Upravljanje konfliktima u organizacijama

Slavko Arsovski
UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U
ORGANIZACIJAMA
•UVOD
•LIČNI I POSLOVNI PROBLEMI U ORGANIZACIJAMA
•KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
•LIDERSTVO I MENADŽMENT I UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U
ORGAMNIZACIJAMA
•UPRAVLJANJE STRESOM
•ZAKLJUČAK
LITERATURA

UVOD
• Ključna uloga u funkcionisanju organizacije i u 21. veku imade čovek,
odnosno zaposleni. Čovek radi unosedi svoje kompetencije, ali i
zadržavajudi neka svojstva koja mogu biti uzrok problema na poslu,
kao npr. emotivna nestabilnost, nekomunikativnost, religiozna
isključivost itd. Ovi problemi pojedinaca mogu uticati na generisanje
poslovnih problema.
• Poslovni problemi su uvek brojnih konflikata u organizacijama.
Prema Robbins-u [1] konflikt je ,,proces u kome ciljno usmerena
nastojanja subjekta A onemogudavaju nekim oblikom blokada
nastajanje subjekta B u postizanju njihovih ciljeva i interesa, a što de
izazvati frustracije kod subjekta B“. U upravljanju konfliktima treba
znati da su konflikti uzrokovan različitim ulogama, interesima i
pristupima. Ne treba ih rešavati po svaku cenu, ved jedan nivo
konflikta može čak biti i poželjan jer omoguduje,,unutrašnje trenje„
u organizaciji.
Regionalna HR Konferencija 23 25.10.2013. Beograd

• U rešavanju konfikta ključnu ulogu imaju menadžeri na svim
nivoima. Međutim ako su konflikti vezani za strategiju razvoja
organizacije, ili inovacije procesa i proizvoda, u njihovom
rešavanju učestvuju i lideri na različitim nivoima. Posebna
grupa konflikata vezana je za rad timova u kojima je obavezna
uloga lidera tima. Konflikti izazivaju stres kod zaposlenih i zato
je neophodno efektivno upravljanje stresom. Posebno je
važno da menadžeri i lideri prepoznaju svoju ulogu i utiču da
se umanji stres i isti iskoristi kao ,,inicijalna kapisla“ za
rešavanje problema.


LIČNI I POSLOVNI PROBLEMI U
ORGANIZACIJAMA
Zaposleni u organizacijama unose mnoge lične probleme, od kojih
izdvajamo:
• Emocionalna nestabilnost i mentalne bolesti,
• ,,Abrazivne“ relacije sa potčinjenima,
• Hronična sporost i apsentizam,
• Besposličenje, suvišna konverzacija i nepotrebno kašnjenje,
• Alkoholizam i droga,
• Nepoštenje, falsifikovanje i prevare,
• Preterana birokratija i korišdenje pravila koja smanjuju
produktivnost na radu,
• Rasni, religiozni i etički stavovi i tenzije,
• Nizak moral u odnosu na potrebe organizacije,
• Neprijateljski odnosi prema nadređenima ili drugim sektorima.

Model ponašanja usmeren ka cilju


Model ponašanja uzrokovan frustracijom


• Agresija može dovesti do neprijateljstva i izrazito destruktivnog
ponašanja. Nekad je to usmereno ka osobi ili objektu koji je vezan
za tu barijeru ili je usmereno ka drugom (,,displaced aggression“).
• Racionalizacija nastaje kad se pojedinac izvini za svoje greške ili traži
uzrok u drugom, kao npr. zbog loših radnih uslova, nekvalitetnih
mašina i alata, lošeg poslovođe, radnih procedura itd.
• Fiksacija nastaje kad pojedinac ponavlja stalno iste nedelotvorne
aktivnosti da bi postigao željeni cilj, iako prethodno na taj način nije
ostvarivao cilj.
• Represija je ponašanje koje pojedinac doživljava od kolega ili šefa i
zbog toga zaboravišta treba da radi ili zbog frustracije nije u stanju
da postigne željeni cilj. Regresija je kada pojedinac zbog
nemogudnosti da ispuni cilj pribegava primitivnom ponašanju ili
prekovremenom radu, kao kompenzacije za neispunjenje cilja.
• Izbegavanje nastaje kada, zbog frustracije za neispunjenje cilja,
pojedinac gubi nadu i postaje mrzovoljan, ne dolazi na posao itd.


Zbog svega navedenog, zaposleni se osedaju otuđeno, što ima
posledice na menadžment, a pre svega:
• nema podsticajnih ciljeva,
• nema komunikacije,
• nedovoljno definisan sopstveni radni koncept,
• apatija i dosada,
• otpor promenama,
• ograničeni broj alternativa, izbor i odluka.


Posebno je važno ostvarenje sopstvenog radnog koncepta kroz
ostvarivanje:
1. samo-koncepta,
2. emocionalnog samo-koncepta,
3. socijalnog samo-koncepta,
4. etičkog samo-koncepta.
Prvi koncept se ostvaruje prevođenjem ,,ja mogu“ u izvršenje, na
osnovu sopstvenih kompetencija.
Drugi koncept se odnosi na postizanje svesnosti sopstvenih želja i
stavova.
Tredi koncept se odnosi na izgrađivanje sposobnosti saradnje sa
drugima i društveno priznavanje.
Četvrti koncept se odnosi na izgradnju pojedinca kao moralne
osobe, od poverenja i kredibiliteta.

Za ostvarivanje samo-koncepta predlažu se 12 rešenja:
1. cilj i prioriteti treba da budu stalni, a ne ad-hoc,
2. periodična analiza svih funkcija, uz razdvajanje suštinskih od
nesuštinskih zadataka,
3. eliminisanje nesuštinskih zadataka i dupliranih aktivnosti,
4. utvrđivanje načina kontrole radnih aktivnosti,
5. stalna provera radne snage u pogledu individualnih performansi i
individualnim potrebama za razvoj,
6. identifikacija uspešnih menadžera i izrada odgovarajudih planova,
7. dodeljivanje odgovornosti menadžerima za razvoj karijere
zaposlenih,
8. identifikovanje pojedinaca sa visokim potencijalom (zaposlene),
9. utvrđivanje potreba, aspiracija i ciljeva razvoja pojedinih mendžera,
10. davanje profesionalnih usluga za planiranje i razvoj karijere,
11. utvrđivanje uzroka nezadovoljstva,
12. iskorišdavanje mogudnosti za realizaciju programa samo-usavršavanja
i unapređenja produktivnosti rada.

Personalni problemi u organizacijama se identifikuju na osnovu:
–
–
–
–

istraživanja stavova zaposlenih,
istraživanja radne motivacije,
ubeđivanja ostvarivanja ciljeva,
analize intervjua posle zapošljavanja.


Polovi menadžerskog temperamenta


KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA
Baron (1990) je na osnovu analize različitih definicija konflikata izdvojio
sledede zajedničke elemente:
1. Konflikt uključuje suprostavljene interese između pojedinaca i
grupa u situaciju nultog zbira (zero-sum),
2. Ovi suprostavljeni interesi moraju biti prepoznati za postojanje
konflikta,
3. Konflikt uključuje uverenje svake strane u konfliktu, da druga
strana želi osujetiti interese prve strane,
4. Konflikt je proces čiji razvoj nastaje na osnovu relacija između
pojedinaca i grupa i izražava njihove prethodne interakcije i
kontekste u kojima su učestvovali, i
5. Prepoznaju se akcije jedne ili dve strane u konfliktu, koje mogu
osujetiti ostvarivanje ciljeva druge strane u konfliktu.


1.

2.

3.
4.
5.

Konflikti se mogu kvalifikovati prema izvorima i nivoima. U prvom
slučaju razlikuju se:
afektivni konflikt, kada dve strane u želji da reše problem zajedno,
postaju svesne da njihova osedanja i emocije u vezi sa tim postaju
nekompatibilne. Za to se koriste i pojmovi psihološki konflikt,
relacioni konflikt, emocionalni konflikt i međuliderski konflikt.
konflikt zahteva, kada se dva ili više člana organizacije ne slažu u
pogledu njihovih zadataka i zahtevanih sadržaja. Koriste se i
pojmovi konflikt zadataka, kognitivni konflikt i konflikt problema.
konflikt interesa, kada dve strane imaju različita i ponekad
potpuno nekompatibilna rešenja problema,
konflikt vrednosti ili ideološki konflikt,
konflikt ciljeva,


Konflikti se mogu kvalifikovati prema izvorima i nivoima. U
prvom slučaju razlikuju se:
6. realistički u odnosu na nerealističke konflikte,
7. institucionalni u odnosu na neinstitucionalni konflikt,
8. konflikt sa odmazdom,
9. konflikt sa nedovoljno atributa,
10. premešten konfikt na druge koji nisu direktno uključeni u
konflikt.


Sa aspekta nivoa analize razlikuju se:
• intarpersonalni konflikt, koji se odvija unutar ličnosti,
• intarpersonalni konflikt,
• konflikt unutar grupe (tima),
• intergrupni konflikt.
Stilovi rešavanja interpersonalnih konflikata su prikazani u tabeli 1.


Dvodimenzioni model stilova kod međupersonalnih konflikata


• Stil integracije je poznat kao rešavanje probleme uključivanjem svih
strana u konfliktu i utvrđivanje razlika da bi se problem konflikta
rešio (,,karte na sto“). Ovaj stil ima dva elementa: konfrotacija i
rešenje problema.
• Stil obavezivanja je poznat i kao prilagođavanje. Razlike se umanjuju
i naglašavaju zajedničke stvari. Ovaj stil poseduje i elemente samožrtvovanja.
• Stil dominacije naglašava sebe u odnosu na druge. Identifikovan je i
kao orijentacija na dobitak-gubitak i naglašava ponašanje koje
pobeđuje.
• Stil izbegavanja ili obuzdavanja svodi se na ,,ne vidim đavola, ne
čujem đavola, ne govorim sa đavolom“. Može biti u obliku čekanja
na bolje ili ,,pravo“ vreme.


U tabelama su prikazani podaci iz jednog istraživanja


Razvoj sistema za menadžment konfliktima je neophodan zbog toga
što:
• ne postoje pravila koja sugerišu postupak sa konfliktima,
• ne postoje pravila kako de se konflikt umanjiti, ignorisati ili
uvedati,
• ne postoje pravila kako se konfliktom upravlja efektivno.


Stilovi postupanja sa konfliktima


Kriterijumi za menadžment konfliktima su:
• organizaciono učenje i efektivnost,
• zadovoljavanje potereba i zahteva stejkholdera,
• etički kriterijumi.
Strategija menadžmenta konfliktima obuhvata:
• ostvarivanje i zadržavanje odgovarajudeg iznosa substantivnog
konflikta za nerutinske zadatke,
• minimiziranje substantivnih konflikata za rutinske zadatke,
• minimiziranje aflektivnih konflikata za rutinske i nerutinske
zadatke,
• osposobljavanje članova organizacije da izaberu i koriste stilove
interpersonalnih konflikata.


Situacioni (kontigenti) pristup rešavanju konflikata polazi od stilova
liderstva (1- ,..., 5- participativni).
Proces menadžmenta konfliktima prikazan je na slici


Iako su primarni konflikti između pojedinaca, razlike se prenose na
odseke/sektore u organizaciji i obrnuto, sektorske razlike se mogu
preneti na pojedince. Ove razlike se pojačavaju ukoliko nije dobra
komunikacija, postoje statusne razlike, promene i neizvesnost,
različiti sistemi podsticanja i nagrađivanje, veličine sektora, metode
menadžmenta. Jedan deo rešavanja konflikata je unapređenje
relacije:
Zadatak  Zadužen  Odgovoran
što se obezbeđuje uvođenjem sistema kvaliteta.
To često nije dovoljno, jer ne postoji zajednička vizija i lider koji vodi
organizaciju ka ostvarivanju organizacionih, vizionarskih ciljeva.


Za menadžment konfliktima postoje različite metode prevazilaženja,
rešavanja i različiti stilovi menadžmenta konfliktima. Ako se
menadžment obavlja na pravi način, konflikt ima posledice na
kreativnost, promene, razvoj, stvaranje konfornog i bezbednog
radnog ambijenta boljeg u odnosu na destruktivne konfliktne
posledice. Kontrolne varijable (promenljive) u ovom modelu su
demografske varijable koje se odnose na osoblje, razlozi konflikata,
primenjeni stil menadžmenta konfliktima i dimenzije vizionarskog
liderstva. Prema istraživanju Cinor-a i Kaban-a (2012), dokazane su
tri hipoteze:
• H1: Postoji relacija između percepcije zaposlenih u odnosu na
vizionarsko liderstvo i stila menadžmenta konflikta od strane
menadžera (administratora),
• H2: Postoji relacija između percepcije zaposlenih u vezi uzroka
konflikta i stila menadžmenta konflikta od strane menadžera
(administratora),
• H3: Postoji relacija između percepcije zaposlenih u odnosu na
vizionarsko liderstvo i uzroka konflikata.

Model vizionarskog liderstva i konflikata u bolnicama

Percepcija
zaposlenih u pogledu
vizionarskog liderstva

H2

H1
Stil menadžmenta
konfliktima

H3


Percepcija zaposlenih
u pogledu uzroka
konflikta

U ovom modelu su, pored demografskih karakteristika, kroz
upitnik definisane percepcije zaposlenih u pogledu
vizionarskog liderstva na Likertovoj skali od 5 vrednosnih
stavova, kroz 14 pitanja (najniža ukupna ocena 14, a najviša
70). Upitnik o vizionarskom liderstvu obuhvatio je četiri
dimenzije vizionarskog liderstva:
• vizionarsko promišljanje sa četiri pitanja,
• orijentisanost na akcije sa četiri pitanja,
• slika bududnosti sa tri pitanja i
• otvorenost za promene sa tri pitanja.


Tredi deo upitnika sastoji se od 25 pitanja sa Likertovom
skalom za odgovore (najniža ocena 25, a najviša 125). Uzroci
konflikata su opisani kroz tri dimenzije:
• način rada sa 10 pitanja,
• personalne razlike sa 13 pitanja i
• menadžment sa 5 pitanja.
Kao dodatak ovom tredem delu upitnika dat je stav osoblja u
pogledu iskustva iz konfliktnih situacija i stilova menadžmenta
konfliktima, sa 38 elemenata (najniža vrednost 38, a najviša
190). Pri tome su pitanja podeljena po dimenzijama:
• stil rešavanja problema,
• stil adaptacije,
• dominantni stil,
• stil izbegavanja i
• kompromisni stil.

Izlazne vrednosti iz istraživanja (281 odgovora)

Naziv dimenzije

Srednja Standardna Kronbach-ov
vrednost devijacija
-test

Dimenzije
vizionarskog
liderstva
Uzroci
konflikata

3.84

0.62

0.87

Orijentisanost na akcije

3.49

0.65

0.78

Slika budućnosti
Otvorenost za promene

3.18

0.69

0.83

3.37

0.57

0.88

Način rada

2.13

0.63

0.86

Lične razlike

2.02

0.56

0.77

Menadžment

2.45

1.09

0.86

Stil rešavanja problema
Stilovi mgt
konfliktima

Vizionarsko promišljanje

3.89

0.65

0.83

Stil adaptacije

3.07

0.57

0.74

Dominantni stil

2.43

0.77

0.74

Stil izbegavanja
Kompromisni stil

2.87

0.68

0.82

2.31

0.65

0.92


Rezultati regresione analize uticaja vizionarskog liderstva


Struktura se odnosi na:
•
•
•
•
•
•
•

organizovanje procesa, a ne zadataka,
stvraranje uslova za rad organizacije,
korišdenje timova,
uključivanje kupaca koji pokredu performanse procesa,
nagrađivanje rada tima,
maksimiziranje kontakta sa kupcima i dobavljačima,
informisanje i obuka svih zaposlenih.


Intrapersonalni konflikt nastaje kada je pojedinac motivisan da se odluči za
jednu od dve isključujude aktivnosti. Tipovi intrapersonalnih konflikta su:
• konflikt dva pristupa,
• konflikt pristupa i izbegavanja i
• konflikt izbegavanje-izbegavanje.
Tu se koristi model uloga i određenost.


Menadžment intrapersonalnih konfiktom ima sličnu strukturu kao
interpersonalni:
– dijagnoza,
– merenje,
– analiza, koja uključuje:
• izvore,
• neusklađene ciljeve,
• neodgovarajudi kapacitet ponude (znanje, itd.)
• organizacionu strukturu,
• stil rukovođenja,
• poziciju,
• personalne karakteristike.


Model karakteristika posla


Model konflikta u organizaciji

Pregovaranje u konfliktu ima značajnu ulogu, posebno ako se koristi
integrišudi stil postupka u konfliktu, koji uključuje: (1) ljude, (2)
interese, (3) opcije i (4) kriterijume. Pri tome se koriste pravila:
• izdvojite ljude od problema,
• fokusirajte se na interese, ne na pozicije,
• pronađite opcije za zajednički uspeh,
• insistirajte na korišdenju objektivnih kriterijuma.


Menadžment interpersonalnih konfliktima obuhvata:
• dijagnozu,
• upoređivanje sa nacionalnim normama,
• analizu izvora podataka,
• intervenciju,
• proces upravljanja konfliktima,
• strukturnu analizu itd.


Intragrupni konflikt
• Razlikuju se:
• Formalne grupe:

• Neformalne grupe:

– grupe za izvršenje zadataka,

– Interesne grupe,

– projektne grupe.

– Prijateljske grupe.


Tri izvora introgrupnih konflikta

Na nivo konflikta utiču:
• organizacioni nivo,
• nivo edukacije,
• pol,
• struktura grupe,
• veličina grupe, kohezija u grupi,
• eksterne opasnosti

Intergrupni konflikt
Međuzavisnost podsistema i zadataka, resursa i informacija i njihova
heterogenost često su generatori konflikata Blake & Mouton, 1984 su
ih nazvali konflikt interfejsa.
• Dinamika intergrupnih konflikata obuhvata:
– promene ponašanja i percepcije,
– formiranje nove strukture modi,
– proces odlučivanja,
– postkonfliktno stanje.
• Konsekvence unutar jedne celine su:
– konkurentnost,
– prikrivanje,
– pripadnost, formalnost,
– pozivi neodređenima za odlučivanje,
– slabljenje interakcija između jedinica,
– smanjenje poverenja itd.


Etika i moralnost u rešavanju konflikta
Intervencije se mogu projektovati da:
• minimiziraju afektivne konflikte,
• zadrže nivo substantivnog konflikta na određenom nivou,
• nauče ljude da se ,,nose“ sa konfliktom u cilju unapređenja
efektivnosti.
Odluke u vezi konflikata moraju biti etički korektne, tj. U skladu sa
Aristotelovom učenju da imaju pravilan ishod (PE – Proper End). Za to
se koriste četiri metode:
• logička,
• problemska,
• dijalektička (analiza i usklađivanje suprotnosti),
• agonistički (neformalna logika, poziv na autoritete itd.).


Od razrešenja spornih stvari do menadžmenta i
liderstva konfliktima


• Pri tome se koriste četiri pristupa:
– pristup ,,baziran na modi“,
– pristup ,,baziran na pravu“,
– pristup ,,baziran na interesima“ i
– ,,sistemski pristup“.


Prve Generacije razrešenja konflikata


Kombinacija pristupa razrešavanja konflikata

Postoji veliki
broj opcija za
razrešenje
konflikata


Dve komponente menadžmenta konfliktima

Koliko vremena nedeljno radi osoblje iz HR na upravljanje
konfliktima (% odgovora)

Udeo ispitanika koji su imali konflikte (%)


Uticaj konflikta na rad gde problem nije
razrešen (% odgovara)

Iznos vremena koje troše menadžeri za
razrešenje konflikta na radu (%)


Rezultat eskalirajudih konflikata (%)


Uzroci konflikta


Šta menadžeri treba da unaprede u menadžmentu konfliktima

Obuka linijskih menadžera za menadžment konfliktima (%)

Koristi od obuke za menadžment konfliktima
(%)

Pozitivni ishodi kao rezultat efektivnog menadžmenta konfliktima


Najvede potencijalne koristi za organizaciju kao
rezultat efektivnog menadžmenta konfliktima

UPRAVLJANJE STRESOM
• Ako se pođe od osnovnog stava da se upravljanje vremenom odnosi
na to kako osoblje, uključujudi lidere, koristi vreme, dolazi se do
zaključka da je upravljanje vremenom vezano za upravljanje ljudima.
• Upravljanje ljudima zahteva stalne komunikacije i kao posledicu
toga – stres.
• Stres može motivisati za akciju, ali može biti i blokator akcije.
• Što znači da je stres lično osedanje – odnosi se na svakog pojedinca,
najčešde negativna, kao reakcija na poslovno okruženje.


Između upravljanja vremenom i stresa postoji veza. Ako je upravljanje
vremenom efektivno, neke vrste stresova se umanjuju ili eliminišu. Sa
druge strane, stres utiče na racionalno korišdenje vremena, jer
pojedinci izražavaju stres kroz:
• Ponašanje,
• Stanje svesti i
• Promenu fizičkog zdravlja.
Promene ponašanja izazvane stresom su:
• Agresivnost,
• Preterani smeh,
• Samodestruktivnost,
• Infantilno ponašanje,
• Nedolazak na posao,
• Povedana potreba da se
proveravaju drugi,
• Mnogo/malo priče,
• Veda potrošnja lekova, pida, droge, itd., • Hiperaktivnost, itd.


Promene stanja svesti, izazvane stresom su:
• Vede zaboravljanje, nestrpljivost, tenzije, • Smanjena objektivnost,
• Nedostatak koncentracije,
• Nedostatak kreativnosti,
• Želja da se uspe po svaku cenu,

• Nedostatak motivacije,

• Porast osedaja
nekompetentnosti/bespo
modnosti,
• Nesposobnost za
opuštanje,

• Osedaj usamljenosti,

• Depresija, itd.


Za eliminaciju/umanjenje stresa preporučuje se veliki broj saveta, kao npr.:

• Trošiti slobodno vreme
sam ili sa partnerom,

• Kretnje,
• Smeh,
• Brojati do deset,

• Koristiti tehnike
meditacije,

• Iskazivanje pozitivnih emocija,

• Imati hobi,

• Ne donositi posao kudi,

• Čitati knjige itd.

• Više trošiti vreme na razonodu,


Potrebno je da svaki lider iznađe svoj sistem odbrane od stresa, imajudi
u vidu:
• Koje su to stvari/ljudi koje
mogu izazvatistres,

• Koje su to stvari/ljudi
koje mogu izazvatistres,

• Spremnost da seizađe iz
zone konfora ,

• Spremnost da seizađe iz
zone konfora ,

• Pronalaženje više zona
konfora,

• Pronalaženje više zona
konfora,

• Tajne zone konfora, itd.

• Tajne zone konfora, itd.


Stvaranje uslova za kreativan rad lidera


Pri tome lider treba da preispita očekivanja:
• Da li su smislena,
• Da li je u stanju da kaže ne . Ako je odgovor ne potrebno je:
• Odbiti očekivanja, a ne osobu,
• Ne praviti izuzetke,
• Posmatrati skrivene poruke,

• Razmišljati o drugim alternativama.

• Vrlo često su sopstvena očekivanja ved uzrok stresa, a time i
racionalnog korišdenja vremena.
• Lider mora sebi da priča da nije nadčovek, da ima sopstvena
ograničenja i da u skladu sa njima planira aktivnosti i vreme, sa što
manje stresa (Adair & Alen, 2003).
• Stres lidera mogu prouzrokovati i saradnici i okruženje.

• Ako su u pitanju saradnici, on mora da definiše standarde rada i
ponašanja, da uspešno delegira poslove i ocenjuje njihovu
uspešnost.


Okruženje, kao uzrok stresa, je znatno opasnije jer se na isto ne može
mnogo uticati. Zato lider mora da:
• Anticipira probleme i bori se sa njima,
• Razmišlja o nepredviđenim okolnostima (rizicima),
• Izbegava panično ponašanje i postupak gašenja požara ,
• Preventivne akcije pre nego se desi nemili događaj,
• Odvoji vreme za proaktivno razmišljanje.


Subjektivno doživljen stres

SDSUS – Ukupna
subjektivno
doživljena
samokontrola
unutrašnjih stanja


Da bi se ostvarilo harmonično delovanje lidera, on mora da ima
izbalansiran točak života , sa slededim osam osa (Pocket Mentor,
2006):
• Porodični život,

• Stavovi,

• Društveni život,

• Karijera,

• Personalni razvoj,

• Finansijska situacija i

• Zdravlje,

• Duhovni život


Točak života


Zaključak
• Iz izloženog se mogu izvudi slededi zaključci:
• problemi i uzrokovani konflikti prate rad u svakoj organizaciji,
• konflikti i načini upravljanja njima su stalan zadatak lidera i
menadžera,
• liderstvo i menadžment konfliktima zahteva određene veštine,
vreme i druge resurse,
• konflikti utiču na stres, kako lidera i menadžera, tako i ostalih
zaposlenih,

• cilj je ostvariti uravnotežen točak života.

Upravljanje konfliktima u organizacijama

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Upravljanje konfliktima u organizacijama

Similar to Upravljanje konfliktima u organizacijama (20)

More from Dejan Jeremic

More from Dejan Jeremic (20)

Upravljanje konfliktima u organizacijama