Startup Science 2017 拡大版（1750page）3/10

1750ページ拡大判
Startup Science 2017 ③
アイディア作りからスケールまで
スタートアップの作り方
20ステップを徹底解説

Idea Verification
アイディア
の検証
Plan Aの作成
リーンキャンパス
を用いて
Plan Aを作る
スタートアップの
メタ原則
アイディアに
気付く
どういう課題を
解決するか
明確にする
常識とは異なる
スタートアップ
の原則を知る
としての潜在性を
検証する
1-1 1-2 1-3 1-4
Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved
サイド
プロジェクト
で始める
Startup Science 2017

以下の５つの中で
スタートアップにとって最も大事な要因は
どれでしょうか？
タイミングチーム
アイディアビジネス
モデル
お金
❓

タイミングの適切さが
最も大きな成功要因
http://www.ted.com/talks/bill_gross_the_single_biggest_reason_why_startups_succeed#t-216631

Why Now ?（なぜ今か？）

“Start-upの成功率は
以下の５つで決まる
アイディアとプロダクトと
チームとエクセキューションと
そして、タイミングだ
-Sam Altman,
Y-combinator President

“なぜ２年前でもなく
２年後でもなく、
今そのスタートアップを
行っているのか？”
- Michael Moritz ,
Sequoia Capital

”狙う市場は常に進化ています
。業界のエコシステムは効率
的になり、より少ないリソー
スで多くのことを達成できる
ようになります”
- Naval Ravikant,
Angelist Founder

プロダクトの進化が
止まっている領域はあるか？

あなたの
スタートアップのアイディアは
市場を再定義できるか？

車椅子は、この８０年
ほとんど進化していない

WHILL ：
デザインと機能で車椅子を再定義した
https://whill.jp/

日焼け止めのクリームを
塗る方法が進化していない

Snappyscreen：
日焼け止めを再定義した
http://snappyscreen.com/

海外送金は進化していない

Transferwise ：
海外送金を再定義した
https://transferwise.com/jp

質問
❓
うまくいかなかったサービス/Productの
中で、時期が早すぎたものはありますか
？逆に時期が遅すぎたものはありますか
？

Dogeball.com
ガラケーを使った位置情報サービス

Dogeball.com
ガラケーを使った位置情報サービス
プロダクトが早すぎた
（スマホが普及する前で
市場が十分に成熟していなかった）
http://internet.watch.impress.co.jp/cda/news/2005/05/13/7581.html

プロダクトの歴史的な進歩はどうなっているのか？
今後プロダクトはどの方向に向かっていくのか？
今だからこそ課題に対するソリューションが
可能になった最近のトレンドは何か？

0 25 50 75 100 125
1983年創業でIPO
1985年創業でIPO
52%
18%
コンピューター関連のスタートアップ
創業が2年違うだけで、IPOの
確率が３倍近く違う！
http://www.slideshare.net/takaumada/presentations

なぜAirbnbは
成功することができたのか？
❓

リーマンショック後で
家賃やローンを払えない
人がAirbnbを利用

AirBNBのカスタマー数の推移
リーマン
ショック
http://www.leighdrogen.com/wp-content/uploads/2013/06/airbnbinfographic.png

Facebookが与信
インフラとして機能

Uber: 創業５年で時価総額５兆円
なにが適切なタイミングの要因だたのか？
❓
時価総額が
日産より高い
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/42924

Right
Timing!
http://www.kpcb.com/internet-trends

シェアリングエコノミーの台頭
（モノを所有しないアセットライト世代が増えた)
https://www.vworkapp.com/articles/welcome-era-demand-mobile-service/

今から１０年後の市場がどのように
変化していくかを想定する

”世の中の流れを読み、
今どの場所にいるのが
最も有利なのかを
適切に察知する能力が
必要です”
- 佐藤航陽,メタプスCEO
”未来に先回りする思考法”より

”未来に生き、
欠けているものを作れ”
- Paul Buchheit

- Larry Page
Founder of Google
”我々が作っているのは
検索エンジンではない
人工知能なのだ”
(2002年のインタビュー）
http://bigdata-madesimple.com/12-famous-quotes-on-artificial-intelligence-by-google-founders/

”自動車産業を取り巻く
社会環境は大きく変化しており、
それに対応して事業形態を大きく見直し、
‘Automobile’から’Mobility’
へと事業の核を転換していく”
- Mark Fields
CEO of Ford Motor inc.
http://www.forbes.com/sites/dougnewcomb/2015/12/20/ceo-mark-fields-on-fords-shift-from-sheet-metal-to-software-and-mobility/#65694042435a

2027年に大きな世の中の
流れを作っている”兆し”
を201７年に発見できるか？

経済
(Economics)
市場ルールを
変化させるもの
バリューチェーン
に影響
需要構造
に影響
法律・政治・条例
の動きは？
経済の動向は？
所得や消費の動き？
人口動態変化は？
文化・流行の推移は？
PEST分析
政治
(Politics)
技術革新の進み方？
Amazon, Google,
Appleなどの動向は？
競争ステージを
変化される
技術
(Technology)
社会
(Society)

Zoom out before you zoom in
詳細を見る前に全体像を見よ

Politics:
規制緩和や条令変更により
今後どのような
需要が生まれるのか？

演習
❓
今後、ビジネスのシーズに
なりそうな規制の変更（緩和、厳格化
）や条令の変更などはありますか？

http://airstair.jp/minpaku-free/
７Copyright 2017 Masayuki Tadokoro All rights reserved

http://www.mhlw.go.jp/bunya/roudoukijun/anzeneisei12/pdf/150709-1.pdf
http://toyokeizai.net/articles/-/94382

規制産業ほど
ビジネスチャンスが大きい
規制が徐々に緩和さてきたタイミングで、
カスタマーファーストの発想で
プロダクト/良いUXを提供できる企業が勝つ

Technologyの
変化に注目する

Politics/Society/Economics
は前時代のパラダイムに戻ることがある

Technologyの進化は不可逆的（＝元に戻らない）であり、
中長期的にみた時に、世界の在り方に
最も大きなインパクトを与える

演習
❓
今後、人のニーズや生活に
変化をもたらしそうな
テクノロジーはありますか？

3~5年後に
起こる技術革新
http://www.gartner.com/newsroom/id/3412017

バブル状態が終わり
生き残りをかけた
争いが起きている領域：
優れたプロダクトを出せず
顧客を定着できない
プレーヤーは脱落

生き残ったプレーヤーが
マスユーザーの獲得を
追い求める時期

http://www.excite.co.jp/News/it_g/20161205/Buzzap_40241.html

VHS DVD Down
load
Streaming
80年代
~90年代
90年代
~00年代
2010~
2015
2015~
known of known
known of
unknown

VHS DVD Down
load
Streaming ??
80年代
~90年代
90年代
~00年代
2010~
2015
2015~ 2020~
known of known
known of
unknown
unknown of
unknown
?
5~10年後
世界はどうなるか？

VHS DVD Down
load
Streaming
80年代
~90年代
90年代
~00年代
2010~
2015
2015~ 2020~
known of known
known of
unknown
unknown of
unknown
VR live
Streaming?
5~10年後
世界はどうなるか？

次のパラダイムシフトが
どこで起きるか読む

VR. is eating the world?
A.I. is eating the world?
Message service is eating the world?
Mobile APP is eating the world?
Software is eating the world?
Personal Mobility is eating the world?

Mobile APPが世界を
食べつくしている？
One-stop
で完結 http://www.kpcb.com/internet-trends

Message Service が
世界を食べつくしている？

新しいイノベーションカーブ
トライアル
カスタマー
バースト
マジョリティー
テクノロジーの感度が
高いトライアルカスタマー
がハマっている
UXや技術フィーチャー
に注目する

認知する
検討する
記憶する
興味を持つ
従来の
ジャーニーの
始点
新しいロイヤルティーループ
検討する
新しい
ジャーニーの
始点
フリーミアム
でSubscribe
共感する
投資する
シェアするコンバージョンする
スマホが
ロヤイリティー
ループの中心
になり、
フィードバックが
高速化して
ユーザーのサービス
期待値も上がった

痒いところに手がとどく
先回りしてくれる
“おもてなし体験”
をユーザーは期待する
ようになった

認知する
検討する
記憶する
興味を持つ
従来の
ジャーニーの
始点
2025年のロイヤルティーループ？
データの
インプット
共感する
投資する
シェアする
コンバージョン
レコメンド
コンバージョンする
将来の
ジャーニーの
始点？
将来のロイヤリティー
ループは
AIxIoTにより
高速レコメンドx
コンバージョンの世界？

Tech Giantsの動きに注目する

Tech Giantsの
Productローンチに注目
https://madeby.google.com/home/

Tech Giantsの
Productローンチに注目

Tells Model 3 = iPhone of Automotive?

Tech Giantsの
今後のロードマップの動向に注目

https://www.youtube.com/watch?v=vzhHCcR6hic

https://www.youtube.com/watch?v=iy1HdFqTr6A

Tech Giantsの
買収動向に注目
http://news.microsoft.com/ja-jp/2016/06/14/160614-microsoft-linkedin/#sm.0001vqgu7sr5kctnuo810j6uvg2vb

“最初にテクノロジーの混乱が
どこでおきているかを探しましょう。
今のトレンドをつかみ、
求められているテクノロジーは何かを見出す。
現状のテクノロジーと
求められているテクノロジーの
ギャップが大きければ大きいほどチャンスです”
Aaron Levie
CEO of Box
http://logmi.jp/33684

Society:
人口動態や、人の嗜好性が
今度どのように変化するか？

今後の人口動態のトレンド
を考えた時、
需要に対して供給が少なくなる
領域はどこか？

日本市場における介護従事者の需給ギャップ
介護人材不足＝
ビジネスチャンス！
http://www.mhlw.go.jp/file/05-Shingikai-12201000-Shakaiengokyokushougaihokenfukushibu-Kikakuka/0000047617.pdf

IT人材不足＝
ビジネスチャンス！
http://www.meti.go.jp/press/2016/06/20160610002/20160610002.html
日本市場におけるIT関連エンジニアの需給ギャップ

MillennialsからGeneration Z
が主流になった時に期待される
サービス/プロダクト/UXへの期待の変化

プロダクトを届けるチャネルが
世代によって大きく異なる

課題の質
課題に対する
ソリューション
の質
高
高低
低
高い
専門性
業界
（現場）
の知識
市場
環境変化
（PEST)
の理解
良い
アイディア
悪い
アイディア
本質的な
課題を
あぶり出すには
全体像を知る
必要がある

Innovator’s Dilemmaを狙う
❓

破壊的イノベーション
持続的なイノベーションとは
・既存カスタマーが示す価値基準に沿って行われる
・従来製品の改良を進める
・既存カスタマーに見放されないことが大事

時間
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能
顧客が求める
性能ニーズ
顧客が求める
ニーズは生理的、物理的、
制度的な理由から
上限があり、その上限は時間
が経ってもゆっくりしか
上昇しない
”日本のイノベーションのジレンマ”より

既存のカスタマーの
顕在化したニーズに対して
顕在化したビジネスモデルで
より効率的なサービス/プロダクト
を提供することが
フォーカスになる
持続的イノベーションのフォーカス

リソースを投下による
既存プロダクト改善の争い
になる
”より性能の高いものを”
”より多くの機能を”
”より安く”
”よりよいサービスレベルで”
提供して欲しい
と既存のカスタマーは要求してくる

時間
顧客が求める
性能ニーズ
持続的
イノベーション
一方で、
エンジニアは、常に
改善を思考するので
提供できる性能は
どんどんあがる
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能

時間
顧客が求める
性能ニーズ
持続的
供給している製品の
性能が顧客が求めるもの
を超えてしまう
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能

価格：24,800円
http://amazon.co.jp/

時間
顧客が求める
性能ニーズ
持続的
持続的なイノベーション
の結果、過剰な機能を
持つプロダクトが生まれる
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能
過剰機能

価格：3,200円
https://www.amazon.co.jp/s/ref=sr_pg_2?rh=n%3A3828871%2Ck%3A電気ポット&page=2&keywords=電気ポット&ie=UTF8&qid=1495846790&spIA=B012VUCMQ6,B00LTCUADK,B01B2AKBIW

時間
顧客が求める
性能ニーズ
破壊的
持続的
ある時（T1)
破壊的
イノベーションが
起きる
T1
あ
あ
あ
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能

時間
顧客が求める
性能ニーズ
持続的
破壊的
ある時(T2)
破壊的イノベーションが
もたらす性能が
顧客の求めるニーズに
追いつく
T2
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能

ユーザーが体感する効能が追いつく
https://www.amazon.co.jp/review/R3VKPD4MFYJ8UM/ref=cm_cr_dp_title?ie=
UTF8&ASIN=B00LP0FEJG&channel=detail-glance&nodeID=3828871&store=home

時間
顧客が求める
性能ニーズ
T2を過ぎたら
顧客から見て
効能面において
商品間の
違いがなくなる
T2
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能
”日本のイノベーションのジレンマ”より

24,800円 3,200円
価格面で圧倒的に
安いT-falの
ケトルが選ばれるように
なる

破壊的なイノベーション
・従来製品の価値を破壊し新しい価値を生み出す
・破壊的技術によってもたらされる
・新しい市場を作り出す

”今日、Appleは
電話を再発明した”
- Steve Jobs
2007. 1. 9

”大きな会社と同じことを
やったとのでは我々はかなわない。
しかし、技術の隙間はいくらでもある
我々は大会社ではできないことをやろう”
盛田昭夫
ソニー設立式（１946年）
の挨拶より

過剰な自信：
”我々は大丈夫だ。
いつでも叩き潰してやる”
急降下：
”なんてことだ、
我々のビジネスは大きく
シェアを奪われきている”
遅すぎる：
どんな手を打っても
追いつくことができない
撤退：
市場から撤退しよう

Black
Berry
Blackberryが衰退した経緯
①Blackberryの役員
“iPhoneは安全じゃないし、
バッテリーはすぐ減るし、
デジタルキーボードはお粗末だ
③どうやっても
追いつけない,,
④どうやって
撤退しようか?
② なんてことだ、
これは別格だ,,

iPhone3
が発売
Blackberry
が圧倒的シェア!
iOSがシェア
を逆転 !
Blackberry
は虫の息..

なぜ、多くの企業は
破壊的なイノベーションを
起こすことができないのか？
❓

大半のビジネス機会において
リソースが豊富な大企業が有利である。
リソースがものをいう競争において、
スタートアップが大企業と
争うのは難しい。
しかし、優秀な大企業は、
組織の持つ合理性のゆえに
破壊的イノベーションに
対応できず失敗する

大企業は”優秀”であるが故に
スタートアップに負けてしまう

合理性を重視する
大企業では機能が最適化という大義のもと
分断される

時間
顧客が求める
性能ニーズ
持続的
大企業が得意な
持続的イノベーション。
現状の顧客が
求める性能ニーズを
上回る性能改善の
インセンティブが働いている
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能

大企業では,,
イノベーション部門（新規事業部門）
が直接カスタマーと話すことが許されてない
イノベーション部門（新規事業部門）
が経理の承認無しに予算割当てできない
ことが多い

”予算承認をするために
今後５年間の正確な
Finantial Projectionを書
きなさい。
- 大企業のエライ人

”予算承認をするために
今後５年間の正確な
Finantial Projectionを書
きなさい。
- 大企業のエライ人
予定通りに
事業を進めるためには
既存顧客に
より性能の優れた
製品を提供する
発想に陥る

Instacartの創業者である
ApoorvaがAmazonに
Instacartモデルを提案したら
倉庫や物流網に膨大な投資
を否定することになるので、
承認されなかった

多くの人が、
”AirBNBはうまくいった
最悪のビジネスアイディアだ”
と言っています
https://medium.com/cs183c-blitzscaling-class-collection/scaling-airbnb-with-brian-chesky-class-18-notes-of-stanford-university-s-cs183c-3fcf75778358
- Brian Chesky
CEO of AirBNB

時間
顧客が求める
性能ニーズ
破壊的
(Airbnb)
持続的
(従来のHotel)
破壊的
起きる
T1
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能

http://airbnb.jp/

時間
顧客が求める
性能ニーズ
ある瞬間 (T2)
顧客の求めるニーズに
追いつくT2
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能
破壊的
(Airbnb)
持続的
(従来のHotel)

時間
既
存
製
品
の
顧
客
が
重
視
す
る
性
能
顧客が求める
性能ニーズ
ある瞬間 (T3)
持続的イノベーションを
の効能を超える
T3
破壊的
(AirBnb)
持続的
(従来のHotel)

既存のサービス・プロダクトの
破壊だけがイノーベーションでない
既存サービスや
そのリソースを活用する
コラボレーティブなイノベーション
も有効である

Insacartの売上 ↑
スーパーの売上 ↑
相互に
利益がある

中国版のウーバー
thebridge.jp/2017/05/didi-chuxing-lands-us5-5-billion-new-funding

時間
顧客が求める
性能ニーズ
ある瞬間 (T2)
持続的イノベーションを
の効能に追いつく
T1
(滴滴出行)
持続的
(タクシー)
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能

タクシー会社とのコラボ
www.nikkei.com/article/DGXLASDX31H1U_R30C16A8FFE000/

時間
顧客が求める
性能ニーズ
既存のサービスと
新しいサービスを
組み合わせたもの
UX/ 効能が上昇していく
T1
コラボ的イノベーション
(滴滴出行+ タクシー)
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能

滴滴出行の売上 ↑
タクシーの売上 ↑
相互に
利益がある

スタートアップが
アイディアを考える視点：
”優秀で合理的な”
大企業が狙えない領域はどこか？

（破壊的イノベーション、コラボイノベーション）
を実現する機能を組織の中心に置くこと
数少ない強みの一つ：

Start-up Founderはカスタマーと直接話しながら
プロダクトを作ることができる
スタートアップの競争優位性

Airbnb共同創業者Joe Gebbiaの
一日中、カスタマーサポートをしていた

Airbnb共同創業者Brian Cheskyは
自らカメラマンになり、
カスタマーがいる大都市に出張して
一軒一軒の部屋の写真を撮った

ビッダーズ初期のメール
やり取りはすべて目を通し、
特に大きな問題や厳しい叱咤、
常軌を逸したクレームには
カスタマーサポートに変わって、
創業者である南場がメールを書いた
”不恰好経営”より

スタートアップは
機能によって組織を
分断しないこと
最大の競争優位性！

カスタマー
コミュニティー
自社
カスタマーコミュニティー
と一体化することができる
カスタマー
創業者自身が
カスタマー
コミュニティーに
入り込んでいく

“成功する人は
他の人が知らない
秘密を知っている”
- Peter Theil
“Zero to One” より

他人が知らない
カスタマーインサイト
他人が知らない秘密

ビジネスアイディアの
”型”を知る

新しい
コンビネーション
スタートアップアイディアを
考えるための10つのフレームワーク(型)
中間プロセス
の排除
バンドルの
アンバンドル化
バラバラな
情報を集約
使われていない
リソースの活用
戦略的自由度
アービトラージ
タイムマシン
As-a-Service化
ローエンド破壊

Dis-intermediation中間
プロセスの排除
中抜きで中間マージンを得ているプレ
ーヤを飛ばしてビジネスを再構築する
こと、例えばUber以前にドライバーで
稼ごうと思ったら、タクシーの免許を
取る必要があった。

タクシー
ドライバー
中間搾取する
タクシー協会
Unhappy User
（捕まえられないタクシー
フレンドリーでない
ドライバーなど）
従来のタクシービジネス

Uber X
Driver
高いUX実現
Happy User！
不必要な
中間プロセスを
排除して両サイド
に価値を提供

Unbundle of bundled (バン
ドルを解除して最適化する）
あらゆる機能がバンドルされすぎていて
価値伝達が非効率になっているものをア
ンバンドルして提供すること
例えば、新聞がキュレーションメディア
、クラシファイド広告、ブランド広告の
ソリューションにアンバンドルされた

記事
広告
クラシファイド広告
興味が低いコンテンツ
コンテンツが有料
新聞スタンド
メッセンジャー
ボーイ
従来の新聞ビジネス
Unhappy Users
機能と流通網が
バンドル

探しやすい
クラシファイド広告
探している商品の
広告
興味のあるコンテンツ
をキュレート
Happy User！
新聞の持っている機能を
Unbundleして
圧倒的に高いUXを提供

Fintech ＝ Unbandling

Fintechスタートアップは
銀行の持っている機能を
Unbundleしている
https://www.cbinsights.com/blog/disrupting-banking-fintech-startups/

Fintechスタートアップは
銀行の持っている機能を
水平的にUnbundle
している
https://www.youtube.com/watch?v=LF6z_8plaj8

Unbundleする時は
10%-20%の
改善を求めない
Unbundleする時は
10倍（10x)で改善
が実現できないかを考える

Defragment of Fragmented
（バラバラな情報を集約する）
情報や機能が、あらゆる場所にフ
ラグメント化しており、それを一
つの場所に集約することによって
価値を提供する

Unhappy User
従来の商品購買プロセス
商品の最安値を
探すのに時間
がかかる

Happy User !
価格.comでは
情報が集約されており
最安値が簡単に
みつかる！

Under utilized resources （使わ
れていないリソースを活用する）
休眠資産を活用することで売り上げ
を発生させるモデル。Airbnbは使わ
れていないゲストルームをキャッシ
ュマシーンに変えることができた

使っていない
部屋がある,,
家維持費が高い,,
Unhappy User
Before AirBnB

Happy User!
使っていない部屋を
貸し出して
お金を稼げる!
After AirBnB

Uber X
Driver
高いUX実現
Happy User！
不必要な
中間プロセスを
排除して両サイド
に価値を提供
余った時間を
切り売りできる

戦略的自由度

既存の枠から自由になる
既存のフレームワークや
競合とのベンチマークにいると
そこからの発想になってしまう
その枠を外して、考えてみる

高
低
機能充実スタンプ編集容易性手軽さ実名登録

・メッセージを開けた時のサプライズ
・メッセージの消去期間の設定ができる

高
低
機能充実スタンプ編集容易性手軽さ実名登録消去管理消去管理
従来とは違う評価軸を
持ち込んだ
従来の評価軸

http://www.nikkei.com/article/DGXLASGN03H1U_T00C17A2000000/

アービトラージ
（リソースの需要と供給の格差）

日本では英語の学習者の需要が高く
フィリピンでは、英語の講師の供給が高い
英語の学習者
・好きな時間に好き
なだけ学習できない
・英会話の受講料が
高い
英会話の先生
・教える機会が少ない
・国内は競争が英語が話
せる人がたくさんおり、
供給過多になり、お金を
稼げない
X

http://www.rarejob.co.jp

需要と供給のギャップを二カ国で埋めた
＝アービトラージ
英会話の先生
・教える機会が増える
・需要が多いため、自
分が希望する価格で、
英会話を教えることが
できる
英語の学習者
・好きな時間に好き
なだけ学習できる
・安価に授業をうけ
ることができる

新しいコンビネーション
(New Combination)
これまで、まったく違う領域で
活用されていたものを組み合わせて
価値を提供する

Air Closet
https://www.air-closet.com

雑誌を買って
情報を集めて
,,
お金を使って
服を買いあさって
,,
着てみたら
とてもダサくて
,,
クローゼットが
ダサい服でいっぱい !
お金も無駄遣い !
疲れる、、
お金無くなる、、
クローゼット
いっぱい、、

スタイリストが服
を選んでくれて
すぐに
箱が届いて
試しに
服を着てみて
服は洗濯せず
無料で
リターン！
月々
6800円払うと
面倒くさくない！
リーズナブル！
おしゃれ！

スタイリスト
フリー
シッピング
フリー
クリーニング
フリー
クローゼット
air Closetは４つのサービスの
新しい組み合わせを実現した

課題の質
課題に対する
ソリューション
の質
高
高低
低
高い
専門性
業界の
知識
良い
アイディア
悪い
アイディア
クレイジー
スタイリスト X フリーシッピング
X クリーニング
ECの
経験
服飾業界
のネット
ワーク

タイムマシーン
別の市場ですでに
検証されているモデルやプロダクト
を他の市場に持ち込む

2011年創業
・ライド（バイク）のオンデマン
ドライドサービス
・世界一渋滞が酷いインドネシア
/ジャカルタでサービス提供
2009年創業
・ライド（車）のオンデマンド
ライドサービス
・アメリカの大都市から始まり
現在世界６０カ国以上で展開

最初に使用する
クレジットカード
を登録する
ピックアップ
してもらう場所
を入れる
マッチした
ドライバーが
ピックアップ
に来る
支払いと
ドライバーの
評価を行う

最初にピックアッ
プ地点と目的地
を入れる
プリペイドで
お金をトップ
アップする
マッチした
ドライバーが
ピックアップ
に来る
支払いと
ドライバーの
評価を行う

タイムマシーン
（アメリカからビジネスモデルを輸入）

ローエンド型破壊
既存製品の性能が
過剰に高まり、多くの顧客が
求める水準を超えてしまっている状況がある。
そこに過剰な部分をそぎ落とした安価な製品を
手にしたい顧客をターゲットにする戦略

従来の人間ドックは
いろいろなサービスが
含まれるが価格も高い

ケアプロはワンコイン（500円）で
健康診断ができる
http://carepro.co.jp

500円で
最低限の項目を
チェックできる

これまで、サービスとして
提供されていなかったものを
サービスとして提供する
As a Service化する

製品販売モデル
顧客は
ソリューションを
所有して利用
顧客は
ソリューションを
サービスとして利用
販売
必要に応じた
部分利用
ソリューショ
ンをサービス
として提供
保守
所有して
利用
所有して
保守
As-a-service後

Whim社(フィンランド）
Mobility as a service
http://maas.global/whim-the-worlds-first-all-inclusive-mobility-service-promises-to-change-urban-travel-forever/

様々な交通手段を
連携してサービスとして提供

Clarifai社(USA）
Deep-learning as a service
https://www.clarifai.com

Deep-learningのエンジンを
SaaSとして提供する

Hachidori社(日本）
Chatbot as a service
https://hachidori.io

Bot数、メッセージ数、サポートプラン
に合わせた料金体系

YCのデモデーで
ピッチしたスタートアップを参照する
https://techcrunch.com/2017/03/20/yc-demo-day-winter-2017/

YCデモデーでピッチする
3~5年後の市場トレンドが
何になるかを映す
水晶玉である

あくまでもフレームワークは
基本的なベースである

秘密を発見しながら
独自性を磨きこんでいく

“世の中にはまだ
顕在化されていない
秘密がたくさんある。
未来の世界を作っていくのは
秘密を顕在化した起業家
である”
- Peter Theil
Stanford Law School Lecture

ターゲットとなる
市場に狙いを定める

Total Addressable Market
(対応可能市場)とは？
TAMとはTotal Addressable Marketの略称で、「
さまざまな条件が満たされたときに実現される、
あるプロダクトの最大の市場規模」を指す。
X＝
Total
Addressable Market
は100億円以上が望ましい

対応可能
市場の
大きさ
広範囲
限定
まだ特定市場の
シェアが低い状態
なのに
対応市場範囲を
広げるのは間違い
低い
マーケットシェア
高い
X

このパスになってしまうと
誰も得をせず、たいした差別化も生まれず
、皆が生き残りに苦しむことになる

独占する企業がいない
航空業界は非常に利益率が低く
困難な経営を
強いらている会社が多い

大きな市場の１％を
とっていくというのは
起業家が犯してしまう
典型的なミスである
ガイカワサキ
https://www.forbes.com/sites/roberthof/2016/02/23/guy-kawasaki-the-top-10-mistakes-of-entrepreneurs/#2201ec591e41

顕在化している大きな市場の1%をとることは
非常に難しく、多くのリソースを要する
注目されていない限定的な
市場で大きなシェアをとることの方が
遥かに、ハードルが低い

対応可能
市場の
大きさ
広範囲
限定
顕在化している市場で
１％のシェアを取るというこ
とは、既存の大手の
プレーヤーと正面から
競合することになる
低い
高い

”小さくてもよいので
市場を独占せよ。
競争は負け犬のすることだ”
- Peter Theil
Stanford Law School Lecture

広範囲
限定
高い
(独占）
まず限定的な
市場で
独占を狙う
低い
対応可能
市場の
大きさ

広範囲
限定
高い
限定市場で
高いシェアを獲得してから
近い状態にしてから
周辺市場をせめる！
低い
対応可能
市場の
大きさ
Cash cow/
ブランド効果/
オペレーション経験に
よる利益率の増加

一つの商材（本）に対して
圧倒的な品揃え（100万タイトル）
を用意した

アマゾンは
オンライン小売市場を支配する
というビジョンを持っていた
しかし、最初は意図的に
書籍領域から始めた
*書籍ならば、何百万タイトルであっても
カタログ化できるし、すべてが同じ形状なので発送しやすい

広範囲
書籍
高い
まず限定的な
市場で
独占を狙う
低い
対応可能
市場の
大きさ
圧倒的な品揃えによる
高いマーケットシェアを確保した

書籍の
周辺市場に
広げる
1999年のAmazon

広範囲
書籍
高い
限定市場の
シェアを高めてから
周辺市場に攻め込んだ
低い
対応可能
市場の
大きさ
周辺市場
(CD、ビデオ）

初期のAirBNBはイベントをターゲット
にした（イベントがあると需要に比べて
ホテルの供給が少なくなる）
その中でいろいろなネットワークや
ノウハウを蓄積した
https://medium.com/cs183c-blitzscaling-class-collection/scaling-airbnb-with-brian-chesky-class-18-notes-of-stanford-university-s-cs183c-3fcf75778358

広範囲
イベント
に伴う宿泊
高い
低い
対応可能
市場の
大きさ
大統領選、W杯、ミュー
ジックフェスティバルな
どをターゲットにした

Airbnbは、
最初にサービスリリースする時の
カスタマーセグメントを
大規模コンベンションに狙いを定めた。
多くの来客が見込まれ
ホテルの部屋が足りなくなることが
わかっていたので、その場所と
タイミングを当て込んでのプロモを
展開した

広範囲
高い
資金調達が
完了してから
大都市を攻めた
低い
対応可能
市場の
大きさニューヨーク
などの大都市
イベント
に伴う宿泊

Facebookもスケールせずに局地戦
(最初はアイビーリーグの大学でのみ展開）
で圧倒した

”大学を増やしながら、
徐々に最適化しました。
機能を追加して、それを確かめて
それがうまくいったら
次の大学に攻め込む、
というプロセスを踏みました”
- Mark Zukerburg
CEO, Facebok

広範囲
アイビー
リーグの大学
高い(75%)
低い
対応可能
市場の
大きさ
最初はアイビーリーグ
のエリート校のみを
ターゲットにした

広範囲
アイビー
リーグ
高い
低い
対応可能
市場の
大きさ
全米の
大学
限定市場の
シェアを高めてから
周辺市場に攻め込んだ

すでに大きく
なっている
市場を狙う
他の企業も
大きさを認識
市場が競合
で混み合う
リソースや
オペレーション、
製品価格の戦いになる
リソースが多い
大企業が有利
リソースが少ない
圧倒的に不利
負けてしまう
すでに
大きくなっている市場を
狙うべきではない

現在の
市場
規模
低い
高い
存在
しない
市場の成長性
低い高い実は高いが
まだ気付かれていない
投資回収が
行われた
成熟産業
大企業が
積極投資
多くの
が参入
いくつかの
が検証開始
・まだ誰も目を
つけていない
・秘密を知っている
狙い目！

リソースがない
全面戦争を
行わない

局地戦に
持ち込む！
どこで
戦うか？

Startup Science 2017 拡大版（1750page）3/10

More Related Content

What's hot

Viewers also liked

Similar to Startup Science 2017 拡大版（1750page）3/10

More from Masa Tadokoro

Recently uploaded

Startup Science 2017 拡大版（1750page）3/10

Editor's Notes