2. Mengidentifikasi dan Mengukur
Kinerja Karyawan
Sistem Manajemen Kinerja
Proses untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur,
mengevaluasi, meningkatan, dan memberi penghargaan
kinerja karyawan.
Kinerja
Apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan.
Kuantitas dari hasil • Kehadiran
Kualitas dari hasil • Kemampuan bekerjasama
Ketepatan waktu dari hasil
Kriteria Kinerja
Elemen yang paling penting dalam pekerjaan.
3. Hasil Organisasional
Tujuan tercapai atau tidak tercapai
Akibat Manajemen Kinerja
a. Perkembangan e. Kenaikan gaji
b. Produktivitas f. Pemecatan
c. Peningkatan g. Lain-lain
d. Disiplin
Kinerja Karyawan
Hubungan
antara Strategi,
Akibat, dan Hasil
Organisasional
Strategi Operasional
Praktik Manajemen Kinerja
a. Mengidentifikasi tingkat kinerja yang
diharapkan
b. Mendorong kinerja tingkat tinggi.
c. Mengukur kinerja individu; kemudian
mengevaluasinya.
d. Menyediakan umpan balik pada kinerja
individu.
e. Menyediakan bimbingan sesuai kebutuhan.
f. Memberikan penghargaan atau pendisiplinan
berdasarkan kinerja.
5. Masalah Potensial Pada Kriteria Kinerja
Kekurangan Kontaminasi
Kriteria
Kinerja
Objektivitas
6. Standar Kinerja
Standar kinerja
Tingkat yang diharapkan dari kinerja
oPembanding kinerja
oTujuan
oTarget
Karakteristik standar yang ditetapkan dengan baik
Realistis
Terukur
Jelas dipahami
7. Istilah yang Mendefinisikan Standar
Pada Suatu Perusahaan
5
Menonjol - orang tersebut sangat berhasil dalam kriteria pekerjaan ini
sehingga harus diberi catatan khusus. Dibandingkan terhadap standar biasa dan
seluruh departemen,kinerja ini berada di peringkat 10% teratas.
4
Sangat baik – kinerja pada tingkat ini adalah di atas rata rata dalam
unit,dibandingkan dengan standard an hasil unit yang umum.
3
Memuaskan - kinerja ini ada pada atau lebih tinggi dari standar minimum.
Tingkat kinerja ini merupakan apa yang diharapkan dari kebanyakaan karyawan
yang berpengalaman dan kompeten.
2
Marginal – kinerja yang ada dibawah standar tingkat minimum pada dimensi
kerja tersebut. Tetapi,terdapat potensi untuk meningkatkan peringkat dalam
kerangka waktu yang pantas.
1
Tidak memuaskan – kinerja dalam hal ini jauh dibawah standar pekerjaan
.apakah orang tersebut dapat meningkat untuk memenuhi standar minimum
patut di pertanyakan .
8. Penggunaan dalam Penilaian
Kinerja
Penilaian Kinerja
Adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan
pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar,
dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada
karyawan.
Penilaian Kinerja dapat terjadi dalam dua cara :
a) Penilaian Informal, terjadi dengan adanya kontak sehari-hari
(tidak formal) dan biasanya tidak terdokumentasi (tidak
terjadwal dan tercatat)
b) Penilaian Sistematis, terjadi dengan adanya penyusunan
pertemuan (formal) dan biasanya penilaian ini
terdokumentasi (terjadwal dan tercatat)
10. Penggunaan dalam Penilaian
Kinerja
Kritik dalam Penilaian Kinerja :
1. Fokus terlalu banyak pada individu dan tidak
sedikit untuk mengembangkan karyawan.
2. Karyawan dan supervisor percaya proses
penilaian yang serius cacat.
3. Penilaian tidak konsisten, berorientasi
jangka pendek, subjektif, dan berguna hanya
pada ekstrem kinerja.
11. Peran Penilaian Kinerja yang
Berkonflik
Penilaian
Kinerja
Penggunaan Adminstratif
1. Kompensasi
2. Promosi
3. Pemecatan
4. Perampingan
5. Pemberhentian Sementara
Penggunaan Pengembangan
1. Mengidentifikasi Kekuatan
2. Mengidentifikasi bidang-bidang
untuk pertumbuhan
3. Perencanaan Pengembangan
4. Pelatihan dan perencanaan karier
13. 11–13
Siapa yang Melakukan Penilaian?
Para supervisor yang menilai karyawan mereka
Para karyawan yang menilai atasan mereka
Anggota tim yang menilai sesamanya
Sumber-sumber dari luar
Karyawan menilai diri sendiri
Penilaian dan multisumber (umpan balik 360o)
15. 11–15
Karyawan Menilai Manajer
Keuntungan :
Membantu dalam
mengidentifikasi manajer
yang kompeten.
Berfungsi untuk membuat
manajer lebih responsif
terhadap karyawan.
Dapat berkontribusi untuk
pengembangan karir
manajer.
Kerugian :
Reaksi negatif dari
manajer untuk penilaian
karyawan.
Ketakutan bawahan akan
memberi penilaian yang
subjektif.
16. 11–16
Menilai Tim/Rekan Kerja
Keuntungan :
Membantu /tinggi setiap
individu. meningkatkan
kinerja yang rendah
Masing-masing memiliki
kesempatan untuk
mengamati rekan-rekan
lainnya.
Penilaian rekan fokus pada
kontribusi individu
terhadap kinerja tim.
Kerugian :
Berpengaruh secara
negatif pada hubungan
kerja.
Dapat menciptakan
kesulitan bagi manajer
dalam menentukan kinerja
individu.
18. Metode
Penilaian Kerja
Metode-metode Penilaian kerja
Metode
Komparatif
• Penetuan
Peringkat
• Distribusi Paksa
Metode
Perilaku/Tujuan
• Pendekatan penilaian
Perilaku
• Manajemen
Berdasarkan Tujuan
Metode Penilaian
Kategori
• Skala Penilaian
Grafis
• Checklist
Metode Naratif
• Kejadian Penting
• Esai
• Tinjauan
Lapangan
19. Skala Penilaian Grafis
Skala yang memungkinkan penilai untuk menandai kinerja
karyawan pada rangkaian kesatuan.
Skala kriteria kerja
Skala perilaku
Kekurangan
Pembatasan pada berbagai kemungkinan tanggapan penilai
Perbedaan dalam penafsiran makna skala item dan rentang
besaran oleh penilai
Skala-skala yang dirancang buruk yang mendorong
kesalahan di bagian penilai
Kurangnya formulir penilaian yang membatasi efektivitas
dari penilaian.
Metode Penilaian Kategori
20. Checklist
Alat penilaian kinerja yang menggunakan daftar pernyataan
atau kata-kata yang diberi tanda oleh penilai.
Dapat diukur dengan menerapkan bobot dengan tanda
khusus
Kekurangan
Penafsiran makna item bagi penilai
Pembobotan menciptakan masalah dalam interpretasi
penilaian
Pemberian bobot untuk item oleh orang lain selain penilai
Metode Penilaian Kategori
23. Metode Komparatif
• Penentuan Peringkat
– Mengurutkan kinerja semua karyawan dari
yang tertinggi hingga yang terendah.
– Kelemahan
• Tidak menunjukkan ukuran perbedaan kinerja di
antara karyawan.
• Menyiratkan bahwa karyawan dengan peringkat
terendah kinerjanya tidak memuaskan
• Menjadi proses yang berat jika kelompok yang
akan ditentukan peringkatnya sangat besar
24. Distribusi Paksa
Metode penilaian kinerja di mana penilaian karyawan
didistribusikan sepanjang kurva berbentuk lonceng.
Kelemahan
Mengasumsikan distribusi normal kinerja.
Penolakan oleh manajer untuk menempatkan
individu dalam kelompok terendah atau tertinggi.
Memberikan penjelasan untuk penempatan dalam
kelompok yang lebih tinggi atau lebih rendah bisa
jadi sulit.
Tidak siap untuk diterapkan dalam kelompok-
kelompok kecil karyawan.
Metode Komparatif
26. Metode Naratif
Kejadian Penting
Manajer menyimpan catatan tertulis mengenai
kinerja karyawan baik yang menguntungkan
maupun yang merugikan .
Kerugian :
- Tidak semua supervisor mendefinisikan kejadian
penting dengan cara yang sama
- Komentar harian atau mingguan mengenai kinerja
karyawan akan memakan waktu yang lama
- Kekhawatiran karyawan terhadap “buku hitam”
yang ditulis manajer
27. Metode esai
Manajer menulis sebuah esai pendek yang
menggambarkan kinerja karyawan.
Kerugian:
●Tergantung pada keterampilan menulis manajer
dan kemampuan mereka untuk mengekspresikan
diri.
● Beberapa supervisor tidak dapat mengekspresikan
diri dengan baik dalam tulisan sehingga
menghasilkan deskripsi yang buruk mengenai
kinerja karyawan.
Metode Naratif
28. Tinjauan Lapangan
Pendekatan ini dapat memasukkan
departemen SDM sebagai peninjau, atau
independen dari luar organisai.
Metode ini berasumsi bahwa pihak luar
tersebut cukup mengetahui tentang keadaan
pekerjaan tersebut untuk membantu
supervisor memberikan penilaian yang lebih
akurat dan menyeluruh.
Metode Naratif
29. Metode Perilaku atau Tujuan
Penilaian Pendekatan Perilaku
Menilai perilaku karyawan bukan karakteristik lain.
Terdiri dari serangkaian skala dibuat oleh:
●Mengidentifikasi dimensi tugas penting
●Membuat laporan menggambarkan berbagai perilaku
yang diinginkan dan tidak diinginkan (“anchor”).
Jenis skala perilaku :
●Skala penilaian berdasarkan perilaku berlabuh (BAR)
●Skala observasi perilaku (BOS)
●Skala ekspektasi perilaku (BES)
30. Keterampilan Layanan Pelanggan
Menonjol
5
Menggunakan ungkapan positif untuk
menjelaskan produk
4
Menawarkan informasi tambahan yang
berhubungan ketika ditanya oleh
pelanggan
Memuaskan
3
Menawarkan produk lain kepada
pelanggan ketika barang yang diminta
tidak tersedia
2
Mengecewakan pelanggan karena harus
menunggu untuk suatau barang yang
telah habis persediaan
Tidak
memuaskan
1
Berdebat dengan pelanggan mengenai
kecocokan dari produk yang diminta
31. Manajemen Berdasarkan Tujuan
Manajemen berdasarkan tujuan (Management
by Objectives-MBO)
Menentukan tujuan kinerja yang telah disepakati
oleh seorang karyawan dan manajernya untuk
dicapai dalam jangka waktu tertentu.
Ide-ide Pokok MBO:
Keterlibatan karyawan membuat tingkat komitmen
dan kinerja yang lebih tinggi
Tujuan yang didefinisikan dengan jelas dan tepat
akan mendorong karyawan untuk bekerja secara
efektif guna mencapai hasil-hasil yang diinginkan.
Tujuan kinerja harus dapat terukur dan harus
mendefinisikan hasil-hasil.
32. Proses MBO
Tinjauan dan persetujuan pekerjaan
Penentuan Tujuan Terpadu
Diskusi kinerja berlanjut
Perkembangan dari standar kinerja
33. Kesalahan Penilai yang Umum
Kesalahan Penilai Pengaruh dalam Praktik
Standar yang beragam
Efek ke-terakhir-an/ke-pertama-an
Tedensi sentral, kelunakan, kekakuan
Bias penilai
Efek halo/kerucut
Kesalahan kontras
Mirip saya/lain dengan saya
Waktu diterimanya informasi memengaruhi
penilaian
Kinerja serupa dinilai secara berbeda
Setiap orang dinilai sama
Faktor-faktor tertentu melampaui yang lainnya
Gerleralisasi dibuat hanya dari satu ciri
Perbandingan dibuat terhadap oprang lain, bukan
terhadap standar
Penilai membandingkan karyawan dengan dirinya
Kesalahan penarikan contoh(sampling)
Informasi yang tersedia tidak cukup atau tidak
akurat
34. Umpan Balik sebagai Sistem
Sistem
Umpan Balik
Data
Tindakan
Berdasarkan
Evaluasi
Evaluasi dari Data
35. LAKUKAN
Persiapan sebelumnya
Fokuskan pada kinerja dan
pengembangan.
Berikan alasan spesifik pada
penilaian
Putuskan langkah spesifik yang
harus diambil untuk
peningkatan
Pertimbnagkan peran
supervisor dalam kinerja
bawahan
Tegaskan perilaku yang
diinginkan
Fokuskan pada kinerja di masa
depan
JANGAN LAKUKAN
χ Mendominasi pembicaraan
χ Menguliahi karyawan
χ Mencampur adukkan penilaian
pekerjaan dengan masalah gaji atau
promosi
χ Berkonsentrasi hanya pada hal-hal
negatif
χ Bersikap terlalu kritis atau
“mengulang-ngulang” pembahasan
pada kegagalan
χ Merasakan keharusan bahwa kedua
belah pihak mencapai kesepakatan
dalam sebuah area.
χ Membandingkan seorang karyawan
dengan karyawan lain
Petunjuk Wawancara Penilaian
36. Sistem manajemen kerja yang efektif
seharusnya :
● Konsisten dengan misi strategi sebuah organisasi
● Bermanfaat sebagai alat pengembangan
● Berguna sebagai alat pengembangan
● Sesuai dengan hukum dan berkaitan dengan
pekerjaan
● Dipandang adil secara umum oleh para karyawan
● Efektif dalam mengdokumentasi kinerja karyawan
Sistem Manajemen Kinerja
37. Reaksi Manajer
Reaksi Karyawan yang Dinilai
Penekanan pada peningkatan diri dan aspek pengembangan dari penilaian
tampaknya menjadi cara yang paling efektif untuk mengurangi reaksi
persaingan dari mereka yng berpartisipasi dalam proses penilaian.
Wawancara Penilaian
Wawancara penilaian dapat memberikan baik kesempatan maupun bahaya.
Hal ini dapat menjadi pengalaman yang emosional bagi manajer dan bagi
karyawan, karena manajer harus mengomunikasikan baik pujian atau kritik
yang membangun.
Menjadi seorang hakim di satu sisi serta seorang pelatih dan pembimbing di
sisi lain dapat menyebabkan konflik internal dan kebingungan bagi manajer.
Fakta bahwa penilaian dapat mempengaruhi karir karyawan di masa depan juga
menyebabkan penilai mengubah dan membiaskan penilaian mereka.
