Open innovation 2018_0820 2

オープンイノベーションの極意②
オープンイノベーションを
成功させる９のステップ

オープン
イノベーション
を理解する
ロードマップを
明らかにする
イノベーションの
型を理解する
オープン
重要度を理解する
外部環境の変化を
捉える
未来志向をベースに
組織としての
あるべき姿を
明確にする
イノベーションを
受け入れる
土壌を作る
の土壌を耕す
社内リソースを
明確にする
組織を
Updateする
先進的な組織とは
何かを理解する
３階建て
組織を実装する
Innovationを
会社の文化にする
実現させる９つのステップ

先進的な組織と
古臭い組織の違いを
理解する

先進企業と古臭い企業の違い
社名先進企業古臭い企業
組織体制
３階建て組織 x
横串機能
1階組織 x
タコ壷型
思考方法
長期的
未来志向
短期的
四半期/当期思考
KPI
長期的なFCF
Valuation
既存カテゴリーの市場シェア
今期のPL
リスクに対する
考え
小さな失敗を繰り返し
学習をしていく
「生産的な失敗に報いる」
時間をかけて
リスクを最小化して失敗を避ける
「失敗という選択肢はない」
人材
顧客ストーリーを柔軟に進化させ
ながら、チームを引っ張るリーダー
社内アントレプレナー/
Chief Innovation Officer
目標を設定して
管理していくマネージャー
競争戦略エコシステム構築/プラットフォーム参入障壁/ベンダーロックイン
手法
既存市場を再定義する
継続的イノベーション
既存市場をベースにした
持続的イノベーション
❓
Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
Startup Science 2018

企業のライフサイクル
リスク
許容度イノベーショ
ン
の追求
Startup IPO 大企業
大企業病が
起きる
伝統はあり
”堅実”かもしれないが
”古臭い”

伝統的な会社で
働くことは魅力的だが、
誰も”古臭い会社”
で働きたくない
- ジェフ・イメルト
前CEO General Electric

従来型の組織
(古臭い組織)

新規事業
コア
事業
コア
事業
コア
事業
従来型の組織(一階型組織）
組織が
蛸壺になっている
事業のPL 事業のPL 事業のPL
マネージャーマネージャーマネージャー

今期/当期の売上の
最大化/経費の最小化が絶対視
(PL脳)

”PL脳（PL思考）は、
売り上げの最大化、
経費の最小化を絶対視して
それのみが会社の
経済活動の本質であるとする”
”ファイナンス思考”
朝倉祐介より

予算/実績管理の精度
が重要(±1％以内）

新規事業
コア
事業
コア
事業
コア
事業
それぞれの事業の
PL/予算管理
が絶対的指標

http://mugentoyugen.cocolog-nifty.com/blog/2015/07/post-5e61.html

目標に対する
管理していくマネージャー
がキープレーヤー

新規事業
コア
事業
コア
事業
コア
事業
失敗/リスクを嫌う
マネージャーが
事業を統括

”失敗するという
選択肢はない”
- 某大企業幹部

新規事業
コア
事業
コア
事業
コア
事業
新規事業に対しても
リスクばかりを
指摘する

https://tech.nikkeibp.co.jp/it/atcl/watcher/14/334361/080800896/

結果として
”エッジのない無難な新規事業”
ばかり採択される

”実践するオープンイノベーション”（日経BP)より
経営陣、上司など
理解がネックに
なりがち

スタートアップ/
新規事業は他人に破壊されない
自ら崩壊していく

一階型組織だと
持続的イノベーション/
現状の延長線が
フォーカスになる

改善領域
（持続的イノベーション）
新市場
既存
市場
既存商品・サービス新商品・サービス
新市場開拓
市場浸透新商品開発
多角化
既存領域
新領域
（破壊的イノベーション）
現在の
延長線で事業
を構想した

では先進的（イノベーティブ）
な企業とは？

三階建ての組織を作る

コアビジネス
新規事業
高い
低い
市場の
成熟度
高い
低い
市場の
成長率
Vision

それぞれの階の
KPI/指標を別で設定する

コアビジネス
新規事業
高い
低い
市場の
成熟度
高い
低い
市場の
成長率
Key KPI:
PL/貢献利益
Vision

企業の
ポートフォリオ
花形
金のなる木
問題児
負け犬
1階部分
PL/貢献利益

Cash Cow(稼ぎ頭事業）
は死守する

コアビジネス
新規事業
高い
低い
市場の
成熟度
高い
低い
市場の
成長率
Vision
Key KPI:
マーケットシェア
売り上げ

企業の
花形
金のなる木
問題児
負け犬
売上/

コアビジネス
新規事業
高い
低い
市場の
成熟度
高い
低い
市場の
成長率
Key KPI:
インサイト、
PMF、打席に立つ回数
BS/Valution
Vision
Key KPI:
売り上げ
Key KPI:
PL/貢献利益

３階部分
インサイト/PMF
打席に立つ回数
企業の
花形
金のなる木
問題児
負け犬

コアビジネス
新規事業
高い
低い
市場の
成熟度
高い
低い
市場の
成長率
0->1
1->10
10->100
Vision

コアビジネス
新規事業
高い
低い
市場の
成熟度
高い
低い
市場の
成長率
それぞれの階で
目標設定、人事評価、
承認制度、適正人材
が異なる
Vision
Key KPI:
インサイト、
PMF、打席に立つ回数
BS/Valution
Key KPI:
売り上げ
Key KPI:
PL/貢献利益

”イノベーションの仕事を
既存の事業を分離して
組織しなければならない。”
P.F. ドラッカー

”違う階”なのに”同じ制度”（人事制度、承認
フロー、目標設定）を据え置いてしまうと
部署間でハレーションが起きてしまう

同じ建物なので
ビジョンは
同じである

コアビジネス
新規事業
高い
低い
市場の
成熟度
高い
低い
市場の
成長率
Vision
同じ家なので
ビジョンは
各階共通！

どのように
三階建て組織を
実装するのか？

適切なプロセスを経て
作っていく

”三階建て”組織で
オープンイノベーションが
実行できている事例

https://www.sankeibiz.jp/business/news/180313/bsg1803130548004-n1.htm

https://www.sankeibiz.jp/business/news/180313/bsg1803130548004-n1.htm
ダントツ１位

なぜKDDIは
推進できているのか？

https://www.nikkei.com/markets/ranking/page/?bd=caphigh
日本で７番目の
大企業

最初から
オープンイノベーション/
三階建組織が
できていた？

個人の
コンピテンシー
技術/
アイディア検証
事業
社会
エコシステム
協力
提携
出資
買収
コンソー
シアム/協会
情報交換
情報収集
スキルアップ
クラスター
カンファレンス
開催/参加
勉強会
開催/参
加
ワークショッ
プ
開催/参加
ハッカソン
アイディアソ
ン
社外ピッチ
コンテスト
技術提携
Acqui-hire
事業提携
アクセラレー
タ
インキュベー
タ
CVC
M&A
自習
共同で
実証実験
OIプラットフォー
ム
Crews, eiiconなど
社内
ビジネス
コンテスト
エンジェル投資
FoF出資
影響する範囲
協力の
深度
広い狭い
浅い
深い
徐々に知見や
ノウハウを
高めていった

”最初はKDDIも最初はどう稟議を通すか社
内をどう巻き込むか苦労した。
大企業の経営層から見ると
スタートアップとの提携は
リスクばかりが目立ってしまった”
ー江幡智広
KDDI ∞Labo所長
https://www.youtube.com/watch?v=5SpV-xU6dSY&t=1011s

新規事業は
存在感小さい
オープンイノベーション取り組み始めのKDDI
*想像です
新規事業
コア
事業
コア
事業
コア
事業
コアビジネスが
圧倒的な存在感

オープンイノベーション取り組み始めのKDDI
*想像です
新規事業
コア
事業
コア
事業
コア
事業
実験台や
下請けとして
しか見ない？
スタートアップ

小売業界
(135兆円）
金融
（銀行、証券
保険）
118兆円
医療・福祉
92兆円
自動車
タクシー
(63兆円）
物流
（24兆円）
コンテンツ
(11兆円）
市場規模が
大きい業界ほど
ディスラプトの
影響が大きい
IT/通信
(109兆円）

”他の通信業者
（docomo, Softbank等)
と何も差別化する点はないですね”
ー江幡智広
KDDI ∞Labo所長

”モノづくり”から
”コトづくり（＝体験づくり）”の時代へ
コンテクストを理解した上で
コト（体験）を提供しないと
価値あるものは提供できない

顧客は、モノよりも
体験（コト）を選択する時代になった

”ライフスタイルをデザインする
企業に変わっていく”
という構想/ビジョンを打ち出した。

”20年前（1990年代）から
土管屋にならない、という
危機意識から始まっています”
ー江幡智広
KDDI ∞Labo所長

個人の
技術/
事業
社会
エコシステム
協力
提携
出資
買収
コンソー
シアム/協会
情報交換
情報収集
スキルアップ
クラスター
開催/参加
勉強会
開催/参
加
ワークショッ
プ
開催/参加
ハッカソン
アイディアソ
ン
社外ピッチ
コンテスト
技術提携
Acqui-hire
事業提携
アクセラレー
タ
インキュベー
タ
CVC
M&A
自習
共同で
実証実験
ム
Crews, eiiconなど
社内
ビジネス
コンテスト
FoF出資
影響する範囲
協力の
深度
広い狭い
浅い
深い
土壌作り
新規事業

リスク
許容度
大企業病が
起きる
イノベーショ
ン
の追求
大企業スタートアップ
高い
低い
2000年代の
KDDI？
IPO

リスク
許容度
大企業病が
起きる
イノベーショ
ン
の追求
高い
低い

リスク
許容度
大企業病が
起きる
イノベーショ
ン
の追求
高い
低い
コラボレーション
文化交流

個人の
技術/
事業
社会
エコシステム
協力
提携
出資
買収
コンソー
シアム/協会
情報交換
情報収集
スキルアップ
クラスター
開催/参加
勉強会
開催/参
加
ワークショッ
プ
開催/参加
ハッカソン
アイディアソ
ン
社外ピッチ
コンテスト
技術提携
Acqui-hire
事業提携
アクセラレー
タ
インキュベー
タ
CVC
M&A
自習
共同で
実証実験
ム
Crews, eiiconなど
社内
ビジネス
コンテスト
FoF出資
影響する範囲
協力の
深度
広い狭い
浅い
深い
まずは
提携から始めた
新規事業

個人の
技術/
事業
社会
エコシステム
協力
提携
出資
買収
コンソー
シアム/協会
情報交換
情報収集
スキルアップ
クラスター
開催/参加
勉強会
開催/参
加
ワークショッ
プ
開催/参加
ハッカソン
アイディアソ
ン
社外ピッチ
コンテスト
技術提携
Acqui-hire
事業提携
アクセラレー
タ
インキュベー
タ
CVC
M&A
自習
共同で
実証実験
ム
Crews, eiiconなど
社内
ビジネス
コンテスト
FoF出資
影響する範囲
協力の
深度
広い狭い
浅い
深い
ファンドに
出資

個人の
技術/
事業
社会
エコシステム
協力
提携
出資
買収
コンソー
シアム/協会
情報交換
情報収集
スキルアップ
クラスター
開催/参加
勉強会
開催/参
加
ワークショッ
プ
開催/参加
ハッカソン
アイディアソ
ン
社外ピッチ
コンテスト
技術提携
Acqui-hire
事業提携
アクセラレー
タ
インキュベー
タ
CVC
M&A
自習
共同で
実証実験
ム
Crews, eiiconなど
社内
ビジネス
コンテスト
FoF出資
影響する範囲
協力の
深度
広い狭い
浅い
深い
アクセラレータの
立ち上げ
新規事業

コアビジネス
新規事業
∞Labo/CVC
高い
低い
市場の
成熟度
高い
低い
市場の
成長率
スタートアップとの
協業が本格化
Vision

http://www.kddi.com/ventures/mugenlabo/

個人の
技術/
事業
社会
エコシステム
協力
提携
出資
買収
コンソー
シアム/協会
情報交換
情報収集
スキルアップ
クラスター
開催/参加
勉強会
開催/参
加
ワークショッ
プ
開催/参加
ハッカソン
アイディアソ
ン
社外ピッチ
コンテスト
技術提携
Acqui-hire
事業提携
アクセラレー
タ
インキュベー
タ
CVC
M&A
自習
共同で
実証実験
ム
Crews, eiiconなど
社内
ビジネス
コンテスト
FoF出資
影響する範囲
協力の
深度
広い狭い
浅い
深い
アクセラレータの
立ち上げ

個人の
技術/
事業
社会
エコシステム
協力
提携
出資
買収
コンソー
シアム/協会
情報交換
情報収集
スキルアップ
クラスター
開催/参加
勉強会
開催/参
加
ワークショッ
プ
開催/参加
ハッカソン
アイディアソ
ン
社外ピッチ
コンテスト
技術提携
Acqui-hire
事業提携
アクセラレー
タ
インキュベー
タ
CVC
M&A
自習
共同で
実証実験
ム
Crews, eiiconなど
社内
ビジネス
コンテスト
FoF出資
影響する範囲
協力の
深度
広い狭い
浅い
深い
CVCの
立ち上げ

https://www.youtube.com/watch?v=5SpV-
xU6dSY&t=1011s

個人の
技術/
事業
社会
エコシステム
協力
提携
出資
買収
コンソー
シアム/協会
情報交換
情報収集
スキルアップ
クラスター
開催/参加
勉強会
開催/参
加
ワークショッ
プ
開催/参加
ハッカソン
アイディアソ
ン
社外ピッチ
コンテスト
技術提携
Acqui-hire
事業提携
アクセラレー
タ
インキュベー
タ
CVC
M&A
自習
共同で
実証実験
ム
Crews, eiiconなど
社内
ビジネス
コンテスト
FoF出資
影響する範囲
協力の
深度
広い狭い
浅い
深い
積極的に
M&A

https://jp.techcrunch.com/2017/08/02/kddi-to-acquire-soracom/

”短期的な視点では
起こす組織は作れません”
ー江幡智広
KDDI ∞Labo所長

コアビジネス
新規事業
∞Labo/CVC
高い
低い
市場の
成熟度
高い
低い
市場の
成長率
三階建て
組織が確立
ライフスタイルを
デザインする会社

コアビジネス
新規事業
∞Labo/CVC
高い
低い
市場の
成熟度
高い
低い
市場の
成長率
全体が
Integrate開始
ライフスタイルを
デザインする会社

Innovationを
会社の文化にしていく

先輩から受け継いだ時よりも
強い組織にして後輩に渡したいと思わないのか？
何を遺産として残すのか？

Chief Innovation Officer/
社内アントレプレナー/
オープンイノベーター
市民権を与える

先進企業とは
社員一人ひとりに
アントレプレナーの要素があり
アントレプレナーの
ように行動できることだ

マーケディングの重要さが
認識されてCMOが確立
情報システムの重要さが
認識されてCIO(Information)が確立
技術経営の重要さが
認識されてCTOが確立
カスタマーサクセスの重要さが
認識されてCCO(Customer)が確立

Chief Innovation Officer
がいることが
会社の本質的価値向上/ブランド
につながる

将来的に大きく成長して、社内事業のコアになりそうな構想
を統括する
実験〜検証にフォーカスするアントレプレナーとして、組織
を動かしていく
３階部分を統括しながらも１階〜２階の住人（事業部）と連
携して会社全体のポートフォリオが最適化するようにマネー
ジメントする
Chief Innovation Officerの役割

コアビジネス
新規事業
高い
低い
市場の
成熟度
高い
低い
市場の
成長率
CIOは
３階部分を
統括する
リーダーである
Vision
CIO

３階部分では
できるだけ多くの打席に立ち
小さな失敗を繰り返し(Iteration)
チームで学びながら、
Product market fitする
事業を育成することが重要

リスクを統括している部門に対しては
”どれくらいのリスクが発生しそうか”
を算定して伝える

１階と２階に対して
”我々のしていることは安全だ
イノベーションを統制（カニバリゼーション）
してきちんと
コントロールしている
というメッセージを送る

スタートアップを
理解/尊重する

・スタートアップに過剰な期待を抱かない
・スタートアップ側のメリットを考える
・スタートアップ業界で誠実に対応する

スタートアップに
過剰な期待を抱かない

スタートアップ側の
メリットを考える

“スタートアップの
みなさん、 KDDIを利用して
どうやって成長するかを
考えてください。
KDDIのメリットを
考える必要はありません”
ー高橋誠
KDDI 社長

”グリーと提携したときも
排他的な契約には
しませんでした”
ー江幡智広
KDDI ∞Labo所長

IPO
Series A
Series B
Series C
Mezzanine
Early
Stage
Later
Stage
Seed
Pre-
Seed
Seed
Stage
資金調達のステージ

IPO
Series A
Series B
Series C
Mezzanine
Early
Stage
Later
Stage
Seed
Pre-
Seed
Seed
Stage
Startupのステージ
排他契約を
してしまうと
成長の伸びしろが
制限される

スタートアップ業界に
誠実に対応する

”２週間に一度、
出資するか、業務提携するかを
トップマネージメントと
意思決定している”
ー江幡智広
KDDI ∞Labo所長

コアビジネス
新規事業
高い
低い
市場の
成熟度
高い
低い
市場の
成長率
PMFした
事業を
実行部隊に
渡していく
CIO
Vision

PMFした後に、
それを”新規事業”（1->10)
としてどこに担当させるのか
仕組みを作っておく必要がある

CIOは
事業部の事情や
１階２階部分の規律
を知っており
横串を通して提案できる人
が望ましい

コアビジネス
新規事業
高い
低い
市場の
成熟度
高い
低い
市場の
成長率
ゆくゆくは
コア事業に
育てていく
CIO
Vision

”ファイナンス思考”
朝倉祐介より
0->1（事業を作る）
1->10（事業を伸ばす）
10x10（ポートフォリオで経営する）
三つの視点をバランスよく持つことが
経営者には必要だ

時間
顧客が求める
性能ニーズ
ある瞬間 (T2)
破壊的イノベーションが
もたらす性能が
顧客の求めるニーズに
追いつくT2
既
存
製
品
の
顧
客
が
求
め
る
性
能
破壊的
(Airbnb)
持続的
(従来のHotel)
急降下：
”なんてことだ、
我々のビジネスは大きく
シェアを奪われきている”

時間
既
存
製
品
の
顧
客
が
重
視
す
る
性
能
顧客が求める
性能ニーズ
ある瞬間 (T3)
破壊的イノベーションが
もたらす性能が
持続的イノベーションを
の効能を超える
T3
破壊的
(AirBnb)
持続的
(従来のHotel)
遅すぎる：
どんな手を打っても
追いつくことができない

OPEN INNOVATION―ハーバード流イノベーション戦略のすべて

時間
Market
Adopt
自ら（DVDデリバリー）を
ディスラプト

”実践するオープンイノベーション”（日経BP)より
短命化
短命化

https://appmarketinglabo.net/appannie2016/
短命化
短命化

新しいイノベーションカーブ
トライアル
カスタマー
バースト
マジョリティー
トライアル
カスタマーから、
バースト
マジョリティーに
感染して一気
に市場を
席巻するモデル
が台頭してきた

会社として目指すべき
ロードマップ
オープン
を行う組織体制
整って
いる
整って
いない
明確でない明確
オープン
初心者
オープン
マスター
まずは会社として
目指すロードマップ
を明確にする

VUCAの時代
Volatility（変動性）
Uncertainty（不確実性）
Complexity（複雑性）
Ambiguous(曖昧性）

経済
(Economics)
市場ルールを
変化させるもの
バリューチェーン
に影響
需要構造
に影響
法律・政治・条例
の動きは？
経済の動向は？
所得や消費の動き？
人口動態変化は？
文化・流行の推移は？
PEST分析
政治
(Politics)
技術革新の進み方？
Amazon, Google,
Appleなどの動向は？
競争ステージを
変化される
技術
(Technology)
社会
(Society)

http://agora-web.jp/archives/1571570.html
圧倒的な
差が生まれた

Can Want
Needed
Get Paid
何ができるのか
を明確にする

個人の
技術/
事業
社会
エコシステム
協力
提携
出資
買収
コンソー
シアム/協会
情報交換
情報収集
スキルアップ
クラスター
開催/参加
勉強会
開催/参
加
ワークショッ
プ
開催/参加
ハッカソン
アイディアソ
ン
社外ピッチ
コンテスト
技術提携
Acqui-hire
事業提携
アクセラレー
タ
インキュベー
タ
CVC
M&A
自習
共同で
実証実験
ム
Crews, eiiconなど
社内
ビジネス
コンテスト
FoF出資
影響する範囲
協力の
深度
広い狭い
浅い
深い
イノベーションの施策マップ
新規事業

改善領域
（持続的イノベーション）
新市場
既存
市場
既存商品・サービス新商品・サービス
新市場開拓
市場浸透新商品開発
多角化
既存領域
新領域
（破壊的イノベーション）

38.5%
45.4%
54.7%
57.7%
従来製品
のみ
新商品
あり
新分野
あり
両方
あり
１０年前と比べた売り上げの増加
増加
58.1%
51.9%
43.9%
39.7%
増加変わらない
3.3%
2.7%
1.4%
2.6%

”失敗して嬉しいはずもないが
気にもしていない。
気にしているのは実験しなくなった
ら、あるいは失敗を
受け入れられなくなったら
会社は終わりだ”
エリックリース著
”スタートアップウェイ”より

８０兆円を
超える
https://www.google.com/search?q=amazon+%E6%99%82%E4%BE%A1%E7%B7%8F%E9%A1%8D&client=firefox-b-ab&source=lnms&sa=X&ved=0ahUKEwiV497BqdfcAhUZU30KHXYoAXIQ_

。。
ありがとうございました！

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