Dokumen tersebut membahas tentang pengertian struktur organisasi menurut beberapa ahli dan teori organisasi. Struktur organisasi didefinisikan sebagai susunan fungsi dan hubungan untuk mencapai tujuan organisasi. Dokumen ini juga menjelaskan fungsi struktur organisasi, faktor yang mempengaruhinya, serta model-model pengukuran efektivitas organisasi.

1. STRUKTURSTRUKTUR
ORGANISASIORGANISASI

2. PENGERTIANPENGERTIAN
STRUKTUR ORGANISASISTRUKTUR ORGANISASI
Menurut Prof. Komaruddin dalam Kamus Ensiklopedia Manajemen :Menurut Prof. Komaruddin dalam Kamus Ensiklopedia Manajemen :
Struktur Organisasi
adalah suatu susunan yang terdiri atas fungsi-fungsi dan
hubungan-hubungan yang menyatakan keseluruhan kegiatan
untuk mencapai suatu tujuan.
Menurut Winardi dalam bukunya “ Teori Organisasi &
Pengorganisasian”
Struktur suatu Organisasi
adalah spesifikasi dari aktivitas-aktivitas kerja serta menunjukkan
bagaimana fungsi atau aktivitas-aktivitas yang berbeda berkaitan satu
sama lain dalam suatu organisasi tersebut”.

3. PENGERTIANPENGERTIAN
Robbins dalam bukunya ”Teori Organisasi”Robbins dalam bukunya ”Teori Organisasi”
Struktur Organisasi,Struktur Organisasi,
mendefinisikan cara tugas pekerjaan dibagi,mendefinisikan cara tugas pekerjaan dibagi,
dikelompokkan , dan dikoordinasikan secara formal.dikelompokkan , dan dikoordinasikan secara formal.
Wisnu dan Nurhasanahdalam bukunya ” Teori Organisasi”,
Struktur Organisasi adalah suatu sistem formal tentang
hubungan tugas dan wewenang yang mengendalikan bagaimana tiap
individu bekerjasama dan mengelola segala sumber daya yang ada
untuk mewujudkan tujuan organisasi”

4. FUNGSIFUNGSI
STRUKTUR ORGANISASISTRUKTUR ORGANISASI
1. Menghasilkan Output1. Menghasilkan Output
2.Mengatur Pengaruh Individu2.Mengatur Pengaruh Individu
3. Menata3. Menata

5. FAKTOR YANG MEMPENGARUHIFAKTOR YANG MEMPENGARUHI
STRUKTUR ORGANISASISTRUKTUR ORGANISASI
1. Ukuran1. Ukuran
2.Teknolog2.Teknologi
3. Lingkungan3. Lingkungan
4. Pilihan Strategi4. Pilihan Strategi

6. REKOMENDASI PERBAIKANREKOMENDASI PERBAIKAN
STRUKTUR ORGANISASISTRUKTUR ORGANISASI
1.1. RAPAT UMUM PEMEGANG SAHAMRAPAT UMUM PEMEGANG SAHAM
22 PENGURANGAN TENAGA KERJAPENGURANGAN TENAGA KERJA
ASINGASING
3.3. ALIH JABATAN ATAUALIH JABATAN ATAU INDONESIANISASIINDONESIANISASI

7. EFISIENSIEFISIENSI
EFEKTIFITASEFEKTIFITAS
PROFIT-SERVICE
&
KeefektifanKeefektifan
OrganisasiOrganisasi

8. 8
Keefektifan OrganisasiKeefektifan Organisasi
Tingkat keberhasilan sebuah organisasiTingkat keberhasilan sebuah organisasi
dalam mencapai berbagai kriteriadalam mencapai berbagai kriteria
keberhasilan, a.l. ketercapaian tujuan ataukeberhasilan, a.l. ketercapaian tujuan atau
sasarannya, kemampuan memuaskansasarannya, kemampuan memuaskan
stakeholder, dan menjaga sustainabilitasstakeholder, dan menjaga sustainabilitas
organisasi.organisasi.

9. 9
Model Pengukuran Efektivitas OrganisasiModel Pengukuran Efektivitas Organisasi
Quinn dan Rohrbaugh mengemukakan 4Quinn dan Rohrbaugh mengemukakan 4
model pengukuran efektivitas organisasi:model pengukuran efektivitas organisasi:
 Model Tujuan RasionalModel Tujuan Rasional
 Model Hubungan ManusiaModel Hubungan Manusia
 Model Sistem TerbukaModel Sistem Terbuka
 Model Proses InternalModel Proses Internal

10. 10
Model Tujuan RasionalModel Tujuan Rasional
 Sebagian besar teori organisasi klasik termasuk dalam model
ini.
 Max Weber tentang birokrasi (organisasi yang besar)
merupakan alat bagi pencapaian tujuan masyarakat melalui
tindakan yang diatur secara rasional.
 Henry Fayol, F. W. Taylor, Gulick dan Urwick yang mengatakan
bahwa organisasi harus disusun untuk mencapai tujuan-tujuan
dari pemilik/penguasa yang berada di luar organisasi yang
bersangkutan
 Para sarjana yang tergabung dalam model ini menganggap
efektivitas organisasi sebagai pencapaian tujuan sehingga
seberapa jauh keberhasilan mencapai tujuan atau sasarannya
menjadi ukuran efektivitas suatu organisasi.

11. 11
 Menurut Mohr adalah sangat sulit mengoperasionalkanMenurut Mohr adalah sangat sulit mengoperasionalkan
tujuan-tujuan organisasi, karena sulitnya mendapatkantujuan-tujuan organisasi, karena sulitnya mendapatkan
skala yang berlaku umum untuk mengukur pencapaianskala yang berlaku umum untuk mengukur pencapaian
tujuan yang berbeda secara kualitatif seperti moril dantujuan yang berbeda secara kualitatif seperti moril dan
produktivitasproduktivitas
 Kesimpulan model ini sangat menekankan padaKesimpulan model ini sangat menekankan pada
perumusan tujuan, perencanaan, evaluasi danperumusan tujuan, perencanaan, evaluasi dan
produktivitas.produktivitas.
 Kelebihan model ini adalah: penilaian keberhasilanKelebihan model ini adalah: penilaian keberhasilan
organisasi dilakukan atas dasar keinginan organisasi.organisasi dilakukan atas dasar keinginan organisasi.
Namun pendekatan ini diragukan obyektivitasnya,Namun pendekatan ini diragukan obyektivitasnya,
karena kenyataan sebagian besar organisasikarena kenyataan sebagian besar organisasi
mempunyai tujuan-tujuan yang kadang-kadang salingmempunyai tujuan-tujuan yang kadang-kadang saling
bertentangan.bertentangan.
Model Tujuan RasionalModel Tujuan Rasional

12. 12
Model Hubungan ManusiaModel Hubungan Manusia
 Pendekatan ini menggunakan perilaku dan ciri-Pendekatan ini menggunakan perilaku dan ciri-
ciri sikap tertentu dari individu dan kelompokciri sikap tertentu dari individu dan kelompok
kecil sebagai indikator keefektifan organisasi.kecil sebagai indikator keefektifan organisasi.
 Studi Hawthorne memusatkan perhatiannyaStudi Hawthorne memusatkan perhatiannya
pada aspek sosial dan emosional anggotapada aspek sosial dan emosional anggota
organisasi, pentingnya peranan kelompok kerjaorganisasi, pentingnya peranan kelompok kerja
yang kecil, norma pekerjaan, dan pola perilakuyang kecil, norma pekerjaan, dan pola perilaku
informal.informal.
 Aspek kepemimpinan memiliki peran sentralAspek kepemimpinan memiliki peran sentral
dalam membangun motivasi pekerja agar selaludalam membangun motivasi pekerja agar selalu
menunjukkan prestasi kerjanya.menunjukkan prestasi kerjanya.

13. 13
 Model ini menekankan pada moril karyawan,Model ini menekankan pada moril karyawan,
kepemimpinan, pengembangan SDM dan peranankepemimpinan, pengembangan SDM dan peranan
informal dari perilaku organisasi. Kelebihan model iniinformal dari perilaku organisasi. Kelebihan model ini
adalah karena aspek kemanusiaan dari pekerjaadalah karena aspek kemanusiaan dari pekerja
diperhatikan dan tidak hanya dianggap semata-matadiperhatikan dan tidak hanya dianggap semata-mata
sebagai faktor produksi. Terlalu memperhatikan aspeksebagai faktor produksi. Terlalu memperhatikan aspek
manusia justru dianggap kelemahan dari pendekatan inimanusia justru dianggap kelemahan dari pendekatan ini
karena tidak memperhatikan organisasi secarakarena tidak memperhatikan organisasi secara
keseluruhan (makro).keseluruhan (makro). Disamping itu sedikitnya buktiitu sedikitnya bukti
empiris teori hubungan manusia yang mengemukakanempiris teori hubungan manusia yang mengemukakan
bahwa moril serta kepuasan pegawai sebagai faktorbahwa moril serta kepuasan pegawai sebagai faktor
yang mempengaruhi produktivitas individu maupunyang mempengaruhi produktivitas individu maupun
organisasiorganisasi
Model Hubungan ManusiaModel Hubungan Manusia

14. 14
Model Sistem TerbukaModel Sistem Terbuka
 Model ini didasarkan pada asumsi bahwaModel ini didasarkan pada asumsi bahwa
organisasi tergantung pada pertukaran antaraorganisasi tergantung pada pertukaran antara
“pelayanan dan barang” yang dihasilkan oleh“pelayanan dan barang” yang dihasilkan oleh
organisasi tersebut dengan lingkungannya agarorganisasi tersebut dengan lingkungannya agar
bisa bertahan (bisa bertahan (survivalsurvival))
 Wexley dan Yukl mengungkapkan bahwa siklusWexley dan Yukl mengungkapkan bahwa siklus
hidup organisasi meliputi proses transaksihidup organisasi meliputi proses transaksi
dengan lingkungannya. Pertumbuhan dandengan lingkungannya. Pertumbuhan dan
kemampuan untuk bertahan hidup suatukemampuan untuk bertahan hidup suatu
organisasi bergantung kepada rasio yang baikorganisasi bergantung kepada rasio yang baik
((favorablefavorable) antara input dan output (efisien).) antara input dan output (efisien).

15. 15
 Mintberg mengatakan bahwa efektivitas organisasiMintberg mengatakan bahwa efektivitas organisasi
merupakan fungsi dari kecocokan desain organisasimerupakan fungsi dari kecocokan desain organisasi
(diferensiasi dan integrasi) dengan teknologi dan(diferensiasi dan integrasi) dengan teknologi dan
lingkunganlingkungan
 Fokus model ini adalah hubungan antara organisasi danFokus model ini adalah hubungan antara organisasi dan
lingkungannya. Secara teoritis model ini lebihlingkungannya. Secara teoritis model ini lebih
komprehensif daripada model-model yang lain, sebabkomprehensif daripada model-model yang lain, sebab
organisasi dianggap sebagai sesuatu yang dinamisorganisasi dianggap sebagai sesuatu yang dinamis
dalam kerangka lingkungan yang lebih luas. Kelemahandalam kerangka lingkungan yang lebih luas. Kelemahan
model ini karena pendekatan yang komprehensifmodel ini karena pendekatan yang komprehensif
dianggap sulit untuk diwujudkan dalam studi yangdianggap sulit untuk diwujudkan dalam studi yang
sesungguhnya karena kompleksnya model dansesungguhnya karena kompleksnya model dan
hubungan antar elemen organisasi. Konsep kecocokanhubungan antar elemen organisasi. Konsep kecocokan
antara organisasi dengan lingkungan masihantara organisasi dengan lingkungan masih
dipertanyakan karena asumsi bahwa organisasidipertanyakan karena asumsi bahwa organisasi
dianggap reakrif semata-mata dalam hubungannyadianggap reakrif semata-mata dalam hubungannya
dengan lingkungandengan lingkungan
Model Sistem TerbukaModel Sistem Terbuka

16. 16
Model Proses InternalModel Proses Internal
 Model ini menempatkan efektivitas proses internal melaluiModel ini menempatkan efektivitas proses internal melalui
persepsi partisipan dalam simulasi organisasi sebagai faktorpersepsi partisipan dalam simulasi organisasi sebagai faktor
penting dalam seluruh tahap perkembangan organisasi. Hasilpenting dalam seluruh tahap perkembangan organisasi. Hasil
penelitian yang dilakukan oleh Hellriegel dan slocumpenelitian yang dilakukan oleh Hellriegel dan slocum
mencatat bahwa apabila pegawai diberitahu dan memahamimencatat bahwa apabila pegawai diberitahu dan memahami
tujuan perubahan organisasi dan ikut berpartisipasi dalamtujuan perubahan organisasi dan ikut berpartisipasi dalam
proses perubahan itu, mereka ternyata lebih bersediaproses perubahan itu, mereka ternyata lebih bersedia
menerima perubahan tersebut berikut konsekuensinyamenerima perubahan tersebut berikut konsekuensinya
 Galbraith menyarankan peningkatan kebutuhan terhadapGalbraith menyarankan peningkatan kebutuhan terhadap
pengolahan informasi dalam suatu organisasi tergantungpengolahan informasi dalam suatu organisasi tergantung
pada bobot ketidakpastian. Mekanisme integrasi sangatpada bobot ketidakpastian. Mekanisme integrasi sangat
penting dalam pengolahan informasi, karena: pertama,penting dalam pengolahan informasi, karena: pertama,
mengurangi kebutuhan pengolahan informasi denganmengurangi kebutuhan pengolahan informasi dengan
menciptakan adanya sumber daya cadangan dan tugas-tugasmenciptakan adanya sumber daya cadangan dan tugas-tugas
yang bisa dilaksanakan secara mandiri; kedua meningkatnyayang bisa dilaksanakan secara mandiri; kedua meningkatnya
kapasitas untuk memproses informasi dengankapasitas untuk memproses informasi dengan
mengembangkan sistem informasi vertikal dan penciptaanmengembangkan sistem informasi vertikal dan penciptaan
hubungan-hubungan lateral.hubungan-hubungan lateral.

17. 17
 Model ini memusatkan perhatiannya padaModel ini memusatkan perhatiannya pada
proses pengolahan informasi dan pembuatanproses pengolahan informasi dan pembuatan
keputusan dalam organisasi. Kekuatan modelkeputusan dalam organisasi. Kekuatan model
ini karena mengevaluasi efektivitas organisasiini karena mengevaluasi efektivitas organisasi
berdasarkan proses dari pada mengevaluasiberdasarkan proses dari pada mengevaluasi
berdasarkan tujuan akhir. Sedangkanberdasarkan tujuan akhir. Sedangkan
kelemahannya terletak pada kesulitan dalamkelemahannya terletak pada kesulitan dalam
mengidentifikasikan, mengukur dan melaporkanmengidentifikasikan, mengukur dan melaporkan
proses-proses internal organisasi. Penekananproses-proses internal organisasi. Penekanan
pada proses internal mungkin bisa menjuruspada proses internal mungkin bisa menjurus
pada penggantian tujuan dengan cara (alat),pada penggantian tujuan dengan cara (alat),
tetapi tidak bisa keluar dari kesulitan dalamtetapi tidak bisa keluar dari kesulitan dalam
memilih kriteria keberhasilan, apakah tujuanmemilih kriteria keberhasilan, apakah tujuan
akhir yang diinginkan atau proses yangakhir yang diinginkan atau proses yang
diinginkan.diinginkan.
Model Proses InternalModel Proses Internal

18. 18
FLEXIBILITY
OPEN SYSTEM
MODEL
HUMAN RELATION
MODEL
Means: Flexibility;
readiness
Ends: Growth;
resource acquisition
Ends: Human resource
development
Means: Cohesion;
morale
EXTERNALINTERNAL
Ends: Productivity;
efficiency
Means: Planning;
goal setting
Means: Information
management; communication
Ends: Stability;
control
CONTROLINTERNAL PROCESS
MODEL
RATIONAL GOAL
MODEL
Kerangka Nilai-Nilai Yang Berpengaruh
(competing values framework/CVF)

19. 19
Bentuk Struktur OrganisasiBentuk Struktur Organisasi
 Struktur FungsionalStruktur Fungsional
 Struktur ProdukStruktur Produk
 Struktur Campuran (Hibrida)Struktur Campuran (Hibrida)
 Struktur MatriksStruktur Matriks
 DivisionaDivisionall
 TimTim
 JaringanJaringan

20. 20
Struktur FungsionalStruktur Fungsional
Struktur organisasi mengelompokkan unit-unit yangStruktur organisasi mengelompokkan unit-unit yang
memiliki fungsi sama dalam satu bagian. Strukturmemiliki fungsi sama dalam satu bagian. Struktur
ini menuntut adanya keahlian fungsional, efisiensiini menuntut adanya keahlian fungsional, efisiensi
dan mutu pekerjaan yang baik. Tugas menjadi lebihdan mutu pekerjaan yang baik. Tugas menjadi lebih
terfokus dan tidak ada keharusan untukterfokus dan tidak ada keharusan untuk
berkoordinasi dengan bagian lain.berkoordinasi dengan bagian lain.
 Orang-orang dikelompokkan ke dalamOrang-orang dikelompokkan ke dalam
departemen – departemen menurutdepartemen – departemen menurut
kesamaan keterampilan dan aktivitas-kesamaan keterampilan dan aktivitas-
aktivitas kerja.aktivitas kerja.

21. 21
Struktur FungsionalStruktur Fungsional
PIMPINAN
Bag. Penelitian
dan
Pengembangan
(PP)
Bagian
Produksi
(PR)
Bagian
Keuangan
(KU)
Bagian
Pemasaran
(PM)

22. 22
Struktur ProdukStruktur Produk
PIMPINAN
Produk 1 Produk 2 Produk 3
PPP PR KU PM PPP PR KU PM PPP PR KU PM

23. Keunggulan FungsionalKeunggulan Fungsional
 Penggunaan sumberdaya yang efisien, skala ekonomisPenggunaan sumberdaya yang efisien, skala ekonomis
 Spesialisasi keterampilan yang mendalam danSpesialisasi keterampilan yang mendalam dan
pengembanganpengembangan
 Kemajuan karier dalam departemen fungsionalKemajuan karier dalam departemen fungsional
 Panduan dan pengendalian dari manajemen PuncakPanduan dan pengendalian dari manajemen Puncak
 Koordinasi yang luar biasa dalam fungsi-fungsiKoordinasi yang luar biasa dalam fungsi-fungsi
 Pemecahan masalah teknikal yang berkualitasPemecahan masalah teknikal yang berkualitas

24. Kelemahan FungsionalKelemahan Fungsional
 Komunikasi lintas departemen fungsional yang burukKomunikasi lintas departemen fungsional yang buruk
 Tanggapan lambat yang diberikan pada perubahanTanggapan lambat yang diberikan pada perubahan
lingkungan, ketinggalan inovasilingkungan, ketinggalan inovasi
 Keputusan terkonsentrasi pada hirarki puncak,Keputusan terkonsentrasi pada hirarki puncak,
menciptakan penundaanmenciptakan penundaan
 Tanggung jawab bagi masalah yang muncul sulitTanggung jawab bagi masalah yang muncul sulit
ditunjukkan secara tepatditunjukkan secara tepat
 Pandangan terbatas mengenai sasaran organisasi dariPandangan terbatas mengenai sasaran organisasi dari
pada karyawanpada karyawan
 Pelatihan manajemen umum yang terbatas bagiPelatihan manajemen umum yang terbatas bagi
karyawankaryawan

25. 25
Struktur Campuran (Hibrida)Struktur Campuran (Hibrida)
Struktur yang mengkombinasikan dua strukturStruktur yang mengkombinasikan dua struktur
dasar organisasi dengan memperhatikan:dasar organisasi dengan memperhatikan:
 fungsi-fungsi yang menuntut efisiensifungsi-fungsi yang menuntut efisiensi
ekonomis dan spesialisasi teknis dikuasaiekonomis dan spesialisasi teknis dikuasai
organisasi pusat (sentralisasi).organisasi pusat (sentralisasi).
 fungsi-fungsi yang memiliki peran pentingfungsi-fungsi yang memiliki peran penting
bagi setiap produk dimiliki secara lengkapbagi setiap produk dimiliki secara lengkap
oleh setiap unit organisasi danoleh setiap unit organisasi dan
terdesentralisasikan.terdesentralisasikan.

26. 26
ModelModel
Struktur Campuran (Hibrida)Struktur Campuran (Hibrida)
Kantor Pusat
PP KU Bag. Personalia
Produk 1 Produk 2
Bag. Pembelian Bag. Produksi Bag.
Pemasaran
Bag. Pembelian Bag. Produksi Bag.
Pemasaran

27. 27
Struktur MatriksStruktur Matriks
Struktur matriks memadukan keunggulan dari masing-Struktur matriks memadukan keunggulan dari masing-
masing struktur untuk menghasilkan struktur organisasimasing struktur untuk menghasilkan struktur organisasi
yang mampu dengan cepat melakukan penyesuaian.yang mampu dengan cepat melakukan penyesuaian.
Struktur matriks paling sesuai digunakan pada kondisiStruktur matriks paling sesuai digunakan pada kondisi
sebagai berikut:sebagai berikut:
 kebutuhan yang besar terhadap struktur fungsionalkebutuhan yang besar terhadap struktur fungsional
maupun produk yang selalu berubahmaupun produk yang selalu berubah
 lingkungan organisasi bersifat komplek, penuhlingkungan organisasi bersifat komplek, penuh
ketidakpastian dan seringkali berubah.ketidakpastian dan seringkali berubah.
 Perlunya sumber-sumber yang dimiliki olehPerlunya sumber-sumber yang dimiliki oleh
organisasi secara efisienorganisasi secara efisien

28. MatriksMatriks
 Ranati komando divisional dan fungsionalRanati komando divisional dan fungsional
diimplementasikan secara simulatan dandiimplementasikan secara simulatan dan
membebani satu sama lainnya dalammembebani satu sama lainnya dalam
departemen yang sama. Terdapat duadepartemen yang sama. Terdapat dua
rantai komando, dan beberapa karyawanrantai komando, dan beberapa karyawan
memberikan laporan pada dua bos.memberikan laporan pada dua bos.

29. 29
ModelModel
Struktur MatriksStruktur Matriks
Pimpinan
Organisasi
Pimpinan
Produk
Pemasaran Produksi Pemasaran Pimpinan
Fungsional
Produk 1
Produk 2
Produk 3

30. Keunggulan MatriksKeunggulan Matriks
 Penggunaan sumberdaya yang lebih efisienPenggunaan sumberdaya yang lebih efisien
dibandingkan pada hirarki tunggaldibandingkan pada hirarki tunggal
 Fleksibilitas dan adaptabilitas terhadap lingkungan yangFleksibilitas dan adaptabilitas terhadap lingkungan yang
terus berubahterus berubah
 Pengembangan keterampilan manajemen umum danPengembangan keterampilan manajemen umum dan
spesialisspesialis
 Kerja sama interdisiplin, ketersediaan ahli untuk seluruhKerja sama interdisiplin, ketersediaan ahli untuk seluruh
divisidivisi
 Pelebaran tugas-tugas bagi para karyawanPelebaran tugas-tugas bagi para karyawan

31. Kelemahan MatriksKelemahan Matriks
 Frustasi dan kebingungan dari rantaiFrustasi dan kebingungan dari rantai
komando gandakomando ganda
 Konflik tinggi antara dua sisi matriksKonflik tinggi antara dua sisi matriks
 Banyak pertemuan, lebih banyak diskusiBanyak pertemuan, lebih banyak diskusi
daripada tindakandaripada tindakan
 Membutuhkan pelatihan hubunganMembutuhkan pelatihan hubungan
manusiamanusia
 Dominasi kekuatan oleh salah satu sisiDominasi kekuatan oleh salah satu sisi
matriksmatriks

32. DivisionalDivisional
 Departemen dikelompokkan ke dalamDepartemen dikelompokkan ke dalam
divisi mandiri terpisah berdasarkan padadivisi mandiri terpisah berdasarkan pada
kesamaan produk, program, atau daerahkesamaan produk, program, atau daerah
geografis. Perbedaan keterampilangeografis. Perbedaan keterampilan
merupakan dasar departementalisasi, danmerupakan dasar departementalisasi, dan
bukannya kesamaan keterampilanbukannya kesamaan keterampilan

33. Rancangan Struktur DivisionalRancangan Struktur Divisional
Direktur
Divisi
Produk 1
Divisi
Produk 2
Sumberdaya
Manusia
Manufaktur Akuntansi
Sumberdaya
Manusia
Manufaktur Akuntansi

34. Keunggulan DivisionalKeunggulan Divisional
 Cepat tanggap, fleksibilitas pada lingkungan yang tidakCepat tanggap, fleksibilitas pada lingkungan yang tidak
stabilstabil
 Memperhatikan kebutuhan konsumenMemperhatikan kebutuhan konsumen
 Koordinasi yang luar biasa lintas departemen fungsionalKoordinasi yang luar biasa lintas departemen fungsional
 Pembebanan tanggung jawab yang jelas bagiPembebanan tanggung jawab yang jelas bagi
permasalahan produkpermasalahan produk
 Penekanan terhadap keseluruhan produk dan tujuanPenekanan terhadap keseluruhan produk dan tujuan
divisionaldivisional
 Pengembangan keterampilan manajemen umumPengembangan keterampilan manajemen umum

35. Kelemahan DivisionalKelemahan Divisional
 Duplikasi sumberdaya lintas divisiDuplikasi sumberdaya lintas divisi
 Kurang pendalaman teknis danKurang pendalaman teknis dan
spesialisasi dalam divisi-divisispesialisasi dalam divisi-divisi
 Koordinasi yang buruk lintas divisiKoordinasi yang buruk lintas divisi
 Kurangnya kendali sumberdayaKurangnya kendali sumberdaya
menajemen puncakmenajemen puncak
 Kompetesi untuk sumberdaya perusahaanKompetesi untuk sumberdaya perusahaan

36. TimTim
 Organisasi membentuk serangkaian timOrganisasi membentuk serangkaian tim
untuk menyelesaikan tugas-tugas khususuntuk menyelesaikan tugas-tugas khusus
dan untuk mengkoordinasikandan untuk mengkoordinasikan
departemen-departemen utama.departemen-departemen utama.

37. Bentuk Struktur TimBentuk Struktur Tim
Direktur

38. Keunggulan TimKeunggulan Tim
 Punya beberapa keunggulan struktur fungsionalPunya beberapa keunggulan struktur fungsional
 Mengurangi hambatan antar departemen, meningkatkanMengurangi hambatan antar departemen, meningkatkan
kompromikompromi
 Mengurangi waktu untuk merespon, keputusan lebihMengurangi waktu untuk merespon, keputusan lebih
cepat diambilcepat diambil
 Moril yang lebih baik, antusiasme dari keterlibatanMoril yang lebih baik, antusiasme dari keterlibatan
karyawankaryawan
 Mengurangi biaya overhead administrasi rutinMengurangi biaya overhead administrasi rutin

39. Kelemahan TimKelemahan Tim
 Loyalitas ganda dan konflikLoyalitas ganda dan konflik
 Waktu dan sumberdaya lebih banyakWaktu dan sumberdaya lebih banyak
untuk pertemuanuntuk pertemuan
 Desentralisasi tidak terencanaDesentralisasi tidak terencana

40. JaringanJaringan
 Organisasi menjadi suatu pusat yangOrganisasi menjadi suatu pusat yang
kecil, terhubung secara elektronis dengankecil, terhubung secara elektronis dengan
organisasi lainnya yang melakukan fungsi-organisasi lainnya yang melakukan fungsi-
fungsi vital.fungsi vital.
 Departemen bersifat independen danDepartemen bersifat independen dan
melayani kontrak dengan sentral untukmelayani kontrak dengan sentral untuk
mendapatkan keuntungan.mendapatkan keuntungan.

41. Bentuk Struktur JaringanBentuk Struktur Jaringan
Sumberdaya
Manusia
Pemasaran
Pabrik
Perancang
Pusat

42. Keunggulan JaringanKeunggulan Jaringan
 Daya saing globalDaya saing global
 Fleksibilitas tenaga kerja / tantanganFleksibilitas tenaga kerja / tantangan
 Mengurangi biaya administratifMengurangi biaya administratif

43. Kelemahan JaringanKelemahan Jaringan
 Tidak ada pengendalian langsungTidak ada pengendalian langsung
 Dapat kehilangan bagian organisasiDapat kehilangan bagian organisasi
 Lemahnya loyalitas karyawanLemahnya loyalitas karyawan

44. KESIMPULAN
Struktur Organisasi dapat disimpulkan sebagai berikut :
a. Menyangkut susunan dari suatu Fungsi atau Aktifitas
dalam suatu organisasi.
b. Memiliki hubungan satu dengan yang lainnya dalam
suatu organisasi.
c. Dikelompokkan dan terkoordinasi.
d. Struktur Organisasi adalah suatu sistem formal tentang
hubungan tugas dan wewenang yang mengendalikan
bagaimana tiap individu bekerjasama untuk mewujudkan
tujuan organisasi yang harus disesuaikan dengan
Ketentuan Regulasi atau Peraturan
Richard L. Manajemen. Edisi 5, Jilid 1, 2000.Richard L. Manajemen. Edisi 5, Jilid 1, 2000.

45. TERIMA KASIHTERIMA KASIH