Dokumen tersebut membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi. Terdiri dari pengantar, daftar isi, dan beberapa bab yang membahas tentang penilaian prestasi kerja, konsep dasar kompensasi, langkah merumuskan kebijakan kompensasi, survey benchmarking, kompensasi finansial dan non-finansial, serta pelaksanaan audit kinerja."

1. EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
RESUME
Dosen pengampu : Ade fauji.SE.MM
Oleh
NAMA :EPI RIZKIYAH
NIM :11140079
KELAS :7Z-MSDM
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2018

2. i
KATA PENGANTAR
Puji syukur alhamdulillah penulis panjatkan kepada Allah SWT berkat rahmat dan hidayah-
nya yang telah diberikan,Shalawat berserta salam semoga tercurahkan kepada junjungan kita
Nabi Muhammad SAW, Keluarga dan sahabat beserta pengikutnya sampai akhir zaman.
Dengan pertolongan Allah SWT dan usaha serta iat yang sungguh –sungguh penulis dapat
menyelesaikan makalah ini.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini, masih jauh dari kesempurrnaan,untuk
itu penulis mengharapkan berbagai kritik dan saran yang positif atas segala kekurangan,
kekeliruan dan kesalahan dalam penulisan makalah ini.
Harapan penulis semoga seluruh bantuan dan motivasi yang diberikan kepada
penulis,menjadi amal shaleh serta mendapat balasan yang setimpal dari Allah SWT
Amin,akhirnya penulis berharap semoga makalah ini akan membawa manfaat bagi penulis
khususnya dan bagi para pembaca umumnya.
Pandeglang, 20 Januari 2018
Penulis

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ii
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Penilaian prestasi kerja 1
Devinisi prestasi kerja 1
Tujuan penilaian kinerja 1
Kegunaan penilaian kinerja 2
Elemen elemen pokok sistem penilaian prestasi kerja 3
Metode rating scale 5
Cheklis 6
Observasi 8
2.2 konsep dassar kompensasi 10
Komponen sistem kompensasi total 11
Asas kompensasi 12
Undang-undang no 13 tahun 2003 13
Metode kompensasi 14
Sistem kompensasi 15
2.3 langkah langkah merumuskan kebijakan dan membuat 15
sistem kompensasi
tujuan kompensasi 16
program pemberian kompensasi 17
tahapan menetapkan kompensasi 17
2.4 survey bechmarking kompensasi 18
data yang dicari dalam survey 18
2.5 kompensasi finanasila 19
Tujuan kompensasi 19
Asaskompensasi 20

4. iii
Pengukuran kontribusi kompensasi 20
2.6 tunjangan non finansial 20
Pengertian tunjangan 20
Tunjangan wajib 21
jenis jenis tunjangan sukarela 21
Jabatan sebagai faktor kompensasi non finansial 22
Fleksibilitas tempat kerja 22
Perwujudan fleksibilitas tempat kerja 23
2.7 pelaksanaan audit kinerja 21
Persiapan audit kinerja 22
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
3.2 Saran

5. 1
2.1 PENILAIAN PRESTASI KERJA
1. Devinisi Prestasi kerja
Adalah hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang
dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan
kesungguhan serta waktu.
• Penilaian Prestasi Kerja
– Adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh
karyawan dan ditujukan untuk pengembangan
Manfaat:
Memperbaiki keputusan-keputusan personalia
Umpan balik kepada karyawan
Manajemen Kinerja
Proses dimana eksekutif, manajer, dan supervisor bekerja untuk
mengaitkan/mensejajarkan tujuan karyawan dengan tujuan perusahaan.
Penilaian Kinerja
Bagian penting dari proses manajemen kinerja perusahaan yang berkaitan
dengan penilaian kinerja karyawan secara akurat.
Aktivitas yang digunakan untuk menentukan tingkat dimana karyawan
menyelesaikan pekerjaannya secara efektif.
2. Tujuan penilaian kinerja
Tujuan penilain kerja diantaranya:
 Pengembangan
– Dapat menentukan karyawan mana yang membutuhkan pelatihan lebih
lanjut, dan dapat membantu mengevaluasi hasil program pelatihan.
 Motivasi
– Dapat mendorong inisiatif, mengembangkan tanggung jawab, dan
menstimulasi usaha untuk berprestasi lebih baik
 Perencanaan SDM
– Dapat memberikan input untuk skill inventories dan perencanaan SDM
• Komunikasi
– Dapat digunakan sebagai dasar diskusi secara terus menerus antara atasan dan
bawahan mengenai permasalahan-permasalahan yang berkaitan dengan
pekerjaan
• Keadilan
– Dapat digunakan sebagai alasan obyektif untuk promosi, transfer, imbalan,
dan pemberhentian
• Validasi

6. 2
– Dapat digunakan untuk menilai validasi alat seleksi yang digunakan untuk
menilai pelamar kerja dan keefektifan program pelatihan untuk meningkatkan
kinerja karyawan.
3. Kegunaan Penilaian
– Perbaikan prestasi kerja.
– Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
– Keputusan-keputusan penempatan.
– Kebutuhan latihan dan pengembangan.
– Perencanaan dan pengembangan karier.
– Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.
– Ketidak akuratan informasional.
– Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
– Kesempatan kerja yang adil.
– Tantangan eksternal.
A. Persiapan penilaian prestasi kerja
• Penilaian hendaknya mencerminkan gambaran secara akurat mengenai prestasi kerja
karyawan.
• Sistem penilaian harus berhubungan dengan:
1. pekerjaan (job related)
2. praktis
3. Ada standart
4. ukuran yang dapat diandalkan.
 Observasi observasi
o Observasi langsung: penilai secara nyata melihat pelaksanaan kerja.
o Observasi tidak langsung: penilai hanya dapat menilai “tiruan” pelaksanaan
kerja nyata sehingga kurang akurat.
 Ukuran obyektif atau subyektif
o Ukuran prestasi kerja obyektif adalah ukuran-ukuran yang dapat dibuktikan
atau diuji oleh orang-orang lain.
o Ukuran subyektif adalah ukuran yang tidak dapat diuji atau dibuktikan oleh
orang-orang lain.

7. 3
B. Elemen elemen pokok sistem penilaian prestasi kerja
C. Mempersiapkan penilaian
Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dalam
menilai prestasi kerja karyawan. Ini menjadikan evaluasi menjadi bias (tidak akurat).
D. Berbagai bias dalam penilaian
1. Halo Effect: pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran
prestasi kerja.
2. Kesalahan kecenderungan terpusat (menghindari penilaian ekstrim, menempatkan
penilaian dekat rata-rata).
3. Bias terlalu lunak atau terlalu keras.
4. Prasangka pribadi (faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok, status
sosial, jenis kelamin).
5. Pengaruh kesan terakhir (recency effect).
Prestasi kerja
karyawan
Penilaian
Prestasi
Kerja
Umpan
Balik Bagi
Karyawan
Ukuran-ukuran
Prestasi
Kriteria yang ada
hubungan dengan
pelaksanaan
pekerjaan
Keputusan-keputusan
Personalia
Catatan-catatan
tentang
karyawan

8. 4
E. Upaya mengurangi distorsi
• Pemberian latihan bagi penilai
• Umpan balik.
• Pemilihan teknik-teknik penilaian prestasi secara tepat.
F. Latihan untuk penilain
Mencakup tiga tahap:
1. Berbagai bias atau kesalahan dan penyebab-penyebabnya
2. Pentingnya sifat obyektivitas dan tidak memihak.
3. Kesempatan menerapkan ukuran-ukuran prestasi kerja sebagai bagian latihan mereka.
G. Umpan balik untuk penilaian
Memungkinkan penilaian memperbaiki perilaku mereka dimasa
depan,pemilihan teknik tehnik penilain:
 Metode yang berorientasi pada prestasi dimasa lalu
• Kelebihan:
Perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu
dapat diukur, ada umpan balik bagi karyawan untuk memperbaiki prestasi kerjanya di
masa yad.
• Kelemahan:
Prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah.
 Metode yang berorientasi dimasa depan.
H. Metode metode penialain kinerja
- Metode penilaian umpan balik 360-derajat
- Metode skala penilaian (rating scales method)
- Metode insiden kritis (critical incident method)
- Metode esai (essay method)
- Metode standar kerja (work standards method)
- Metode peringkat (ranking method)
- Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method)
- Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan (behaviorally anchored rating
scale/BARS)
- Sistem berbasis-hasil (Results-based system)
 Metode penilaian umpan balik 360-derajat:
– Meliputi masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan sebagaimana
pula dari sumber-sumber eksternal.
– Dalam metode ini, orang-orang di sekitar karyawan yang dinilai bisa
memberikan nilai, termasuk manajer senior, karyawan itu sendiri, atasan,
bawahan, anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal.
– Metode skala penilaian (rating scales method):
– Menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan.
– Para evaluator menilai kinerja pada sebuah skala yang meliputi beberapa
kategori, biasanya dalam angka 5 sampai 7, yang didefinisikan dengan kata
sifat seperti luar biasa, memenuhi harapan, atau butuh perbaikan.

9. 5
– Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua macam:
• Faktor yang berhubungan dengan jabatan (job-related)
• Karakteristik-karakteristik pribadi.
I. Rating scale
Rating Scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala. Penilaian dilakukan
oleh seorang penilai biasanya atasan langsung, yang dilakukan secara subjektif.
Misalkan skala 5. Amat Baik.
4. Baik.
3. Sedang.
2. Cukup.
1. Kurang
Gambar 2. Contoh Penilaian dengan Metode Rating Scale
J. Metode insiden kritis (critical incident method):
a. Metode penilaian kinerja yang membutuhkan pemeliharaan dokumen-
dokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang sangat positif
dan sangat negatif.
b. Ketika tindakan tersebut, yang disebut insiden kritis, mempengaruhi
efektivitas departemen sacara signifikan, secara positif ataupun negatif,
manajer mencatatnya.
c. Pada akhir periode penilaian, penilai menggunakan catatan-catatan tersebut
bersama dengan data-data lainnya untuk mengevaluasi kinerja karyawan.
k. Metode esai (essay method):
– Penilai menulis narasi singkat yang menggambarkan kinerja karyawan.
– Metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan
karyawan alih-alih kinerja rutin harian.
– Penilaian jenis ini sangat bergantung pada kemampuan si penilai dalam
menulis.

10. 6
L. Metode standar kerja (work standards method):
d. Membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan
atau tingkat output yang diharapkan.
e. Standar-standar mencerminkan output normal dari seorang karyawan rata-rata
yang bekerja dengan kecepatan normal.
f. Metode untuk menentukan standar kerja:
i. Studi waktu (time study)
ii. Pengambilan sampel pekerjaan (work sampling).
M. Metode peringkat (ranking method):
a. Penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam
urutan kinerja keseluruhan.
b. Sebagai contoh, karyawan terbaik dalam kelompok diberi peringkat
tertinggi, dan yang terburuk diberi peringkat terendah. Anda mengikuti
prosedur ini hingga Anda memeringkat semua karyawan.
c. Kesulitan timbul ketika semua orang bekerja pada tingkat yang sebanding
(sebagaimana dipersepsikan oleh si evaluator).
N. Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method):
– Mengharuskan penilai untuk membagi orang-orang dalam sebuah kelompok
kerja ke dalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi
normal.
O. Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan (behaviorally anchored rating
scale/BARS):
a. Menggabungkan unsur-unsur skala penilaian tradisional dengan metode
insiden kritis.
b. Berbagai tingkat kinerja ditunjukkan sepanjang sebuah skala yang masing-
masing dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan.
P. Sistem berbasis-hasil (Results-based system):
a. Di masa lalu merupakan suatu bentuk manajemen berdasarkan tujuan
(management by objectives).
b. Manajer dan bawahan secara bersama-sama menyepakati tujuan-tujuan
untuk periode penilaian berikutnya.
c. Dalam sistem tersebut, salah satu tujuannya misalkan saja adalah
mengurangi limbah sebesar 10 persen. Pada akhir periode penilaian,
sebuah evaluasi berfokus pada seberapa baik karyawan mencapai tujuan
tersebut.
2. Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu strandar unjuk kerja
yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah
pegawai sudah memenuhi atau melakukannya. Standar-standar unjuk kerja misalnya
pegawai hadir dan pulang tepat waktu, pegawai bersedia untuk lembur, pegawai patuh
pada atasan, dan lain-lain. Penilaian pada umumnya dilakukan secara subjektif.

11. 7
Gambar 3. Contoh Penilaian dengan Metode Checklist
4. Critical Incident Technique
Critical incident technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku
khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik atau tidak baik.
Penilaian dilakukan melalui observasi langsung ke tempat kerja, kemudian mencatat
perilaku-perilaku kritis dan mencatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku tersebut.
Gambar 4. Contoh Penilaian dengan Metode Critical Incident Technique

12. 8
4. Skala Penilaian Berjangkar Perilaku
Skala penilaian berjangkar perilaku (behaviorally anchored scale-BARS)
adalah penilaian yang dilakukan dengan menspesifikasi unjuk kerja dalam dimensi-
dimensi tertentu.
Selanjutnya, masing-masing dimensi diidentifikasi berdasarkan perilaku
tertentu, baik perilaku yang sangat diharapkan atau tidak diharapkan.
5. Observasi dan Tes Kinerja
Observasi dan tes unjuk kerja adalah penialaian yang dilakukan melalui tes di
lapangan.
Misalkan, seorang pilot setiap enam bulan sekali menjalani tes yang meliputi
pengujian pengetahuan mengenai prosedur pelaksanaan pekerjaan dalam
menerbangkan pesawat, yang dilakukan secara langsung dengan menerbangkan
pesawat atau dalam simulator dan tes kesehatan.
6. Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang pegawai dengan rekan
sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberpa teknik seperti :
1. Pemeringkatan (ranking method).
2. Pengelompokan pada klasifikasi yang sudah ditentukan (force distribution).
3. Pemberian poin atau angka (point allocation method).
4. Metode perbandingan dengan pegawai lain (paired comparison).
– Pemeringkatan
Pemeringkatan yaitu keseluruhan pegawai dalam satu kelompok diurutkan mulai yang
terbaik hingga yang terburuk. Misanya, sepuluh pegawai diurutkan dengan :
1. A
2. B
3. C
4. D
5. E
6. F
7. G
8. H
9. I
10. J
– Pengelompokan Pada Klasifikasi yang Sudah Ditentukan
Metode ini dilakukan dengan cara membuat
distribusi atau klasifikasi, misalnya :
1. 12,5% terbaik.
2. 25% baik.
3. 50% cukup.

13. 9
4. 12,5% cukup.
Kemudian seluruh pegawai dimasukkan ke
dalam kategori atau klasifikasi dimana
seseorang termasuk.
– Pemberian poin
Metode pemberian poin yaitu semua pegawai
yang dinilai diberi poin atau nilai yang
diurutkan dari yang terbesar hingga terkecil,
misalnya 0-100.
1. A 89
2. B 81
3. C 76
4. D 70
5. E 60 dan seterusnya.
– Perbandingan dengan Pegawai Lain
Metode ini membandingkan setiap pegawai dengan pegawai lain untuk
menentukan siapa yang terbaik, kemudian pegawai yang terbaik adalah pegawai yang
memiliki jumlah terbaik dibandingkan dengan yang lain.
Berdasarkan matriks perbandingan maka dapat dihitung siapa yang
mendapatkan jumlah terbaik dibandingkan dengan rekan kerja. Dari gambar 8
ternyata pegawai B memiliki keunggulan terbaik 8x dibandingkan dengan yang
lainnya.
Contoh 5. Matriks Perbandingan
7. Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendiri adalah penilaian pegawai untuk diri sendiri dengan
harapan pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang
perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.

14. 10
Pelaksanaannya, organisasi atau atasan penilai mengemukakan harapan-
harapan yang diinginkan dari pegawai pada pegawai, tujuan organisasi, dan
tantangan-tantangan organisasi. Berdasarkan informasi tersebut pegawai dapat
mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu diperbaiki.
8. Management By Objective (MBO)
Management by objective adalah sebuah program manajemen yang melibatkan
pegawai dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-sasaran yang
dicapainya.
Prosedurnya, atasan menginformasikan tujuan yang akan dicapai unit kerjanya
yang merupakan tujuan yang lebih atas, dengan kemungkinan tantangan yang akan
dihadapi. Kemudian setiap individu menentukan tujuan masing-masing yang
dirundingkan dengan atasan, tantangan dan cara mengatasinya untuk periode waktu
tertetnu.
Pada akhir periode yang ditentukan, atasan dan bawahan melakukan evaluasi
tentang pencapaian tujuan tersebut.
9. Penilaian Secara Psikologis
Penilaian secara psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para
ahli prsikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan
pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan intelektual, motivasi.
Penilaian ini dilakukan melalui tes psikologi seperti tes kecerdasan, tes
kecerdasan emosional dan tes kepribadian.
10. Assessment Centre
Assessment Centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan
melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk
mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
Proses pelaksanaannya dilakukan dengan interview mendalam, tes psikologi,
pemeriksaan latar belakang, penilaian rekan kerja, diskusi terbuka dan
mensimulasikan pekerjaan dalam bentuk pengambilan keputusan dari suatu masalah
untuk mengetahui kekuatan, kelemahan dan potensi seseorang.
2.2 KONSEP DASAR KOMPENSASI
1. Pengertian kompensasasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang atau barang,
langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan
2. Kompensasi Karyawan
Semua bentuk imbalan yang diberikan kepada karyawan sebagai imbal balik
dari pekerjaan mereka
3. Beberapa konsep
– Gaji
Balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap
Balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi
dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan
tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan

15. 11
– Upah
Balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpedoman pada
perjanjian yang disepakati
Imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan
jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atas banyaknya pelayanan yang
diberikan
– Upah Insentif
Tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang
prestasinya di atas prestasi standar
Imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya
melebihi standar yang ditentukan,biasa disebut( kompensasi berdasar kinerja.)
– Benefit dan Service
Kompensasi tambahan untuk semua karyawan untuk meningkatkan
kesejahteraan
Kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan
terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para
karyawan—kompensasi tidak langsung
 Komponen Sistem Kompensasi Total
- Kompensasi konfensial diantaranya kompensasi langsung dan kompensas tidak
langsung.
- kompensasi non pinansial diantaranya imbalan karis dan imbala sosial.
 Tujuan Pemberian Imbalan/Kompensasi
Secara khusus digunakan untuk mengarahkan, mengatur atau mengawasi
perilaku karyawan:
o Hasil yang diharapkan adalah karyawan yang tertarik untuk bekerja dan
termotivasi untuk melakukan pekerjaan sebaik-baiknya bagi organisasi
o Menjalin ikatan kerjasama formal antara perusahaan dan karyawan
o Karyawan dapat memenuhi kebutuhan dan memperoleh kepuasaan kerja
o Mendukung keefektifan pengadaan karyawan
o Untuk Memotivasi karyawan
o Menjamin stabilitas karyawan
 Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
– Pertimbangan legal
– Union membership
– Kebijakan perusahaan
– Competitive strategy
– Keadilan (equity)

16. 12
 Asas Kompensasi
• Asas Adil
– Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus sesuai
dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab,
jabatan dan memenuhi internal konsistensi
• Asas Layak dan Wajar
– Besarnya kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhan
pada tingkat normatif yang ideal, berdasarkan batas upah minimal pemerintah
dan eksternal konsistensi yang berlaku
 Sistem Penilaian Imbalan
– Imbalan intrinsik
– Imbalan ekstrinsik
• Imbalan Ekstrinsik
Imbalan di luar pekerjaan
Contohnya :Upah, promosi, dan tunjangan
• Imbalan Intrinsik
– Imbalan yang merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri
Contohnya:Tanggung jawab, tantangan, otonomi, dan umpan balik
4. Teori Keadilan
Seseorang akan mengevaluasi kewajaran (fairness) keadaan mereka dengan
membandingkan dirinya dengan orang lain. Tiga perbandingan gaji sosial yang
relevan dalam pengambilan keputusan tingkat gaji dan struktur tugas.
a. Perbandingan gaji eksternal
b. Perbandingan gaji internal—dengan karyawan lain dalam perusahaan tetapi
pekerjaan yang dibandingkan berbeda
c. Perbandingan gaji internal—dengan karyawan lain yang mengerjakan
pekerjaan yang sama
5. UMP (Upah Minimum Pekerja)
Tujuan
a. Tanggung jawab untuk mewujudkan kesejahteraan warga negara dalam
lingkup yang terbatas
b. Campur tangan pemerintah masih diperlukan, mengingat:
– Kondisi ketenagakerjaan yang diwarnai oleh berbagai faktor yang tidak selalu
berpihak pada pekerja
– Kondisi berserikat yang mengarah pada kekuatan dalam tawar-menawar
upah—akan merugikan semua pihak
• Kepmenaker No.Kep-81/1995
– Ukuran penetapan upah minimum adalah KHM (Kebutuhan Hidup Minimum)
• Permenaker No.per 01/Men/1999 pasal 14 ayat 2

17. 13
– Upah minimum hanyan diperuntukkan bagi pekerja yang mempunyai masa
kerja kurang dari 1 (satu) tahun
• Artinya, menjelang berakhirnya masa kerja 1 tahun bagi pekerja
tertentu harus telah dipersiapkan adanya kenaikan upah yang biasanya
ditentukan perusahaan
 Undang-undang No. 13 tahun 2003
1. Upah  Hak pekerja /buruh yg diterima dan dinyatakan dlm bentuk uang sbg
imbalan dr pengusaha atau pemberi kerja kpd pekerja /buruh yg ditetapkan dan
dibayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan atau perundang-
undangan termasuk tunjangan bagi pekerja dan keluarganya atas suatu pekerjaan
yang telah atau akan dilakukan.
2. . Tunjangan yang bersifat tetap  segala macam bentuk tunjangan yg diberikan
secara tetap dan tidak tergantung pd kehadiran kerja .
3. Tunjangan yg bersifat tdk tetap  bentuk tunjangan yg diberikan secara tidak
tetap atau berbeda .
4. Upah pokok  upah dasar yg diberikan kepada pekerja berdasarkan jenis
pekerjaan /jabatan yg dipegangnya dlm hal kompensasi.
5. . Upah minimum  upah terendah yg diberikan kpd pekerja yg menduduki
pekerjaan terendah yg bertujuan untuk melindungi pekerja sebagai jaring
pengamanan yg diberikan kpd pekerja dng masa kurang dr 1 thn dan terdiri dari
upah pokok dan tunjangan tetap.
6. Kesejahteraan pekerja/buruh  suatu pemenuhan kebutuhan dan atau keperluan
yg bersifat jasmaniah dan rohaniah baik di dalam maupun di luar hubungan kerja
yg scr langsung atau tdk langsung dpt mempertinggi produktivitas kerja dalam
lingkungan kerja yg aman dan sehat.
7. Yang dimaksud kesejahteraan :
- jaminan sosial tenaga kerja
- Fasilitas kesejahteraan ( pelayanan keluarga berencana, tempat penitipan anak,
perumahan pekerja, fasilitas beribadah , fasilitas olah raga, fasilitas kesehatan ,
fasilitas rekreasi ).
- Koperasi pekerja/buruh dan usaha-usaha produktif diperusahaan.
 LANGKAH LANGKAH DLM PENETUAN UPAH DAN GAJI :
• Gaji  Alat untuk memotivasi karyawan dlm meningkatkan produktivitas .
• Jumlah gaji yg diterima pegawai hrs memiliki 2 unsur : Internal equity dan
external equity.
• Internal equity  Jumlah yg diperoleh dipersepsi sesuai dng input yg diberikan
dibandingkan dng pekerjaan yg sama dlm perusahaan.
• External equity  Jumlah yg diterima dipersepsi sesuai dng jumlah yg diterima
dibandingkan dng yg diterima dlm pekerjaan yg sejenis di luar organisasi.
 Menetapkan Kompensasi
• Langkah-langkah
– Mengadakan survei gaji (keadilan eksternal)
– Menentukan nilai tiap pekerjaan melalui evaluasi pekerjaan (keadilan
internal)
– Mengelompokkan pekerjaan serupa dan menentukan peringkatnya

18. 14
– Menentukan ‘harga’ pada tiap peringkatnya
– Mengoreksi tingkat output
 Metode Kompensasi
• Metoda Tunggal
– Metode penetapan gaji pokok hanya berdasarkan ijazah terakhir
pendidikan formal karyawan yang bersangkutan
• Misal : Ijazah S1 golongan gaji III-A
• Metoda Jamak
– Metoda penetapan gaji pokok berdasarkan beberapa pertimbangan seperti
ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal, bahkan hubungan keluarga
 Keputusan Kompensasi
• Keputusan tingkat kompensasi
– Kelompok A—karyawan dengan pekerjaan yang sama di organisasi yang
berbeda
• Keputusan struktur kompensasi
– Kelompok B—karyawan dengan pekerjaan yang berbeda di organisasi
yang sama
• Keputusan kompensasi individual
– Kelompok C—karyawan dengan pekerjaan yang sama di organisasi yang
sama
 Keputusan Tingkat Kompensasi
• Tujuan
– Mempertahankan organisasi tetap kompetitif di pasar tenaga kerja
• Alat utama yang digunakan dalam keputusan ini:
– Survey gaji
• Teknik dan instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data
mengenai kompensasi yang dibayarkan kepada karyawan oleh
seluruh atasan di sebuah area geografis, industri, dan kelompok
pekerjaan
• Sumber-sumber survey gaji
– Sumber-sumber pemerintah
• Depnaker
• Departemen Statistik
• Laporan Bank Sentral
– Organisasi Profesional dan Perdagangan
• Asosiasi Manajemen
• Asosiasi MSDM
– Survey-survey yang dilakukan oleh organisasi lain
• Perusahaan konsultan
– Survey-survey oleh jurnal
• Asia week
• Asia 21

19. 15
 Sistem Kompensasi
• Sistem Waktu
– Kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu,
atau bulan
• Kebaikan : mudah & besarnya tetap
• Kelemahan : pekerja malas juga dibayar sama
• Sistem Hasil (Output)
– Kompensasi ditetapkan berdasarkan unit yang dihasilkan pekerja seperti
per potong, liter, kilogram
• Kebaikan : memotivasi karyawan, adil
• Kelemahan : kualitas barang sering diabaikan
2.3 LANGKAH LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN
MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI
1. Dua kepentingan dalam menerapkan kompensasi
a. Kepentingan karyawan
bahwa kompensasi yang diterimanya atas jasa yang telah diberikan kepada
perusahaan memungkinkan karyawan untuk mempertahankan harkat dan
martabatnya, mempertahankan taraf hidup yang wajar,mandiri dalam
pemenuhan kebutuhan hidupnya.
b. Kepentingan Organisasi
penetapan kompensasi yang dikaitkan dengan prestasi kerja atau produktivitas
ditujukan untuk kelangsungan aktivitas organisasi program perusahaan yang
akan datang.
Kompensasi perlu dibedakan dengan gaji dan upah,karena konsep
kompensasi tidak sama dengan konsep gaji atau upah.
Gaji dan upah merupakan salah satu bentuk konkret atas pemberian
kompensasi
Menurut Thomas H Stone dalam bukunya “ Undestanding Personal
Management”, kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada
karyawan sebagai pertukaran pekerjaaan yang mereka berikan kepada majikan.
Menurut Edwin B Plippo dalam bukunya “Principles of Personal
Management”, kompensasi merupakan pemberian imbalan jasa yang layak dan adil
kepada karyawan-karyawan karena mereka telah memberi sumbangan kepada
pencapaian organisasi.
Kompensasi mempunyai arti yang luas, selain terdiri dari gaji dan upah, dapat
pula berbentuk fasilitas perumahan, fasilitas kendaraan, pakaian seragam, tunjangan
keluarga, tunjangan kesehatan, tunjangan pangan dan masih banyak lagi yang lainnya
yang dapat dinilai dengan uang serta cenderung diterima oleh karyawan secara tetap.
 Asas Kompensasi
Asas –asas yang penting untuk diterapkan dalam pemberian kompensasi :
a. Asas Keadilan: adanya konsistensi imbalan bagi para karyawan yang melakukan
tugas dengan bobot yang sama. Kompensasi yang baik harus seminimal mungkin
mengurangi keluhan atau ketidakpuasan yang timbul dari karyawan. Asas keadilan

20. 16
akan menciptakan suasana kerja sama yang baik,motivasi kerja,disiplin,
loyalitas,dan stabilitas karyawan yang lebih baik.
b. Asas Kelayakan dan Kewajaran. Kompensasi yang diterima karyawan harus
dapat memenuhi kebutuhan dirinya beserta keluarganya, pada tingkatan yang
layak dan wajar.
Tolak ukur layak memang bersifat relatif, tetapi penetapan besaran minimal
kompensasi yang akan diberikan oleh perusahaan harus mengacu kepada standar
hidup daerah,dengan berpijak pada standar Upah Minimum Regional, baik di
tingkat provinsi, maupun tingkat kota/kabupaten. Kompensasi yang wajar berarti
besaran kompensasi harus mempertimbangkan faktor-faktor seperti prestasi
kerja,pendidikan, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan dll.
Manajer SDM harus selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi yang
diterimaoleh karyawandengan perkembangan lingkungan eksternal yang berlaku.
 Tujuan Kompensasi
Kompensasi harus mempunyai dampak positif, baik bagi karyawan maupun
bagi perusahaan, tujuan kompesasi adalah sebagai berikut:
1. Ikatan Kerja Sama
2. Kepuasan Kerja
3. Pengadaan Efektif
4. Motivasi
5. Menjamin Keadilan
6. Disiplin
 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI SISTEM
KOMPENSASI
Pemberian kompensasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai
macam faktor adalah sebagai berkut :
Produktivitas
Setiap perusahaan pasti menginginkan kinerja keuntungan yang optimal, untuk itu
setiap perusahaan harus mampu meningkatkan produktivitas kerja karyawannya.
Kemampuan untuk Membayar
Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan perusahaan dalam membayar.
Kesediaan untuk Membayar.
Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan pemberian
kompensasi bagi karyawan.
Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasar kerja akan mempengaruhi sistem pemberian
kompensasi.
Serikat Kerja
Serikat pekerja, serikat karyawan, atau serikat buruh, akan mempengaruhi kebijakan
pemberian kompensasi.
Undang-undang dan Peraturan yang Berlaku
Undang-undang dan Peraturan akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi
bagi perusahaan, misalnya : UU Tenaga kerja dan peraturan UMR

21. 17
 PROGRAM PEMBERIAN KOMPENSASI
Program pemberian kompensasi merupakan salah satu hal yang paling penting
bagi perusahaan maupun karyawan, karena akan memberikan gambaran sejauhmana
perusahaan berkepentingan terhadap karyawan, seberapa besar kontribusi yang akan
diberikan oleh karyawan terhadap perusahaan.
 KRITERIA PEMBERIAN KOMPENSASI
Faktor-faktor yang mempengaruhi ketentuan pemberian kompensasi a.l :
keadaan perekonomian suatu negara,kebijaksanaan pemerintah, tuntutan serikat
pekerja, perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi
Ada beberapa kriteria yang perlu diperhatikan dalam penentuan kebijakan
pemberian kompensasi antara lain:
a. Biaya Hidup
b. Produktivitas Kerja Karyawan
c. Skala Upah atau Gaji yang berlaku
d. Kemampuan Membayar
e. Upah atau gaji sebagai alat untuk menarik,mempertahankan,dan memberikan
motivasi kepada karyawan
f. Penawarandan Permintaan Tenaga Kerja
g. Serikat buruh atau organisasi karyawan
h. Posisi JabatanKaryawan
i. Pendidikan danpengalaman Kerja
 Program kompensasi pelengkap
1. Time off benefit
– Istirahat
– Hari sakit
– Liburan dan cuti
– Alasan-alasan lain
2. Perlindungan tenaga kerja
– Jaminan pembayaran upah dalah jumlah tertentu selama suatu periode
– Rencana pensiun
– Tunjangan hari tua
– Tunjangan pengobatan
– Pembentukan koperasi/yayasan
3. Program pelayanan karyawan
– Rekreasi
– Cafetaria
– Perumahan
– Beasiswa pendidikan
– Fasilitas pembelian
– Konseling finansial dan legal
– Aneka ragam pelayanan lainnya
4. Program keamanan dan kesehatan karyawan (K3)
 Tahapan Menetapkan Kompensasi
• Tahap 1: Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis
pekerjaan
• Tahap 2: Melakukan survey upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal
yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.

22. 18
• Tahap 3: Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang
didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.
2.4 SURVEY BECHMARKING KOMPENSASI
 Benchmarking
Mendapatkan informasi yang akurat mengenai tingkat penggajian dan
kompensasi dipasaran dan tentang sistim yang digunakan secara umum agar policy
dikeluarkan secara tepat.
 Data yang dicari dalam survey
 Kebijakan pokok yang berlaku
 Teknik yang digunakan dalam penentuan tingkat upah
 Nilai uang pada gaji pokok, tunjangan, fasilitas dan komponen upah dari jabatan
tertentu yang dijadikan sebagai patokan (benchmarking)
 Komponen imbalan yang non financial
 Rencana perusahaan beberapa tahun mendatang
 Yang Melaksanakan Salary Survey
o Oleh perusahaan sendiri
o Konsultan khusus survey upah
o Gabung dengan perusahaan lain yang melakukan
o Ikut dalam survey upah perusahaan lain.
o Ikut dalam survey upah konsultan
 Tahapan Mengikuti Salary Survey
 Tahap kordinasi antar perusahaan peserta.
 Tahap persiapan
 Pengumpulan dan proses data
 Menggunakan data survey
 Hasil Salary Survey
 Upah dalam rupiah / total cash per bulan.
 Upah dalam bentuk barang / natura (in kind).
 Total remuneration (cash + in kind)

23. 19
2.5 KOMPENSASI FINANSIAL
 Devinisi kompensasi :
Balas jasa yang diberikan oleh organisasi/perusahaan baik bersifat finansial
maupun non financial, kepada karyawan atas kontribusi jasa mereka, pada periode
tertentu.
Sistem kompensasi yang baik, diharapkan mampu memberikan kepuasan bagi
karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan
mempertahankan karyawan.
 TUJUAN KOMPENSASI
1. Ikatan kerjasama
2. Kepuasan kerja
3. Motivasi
4. Stabilitas karyawan
5. Produktivitas Kerja
6. Disiplin kerja
7. Pengaruh serikat Pekerja
8. Pengaruh Pemerintah
no job title
job
grade
step
service in
years
age basic salary
fringe
benefits
cash in kind total cash total rem
1 supv, sales 12 14 8 38 2.100.000 thr 2.100.000 4.675.000 5.062.500
tt 200.000
tm 187.500
med 200.000
anb 200.000
sfb 75.000
2 supv, prod 11 15 10 42 2.000.000 thr 2.000.000 4.275.000 4.662.500
tt 200.000
tm 187.500
med 200.000
anb 200.000
sfb 75.000
3 supv, branch 13 22 1 32 2.500.000 thr 2.500.000 5.275.000 5.662.500
tt 200.000
tm 187.500
med 200.000
anb 200.000
sfb 75.000
4 supv, account 11 24 1 32 1.800.000 thr 1.800.000 3.875.000 4.262.500
tt 200.000
tm 187.500
med 200.000
anb 200.000
sfb 75.000
5
supv, mechanical
11 16 1 32 1.900.000 thr 1.900.000 4.075.000 4.462.500
tt 200.000
tm 187.500
med 200.000
anb 200.000
sfb 75.000
6 supv, workshop 10 24 1 32 1.850.000 thr 1.850.000 3.975.000 4.362.500
tt 200.000
tm 187.500
med 200.000
anb 200.000
sfb 75.000
26.150.000 28.475.000
CONTOH SALARY SURVEY SPREAD SHEET

24. 20
 Asas Kompensasi
• Asas adil
adalah besarnya kompensasi yang dibayarkan pada setiap karyawan
disesuaikan dengan jenis pekerjaan, tanggung jawab, jabatan, prestasi kerja, dan
memenuhi persyaratan kerja.
• Asas layak dan wajar
adalah besarnya kompensasi yang dibayarkan pada setiap karyawan dapat memenuhi
kebutuhannya pada tingkat normative yang ideal.
 Wujud atau Bentuk Kompensasi
1. Uang
Diantaranya: gaji,upah,tunjangan (bonus)
2. Natura
Diantaranya: beras,pakaian seragam,dan obat obatan
3. Kenikmatan
Fasilitas rumah,fasilitas kendaran,pemeriksaan kesehatan
 PENGUKURAN KONTRIBUSI KOMPENSASI
Kelayakan karyawan (job worth)
Kelayakan karyawan merupakan sebuah kriteria yang menyangkut bagaimana
kondisi karyawan
Karakteristik perseorangan (personal characteristics) Menyangkut masalah senioritas
dan yunioritas. Asumsi yang sering berlaku dan diyakini adalah bahwa karyawan yang
cukup senior dipandang telah memiliki kinerja yang tinggi, sedangkan yang masih
yunior masih perlu dikembangkan dan dibina lagi.
Kualitas kinerja karyawan
Melalui kinerja karyawan dapat diketahui bahwa sesungguhnya analisis dan penilaian
karyawan tidak sekadar berdasarkan senioritas dan yunioritas.
Senioritas belum tentu menentukan kemampuan kerja.
Bisa terjadi seseorang yang berstatus sebagai karyawan yunior dapat bekerja dengan
menunjukkan kinerja yang baik dibanding karyawan yang senior.
2.6 TUNJANGAN NON FINANSIAL
 Pengertian Tunjangan
• Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari
pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang
tersebut bekerja.
– Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
– Jabatan itu sendiri
– Lingkungan kerja
– Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan
antara pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih
menyenangkan bagi para karyawan.
•
– Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi
finansial langsung.
– Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya
– Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan,
keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum.
– Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para
karyawan biasanya menerimanya secara tidak langsung.

25. 21
– Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu
dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan untuk
setiap karyawan.
 Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal)
• Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela,
namun hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya.
• Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi (contoh di AS):
– jaminan sosial
– ganti rugi karyawan
– asuransi pengangguran
– cuti keluarga
– pengobatan.
 Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
• Tunjangan Pribadi:
– Rancangan Kesehatan
– Rancangan Perawatan Gigi
• Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi:
– Cuti
– Hari Libur
– Rekening Perencanaan Hidup
– Skedul Kerja Fleksibel, Telecommuting, dan Penyelarasan Minggu Kerja
• Akumulasi Modal, Pembelian Saham, dan Pensiun:
– 401(k)Plan
Kompensasi
Finansial
Tidak Langsung (Tunjangan)
Tunjangan Wajib
Jaminan Sosial
Tunjangan Pengangguran
Ganti Rugi Karyawan
Cuti Keluarga dan Pengobatan
Tunjangan Tidak Wajib
Bayaran untuk Waktu Tidak Bekerja
Perawatan Kesehatan
Asuransi Jiwa
Rancangan Pensiun
Rancangan Opsi Saham Karyawan
Tunjangan Pengangguran Tambahan
Layanan Karyawan
Bayaran Premium
Rancangan Tunjangan Terkustomisasi
LINGKUNGAN INTERNAL
LINGKUNGAN EKSTERNAL

26. 22
– Rancangan Pembelian Saham
– Rancangan Pensiun
• Perlindungan Penghasilan dan Aset:
– Rancangan Santunan Sakit dan Kecelakaan Income
– Rancangan Ketidakmampuan Jangka Panjang
– Asuransi Jiwa Kelompok
– Asuransi Kecelakaan Perjalanan
– Asuransi Perawatan Jangka Panjang
• Pengembangan Keterampilan:
– Penggantian Biaya Pendidikan
– Cuti Menjalani Pendidikan
• Program-Program Karyawan Tambahan:
– Pusat-Pusat Kebugaran
– Kursus-Kursus Pendidikan
– Program-Program Penghargaan
– Pusat-Pusat Perencanaan Karir
– Keanggotaan Klub
 Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
• Teori Karakteristik Jabatan:
– Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham.
– Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik jika dalam
jabatan mereka secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti, yaitu:
• Variasi keterampilan
• Identitas tugas
• Signifikansi tugas
• Otonomi
• Umpan balik
• Dimensi-dimensi jabatan
– Variasi keterampilan (skill variety): Tingkat sejauh mana jabatan
membutuhkan sejumlah aktivitas yang berbeda agar sukses.
– Identitas tugas (task identity): Tingkat sejauh mana jabatan mencakup unit
pekerjaan yang jelas dari awal hingga akhir.
– Signifikansi tugas (task significance): Dampak yang ditimbulkan jabatan
terhadap orang-orang lain sehingga karyawan bisa merasakan makna prestasi
yang sesungguhnya.
– Otonomi (Autonomy): Tingkat kebebasan dan tanggung jawab individual yang
dimiliki para karyawan dalam menjalankan jabatan sehingga mereka merasa
bertanggung jawab atas hasil kerja.
– Umpan balik (feedback): Informasi yang diterima para karyawan mengenai
seberapa baik mereka menjalankan jabatan.
 Fleksibilitas Tempat Kerja (Keseimbangan Kerja-Kehidupan)
• Perusahaan harus menciptakan lingkungan kerja yang mencerminkan kebutuhan
dan nilai dari tahap kehidupan para karyawan mereka.
• Tujuan utama mencapai keseimbangan kerja-kehidupan (work-life balance) adalah
untuk meminimalkan stres.

27. 23
• Para karyawan yang stres berusaha menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan
pribadi. Bagi mereka waktu hampir sama pentingnya dengan uang, bahkan lebih
penting bagi beberapa di antara mereka.
 Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja
• Flextime: Mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja mereka sendiri,
dalam batasan tertentu.
• Minggu kerja dipadatkan: Mengijinkan para karyawan untuk bekerja dalam
jumlah hari yang lebih sedikit dari lima hari kerja seminggu pada umumnya.
 Pembagian pekerjaan (job sharing): Dua karyawan membagi tugas-tugas dalam
satu jabatan menurut kesepakatan dan dibayar menurut kontribusi mereka.
• Telecommuting: Karyawanbisa tetap tinggal di rumah dan menjalankan pekerjaan
mereka menggunakan komputer dan alat-alat elektronik lainnya yang
menghubungkan mereka dengan kantor mereka.
• Kerja Paruh-Waktu
• Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam: Variasi kerja paruh-waktu di mana para
karyawan menerima bayaran purna-waktu dan menghasilkan lebih banyak dalam
jam yang lebih sedikit.