكار دراسة وتقييم المهمة الإحساس بالمشكلة صياغة المشكلة جمع المعلومات تطوير الحل بناء القبول للحل

75. قدم أساكسن وترفنجر في كتابهما : تلخيص العملية التتابعية نموذجاً تخطيطياً تدفقياً لتلخيص مكونات البرنامج والمهمات المطلوبة في كل مرحلة ، وأكدا على ضرورة المحافظة على نوع من التوازن بين نوعين أساسيين من التفكير هما التفكير المتشعب والتفكير المتقارب في كل مرحلة : حل المشكلات الإبداعي

76. التركيز على الحلول الواعدة ووضع خطة محددة للتنفيذ . تطوير قائمة بمصادر الدعم والمقاومة المحتملة وتحديد خطوات التنفيذ . اختيار بعض المحكات لتقييم الأفكار وتحسينها . تطوير قائمة محكات لمراجعة الأفكار وتقييمها . اختيار الأفكار التي تبدو مثيرة وواعدة . توليد عدة أفكار وبدائل واقتراحات لحل المشكلة وتسجيلها في قائمة . اختيار صياغة مناسبة للمشكلة . توليد صياغات متعددة للمشكلة الأساسية والمشكلات الفرعية . تحديد أهم المعلومات ذات العلاقة وتحليلها . فحص الوضع من زوايا متعددة ، وتجميع المعلومات ذات العلاقة . اختيار التحدي والشروع في عمل منهجي لمواجهة الوضع البحث عن الأوضاع المتأزمة والمختلطة من واقع الخبرات واكتشاف الفرص ثقاربي الخطوة تباعدي الإحساس بالمشكلة جمع المعلومات صياغة المشكلة إيجاد الأفكار تطوير الحل قبول الحل

77. المرحلة الأولى فهم المشكلة أو التحدي

78. الإحساس بالمشكلة الخطوة الأولى

79. خطوة الإحساس بالمشكلة الهدف منها : استيضاح وفهم أعمق للمشكلة . التعرف على مجال المشكلة . التعرف على أبعاد المشكلة واتجاهاتها واستجلاء ما يكتنفها من غموض ، عن طريق التفكير التباعدي ، ثم التقاربي .

80. تباعدي ما الذي تريد ه ؟ ما الذي يضايقك ؟ ما الأشياء التي تريد تقديمها بطريقة مختلفة ؟ ........................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... الإحساس بالمشكلة

81. تقاربي اهم المعايير : 1- التأثير 2 – المصلحة 3- الإبداع أهم الأوضاع أو المشكلات البارزة أو الأولويات أو الأهداف والاهتمامات الإحساس بالمشكلة 25 5 5 5 5 5 عدل أجل استخدم القرار المجموع اكتب المعايير الخيارات

82. الخطوة الثانية جمع المعلومات

83. من الأقوال المأثورة ( تزور النحلات العاملات ما يزيد على أربعة ملايين زهرة من أجل إنتاج كيلو غرام واحد من العسل ). المعلومة = قوة .

84. خطوة جمع المعلومات الهدف : تعريف و تحديد أهم العوامل والمؤثرات في المشكلة . إن المهمة الأساسية في هذه المرحلة أن تجمع أكبر قدر ممكن من المعلومات الشاملة والمتنوعة والمهمة بالنسبة للمشكلة .

85. تباعدي واستخدم أصدقاءك الستة ( من ـ ماذا ـ متى ـ أين ـ لماذا ـ كيف ؟ ) ........................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... جمع المعلومات مثل دور المحقق :

86. تقاربي أهم المعايير : معلومات تمثل تحدياً حقيقياً بالنسبة لنا .. معلومات هي جوهر المشكلة .. مسائل حرجة ... أي اتجاه هذه المعلومات تأخذ ؟ ... أي بعد في هذه المعلومات ينبغي دراسته أولا ؟ تحديد المعلومات ذات الأهمية ( تركز على الهدف ، الارتباط ، الإثارة ، الوضوح ، الفاعلية ) جمع المعلومات 25 5 5 5 5 5 عدل أجل استخدم القرار المجموع اكتب المعايير الخيارات

87. الخطوة الثالثة تحديد وصياغة المشكلة

88. خطوة تحديد وصياغة المشكلة الهدف : تعريف المشكلة في جملة محددة . صياغة المشكلة بشكل جيد . وهناك بعض الخصائص التي تميز صياغة المشكلة وتجعلها أكثر مناسبة لتطوير وإنتاج أفكار وحلول إبداعية ، وهذه الخصائص هي :

89. خصائص صياغة المشكلة صياغة المشكلة يجب أن تكون بطريقة إيجابية وبعيداً عن العبارات السلبية . أن تكون المشكلة في صيغة سؤال . أن تكون صياغة المشكلة محفزة للتفكير . أن تكون صياغة المشكلة بعيدة عن القيود والشروط وأي محددات أخرى . أن تكون مفتوحة النهاية . أن تكون مختصرة وموجهة نحو الهدف وسهلة الفهم وتساعد على توليد الأفكار .

90. عناصر صياغة المشكلة سؤال مفتوح النهاية فعل إجرائي ضميره جماعي هدف أو غاية تسعى إليها الموارد / مخصصات / أموال دعم المسئولين / المشاركين المدراء / العاملين برامج / وسائل نضمن نوسع نساعد نزيد بأي الطرق يمكن أن نحصل ( فعل ) على المصادر والإمكانيات ( هدف ) المطلوبة للبرنامج ؟ تباعدي قم بإيجاد عدة صياغات للمشكلة . عبر عن المشكلة بطرق مختلفة . بأي الطرق يمكن لنا .... ؟ كيف يمكننا ... ؟ كيف ... ؟

91. إن من أهم القرارات التي ستقوم بها في استراتيجية حل المشكلات بطرق إبداعية أن تقوم بتحديد صياغة المشكلة التي تريد تركيز جهدك عليها ... ويمكنك ذلك إذا حاولت الإجابة على التساؤلات التالية : التفكير التقاربي في خطوة تحديد وصياغة المشكلة

92. أي الصياغات مناسبة وأفضل لإثارة التفكير التباعدي والحلول التي نريدها ؟ أي المشكلات تبدو أكثر أهمية من غيرها ؟ أي الأسئلة التي يمكن البدء فيها ؟ أي من الصياغات يمكن أن تكون مشتركة في مشكلة واحدة ؟ هل هذه الصياغة مفتوحة النهاية لضمان قدرتها على إثارة أفكار الآخرين ؟ هل هذه الصياغة غير محدودة بشروط أو معايير ؟ هل هذه الصياغة تعكس القضية الرئيسة في المشكلة ؟

93. المرحلة الثانية مرحلة إيجاد الأفكار

94. إيجاد الحلول والأفكار الخطوة الرابعة

95. إيجاد الأفكار الهدف هو إيجاد العديد من الأفكار والحلول المختلفة والمتنوعة وغير العادية للمشكلة . إن كفاحك سينصب على السؤال الذي اخترته ليكون مشكلتك التي ستقوم بحلها إبداعياً .

96. إيجاد الأفكار : تقاربي أسئلة : أي الأفكار والحلول أكثر تآمراً على المشكلة ومفاجئاً لها ؟ أي الأفكار والحلول الواعدة لحل المشكلة ؟ أي هذه الحلول يمكن أن تحسن وتطور طرقاً تساعد على التقدم نحو الحل وتطوير خطة إجرائية ؟ أي الأفكار أفضل حقاً ؟ أي الأفكار والحلول فاجأني واستحوذ تفكيري ؟ تباعدي استخدم أي وسائل إبداعية تساعد في إيجاد الأفكار والحلول . لاستثارة التفكير التباعدي : العصف الذهني . طريقة العلاقات والروابط القسرية . Scamper

97. ( أداة سـكامبــر ) Scamper بدل ( substitute ) ادمج ( Combine ) كيِّف ( Adapt ) عدِّل أو كبر ( Modify or Magnify ) ضعه في استخدامات أخرى ( Put to other uses ) احذف أو صغر ( Eliminate or Minify ) اعكس أو أعد الرتيب ( Reverse or Rearrange ) حوار التطوير :

98. المرحلة الثالثة التحضير لتطبيق الحل

99. هذه المرحلة : مرحلة جوهرية في نقل الأفكار والحلول النظرية إلى حلول إجرائية وعملية ، وترجمتها إلى واقع . و تتضمن خطوتين هما : خطوة تطوير الحل . وخطوة بناء قبول حل المشكلة .

100. تطوير الحل الخطوة الخامسة :

101. خطوة تطوير الحل هدفها : تطوير وتحسين الأفكار والحلول الواعدة التي تم اختيارها في الخطوة السابقة . الحل هو : خيار أو فكرة أو عدة خيارات أو أفكار هي التي تحل المشكلة موضع الدراسة . الحل هو الذي يجيب على الاستفهام المطروح ، وهو الذي سيقابل التحدي القائم .

102. أعمال هذه الخطوة تبدأ بــالمراجعات التالية : تنظيم الاحتمالات والأفكار المختلفة : ( تحديد ودمج وتجميع الحلول الواعدة ) . تحليل وتلخيص ، تحسين وتطوير الاحتمالات ( من خلال دراسة الإيجابيات والسلبيات المختلفة لكل حل ) . الاختيار من بين الحلول : ( تقييم الحلول المختلفة بعناية ، وربما تحتاج إلى وضع معايير ثم يكون الاختيار من بين الخيارات والاحتمالات المطروحة ).

103. التفكير التقاربي الهدف : استخدام بعض الوسائل التي تساعد في تطوير الحلول الممكنة . وهناك طريقتين للتركيز على الأفكار والحلول في خطوة تطوير الحل وهما : ابتداء التعامل مع أكثر الخيارات دلالة وفاعلية : ( ادرس الإيجابيات والسلبيات وطرق تخطي السلبيات ومدى براعة وإبداع الحل ) ترتيب أوليات الحلول من خلال مصفوفة المعايير والحلول الواعدة . التفكير التباعدي كتابة أكبر عدد ممكن من معايير اختيار الحل المعايير : تسهم في تطوير الحل بطريقة موضوعية . كلما كانت أكثر كلما كان اختيار الحلول أفضل . ربما تحتاج أنت إلى ترتيب ، ووضع أوزان نسبية لتلك المعايير . وربما تحتاج إلى معرفة معايير المستفيد من حل المشكلة . ومن المعايير : ( الكُلْفَة ، القبول ، الإمكانيات ، الوقت ، المكان ... الخ ) .

104. الخطوة السادسة بناء قبول الحل

105. في هذه الخطوة : قم بدراسة هذا الحل وطريقة تطبيقه وجعل الآخرين يتعاملون معه بإيجابية . وجه جهدك نحو تقصي مصادر الدعم والمساندة للحل، ومصادر الرفض وعدم القبول . ثم ستتمكن من بناء قرار صائب حول خطتك في تطبيق الحل وتقويمه على المدى القريب والبعيد . انظر إلى مدى قبول هذا الحل من قبل الآخرين ، ومكانته في نظرهم .

106. ــ وجه هذا التساؤل : ـ أي هذه المصادر أكثر أهمية للتعامل معه ؟ ــ بهذه العملية سيتضمن اختيارك تحديد : أهم الداعمين ( وكيف ستستخدمهم على نحو فعال ) . وأهم المعارضين وأكثرهم خطراً على الحل ( ودراسة أفضل الطرق التي تمكنك من منعهم أو التصدي لهم ). بعض الأسئلة المساعدة : من المشاركون المهمون في التطبيق؟ كيف سيتم إشراك الداعمين ؟ كيف سيتم التعامل مع مصادر الرفض؟ ما هي الخطوات الإجرائية ؟ ما هي أهم الإمكانيات والمصادر المطلوبة ؟ ما خطة التقييم ؟ متى وأين يجب تطبيق هذه الخطة ؟ الهدف : التعرف على مصادر الدعم والرفض للحلول التي توصلت إليها . وذلك من خلال الإجابة على التساؤل التالي : من الأشخاص الداعمون للحل ؟ ما الإمكانيات والمصادر المطلوبة التي تساعد في تطبيق الحل ؟ متى الوقت المناسب لتطبيق الحل ؟ أين المكان المناسب لتطبيق خطة الحل ؟ لماذا تريد تطبيق هذا الحل دون غيره ( المبررات والمسوغات ) ؟ * استخدم هذه الأسئلة للتعرف على مصادر عدم القبول والرفض : من المعارضون والناقدون المحتمل ظهورهم ؟ ما هي المصادر والإمكانيات المهمة والتي لم يتم دراستها أو التعرض إليها ؟ متى أسوأ وقت يمكن أن يطبق فيه الحل ؟ أين أسوأ مكان لتطبيق هذا الحل ؟ لماذا هذا الحل لا يرغبه الناس ( مبررات عدم القبول ) ؟ التفكير التباعدي التفكير التقاربي صمم خطة صمم خطة

107. توجيهات العمل في حل المشكلات اعمل على مراحل cps وافتح أفق التفكير فلا تكن النماذج حصراً لذهنك من التفكير خارجها . استخدم البطاقات كلما احتجت إلى تنظيم وتنويع في التفكير . كن مرناً في استخدام مهارات التفكير الأخرى داخل هذا البرنامج . ( أضف واحذف منها بحسب الحاجة )

108. مهارة حل المشكلات

109. على الرغم من عدم وجود توافق بشأن خطوات حل المشاكل الإدارية إلا أنه بدراستنا السابقة لاستراتيجيات حل المشكلات بطريقة ابداعية فيمكننا أن نشير إلى المراحل التالية :

110. 1- الإحساس بالمشكلة

111. إن الإداري الناجح يدرك المشكلة و يتحسسها من البوادر الأولية وذلك يتيح له فرصة الإعداد لها عند ظهورها . أي انحراف في الأداء عن المعدلات المقبولة يعتبر مؤشراً على وجود مشكلة وان لم يكن الانحراف في حد ذاته خطيراً في الوقت الراهن . تظهر قدرة الإداري على تقدير خطورة المشكلة وحاجتها إلى حل من خلال الإجابة على الأسئلة التالية :

112. تابع ما هي خطورة المشكلة ؟ هل الآثار التي تترتب على عدم حلها كبيرة وخطيرة ؟ ما هي حدة المشكلة ؟ هل الانحراف في الأداء عن المعيار المحدد بسيط ويمكن تجاهله أم كبير ويستحق العناية والاهتمام ؟ ما هي درجة إلحاح المشكلة ؟ هل هي من المشكلات المستعجلة وتتطلب ح لاً سريعاً ، أم يمكن تأجيل النظر فيها؟ ماذا سيحدث إذا لم يتم معالجة المشكلة ؟

113. تابع تكمن أهمية هذه الأسئلة والإجابة عليها في الأمور التالية : الوقت والطاقة والموارد المتاحة لمعالجة المشكلات غالباً محددة . لا يستطيع المدير أن يولي كافة المشكلات عنايته واهتمامه . بعض المشاكل جدي ر ة بالاهتمام ولكن كلف ة الحل أكبر من المنفعة المتحققة من حلها . من الضروري تحديد أولويات المشاكل من حيث الأهمية ودرجة الاستعجال . إعطاء المشاكل الحساسة والعاجلة الاهتمام المناسب للتغلب عليها .

114. 2- تحديد المشكلة

115. ي مثل التحديد ال دق يق للمشكلة الخطوة الأساسية في طريق الوصول الى حل مناسب لها إن التحديد ال دق يق للمشكلة يتطلب دراستها من كافة جوانبها والتعرف على جوهرها . يجب التمييز بين أعراض المشكلة وجوهرها الحقيقي، معظم المشكلات معقدة ولها أبعاد فنية وقانونية وتنظيمية وإنسانية، والقدرة على تحديد طبيعة المشكلة تتطلب قدرات خاصة من المدير . إن تحديد المشكلة لا يتمثل فقط في تحديد سببها لأن معظم المشكلات متعددة الأسباب، ويمكن أن يكون السبب الواحد مصدر ا لعدة مشكلات فالتركيز على سبب المشكلة وحدة قد يكون فيه إضاعة ل لوقت والجهد والمال خاصة تلك المشاكل المعقدة التي يصعب تحديد سبب أو أسباب متعددة لها .

116. معرفة المشكلة الحقيقية تستدعي عزلها عن أعراضها وأثارها الجانبية و المشكلات الأخرى المرتبطة معها . يتطلب التحديد الدقيق للمشكلة معرفة مكوناتها ومكانها وزمانها وأهميتها . المكونات تتضمن تحديد الأشياء أو القضايا أو الإجراءات أو الأشخاص الذين يكونون المشكلة . وعلى المدير أن لا يفكر في الأشياء التي تبدو من الناحية المنطقية أنها جزء من المشكلة ولكنها في الحقيقة ليست كذلك ويجب استبعادها من الصورة وحصر الاهتمام في المشكلة الحقيقية وعليه أن يقوم بالتركيز على التالى : تابع

117. تابع مكان وزمان المشكلة : إن تحديد المكان والزمان يساعد في وضع الإطار الصحيح لاحتوائها وحصرها من حيث الموقع والوقت – مما يسهل في التركيز المطلوب للتغلب عليها . أهمية المشكلة : المقصود تحديد حجمها وقدرها وتقدير درجة خطورتها وآثارها على المؤسسة . من المهم تحديد انحراف الأداء الفعلي عن المعدل المتوقع .

118. 3- تحديد الهدف

119. تتضمن هذه المرحلة تحديد النتيجة أو النتائج التي يأمل متخذ القرار في الوصول إليها بعد معالجة المشكلة . أو إعادة التوازن الى الوضع الطبيعي الذي سببت المشكلة حدوث خلل فيه . وجود معايير قياس الأداء يساعد في تحديد المعيار أو الهدف المطلوب الوصول له بعد اتخاذ القرار وحل المشكلة .

120. 4- البحث عن بدائل للحل والتغلب على المشكلة

121. لكي يتاح لهذه المرحلة النجاح يجب التفكير بما يلي : إطلاق العنان للتفكير الإبداعي وابتكار بدائل عديدة وبخاصة عند مواجهة مشكلات جديدة ، ففي حالة المشكلات المتكررة يمكن الاستعانة بالحلول السابقة كذلك بالنسبة للمشكلات البسيطة . تجنب الميل إلى التبس ي ط ” السذاجة ” في وضع البدائل على خلفية عدم توفر الموارد أو عدم قبول الإدارة بالبدائل المعقدة . فهذه قيود يفرضها البعض على أنفسهم بدون مبرر

122. وللتغلب على هذه القيود فيجب مناقشتها والتحقق فيما إذا كانت قيود حقيقية أم أنها مجرد افتراضات من نسيج خيال صاحبها دون مبرر . من أكثر الأساليب شيوعاً ( العصف الذهنى brain-storming ) وهو اسلوب إبداعي تستخدمه المجموع ة لطرح الأفكار ومناقشتها وتوليد أكبر عدد ممكن من الحلول . وفي حالة المشكلات ذات الأبعاد الكمية ، يمكن استخدام الأساليب الإحصائية والتحليل الكمي باستخدام الحاسوب لتوصل الى الحلول البديلة تابع

123. 5- اختبار الحل المناسب ( الأمثل )

124. قيم جميع الحلول المطروحة واختر الحل الأمثل وذلك بإجراء تحليل ل نقاط القوة الضعف لكل حل ( SWOT Analysis ) أو باستخدام تحليل نسبة المنفعة إلى التكلفة ( benefit &cost analysis ) رتب جميع البدائل حسب أعلى الفوائد وأقل التكلفة المتوقعة . قدر هل يكون الحل المناسب هو الأقل كلفة / أم الأعلى منفعة . عملية اختيار الحل الأمثل تتم في الغالب ب مقارنة عامة لحسنات وسيئات البدائل المطروحة مع مراعاة ظروف العمل وإمكانية التطبيق في الواقع ، ونادراً ما نأخذ شكل التحليل الكمي للمنافع والتكلفة .

125. 6- الإعداد لتنفيذ الحل

126. هذه مرحلة مهمة وان كان العديد من المديرين يتجاوزونها ويندفعون نحو التنفيذ الفوري للحل الذي تم اختياره وبالتالي تتعرض مرحلة التنفيذ لاحتمالات الفشل .

127. وتتضمن مرحلة الإعداد للتنفيذ الأمور التالية : تقدير المعوقات والآثار السلبية التي قد تبر ز عند التنفيذ وتقدير الاحتياطات اللازمة لمنع حدوثها أو التخفيف منها . المقاومة التي يبديها بعض الأفراد لاعتقادهم بأن الحل يمكن أن يهدد مصالحهم أو إلحاق الضرر بهم نتيجة التنفيذ . وضع خطة اتصال ل شرح أبعاد الحل لجميع لأفراد بجميع مزاياه وع ي وب ه وأثاره والإجابة عن أية تساؤلات لضمان دعمهم للحل أو لعدم مقاومتهم وعرقلة التنفيذ . إعداد الترتيبات المطلوبة لتوفير الموارد اللازمة للتنفيذ من أموال ومعدات وأجهزة وقوى بشرية ، ضماناً لعدم الفشل في التنفيذ نتيجة لمحدودية الموارد . تابع

128. 7- تنفيذ الحل

129. تعتمد فاعلية حل المشكلة على وضع الحل الأمثل موضع التنفيذ الفعلي . يجب أن يكون التنفيذ بطريقة سلسة لا تؤدي إلى إرباك العمل . جدولة عملية التنفيذ لتت ناسب وظروف العمل والعاملين . يجب أن تنسجم وتيرة التنفيذ مع الإمكانيات المتاحة ، إما تدريجياً أو على نطاق محدد لتهيئة الظروف في بداية الأمر حيث يبدأ بالإدارات الأكثر تقبلاً للتغيير والتجديد وتتوفر فرص نجاح أكبر ثم الانتقال إلى التعميم على بقية الوحدات .

130. 8- المتابعة والتقييم

131. يجب على المدير التأكد من أن الحل الذي تم تنفيذه قد حقق الهدف المنشود ( حل المشكلة ) . يجب عليه متابعة مرحلة التنفيذ للتأكد من سيرها حسب الخطة . يجب عليه أن يسأل نفسه ( هل تم حل المشكلة ؟ ) إلى أي حد ؟ . هل تم القضاء على المشكلة نهائيا ؟ أم يتوقع أن تبرز م ر ة أخرى ب صورة أخرى ؟ فإذا كانت الإجابة إيجابية معنى ذلك أنه تم القضاء على المشكلة جذريا . أما إذا كانت المعالجة جزئياً أو بصورة مؤقتة ، فيجب أن تسأل لماذا ؟ وم ا الذي يجب عمله لت ص ميم الحل المناسب ؟ .

132. أما إذا كانت الإجابة سلبية فهذه مشكلة بحد ذاتها وعندها لا بد من إعادة تقييم شاملة لكافة المراحل السابقة ثانية لتحديد الحل الأمثل ؟ تابع

133. اتخاذ القرارات ( DECISION MAKING )

134. يتسم القرار ا لجيد بالفعالية و ت عني ( الجودة أو النوعية الجيدة ) quality وفي نفس الوقت بالقبول من جانب الأفراد الذين يقومون بتنفيذه . النوعية : يقصد بها جودة القرار وكفاءته وانسجامه مع المعايير الفنية والإجرائية والاقتصادية ( بنسبة المنفعة إلى التكلفة ) . القبول : يعني إقناع العاملين المعنيين بالقرار ورضاهم عنه واستعدادهم لتنفيذه وينجم عن ذلك مشاركتهم في صنع القرار . المشكلة الأساسية التي يواجهها المدير هي : تحديد الأهمية النسبية لكل من عنصري الجودة والقبول خاصة عندما يتعارض هذان العنصران .

135. أساليب اتخاذ القرارات درجة الجوده درجة القبول جودة عالية وقبول عالي قبول عالي وجودة منخفضة أسلوب ديمقراطي مشارك : ي شارك الأفراد والخبراء . مثال ( تبني تقنيات جديدة ) أسلوب جماعي - يلتزم المدير فيه مثال ( جدولة الإجازات ) جودة عالية وقبول منخفض قبول منخفض وجودة منخفضة أسلوب فردي : يتخذ المدير القرار ويبلغه للعاملين أي يقنعهم به . مثال ( إجراءات السلامة والأمن ) أسلوب عدم التدخل ، ي ترك المدير جماعة العاملين وحدهم ، ويعطيهم حرية كاملة في صنع القرار ، مثال ( استخدام الكا فت يريا والمرافق )

136. القواعد التي يستند إليها القرار الإداري السليم

137. الشرعية : الانسجام مع القوانين والأنظمة واللوائح . الدقة : ا لاستناد إلى معلومات دقيقة ، ويمثل جودة القرار . المشاركة : أخذ أراء الأشخاص المعنيين والمختصين ، ويمثل قبول القرار . الوضوح : الصياغة الواضحة للقرار بدون لبس أو غموض أو احتمال سوء التفسير الاتصال : اختيار وسيلة الاتصال المناسبة لإبلاغ القرار للأشخاص المعنيين . التوقيت : الوقت المناسب دون تسرع ( قبل الأوان ) ودون تسويف ( بعد الأوان ). الكفاية : تحقيق أفضل النتائج بأقل التكاليف . الفاعلية : معالجة المشكلة وتحقيق الهدف . الواقعية : إمكانية تنفيذ العمل ، الانسجام مع قدرات العاملين والإمكانيات المتاحة . الموضوعية : البعد عن الأهواء والتحيز وعدم التأثر بالضغوطات والمصالح الخاصة .

138. مراحل اتخاذ القرار الإداري السليم

139. تحديد المشكلة جمع البيانات والمعلومات تفسير المعلومات البحث عن بدائل تنفيذ القرار تقييم القرار

140. 1 – مرحلة تحديد المشكلة : تعتبر أول مرحلة من مراحل اتخاذ القرار وتمثل نسبة 50% من اتخاذ القرار . لابد لمتخذ القرار أن يفرق بين نوعين من المشاكل : المشكلة الحقيقية . المشكلة الظاهرية . حالة عملية : لاحظ أحد المديرين كثرة تأخر الموظفين وغيابهم . المشكلة الظاهرية : هي تأخر الموظفين . المشكلة الحقيقية ربما تكون : وجود مشاكل بين الموظفين . وجود مشاكل بين الموظفين والمشرفين .

141. 2 – مرحلة البيانات والمعلومات : يجب أن يتم جمع البيانات والمعلومات بشكل سليم لم له من أهمية فى تحديد المشكلة واتخاذ القرار . يجب أن يؤخذ بعين الاعتبار عنصرا هامان هما : التكلفة بحيث لا تكون الكلفة كبيرة بالتناسب مع المشكلة . الوقت المتاح حتى يتم اصدار القرار فى الوقت المناسب .

142. 3 – مرحلة تفسير المعلومات : يقصد بها رفض او قبول مصداقية المعلومات وربطها ببعض .

143. 4 – مرحلة البحث عن بدائل : تتم من خلال طريقتين هما : البحث عن البدائل المتاحة وتحديد النتائج المحتمل ترتبها على كل بديل، مع تقدير احتمال حدوث كل من تلك النتائج ومراجعة تلك التقديرات كلما جدت المعلومات، وهذا ما يسمى النموذج الرشيد Rational model . البحث عن النتائج المتفقة مع النسق لصانع القرار ومع خبراته وتصوراته المسبقة .

144. 5 – مرحلة تنفيذ القرار : عقب اتخاذ القرار تبدأ عملية تنفيذ القرار وهى عملية معقدة وتنطوي على تفاصيل كثيرة مثل عملية اتخاذ القرار، وتتضمن سلسلة من القرارات الفرعية .

145. 6 – مرحلة تقييم القرار : وهي أحد أهم مراحل اتخاذ القرار ويخضع التقييم الى عدة معايير هي : حالة المعلومات المتوفرة . درجة المشورة فى اتخاذ القرار . أهمية وإلحاح القرار . آثار القرار والنتائج المترتبة عليه .

146. عوائق اتخاذ القرار الإداري السليم

147. 1 – عوائق داخلية : العوائق المالية . العوائق البشرية . العوائق الفنية . 2 – عوائق خارجية : العوائق القانونية وسياسات الدولة . الرأي العام . المستهلكين . الموزعين .

148. مستويات المشاركة في تحليل المشكلات واتخاذ القرارات المستوى الأول المستوى الثاني المستوى الثالث المستوى الرابع المستوى الخامس دور المدير دور المرؤوس

149. المستوى الأول يتولى المدير حل المشكلة وصنع القرار بنفسه مستخدماً المعلومات المتوفرة لديه مستويات المشاركة في تحليل المشكلات واتخاذ القرارات المستوى الثاني يحصل المدير على المعلومات الضرورية من مرءوسيه ثم يقرر حل المشكلة بنفسه حيث لا يطلب من المرؤوسين تقديم الحلول البديلة ولا تقييمها دور المدير دور المرؤوس

150. المستوى الثالث يشرك المدير بعض المرؤوسين بمناقشة المشكلة وذلك من خلال التعرف على أفكارهم واقتراحاتهم حولها بصفة فردية، ثم يتخذ المدير القرار بنفسه مستويات المشاركة في تحليل المشكلات وصنع القرارات المستوى الرابع يشرك المدير مرؤوسيه كمجموعة بمناقشة المشكلة للتعرف على أفكارهم واقتراحاتهم بصورة جماعية، ثم يتخذ القرار بنفسه دور المدير دور المرؤوس

151. مستويات المشاركة في تحليل المشكلات وصنع القرارات المستوى الخامس يشرك المدير مرؤوسيه كمجموعة بمناقشة المشكلة حيث يقومون معاً بتقديم وتقي ي م البدائل ويحاولون الوصول إلى حل ( حيث لا يحاول المدير التأثير على المجموعة للأخذ بالحل الذي يراه بل يعمل على قبول وتنفيذ أي حل تراه وتدعمه المجموعة ككل ) دور المدير دور المرؤوس

152. بعض أسباب اختيار الحل الخاطئ

153. 1 عدم وجود منهجية معينة للبحث 2 عدم دراسة الخيارات دراسة وافية 3 عدم استخدام أساليب التقييم الملائمة 4 التنبؤ الخاطئ بالآثار والمبالغة فيها أو التقليل منها 5 الاعتماد على الآراء الشخصية والذاتية بدون تمحيص

154. أخطاء شائعة في تحليل المشكلات واتخاذ القرارات

155. عدم التمييز بين الأعراض والمشكلة عدم الاعتراف بسوء القرار التردد 1 2 3 مبدأ اتخاذ أي قرار أفضل من لا شيء افتراض أن الناس منطقيون نسيان الحصول على موافقة الإدارة العليا 4 5 6

156. عدم الثناء حيث يستوجب الثناء عدم القدرة على تحديد البدائل الممكنة لحل المشكلة أو اتخاذ القرار عدم توفر الوقت الكافي 7 8 9 صعوبة تقويم البدائل بشكل دقيق ارتباط الإدارة بالنظم والقوانين التي تحد من عدد البدائل الممكنة 10 11

157. تأثير البيئة الثقافية للمنظمة 12 التزام متخذ القرار وارتباطه بظروف سابقة 13

158. وسائل الارتقاء بجودة القرارات جسدية ابتعد قليلا عن المشكلة – تجول قليلا على قدميك إذا أمكن أجل البحث إلى الغد استقطع وقتاَ لتكون بمفر د ك،فالخلوة تساعد على تخفيف الضغط قم بممارسة بعض التمارين الرياضية

159. ذهنية استخدم اسلوب ابداعي في جمع المعلومات ركز على المشكلة جرب الاسلوب الشرطي ”ماذا لو“ اثناء بحثك عن الحلول ازل قيود التفكير واترك لتفكيرك حرية ربط المواقف

160. خذ بعين الاعتبار ”أفضل الحالات واسوأ الحالات“ حلل درجة الغموض لديك ناقش القرار مع أكبر عدد ممكن من الأشخاص تحليلية قم بالتمارين التي تساعد على شحذ الافكار وتنمية القدرات الذهنية والتحليلية كحل الالغاز والمسائل الحسابية

161. شكراً جزيلاً لحسن استماعكم معلومات الاتصال جوال رقم : 0565679113 بريد الكتروني : [email_address]