Training Index 2011 demo ver

1. `
--
1© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
V ежегодный бенчмаркинг
’11
Корпоративные системы
обучения и развития
персонала

2. `
--
2© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Содержание
Информация о бенчмаркинге trainings index`11................................................. 3
Терминология бенчмаркинга trainings index`11 ................................................. 4
Основные выводы исследования по России ........................................................ 5
Основные выводы исследования по Украине ...................................................... 7
Профиль компаний-участниц бенчмаркинга ....................................................... 9
Раздел 1. Управление структурой, отвечающей за обучение и развитие
персонала............................................................................................................ 16
Раздел 2. Работа с поставщиками услуг в области обучения и развития
персонала............................................................................................................ 21
Раздел 3. Планирование обучения и реализация планов обучения ................. 24
Раздел 4. Бюджет на обучение и развитие персонала ...................................... 28
Раздел 5. Взаимодействие с государственными образовательными
учреждениями..................................................................................................... 29
Раздел 6. Использование различных методов и форм обучения и развития
персонала............................................................................................................ 30
 ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ.......................................................................................... 31
 СРЕДНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ................................................................................ 31
 ЛИНЕЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ............................................................................. 31
 СПЕЦИАЛИСТЫ.............................................................................................. 31
 МАССОВЫЙ ПЕРСОНАЛ .................................................................................. 31
Раздел 7. Оценка эффективности ско ................................................................ 32
Раздел 8. Логистика и организация обучения ................................................... 34
Раздел 9. Маркетинг и коммуникации системы обучения ................................. 35
Раздел 10. Использование lms и электронного обучения (эо).......................... 38
Раздел 11. Системы управления преемственностью (кадровый резерв) ......... 40

3. `
-- 3© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Информация о бенчмаркинге trainings index`11
Trainings INDEX – ежегодный бенчмаркинг показателей деятельности и эффективности
корпоративных систем обучения в России и Украине.
Бенчмаркинг является одним из самых используемых инструментов оценки эффективности
системы обучения. Сравнение данных компании по ряду показателей дает возможность оценить,
в каком состоянии находится система обучения и развития, каково положение показателей
относительно средних по рынку (выше, ниже), в каком направлении нужно двигаться компании,
чтобы улучшить оперативную деятельность системы обучения и развития.
Бенчмаркинг Trainings INDEX сравнивает данные систем обучения по следующим разделам:
 управление учебными планами (выявление потребностей в обучении, планирование и
проведение обучения)
 методы обучения (применительно к различным категориям персонала)
 бюджет на обучение и развитие персонала
 структура отдела, занимающегося обучением и развитием персонала, повышение
квалификации его сотрудников
 взаимодействие с поставщиками услуг по обучению и развитию персонала
 логистика (организация) обучения, управление помещениями для обучения
 системы управления процессом обучения (LMS), электронное обучение
 маркетинг системы обучения персонала
 оценка эффективности обучения
 взаимодействие с государственными образовательными учреждениями
 программы развития
Сбор данных проводился в феврале - марте 2011 года. Участники бенчмаркинга
предоставляли информацию и данные по результатам деятельности систем обучения и развития
персонала в 2010 году.
Анализ данных проводился на основании предоставленных компаниями анкет экспертами
компании «Amplua Insights». В отчете проводится сравнение показателей с аналогичными из
бенчмаркинга Trainings INDEX прошлого (2009) года.
Некоторые показатели сравниваются с аналогичными из открытых зарубежных источников.
Эти данные помечены в отчете специальным значком.
Приведенные аналитические данные проиллюстрированы комментариями участников
бенчмаркинга. Для сохранения конфиденциальности некоторые комментарии приводятся без
привязки к названиям компаний-участников по их просьбе. По этой же причине 5 компаний
принимают участие в бенчмаркинге на условиях полной анонимности, т.е. без указания их
названий в полном списке участников бенчмаркинга.
Пул участников бенчмаркинга Trainings INDEX`11 представлен 52 компаниями, из которых
33 находятся в России и 19 – в Украине. Подсчет данных велся от общего числа ответивших на
вопрос участников. Все финансовые данные в Украине приведены в гривнах. 1 гривна = 3,9
рублей (на 31 декабря 2010 г.).
В демо-версии не отображены цифры участников в таблицах данных, удалены графики и
диаграммы, комментарии и мини-кейсы участников, сводная информация, выводы и тренды от
авторов отчета. Полный вариант содержит 282 страницы отчета по результатам бенчмаркинга и
приложения:
 Рейтинг поставщиков обучения в России и Украине,
 Рейтинг поставщиков электронного обучения,
 ТРЕНИНГИ, ТРЕНЕРЫ, ЗАКАЗЧИКИ,
 Кого и как учить навыкам эффективного управления.

4. `
--
4© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Терминология бенчмаркинга trainings index`11
Система корпоративного обучения (в тексте - СКО или T&D (Training and Development))
– система предпринимаемых компанией активностей, направленных на: оценку и развитие
компетенций, знаний и навыков, повышение квалификации сотрудников, продвижение и
развитие культуры обучения в организации, развитие взаимодействия с поставщиками услуг.
Корпоративный центр обучения (КЦО) – организационная структура, отвечающая за
создание и развитие корпоративной системы обучения: отдел обучения, учебный центр,
корпоративный университет и пр.
Эксперты Trainings INDEX`11 (в тексте – Эксперты) – специально выделенная категория
из пула участников бенчмаркинга. Включает в себя компании, система обучения и развития
персонала которых признана эффективной для бизнеса по итогам конкурса СКО в 2010 году.
Эффективность СКО подтверждается Экспертным Советом Trainings INDEX, состоящим из
победителей конкурса предыдущего года и постоянных членов. Данная категория выделяется
для того, чтобы у компаний была возможность сравнить свои показатели с аналогичными в
компаниях-экспертах, где наилучшим образом развита СКО.
Топ-менеджеры (топы) – категория персонала компании, включающая в себя
руководителей высшего уровня компаний: президент, совет директоров, директора
функциональных подразделений компании.
Массовый персонал – сотрудники массовых специальностей в зависимости от бизнеса
компании, как правило, не обладающие высокой квалификацией. Участники бенчмаркинга 2011
года в качестве массового персонала отмечали: производственных рабочих, кладовщиков,
водителей, страховых агентов, сотрудников торговых точек и отделений банков, сотрудников
front-line, непосредственно работающих с прямыми клиентами компании, наладчиков,
операционистов, кассиров, грузчиков, сотрудников call-центров.
В рамках бенчмаркинга категория «Массовый персонал» выделяется для изучения
особенностей процессов обучения и развития персонала большой численности и зачастую
невысокой квалификации.
Тренинг-сессия – любое мероприятие в аудитории, проведенное или организованное
СКО, имеющее целью обучение и развитие сотрудников (семинар, тренинг, ворк-шоп,
конференция, мероприятие по обмену знаниями и пр.)
Асинхронное обучение - обучение, в котором контакт между учителем / преподавателем
и обучающимся осуществляется с задержкой во времени. Например: e-learning курсы,
рассчитанные на индивидуальную скорость обучения, или CD-ROM, Q&A mentoring и он-
лайн дискуссии, а также e-mail.
Синхронное обучение – процесс взаимодействия обучаемых с преподавателем, а также
обучаемых между собой с целью приобретения знаний и навыков в режиме реального времени.
Эмпирическое обучение, обучение через опыт - это процесс получения информации
или приобретения навыка путем непосредственного, самостоятельного изучения объекта или
выполнения задачи. Суть обучения через опыт — попробовать сделать что-то самому, даже если
ты не умеешь делать этого, методом «проб и ошибок», а не через изучение чужого опыта.
Обучение через опыт очень похоже на обучение действием (action learning) и коллаборативное
обучение (cooperative/collaborative learning), но есть и отличия.
Самообучение через опыт происходит без непосредственного участия учителя, но требует
рефлексии со стороны обучаемого, а значит, желательно участие в процессе обучения коуча,
который поможет обучаемому проанализировать опыт.
Сообщества практики – это группа людей, которые объединяются реально или
виртуально вокруг общих идей, интересов или проблем, с целью обмена опытом и знаниями,
решения проблем или продвижения идей, а также взаимного обучения и развития
E-tutoring - это тьюторинг онлайн. Тьютором может быть инсруктор, корпоративный
тренер, фасилитатор, модератор, эксперт и другие специалисты, оказывающие поддержку
обучаемому. Е-тьютор – это любой человек, который делает возможным и способствует
эффективному онлайн обучению (Higgison, 2000).
LCMS - программа, управляющая созданием, хранением, первичным и повторным
использованием учебных материалов (контента). Материалы для обучения доставляются
пользователям персонализированно, в форме «обучающих объектов» (learning objects): онлайн-
обучение, CD-ROM, бумажные материалы. С LCMS работают создатели контента, специалисты
и организаторы обучающего проекта.

5. `
--
5© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Основные выводы исследования по России
Бюджет на обучение и развитие персонала
Структура СКО, планирование обучения и реализация планов обучения

6. `
--
6© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Работа с поставщиками услуг в области обучения и развития персонала
Управление преемственностью (кадровый резерв)

7. `
--
7© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Основные выводы исследования по Украине
Бюджет на обучение и развитие персонала
Структура СКО, планирование обучения и реализация планов обучения

8. `
--
8© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Работа с поставщиками услуг в области обучения и развития персонала
Управление преемственностью (кадровый резерв)

9. `
--
9© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Профиль компаний-участниц бенчмаркинга
В бенчмаркинге 2011 года приняли участие 52 компании (33 российских и 19
украинских)
Россия:
1. Amway
2. Coca Cola Hellenic
3. Mars
4. Nokian Tyres
5. REMI
6. Royal Canin Russia
7. Rusfinance, Societe Generale Group
8. Группа компаний EFES в России
9. Группа Компаний Видео Интернешнл
10. ГК Связной
11. ЗАО «Райффайзенбанк»
12. ЗАО «Северсталь – ресурс»
13. ЗАО «Сони Электроникс»
14. Компания Avon
15. Компания ТТК
16. Крупная розничная сеть по продаже мебели и товаров для дома
17. Крупная российская розничная сеть по продаже техники
18. ОАО «АльфаСтрахование»
19. ОАО «Вимм-Билль-Данн»
20. ОАО «Мосэнергосбыт»
21. ОАО «МТС»
22. ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»
23. ОАО «Полюс Золото»
24. ОАО Банк ВТБ
25. Объединенная Металлургическая Компания
26. ООО «ЕвразХолдинг»
27. ООО «Инмарко»
28. РЖД
29. Рольф Розница
30. Росгосстрах
31. Российское отделение глобальной фармацевтической компании
32. Северсталь Российская Сталь
33. Эбботт Лабораториз

10. `
--
10© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Украина:
1. ArcelorMittal
2. British American Tobacco
3. Ernst&Young
4. IDS Group
5. Indesit
6. Kraft Foods
7. Media Arts Ukraine
8. MRIYA AGRO HOLDING
9. PZU Украина
10. SEB
11. АО «ОТП Банк»
12. Аудиторская компания
13. ДОО ООО «МТІ»
14. ДТЭК
15. Киевстар
16. Компания «Славутич». Carlsberg Group
17. ОАО «ИНТЕРПАЙП НТЗ»
18. ПриватБанк
19. Промкабель-Электрика

11. `
--
11© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Распределение участников по отраслям представлено на рисунке 1. На основании
данной информации мы выделили 5 категорий, 4 из которых были в исследовании 2010
года:
1. Россия
2. FMCG
3. Банки и страхование (БС)1
4. Промышленность
5. Розница2
6. Эксперты
7. Украина
Рисунок 1. Распределение компаний по областям деятельности (Россия)
В «Другом» были названы рекламная компания и прямые продажи.
1
Как и ранее, мы объединяем Банки и Страхование в одну категорию.
2
Отсутствовала в бенчмаркинге Trainings INDEX’10
21%
3% 12%
6%
3%
24%
9%9%
6%
3%
6%
Промышленность Энергетика и энергосистемы
Розничная торговля Оптовая торговля
Строительство FMCG
Банки Страхование
Телекоммуникации Логистика и перевозки
Другое

12. `
-- 12© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Все компании - участницы бенчмаркинга, ведущие деятельность на
территории Российской Федерации, делятся по виду собственности
следующим образом (рисунок 2):
Рисунок 2. Распределение компаний по виду собственности (Россия)
В категорию «Другое» попали международная организация, компания с
иностранным капиталом, некоммерческая организация и компания, находящаяся в
частной собственности.
Распределение по виду собственности украинских компаний - участниц
бенчмаркинга представлено на рисунке 3:
Рисунок 3. Распределение украинских компаний – участниц по виду собственности
В категорию «Другое» попали компании с преимущественно либо 100%
иностранным капиталом.
Российские компании представлены большим спектром возрастов, чем
компании Украины. Преимущественно компании-участницы из России были
основаны в 91-95 годах прошлого века. Наряду с ними в исследовании
приняли участие компании, которые пребывают на российском рынке более 25 лет,
таких компаний 12% от общего числа. Компании возрастом 2-5 лет также присутствуют
в выборке, однако их всего 6%.
54,5%
39,4%
6,1%
Российские предприятия
Российские отделения
зарубежных компаний
Указали ответ «Другое»
47,4%
26,3%
26,3% Украинские компании
Украинские отделения
западной компании
Указали ответ «Другое»

13. `
-- 13© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Рисунок 4. Распределение возрастов компаний-участниц (Россия).
Украинские компании распределились почти равномерно в приведенном на
рисунке 5 диапозоне. Чуть больший процент представляют компании
основанные в 1991-1995 году, как и в российской выборке.
Рисунок 5. Распределение возрастов компаний-участниц (Украина).
Для представления масштабов компаний участников исследования приводятся
средние показатели численности персонала (штатные и внештатные) и диапазоны
оборотов компаний.
В этом году, кроме традиционных категорий, присутствующих в бенчмаркинге,
была выделена категория «Средний менеджмент».
В таблице 1 приведена информация о средней численности персонала компаний
по категориям. Также здесь приводится средний удельный вес каждой категории
относительно общего количества сотрудников компании. Особый интерес представляет
сравнение данного показателя по каждой категории для компаний из России и
Украины.
13%
9%
41%
16%
16%
6%
0 - 1985
1986 - 1990
1991 - 1995
1996 - 2000
2001 - 2005
2006 - 2009
41,18%
29,41%
29,41%
1991 - 1995
1996 - 2000
2001 - 2005

14. `
-- 14© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Таблица 1. Информация о численности персонала компаний-участниц
Удельный вес Средняя численность по выборке
Россия Украина Россия Украина
2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010
Топ
менеджеры
1,2% 0,62% 1,5% 2,83% 63 26,14 23 8,64
Средний
менеджмент
11,2% 2,89% 16,5% 4,46% 987 1301,18 191 104,62
Линейные
менеджеры
8,54% 7,85% 2743,86 361,67
Специалисты 50,4% 33,89% 46% 25,29% 5740 11601,9 954 867,73
Массовый
персонал
29,3% 54,07% 36% 59,57% 7418 31382,8 732 8176
Общая
численность
персонала
100% 100% 14208 47055,8 1900 9518,66
Таблица 2. Информация о текучке персонала
Россия Украина
2008 2009 2010 2008 2009 2010
Топ
менеджеры
5,00% 3,40% — 9,30%
Средний
менеджмент
12,00% 8,50% — 7,50%
Линейные
менеджеры
Специалисты 22,00% 11,30% — 14%
Массовый
персонал
32,00% 16,70% — 6%
Весь персонал 17,00% 11,60% — 9,60%
Рисунок 6. Данные об обороте компаний-участниц (Украина); в гривнах
В таблице 3 приведены данные о задачах, которые выполняет система
корпоративного обучения (СКО) в компаниях-респондентах.
В таблице 4 приведена информация о задачах СКО по компаниям Украины.
В полной версии отчета приведены комментарии компаний ЗАО «Сони Электроникс», Nokian
Tyres, Росгосстрах, ОАО «МТС», Северсталь, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» , British
American Tobacco, Media Arts Ukraine, PZU Украина, Компания "Славутич". Carlsberg Group, ДТЭК о
их приоритетах в распределении задач в системе корпоративного обучения.
Свои прогнозы по изменению ситуации в области обучения и развития на 2011 год
внутри организации озвучили 87% участников.
Тема обучения и развития постоянно "звучит" во многих организациях участников бенчмаркинга.
Mars, Группа Компаний Видео Интернешнл, Nokian Tyres, ОАО «МТС», ООО «ЕвразХолдинг»,
Северсталь, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» SEB, Indesit, Amway, Объединенная
Металлургическая Компания, Рольф Розница, Компания Avo, ArcelorMittal, British American
Tobacco, Kraft Foods поделились планами развития своих проектов в области обучения и развития
персонал.

15. `
-- 15© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
17% компаний отмечают, что в 2011 году у них будет увеличен объем внешнего
обучения и/или увеличен бюджет на него после того, как в прошлом году он был
сокращен из-за кризиса.
14% компаний отмечают, что будут внедрять в 2011 году дистанционное
обучение.
По 6% компаний отметили востребованность обучения бизнесом, указали, что
будут развивать лидеров в этом году и будут помимо всего прочего развивать
корпоративную культуру, будут активно обучать свои филиалы и дочерние
организации, в том числе осуществлять передачу региональным тренерам программ
обучения.
В России по мнению 10% компаний в этом году в обучении будет сохраняться
тенденция на привлечение внутренних экспертов, нежели внешних.
Больше половины ответивших, указали, что они будут продолжать в той или
иной степени развивать и систематизировать свою систему обучения дальше.
Треть компаний отметили, что обучение будет все больше привязываться
к бизнесу и его задачам.

16. `
-- 16© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Раздел 1. Управление структурой, отвечающей за
обучение и развитие персонала
Основные выводы
В полном варианте отчета выделены основные трнеды касающиеся управления
структурой отвечающей за обучение и развитие персонала.
В данном разделе бенчмаркинга изучается управление структурой системы
корпоративного обучения (далее – «структура СКО»).
Виды структур СКО
Структуры СКО базово делятся на два типа в зависимости от того, как происходит
управление системой корпоративного обучения:
1 вариант – управление СКО сосредоточено в отдельной структурной
единице(отдел обучения/управления талантами, корпоративный университет, учебный
центр). В регионально (филиально) распределенных компаниях таких структур может
быть несколько, как правило, они подчиняются центру функционально. Структура в
центральном офисе выполняет роль методологического центра для региональных
структур СКО, занимается обучением персонала центрального офиса и руководителей
верхнего уровня всей компании.
2 вариант – управлением СКО, по сути, занимается руководитель HR (HR
директор, HR менеджер). Все функции обучения и развития распределены между
сотрудниками HR, которые являются дженералистами. Отдельной структурной единицы,
отвечающей за обучение, нет.
В регионально (филиально) распределенных компаниях часто присутствует
смешанный тип структуры СКО.
Бенчмаркинг не выявил порог численности компании, после которого в компании
выделяется структурное подразделение, отвечающее за обучение и развитие
персонала. Есть компании с численностью около 1000 человек, где функции обучения
распределены между тремя сотрудниками службы персонала, при этом есть компания
численностью 700 человек, где есть отдел обучения и развития в составе службы
персонала.
В полном отчете представлены описания структур СКО на примере участников.
Численность структур СКО
1. Удельный вес сотрудников СКО
Основным показателем для бенчмаркинга структуры СКО является удельный вес
сотрудников СКО.
Этот KPI системы обучения относится к категории «Ресурсных». Он показывает,
какими ресурсами располагает система обучения для решения поставленных перед ней
задач, сколько сотрудников компании приходится на 1 сотрудника СКО. В сочетании с
другими показателями (покрытие обучением персонала, часы обучения на 1 сотрудника
в год и др.) он иллюстрирует результативность системы, но не ее эффективность.

17. `
-- 17© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
К сотрудникам структуры СКО относятся все штатные сотрудники компании, на
100% вовлеченные в обучение и развитие персонала компании, независимо от
подчиненности. Например, если в компании есть отдел обучения, а также тренеры по
продажам в коммерческих структурах или инструкторы по производственному
обучению на предприятии, они учитываются при оценке общей численности структуры
СКО. При вычислении среднего значения данного показателя по рынку и отраслям не
берутся данные компаний, где функция обучения распределена между сотрудниками
HR.
В полном отчете описывается, как рассчитывается данный показатель, к какому
показателю обычно стемятся компании, а также описаны несколько подходов к выбору
целевого значения данного показателя в компаниях.
В России 2010 году удельный вес численности структуры СКО увеличился на
6% по сравнению с 2009г.Но ситуация не одинакова в разных отраслях.
Таблица 3. Удельный вес сотрудников СКО
2007 2008 2009 2010 Среднее за
годы сбора
данных
США - 1973
2604
1895
Россия 346 421 (+21%) 400 (-5%)
FMCG 321 330 (+3%) 298 (-10%)
БС 405 452 (+12%) 539 (+19%)
Промышленность - - 542
Розница - - -
Эксперты 310 345 (+12%) 296 (-14%)
Украина - - 268
Украинские компании заметно увеличили удельный вес СКО – на 1 сотрудника
СКО в Украине.
Рисунок 7. Число сотрудников компании на 1 сотрудника СКО
Изменение численности структуры СКО
В 2010 году рынок труда T&D специалистов в России был крайне оживлен,
особенно в 4 квартале. Это абсолютно совпало с прогнозами бенчмаркинга Trainings
INDEX`2010, который в начале 2010 года показал, что компаний, планирующих
увеличить штат структуры СКО в 2010 году, несравнимо больше, чем планирующих
сократить–25%российских компаний планировали увеличить штат СКО на 28% в 2010
году, что и произошло. Увеличение штата СКОв России частично отразилось на
увеличении его удельного веса. Отметим, что в США лишь 16% компаний увеличили
штат СКО в 2010 году, а в Украине - 75% компаний, правда, ненамного - на 6%.
Посмотрим на планы компаний по изменению численности структуры СКО в 2011
году (таблица 6).
В среднем по выборке около половины российских компаний планируют
увеличить численность штата КЦО.
Самыми активными в поиске сотрудников по обучению и развитию
персонала будут промышленные компании и розница.
3
«2009 Business Intelligence Industry Support» (CLO)
4
«2010 Business Intelligence Industry Support» (CLO)
5
Bersin&Assosiates, 2011

18. `
-- 18© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Украинский рынок труда T&D специалистов в 2011 году будет спокойнее
российского.
В полном отчете приведены причины изменения численности структуры СКО
Состав структур СКО
Рассмотрим распределение ролей сотрудников структур СКО (таблица 7).
Таблица 4. Роли/должности сотрудников структуры СКО (в процентах от ответивших
компаний)
Роль/должность Страна Есть
выделенная
единица,%
Нет,% Является частью
обязанностей
сотрудников HR
или КЦО,%
2009 2010 2009 2010 2009 2010
Руководитель СКО Россия
Украина
Менеджер/специалист
по обучению и
развитию
Россия
Украина
Тренер
(поведенческий
тренинг в классе)
Россия
Украина
Администратор,
специалист по
организации обучения
Россия
Украина
Инструктор-
преподаватель на
производстве, в
продажах
(техническое
обучение)
Россия
Украина
Менеджер/специалист
дистанционного
обучения
Россия
Украина
Менеджер/специалист
по обучению и
развитию
руководителей
высшего звена
Россия
Украина
Менеджер/специалист
по кадровому резерву
(управлению
талантами)
Россия
Украина
Менеджер/специалист
по коммуникациям
СКО
Россия
Украина
Коуч/ментор Россия
Украина
Менеджер/специалист
по оценке
эффективности
обучения
Россия
Украина
В полном отчете прокомментированы следующие показатели, обращающие
на себя внимание:
- % компаний, где были отдельно выделенные тренеры
- % компаний, где отсутствуют такие функции, как дистанционное обучение,
коммуникации СКО, коучинг сотрудников.

19. `
-- 19© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
- % компаний не имеют внутри структуры СКО человека, в чьи обязанности хотя бы
частично входят коммуникации, связанные с продвижением программ или
информированием сотрудников о системе обучения в целом. Вопрос коммуникаций и
маркетинга СКО будет подробно рассмотрен в главе 10.
У украинских компаний больше, чем у российских, выделено отдельных
единиц на различные функции и роли СКО:
1. коммуникации СКО,
2. коучи
3. тренеры
4. специалисты по обучению руководителей высшего звена.
Среди российских и украинских компаний распространен подход, когда каждый
сотрудник СКО обладает большим спектром профессиональных навыков и знаний.
В полном отчете проведен анализ влияния кризиса на изменение ролей в СКО и
приведены примеры компаний «Инмарко», Банка ВТБ, «Рольф Розница» и ЗАО
«Райффайзенбанк».
Трудности управления структурой СКО
Рассмотрим трудности, с которыми сталкиваются компании при управлении
структурой СКО (см. таблицу 8). В бенчмаркинге 2011 года для анализа введен
дополнительный показатель – ранг трудности. Респондентам было предложено выбрать
из списка три наиболее значимые трудности и проранжировать их от 1 до 3.
1 – самая ощутимая трудность, 2 – достаточно ощутимая трудность, 3 – ощутимая
трудность. Таким образом, можно проанализировать как распространенность трудности,
так и ее влияние на СКО.
В полном отчете описаны как изменился ранг сложностей других показателей за
поледние 3 года, а также отдельно выделены сложности для компаний, где развита
проектная деятельность СКО.
Пример PZU (Украина) о решении сложностей в управлении СКО в
полном отчете.
Процессы управления структурой СКО
В глобальном HR набирает обороты подход к управлению HR и T&D системами,
как бизнесом – от миссии компании к HR миссии, к поддержке топ-менеджмента и
формулировке миссии СКО, затем к ее стратегическим целям и лишь затем, опираясь на
них, должна разрабатываться модель обучения. Бенчмаркинг показывает, что такая
картина наблюдается далеко не во всех российских и украинских компаниях. Скорее,
более представлен обратный процесс – миссия СКО пока отсутствует, и даже не у всех
топ-менеджмент вовлечен в управление СКО. Но есть стратегические цели обучения и
модель обучения6
. Это говорит о степени зрелости СКО – свое развитие она начинает,
как правило, с прояснения модели обучения, матрицы обучения (чему и кого учим),
6
Исследование стадий зрелости КСО, центр исследований и аналитики AmpluaInsights, 2009.

20. `
-- 20© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
получения от бизнеса стратегических ориентиров. И лишь при «взрослении» у СКО
появляется миссия, которая часто связана с выделением отдельной структурной
единицы, отвечающей за СКО.
Аналитики выделяют7
4 основных процесса управления структурой СКО:
1. Наличие миссии системы обучения (зачем она существует в компании?).
Нет свидетельств прямой зависимости эффективности системы обучения от
наличия у нее миссии, но она определенным образом влияет на статус обучения и
развития внутри компании, особенно если СКО управляется корпоративным
университетом или учебным центром, а также на HR бренд компании.
Примеры миссий компаний Amway, ДТЭК (Украина), Mars в полном отчете.
2. Наличие стратегических целей в обучении и развитии персонала.
У многих компаний пула бенчмаркинга стратегические цели в области развития
персонала связаны с заполнением позиций высшего и среднего менеджмента
внутренними кандидатами (ДТЭК, Amway и др.). Целевой показатель – 75-80%
позиций.
Пример реализации этой стратегической цели в задачах перед СКО компании
ДТЭК (Украина) в полном отчете.
3. Наличие модели обучения и развития.
Модель СКО – в сущности, иллюстрация или описание того, кого, чему и как учит
компания, как обучение связано с другими HR процессами. Наличие модели важно для
понимания всеми сотрудниками, как работает СКО и какие возможности она дает.
Основная составляющая модели обучения во многих компаниях – модель
корпоративных или лидерских компетенций.
В полном отчете пример модели обучения ОАО «МТС», детальная модель
системы обучения ДТЭК (Украина) предполагающая деление обучения на
производственное и ориентированное на специалистов и руководителей, а также
разработаная ролевая модель, предполагающая развитие 4-х типов интеллекта для
сотрудников различных уровней.
4. Привлечение ТОПов к управлению процессами обучения и развития.
Их роль может быть разная – Президент Корпоративного университета, куратор
или спонсор программ кадрового резерва, председатель Комитетапо талантами или
преподаватель на программе для выпускников и пр. Важно, чтобы система обучения и
развития ассоциировалась в компании с конкретными людьми самого высокого уровня
управления.
5. Четкая и слаженная работа команды СКО, разделение ответственности
между сотрудниками СКО. Состояние процессов управления структурой СКО в 2010
году.
7
J. Bersin (2008), P.Kappelli (2008), Центр исследований и аналитики AmpluaInsights компании «Амплуа»
(2008-2009)

21. `
-- 21© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Раздел 2. Работа с поставщиками услуг в области
обучения и развития персонала
В полном отчете анализ и выводы основных показателей взаимодействия с
провайдерами.
Например, если проанализировать данные отраслей FMCG и «Банки и Страхование», то
видно, что по сравнению с 2009 годом процедура тендера стала носить более
рекомендательный характер, т.е. к ней прибегают в определенных случаях.
В полном отчете комментарии участников (Северсталь, ЗАО «Райффайзенбанк»,
Рольф Розница, «МТС», «АльфаСтрахование», ООО «Инмарко», Mars) о:
- их модели взаимоотношения с провайдерами в зависимости от задач, уровня программ и типов
обучаемых;
- важности мониторинга рынка тренинговых услуг и поиске новых провайдеров и продуктов;
- оценке эффективность работы с поставщиками, критерии для оценки проводимых
мероприятий;
- вкладе в развитие поставщиков.
Таблица 5. Основные аспекты работы с провайдерами (в % от общего числа
ответивших)
В полном отчете приведены некоторые примеры из практик компаний по оценке
эффективности (Amway, Компания ТТК, ЗАО «Райффайзенбанк», Indesit,
Киевстар, SEB, British American Tobacco).
Данные по ресурсам для проведения обучения разных категорий персонала
представлены в таблице 11 и на рисунке 13.
В полном отчете более подробно рассмотренно соотношение ресурсов по каждой
категории персонала. Также приведены комментарии и примеры компаний – участница
бенчмаркинга: ЗАО «Райффайзенбанк», British American Tobacco, Indesit, ДТЭК.
Также описаны тренды по Украине. Например в украинских компаниях, в
противовес российским, выросла доля внутреннего обучения, причем как
силами сотрудников КЦО, так и силами других сотрудников компании, и
уменьшилась доля внешнего обучения по сравнению с 2009 годом.
Данные по стоимости закупки 1 тренинг-дня приведены в таблицах 12 и 13
(среднее по рынку и медиана, соответственно). Сравнение часто закупаемых цен в
2009 и 2010 г.г. приведено на рисунке 14.
В среднем по России минимальная, а также часто закупаемая цена 1
тренинг-дня возросла для всех категорий персонала. Исключение составляет
лишь частая цена закупки обучения для линейных менеджеров Эти данные
и другие предпосылки описанные в полном отчете говорят о том, что тренинговые
компании уже справились с кризисом и гораздо более неохотно предоставляют скидки
своим клиентам.

22. `
--
22© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Компании в России и Украине не слишком часто используют такие
методы, как коучинг и фасилитация, редко прибегают к услугам
внешних провайдеров данных продуктов.
В полном отчете описаны примеры использования коучинга в компаниях Coca Cola
Hellenic, REMI, British American Tobacco, ПриватБанк, Mars.
Примеры использования внешних фасилитаторов от компаний REMI,
ArcelorMittal, Mars, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», АО «ОТП Банк»
и других компаний – участниц бенчмаркинга.
Симуляция сравнима по применимости с внешним коучингом в России. В Украине же
данный формат практически не используется.
О том под какие задачи и чьими силами проводят симуляции участники бенчмаркинга в
полном отчете.
Ситуация с закупкой дополнительной предтренинговой диагностики
и посттренингового сопровождения аналогична в обеих странах. В
подавляющем большинстве случаев предтренинговая диагностика
включена в стоимость проведения тренинга и не оплачивается
отдельно (таблица 20). Посттренинговое сопровождение в 2010 году закупали только
единицы компаний. Обычно стоимость данных услуг рассчитывается, исходя из
стоимости консалтингового часа.
Kraft Foods, Coca Cola Hellenic, REMI, Группа Компаний Видео Интернешнл,
Nokian Tyres, Royal Canin Russia, Amway, British American Tobacco в полном
отчете деляться своими наработками по пред и пост-тренинговому сопровождению.
В Украине ситуация несколько отличается от России.
Прогнозы по изменению объема аутсорсинга в 2011 году от ОАО «Вимм-
Билль Данн», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», Nokian
Tyres, ОАО «МТС», ДТЭК, ArcelorMittal в полном отчете.
Я не вижу принципиального роста качественной составляющей рынка за год, хотя
количество заказов, конечно, увеличилось. Понятно, что есть качественные и
некачественные заказчики и консультанты, и это надо развивать. Но не менее важной
составляющей успеха является система взаимоотношений между провайдером и заказчиком:
умение профессионально делегировать задачу консультантам, вести переговоры о целях,
сроках, ролях, ответственности в проекте на его старте и в процессе работы. Часто
профессиональные люди не достигают успеха именно из-за отсутствия данных компетенций.
Иногда консультантов зовут, как бы покупая индульгенцию, чтобы если что, свалить вину на
них. Часто консультанта просят самостоятельно сделать постановку цели на проект, взять
на себя решение задачи и принятие решений за организацию. Или, наоборот, дают
вырванный из контекста технический объем работ. Оба случая не приводят к взаимной
удовлетворенности. Конфликт отношений клиента и консультанта заложен в саму систему
отношений, и только грамотное умение его разрешать в каждом конкретном случае говорит
о профессионализме обеих сторон.
Соглашаясь с клиентом там, где он не согласен, консультант выигрывает только в
краткосрочном плане. Да еще и репутация пострадает. Лучше вовремя сказать «нет» и/или
предложить другой вариант взаимодействия. Лучше не переоценивать свои силы,
заниматься умеренным количеством проектов и работать с заказчиками, которые легко идут
на контакт. При этом, конечно, нужно быть открытыми новому, терпимыми к особенностям
других людей.
Северсталь

23. `
--
23© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Прогнозы об изменении стоимости закупки одного тренинг-дня (таблица
24 и 25) только подтверждают тот факт, что бюджеты на обучение в 2010
году у компаний появились. Более половины участников бенчмаркинга
полагают, что стоимость закупки одного тренинг возрастет.
Стоимость увеличится в связи с изменениями в налоговом законодательстве.
Киевстар

24. `
-- 24© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Раздел 3. Планирование обучения и реализация
планов обучения
Основные выводы
В данном разделе бенчмаркинга рассматриваются подходы компаний к
планированию обучения и развития персонала, созданию новых программ СКО, а также
интенсивность обучения.
В рамках бенчмаркинга Trainings INDEX функция планирования и реализации
обучения разделяется и анализируется по нескольким процессам:
1. Анализ потребностей в обучении и развитии на ближайших год
2. Прогнозирование потребностей бизнеса в обучении и развитии персонала на
3 года
3. Создание новых программ обучения и развития
4. Стандарты качества разработки и проведения учебных программ
5. Интенсивность проведения обучающих мероприятий по следующим
показателям:
 Покрытие обучением персонала компании
 Часы очного обучения на 1 сотрудника компании
 Тренинговая загрузка 1 сотрудника СКО
 Продолжительность 1 обучающего мероприятия
 Учебный абсентеизм
Анализ потребностей в обучении персонала
Таблица 6. Проведение анализа потребностей на 1 и 3 года при планировании обучения
Проводилось В процессе
разработки
процедуры
Не проводилось
2009 2010 2009 2010
Анализ
потребностей в
обучении
персонала
на 1 год
Россия
FMCG
БС
Промышленность
Розница
Эксперты
Украина
Прогнозирование
потребностей в
обучении
на 3 года
Россия
FMCG
БС
Промышленность
Розница
Эксперты
Украина
В 2009 году процессы долгосрочного планирования были приостановлены - 61%
компаний даже не ставили перед собой такой задачи в 2009 году8
. Сейчас компании
8
Trainings INDEX`2010, раздел «Планирование обучения»

25. `
-- 25© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
заявляют о намерениях вернуться к этому процессу в рамках цикла стратегического
планирования в компании.
В полном отчете рейтинг используемых методов анализа потребностей в обучении и
развитии и Примеры от ОАО «АльфаСтрахование», Amway, «Рольф Розница», ДТЭК
Северсталь, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» об анализе потребностей в
обучении персонала в полном отчете.
Отметим, что многие компании используют в качестве источника анализа
потребностей в обучении на ближайший год процедуру ЕОД.
ТОП4 самых используемых инструментов анализа потребностей в
обучении и развитии в российском и украинском пуле одинаков (таблица 27, рисунок
18).
Обратите внимание, как вырос процент компаний, использующих методы анализа
потребностей по сравнению с 2009 годом. Это указывает на то, что число используемых
каждой компанией источников анализа потребностей выросло
Процедура разработки новых программ СКО
Лучшей практикой создания новых программ обучения и развития является
управление этим процессом, как проектом – от получения запроса от внутреннего
заказчика до проведения пилота. Проектная группа должна состоять из представителей
СКО, внутренних заказчиков, предметных экспертов и, возможно, рядовых сотрудников
компании. Стратегические программы обучения и развития могут иметь официального
куратора из числа топ-менеджмента компании, который может присутствовать на
встречах проектной группы или получать информацию о ходе подготовки программы от
лидера проекта. Лидером проекта, как правило, становится сотрудник СКО. Здесь, как
нигде, становятся востребованными его лидерские навыки, навыки управления
проектом, фасилитации, ведения совещаний. Возрастает роль сотрудника СКО, как
консультанта, инноватора, бизнес партнера и «просветителя» в вопросах обучения
людей. Процедуру создания новой программы обучения лучше зафиксировать и
совершенствовать, анализируя положительный и неудачный опыт запуска новых
программ, а также предпочитаемые формы коммуникаций в компании.
В полном отчете пример от ОАО «МТС».
В пуле российского бенчмаркинга 2010 года 91% компаний имеют
разработанную процедуру создания новых программ обучения и
развития
Стандарты качества программ обучения и развития
Наличие стандартов качества программ обучения и развития говорит о степени
зрелости СКО – они появляются на этапе наращивания операционной эффективности
СКО.
Есть компании, которые совершенствуют стандарты качества, как, например, British

26. `
-- 26© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
American Tobacco (Украина), где стандарты качества начали пересматриваться в
2009 году и завершились в 2010.
Покрытие обучением персонала
Покрытие обучением персонала – один из основных показателей функции СКО
«Планирование и реализация планов обучения». Он показывает, какой процент
персонала получил хотя бы одну единицу обучения в год. Данный показатель
деятельности относится к категории «Процессные», он показывает, как были
использованы ресурсы СКО, но не говорит об эффективности обучения. Показатель
должен стремиться к 100%.
Таблица 7. Покрытие обучением персонала (в процентах от категории персонала)
От общей
численности
Топ-
менеджеры
Средний
менеджмент
Линейные
менеджеры
Специалисты Массовый
персонал
2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009
Россия
Украина
В украинском пуле покрытие обучением увелиилось только в категории «топ-
менеджеры» и «линейные менеджеры» В остальных категориях наблюдается
снижение покрытием обучения.
Часы очного обучения
Показатель «Часы очного обучения» также является основным показателем
функции СКО «Планирование и реализация планов обучения». Он показывает, сколько
часов очного обучения пришлось на 1 сотрудника компании или сотрудника
определенной категории. Данный показатель деятельности относится к категории
«Процессные», говорит об интенсивности СКО, но не об эффективности обучения.
Аналог показателя – количество тренинг-дней на 1 сотрудника.
В полном отчете описаны варианты стратегии СКО относительно этого показателя.
Данные о часах или днях обучения в год используются компаниями для
укрепления бренда работодателя. Поскольку кандидаты обращают внимание на усилия
компании в обучении, компании предоставляют им такую информацию на
корпоративных сайтах или в брошюрах компании для рынка труда.
Например, в брошюре для выпускников 2010 года одна FMCG-компания особо
подчеркнула, что уделяет большое внимание обучению и развитию своего персонала, и
показала на цифрах, что это действительно так. В полном отете примерз из брошюры.
В качестве иллюстрации, как зарубежные компании используют информацию об
объеме обучения 1 сотрудника в укреплении бренда работодателя, в полном отчете
приводим страницу корпоративного сайта глобальной нефтегазовой компании.
В полном отчете проведен анализ изменения часов очного обучения на одного
сотрудника, а также показатели по часам очного обучения в США.
Тренинговая нагрузка сотрудников СКО
Данный показатель иллюстрирует, какое количество тренинг-сессий (учебных
мероприятий независимо от продолжительности) в год проводит в среднем сотрудник
СКО. Этот показатель относится к категории «Процессные», говорит о средней загрузке
сотрудника СКО, но не об эффективности обучения.

27. `
-- 27© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
В полном отчете описаны варианты стратегии СКО относительно этого показателя.
Продолжительность очного обучающего мероприятия
Общая мировая T&D тенденция – сокращение времени проведения навыкового
обучения не только в классах, но и в электронном виде9
. Если раньше е-курс можно
было проходить несколько часов, то сейчас многие компании делают е-курсы на
несколько минут, посвящая их очень узким темам (например, «Приветствие клиента»,
«Что такое GROW в коучинге», «Как сформулировать заголовок слайда» и пр.).
Позиция СКО относительно разного вида обучения (профессионального или
навыкового) отличается. Если на навыковое обучение она может влиять напрямую,
искать в нем новые формы и продолжительность, то в профессиональном СКО часто
ограничены принятыми нормами продолжительности внешних курсов повышения
квалификации или дополнительного образования. Например, ArcelorMittal (Украина)
отметили, то продолжительность теоретического и производственного обучения
рабочего для присвоения сложных профессий (машинист крана, электрогазосварщик и
др.) может достигать 992 часов.
Бенчмаркинг России и Украины показывает, что в целом продолжительность
навыкового обучения сокращается, профессионального – увеличивается (таблица 33,
рисунок 20).
В поном отчете представлены результаты анализа показателей навыковых обучающих
мероприятий, а так же показаны тренды и примеры участников бенчмаркинга из
категории «эксперты»
Абсентеизм
Неявка сотрудников на обучение (учебный абсентеизм) – один из основных
показателей выполнения функции СКО «Планирование и реализация плана обучения».
Даже небольшой процент неявки сотрудников на обучение может обернуться для
компании ощутимыми потерями – как в денежном выражении, так и в недополученной
выгоде от обучения из-за упущенной возможности.
Некоторые компании используют бенмаркинг данного показателя в диалоге с
внутренними заказчиками о снижении учебного абсентеизма сотрудников, если в
компании он выше рыночных показателей. Ряд компаний учитывают процент неявок на
тренинг без уважительных причин при формировании бюджетов подразделений на
следующий год (например, в Северсталь).
В поном отчете описаны подходы к переводу абсентеизма в денежное выражение и
приведен пример расчтета потерь от учебного абсентеизма на корпоративных
тренингах по итогам 2009 года на реальных цифрах компании-участника бенчмаркинга.
Примеры от Объединенной Металлургической Компании, ОАО Банк ВТБ,
REMI, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ЗАО «Райффайзенбанк»,
ОАО «АльфаСтрахование», Amway, Mars борьбы с абсентизмом в полном отчете.
В Украине процент неявки на обучение в 2010 году вырос по сравнению с
2009 годом, правда, он все равно ниже российских как по всей выборке, так и
по категориям компаний.

28. `
--
28© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Раздел 4. Бюджет на обучение и развитие
персонала
Основные выводы
В полном отчете анализ и тренды по данным показателям и распределение
бюджета на обучение по статьям (среднее значение и медиана)
В полном отчтете приведены данные из исследования «Benchmarks in
Learning: Are there Sighs of a Turnaround for Corporate Training?» Bersin &
Associates и The Industry Report (the Training magazine) о распределении
затрат.
Данные по изменению бюджета на обучение и развитие в 2011 году
представлены в таблице 38.
«Изменению бюджета в 2011 году способствовали…» - комментарии в полном отчете от
Coca Cola Hellenic, ЭбботтЛабораториз, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ДТЭК,
KraftFoods.
Данные The Industry Report (the Training magazine) и Bersin & Associates по
бюджету на обучение в США в полном отчете. А также данные по основным
причинам увеличения бюджета и основоным причинам уменьшения бюджета
на обучение (по данным The Industry Report).
Основные экономические показатели затрат компаний на обучение приведены в
отчете.
В поном отчете детальная информация о том как изменился бюджет на обучение 1
сотрудника, изменения показателей «бюджет на обучение от выручки компании»
«бюджет на обучение от ФОТ», «бюджета на обучение от HR-бюджета».
Данные The Industry Report (the Training magazine) и исследования Bersin &
Associates по затратам на обучение одного сотрудника в полном отчете и о
распределении бюджета по уровням персонала:
Данные Annual Salary Survey (the Training magazine) о среднем уровене
вознаграждения сотрудников, занимающихся обучением и развитием персонала полном
отчете.

29. `
--
29© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Раздел 5. Взаимодействие с государственными
образовательными учреждениями
Основные результаты:
Процент компаний, работающих с различными типами ГОУ, Россия (в процентах от
указавших, что сотрудничество ведется)
Все данные, приводимые ниже, будут учитывать только те компании, которые уже
работают с ГОУ.
ЗАО «Сони Электроникс», Coca Cola Hellenic, REMI, АО «ОТП Банк», ArcelorMittal, ОАО
«Пивоваренная компания «Балтика», Росгосстрах, ДТЭК, Kraft Foods, ООО «Инмарко»,
ОАО «АльфаСтрахование», Mars деляться своими наработка взаимодействия с
учебными заведениями в полном отчете.
В Украине ТОП3 направлений работы с киевскими ГОУ – это участие в днях карьеры
(69,2% респондентов), формирование программ стажировок (61,5%), работа с
администрацией по созданию или адаптации учебных программ и разработка /
реализация стипендиальных программ (по 30,8%).
Данные о бюджете на взаимодействие с ГОУ представлены в отчете.
К сожалению, далеко не все компании имеют отдельный бюджет на
данное направление работы системы корпоративного обучения.
Кроме того, часть респондентов указали, что бюджет равен 0. Лишь
половина участников бенчмаркинга указала, что имеет формализованный план
долгосрочной работы с ГОУ.
В полном отчете приведены примеры вариантов наполнения плана у REMI, Росгосстрах,
Северсталь Объединенная Металлургическая Компания, ОАО «Полюс Золото», ДТЭК.
Более половины участников бенчмаркинга (53,9%) указали, что не имеют
формализованного плана долгосрочной работы с ГОУ.
При анализе структуры затрат на взаимодействие с
государственными учебными учреждениями обращает на себя
внимание тот факт, что компании практически не вкладываются в
повышение квалификации преподавателей. Более приоритетными с точки зрения
выделения денег оказываются разработка новых программ и создание материально-
технической базы. Причем в Украине последняя статья существенно выше.
Детальные кейсы из практики работы с ГОУ компаний REMI, ОАО «Пивоваренная
компания «Балтика», ОАО «Полюс Золото», Северсталь, ОАО Банк ВТБ, Объединенной
Металлургической Компании, ArcelorMittal, ДТЭК в полном отчете.

30. `
-- 30© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Раздел 6. Использование различных методов и
форм обучения и развития персонала
В этом году мы не предлагали респондентам бенчмаркинга перечень различных
методов обучения и развития персонала. Вместо этого мы попросили респондентов
самим выделить пять наиболее часто используемых методов для обучения и развития
различных категорий персонала. В этом году вы не увидите некоторые методы,
которые были отмечены в 2009 году. Например, каскадное обучение как метод,
входящий в наиболее используемый метод обучения и развития персонала, не был
указан в текущем году. Респонденты Trainings INDEX'11 указали только те методы,
которые они чаще всего используют. Таким образом, мы получили данные о методах
обучения и развития, к которым компании прибегают в первую очередь.
Использование различных методов обучения и развития – важная составляющая
успеха СКО. Данные Trainings INDEX и других исследований Amplua Insights позволяют
сделать вывод, что сотрудники СКО должны знать и владеть различными методами
обучения и развития и понимать, какое сочетание этих методов будет максимально
эффективно в компании для различных целевых аудиторий и задач обучения.
Таким образом, эффективная СКО компании должна реализовывать 3 процесса:
1. Иметь методологии использования различных методов обучения, т.е.
понимать какой метод когда применяется и по отношению к какой категории
сотрудников.
2. Сотрудники СКО должны искать и постоянно изучать новые методы, учиться
применению различных методов обучения и развития персонала.
3. Не просто внедрять новые методы, потому что это есть у всех или модно, но
анализировать эффективность применения различных методов обучения и
развития в компании.
2010 год не стал годом новых открытий и применения разнообразных и
инновационных методов обучения и развития персонала. Многие компании
сосредоточились на системном применении того, что уже было внедрено.
Не спешат в 2010 году компании и с разработкой методологии использования –
только 3% компаний сейчас разрабатывают такую методологию. Таким образом, в 2011
году не стоит ждать увеличения числа компаний, которые будут иметь методологию
выбора методов обучения и развития и анализа эффективности их применения.
Примеры от Mars, Северсталь, ЗАО «Райффайзенбанк», Amway, ДТЭК
в полном отчете. Например:
Кейс компании Киевстар.
Традиционно эксперты – это группа, которая уделяет значительное внимание
обучению сотрудников СКО новым методам обучения и развития. В группе экспертов
Все, что есть в корпоративном обучении, мы все это используем, начиная от фасилитаций,
симуляций и заканчивая high-tech и e-learning курсы, которые мы сами разрабатываем.
Единственный момент - для разных категорий сотрудников в разных пропорциях. Стараемся
использовать все методы комплексно, мы третий год исповедуем комбинированной стиль
обучения. ЗАО «Райффайзенбанк»

31. `
-- 31© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
100% компаний имеют четкую методологию применения различных методов обучения,
и все эксперты обучают сотрудников применению новых методов. Также все эксперты
уже применяют или разрабатывают методику оценки эффективности различных
методов обучения и развития персонала.
Далее, рассмотрим какие методы обучения и развития использовались в 2010 году. В
таблице 52 представлены наиболее часто используемые методы обучения в 2010 году и
дано сравнение использования методов в России, Украине и за рубежом.
Мы не ожидаем, что в 2011 году картина значительно изменится, но популярность
тренингов, как метода обучения, должна снизиться.
В полном отчете информация по трендам использования методов обучения и
развития, данные опроса CLO BIB в 2011 году.
Далее рассмотрим наиболее используемые методы обучения и развития
по категориям персонала в 2010 году:
 ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ
 СРЕДНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
 ЛИНЕЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
 СПЕЦИАЛИСТЫ
 МАССОВЫЙ ПЕРСОНАЛ
В полном отчете проведен анализ методов обучения и развития различных
категорий персонала и описаны тренды на ближайшие годы.
 Анализ изложенных данных, а также данные ERC Training and
Development Practices Survey по обучению среднего и линейного
менеджмента в полном отчете.

32. -- 32© 2011, Amplua. Демо версия
Копирование только с письменного разрешения правообладателя.
Раздел 7. Оценка эффективности ско
2010 год стал переходным годом от кризиса в экономики, и как следствие, от
кризиса в обучениии и развитии персонала.
В 2010 году, по данным Центра Аналитики и Исследований Amplua Insights, оценка
эффективности обучения входила в ТОП5 приоритетов компаний. Причем заказ
на оценку эффективности шел со стороны Заказчиков обучения — топ-менеджеров.
Такой запрос вполне понятен и логичен. Интерес к оценке эффективности обучения
со стороны СКО в переходный 2010 год также вполне понятен.
По данным ROI Institute 96% Генеральных Директоров компаний (СЕО) хотели бы
видеть доказательства влияния обучения на бизнес показатели компании, но
только 8% СEO получают подобную информацию от отделов обучения и
развития персонала. В целом, по данным ROI Institute, топ-менеджеры не слишком
довольны работой СКО. Удовлетворенность топ-менеджеров департаментами обучения и
развития составляет 2,52 балла по шкале из 4 баллов, где 1 – максимальная
неудовлетворенность работой СКО, 4 – максимальная удовлетворенность работой СКО.
Итак, мы имеем дело с возросшим интересом к оценке эффективности обучения и
развития персонала, причем как со стороны топ-менеджеров, так и со стороны самих
специалистов по обучению и развитию персонала.
Бенчмаркинги в России пользуются устойчивым интересом. Треть компаний
участниц в 2010 году использовала бенчмаркинг на регулярной основе. Состояние
процессов оценки эффективности в отчете.
ОАО «АльфаСтрахование», Киевстар, Северсталь, Группа Компаний Видео Интернешнл,
Amway, ArcelorMittal деляться своим опытом использования бенчмаркинга.
Детальная информация о осистеме оценке эффективности от компании ДТЭК в полном
отчете.
Участники называли следующие бенчмаркинги, которые они регулярно используют:
Для оценки эффективности возможно использовать 3 вида KPI (см. рисунок 1):
1. Ресурсные KPI: показывают возможности и ресурсы конкретной СКО.
2. Процессные KPI: оценивают эффективность использования выделенных ресурсов
и возможностей, отражают эффективность отдельных функций СКО.
3. Бизнес показатели: демонстрируют измеримую пользу для бизнеса.
Рассмотрим, какие KPI использовали участники бенчмаркинга в 2010 году.
В полном отчете анализ наиболее и наименее часто используемых ресурсных,
процессных и напрямую влияющих на бизнес KPI.
В полном отчете данные из исследования Aberdeen Group по наиболее бизнес
важными метриками для компаний.
А также результаты исследования ROI Insitute по метрикам используемых для
регулярного мониторинга обучения и развития в компании и внесения необходимых
корректив, среди компаний Fortune 500.